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(Facultad de Administración)
ESTRATEGIA ENFOCADA AL MANEJO ADECUADO DE e‐WASTE DE TELEFONÍA CELULAR
(Proyecto de Grado)
Presentado por: DIEGO ALEJANDRO ALONSO BEJARANO (200410203)
Asesor: OSCAR PARDO
Bogotá, Colombia
Noviembre de 2008
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN 1
MARCO TEÓRICO 5
Estrategia 5
Las cinco fuerzas de Porter 5
Diamante de competitividad nacional 8
Competencia Distintiva y Ventaja Competitiva 12
Alianzas Estratégicas 14
La filantropía empresarial como ventaja competitiva 23
The New Stakeholder View 24
ANTECEDENTES DEL MANEJO DE e‐WASTE DE TELEFONÍA MÓVIL 28
El caso colombiano 28
Oportunidades de mejora 33
Campañas en otros países 34
Estados unidos 35
Latino América 39
Conclusión beneficios económicos y sociales en otros países 42
METODOLOGÍA 43
Análisis del sector y del entorno 43
Desarrollo del diamante de Porter para Colombia (Entorno) 43
Análisis de las 5 fuerzas de Porter (Sector) 48
Creación y desarrollo de la alianza estratégica 54
Explicación de la colaboración estratégica 55
Establecimiento de los contactos (análisis de aliados potenciales) 56
Ajuste estratégico de la alianza 63
Viabilidad de la alianza estratégica 64
Campaña a implementar para recoger los celulares 67
CONCLUSIONES 70
RECOMENDACIONES 74
LISTA DE REFERENCIAS 77
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
De acuerdo con Greenpeace "Un nuevo y peligroso tipo de basura se está desarrollando
rápidamente: el alto crecimiento en el consumo de aparatos eléctricos y electrónicos ha
creado una explosión de basura tóxica con químicos persistentes y metales pesados. Debido
al uso de esos tóxicos, los productos no pueden ser debidamente reciclados o desechados”
(JACOTT, 2008). Los recursos naturales y el medio ambiente se han convertido en un factor
importante en el proceso de toma de decisiones de la comunidad, las compañías y el
gobierno colombiano. La forma convencional de tratar los residuos, es decir esperar a que
estos se conviertan en un problema, está resultando cada vez más costosa para las
empresas.
El teléfono celular es uno de los productos que más rápido queda fuera de uso: cada 18
meses el usuario lo mejora o lo cambia, según estadísticas de la Asociación Estadounidense
de Telecomunicación Celular. Se calcula que para el 2008 se tendrá más de 2,000 toneladas
de teléfonos celulares descartados. Cada año, 100 millones de celulares en el mundo
quedan en desuso, de los cuales el 95 por ciento de estos es reciclable1.
La mayor parte de los e‐Waste, están compuestos de materiales valiosos para el mercado.
Contienen plástico, metales preciosos, vidrio y otros materiales que pueden ser reciclables
1 Diario EL PAÍS. Medio Ambiente. Celulares viejos, a nueva vida. Recuperado de http://www.elpais.com.co/paisonline/calionline/notas/Diciembre192007/cali03.html el 22 de Abril de 2008
(BOSTON, 2008), razón por la cual la mayoría de los residuos electrónicos son valiosos para
empresas que se dedican a su tratamiento. Pero no todos los materiales de los e–Waste son
benignos, de hecho en su mayoría son residuos altamente difíciles de tratar. En estos se
encuentra acero, cromo, plomo, cadmio, mercurio, berilio, níquel, zinc, retardadores de
flama bromados, cables, alambres, tubos de despliegue, materiales termoplásticos, mezclas
de plásticos y substancias carcinógenas. Contienen elementos altamente tóxicos y
contaminantes que de no tratarlos correctamente se pueden convertir en un gravísimo
problema ambiental2. El impacto de los desechos de aparatos electrónicos es tan grave, que
los gobiernos ya están pensando en que se prohíba la fabricación de computadores,
celulares y electrodomésticos que contengan plomo, mercurio, cromo y otras materias
nocivas para la salud. De acuerdo con el Ministro de Medio Ambiente Juan Lozano en
entrevista con Yamid Amat3, los fabricantes de la industria electrónica tienen grandes
responsabilidades y es necesario definir con ellos acciones ecológicamente eficientes.
Lozano está en contacto con las empresas más grandes de telefonía móvil, industrias de
computadores y aparatos electrónicos para cuadrar con ellos alternativas a la creciente
emisión de e‐Waste que vive el país.
En Colombia, se producen al año 389.025 toneladas de residuos considerados como
peligrosos los cuales van a parar a basureros4. El número de toneladas de estos desechos
está creciendo a un ritmo tal que desencadenará una crisis, a menos que las corporaciones
de la electrónica, que se benefician de la fabricación y venta de estos aparatos, enfrenten
sus responsabilidades. El gobierno junto con algunas empresas de telefonía celular ha
intentado crear estrategias para recoger los e‐Waste de celulares, pero su principal falencia
ha sido el no reconocerle algo a cambio al consumidor.
2 IP Desk phones sold in 2008 to create 47million kg of e‐waste; the 25 million Landline Desk Phones projected to be purchased by companies in 2008 will gather dust and become e‐waste. Documento publicado por M2 PRESSWIRE el 11 de febrero de 2008, sacado de la base de datos PROQUEST el 13 de febrero de 2008 con f ines educativos. 3 Entrevista del Ministro del Medio Ambiente Juan Lozano con el periodis ta Yamid Amat. Publicada el Domingo 23 de Julio de 2006, en su página de internet www.yamidamat.com.co 4 Colombia Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. Política Ambiental para la Gestión Integral de residuos o desechos peligrosos. Bogotá. Dirección de Desarrollo Sectorial Sostenible.
De acuerdo a una encuesta realizada para el presente trabajo (para más información ver
ANEXO 2), el 63% de los encuestados no está de acuerdo en entregarle su celular en desuso
a una empresa que se lucra económicamente del tratamiento del mismo y que no le está
dando nada a cambio al consumidor ni tiene ningún beneficio social. Para analizar si existe
un mercado potencial para el tratamiento de los celulares en desuso, se le pregunto a los
encuestados qué hacen con los equipos una vez lo cambian por uno nuevo y se encontró
que el 41% lo guarda en algún lugar de su casa. Por otro lado, el 96% dijo tener la intención
de donar su celular en desuso a alguna empresa que se encargue de desecharlo
correctamente a cambio de que esta empresa se comprometa con una causa social que
llame su atención.
Todo esto nos muestra que sí existe una falencia en el tratamiento de los celulares en el país
y nos da una idea de lo que están pensando los consumidores.
En Colombia, hasta el momento, no existe una legislación que obligue a las compañías a
encargarse de los desechos que genera su industria. Sin embargo se considera que existe un
deber ciudadano de colaborar con el manejo de dichos residuos. Para ayudar a las
compañías de telefonía celular a enfrentar dicho deber, este Proyecto de Grado tuvo como
objetivo diseñar un plan estratégico enfocado al adecuado manejo de los residuos de
aparatos celulares que beneficie a la comunidad, para así generar una ventaja competitiva y
mejorar la relación con los Stakeholders más importantes (gobierno y clientes). Actividades
como “conservar el medio ambiente beneficia no sólo a la sociedad, sino también a las
empresas, ya que reducir la contaminación y los residuos puede llevar además de un uso
más productivo de los recursos y ayudar a producir bienes que los consumidores
valoran”(Kramer, 2004:10), a mejorar la imagen y competitividad de la empresa. “A
menudo, la empresa que utiliza la filantropía empresarial en una zona concreta consigue
mayores beneficios debido a la reputación y las relaciones superiores que desarrolla”
(Kramer, 2004:13).
Para lograr los objetivos del proyecto de grado, lo primero que se hizo fue buscar la teoría
que soporta la idea, que se ve reflejado en el primer capítulo: marco teórico. En este se
estudiaron términos como las cinco fuerzas de Porter, diamante de competitividad nacional,
competencia distintiva, ventaja competitiva, alianzas estratégicas, la filantropía empresarial
como ventaja competitiva y la teoría de The New Stakeholder View. Acto seguido, se
investigó lo realizado en el mundo sobre el tema. Se hizo especial énfasis en el caso
colombiano y en lo hecho por EEUU y América Latina, lo que se ve reflejado en el segundo
capítulo; Antecedentes del manejo de e‐Waste de telefonía móvil. En el tercer capítulo,
Metodología, se hizo un análisis del sector y del entorno, donde se aplicaron las teorías de 5
fuerzas de Porter y Diamante de competitividad nacional, lo que proporcionó las
herramientas necesarias para hacer el diseño de la estrategia. Además, se investigó con las
principales compañías de Telefonía Móvil en el país (Comcel, Movistar y Tigo) cuál es la
importancia de implementar una estrategia como la planteada en el proyecto de grado. Se
estableció cuál es el concepto de estas empresas sobre el tema, además de posibles formas
que según ellos podrían ayudar a solucionar el problema. Además, se hizo una encuesta
entre los consumidores para identificar su percepción de la idea. Los últimos 2 capítulos,
Conclusiones y Recomendaciones, reflejan los resultados del proyecto de grado y la forma
como se cumplieron los objetivos propuestos.
1. MARCO TEÓRICO
Para hablar de un plan estratégico, o del diseño de una estrategia de manejo adecuado de
residuos electrónicos para las compañías de telefonía celular colombianas enfocada a crear
una ventaja competitiva, es necesario tener unos conceptos claros de lo que significa
estrategia . Estas herramientas serán utilizadas más adelante en el Proyecto de Grado como
ayuda para decidir la mejor estrategia a implementar en las compañías de telefonía celular.
A continuación, encontrará una breve descripción de los conceptos anteriormente
mencionados. Se empezará con lo que se considera más básico; significado de estrategia y
conceptos relacionados.
1.1 ESTRATEGIA
La esencia de la estrategia está en decidir realizar las actividades de manera distinta, o
ejecutar actividades diferentes de los rivales para generar una mezcla única de valor. De
otra manera, la estrategia no es más que un lema de mercadeo que no resistirá la
competencia (Porter, 1996). Ya teniendo claro qué es estrategia, podemos entrar a definir
conceptos más avanzados de ventaja competitiva y competencia distintiva, las cinco fuerzas
de Porter, Diamante de Porter y alianzas estratégicas, términos profundamente
relacionados con la idea de generar una “mezcla única de valor”.
1.1.1 Las cinco fuerzas de Porter5 SECTOR
Para hacer el diseño de la estrategia para el adecuado manejo de residuos celulares, es
necesario tener una visión clara del sector en el cual se va a implementar. Para esto se
pretende usar la herramienta de las cinco fuerzas de Michael Porter, método usado para
determinar los factores que influyen en la rentabilidad de un sector industrial y las
compañías que los componen. Se usa cuando se quiere desarrollar una ventaja competitiva,
para entender la industria en la que se desenvuelve cierto negocio y para mejorar la
posición estratégica entre otros.
De acuerdo con PORTER (1998) existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el
fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Determinado sector no es atractivo si
sus barreras de entrada son fáciles de sobrepasar por nuevos competidores, quienes
pueden entrar al mercado con nuevos recursos y capacidades para tomarse una
porción del mercado.
Como barreras de entrada se entiende:
‐ Economías de escala: De poseerlas, la compañía tendría unos volúmenes de producción lo
suficientemente elevados como para poder reducir su costo, lo que obligaría al nuevo
competidor a entrar con precios bajos.
‐ Diferenciación del Producto: si la compañía está bien posicionada y tiene productos
claramente identificables del resto, hará que la compañía entrante deba hacer una inversión
muy elevada para alcanzar la posición ocupada por su rival.
‐ Inversiones de capital: Una compañía que posee grandes recursos económicos en teoría
tendrá mayor capacidad de sobrevivir a una guerra de precios, influenciar más al gobierno,
invertir más en activos que las compañías más pequeñas. Es importante tener en cuenta que
5 PORTER, Michael (1980). ”Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”.
para que el poder de tener más capital que la competencia sea efectivo, la compañía debe
tener una estrategia flexible, agilidad en sus movimientos tácticos y debe ajustarse a las
leyes anti monopólicas. Además, debe tenerse en cuenta que si los competidores pequeños
se unen, podrían quedar con un poder financiero mayor que la compañía que se creía lo
tenía en principio.
‐ Desventaja en Costos independientemente de la Escala: se da cuando las compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no dependen de su tamaño. Un
ejemplo de estos se da en las compañías farmacéuticas con las patentes, el control de las
materias primas, localización geográfica, subsidios de gobierno, curva de experiencia y
demás.
‐ Acceso a los canales de distribución: Si un canal de distribución de determinado producto
está, por decirlo de alguna manera, saturado, será complicado para los competidores
entrantes convencer a los distribuidores que acepten sus productos. Esto claramente hará
que la compañía entrante tenga menos ventas reduciendo así sus recursos financieros al
tener que formar su propia red de distribución.
‐ Otro factor importante son las políticas gubernamentales que influyen en el mercado en el
que quiere entrar el nuevo competidor. Como es sabido, los gobiernos tienen la capacidad
de imponer leyes que limitan la entrada de competidores en determinado mercado. Un
típico ejemplo de esto son las normas ambientales, aplicadas en la mayoría de los sistemas
democráticos modernos. Estas exigencias aumentan el capital requerido para la entrada,
además de alertar a los competidores ya establecidos de la entrada del nuevo competidor.
Además, algunos gobiernos protegen a las compañías nacionales con subsidios (como lo
sucedido en los EEUU con el maíz) que limitan la posibilidad de entrar a competir a
compañías extranjeras.
2. Rivalidad entre los competidores: Si determinado sector tiene compañías
numerosas, con costos fijos altos, muy bien posicionadas, quiere decir que las
entrantes tendrán una alta dificultad de empezar a competir en dicho mercado. Esto
quiere decir que probablemente en este mercado habrá guerras de precios
constantes, publicidad agresiva, entrada constante de nuevos productos y grandes
promociones.
3. Poder de negociación de los proveedores: Un sector con proveedores bien
organizados en gremios, quiere decir que los mismos tienen recursos y poder para
exigir precios y tamaño de pedidos. Esto hace menos atractivo el mercado al que
quiere entrarse. Por otro lado, puede que los productos que dichos proveedores nos
suministran sean claves para el negocio (si tienen pocos sustitutos). Además, deben
estudiarse las intenciones del proveedor en el negocio, es decir si por alguna razón
desea empezar hacer parte del mismo (integración hacia adelante).
4. Poder de negociación de los compradores: Existen sectores en el que los clientes
tienen un alto nivel de negociación. Esto se da cuando los mismos están bien
organizados, cuando existen varios sustitutos del producto que desea introducirse
en el mercado, si es de bajo costo o si es fácil de copiar. De tener un alto nivel de
negociación, los clientes pueden exigir reducción de precios, mejor servicio y mayor
calidad del producto entre otros.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: la cantidad o nivel de productos
sustitutos en el mercado, también tienen una gran influencia en qué tan atractivo es
éste para la entrada de posibles nuevos competidores. Si los productos sustitutos
son de una tecnología más avanzada o de menor precio que los que el competidor
pretende implementar, la situación se puede volver aún menos interesante ya que
el margen de utilidad puede reducirse significativamente. Debe tenerse en cuenta
entonces qué tan predispuesto esta el consumidor a sustituir el producto (es decir el
costo que le implicaría a este hacerlo), su nivel preferencia a cierto producto al igual
que la disponibilidad de los sustitutos
1.1.2 Diamante de competitividad nacional ( Porter)
Al realizar el diseño de la estrategia para el adecuado manejo de residuos celulares, es
necesario también tener claro el enfoque competitivo de las industrias que determinan la
ventaja nacional que se tiene. Como se ha explicado en líneas anteriores, parte de los
objetivos de la estrategia que se pretende diseñar es generar una ventaja competitiva. El
modelo de Diamante de Porter se basa en cuatro determinantes específicos de las naciones
y en dos variables, las cuales contribuyen de manera decisiva a que un país genere y
mantenga ventaja competitiva. Estos cuatro determinantes son:
1. Factores básicos que soportan la competitividad: se distinguen dos tipos de factores
en este punto: los factores básicos y los avanzados. Los factores básicos, tales como
las fuentes locales de materia prima, recursos naturales, clima, demografía, entre
otros, no constituyen una fuente de ventaja competitiva para las industrias, porque
son de fácil acceso para la competencia. Los factores avanzados, son aquellos que
requieren mayor inversión y especialización, como los sistemas de comunicación, la
infraestructura, habilidades desarrolladas en los recursos humanos con mano de
obra especializada, alianzas y acuerdos, inversiones en investigación y desarrollo
que permitan generar una bases científicas estables que den pie a una ventaja
competitiva como una patente o desarrollo de nuevos productos; factores escasos y
por lo mismo, difíciles de imitar por los competidores. (Grant, 2002; Porter, 1998).
Enfocado en las naciones, se dice que un país posee factores positivos cuando estos
apoyan la competitividad de las empresas y factores negativos cuando por su
condición limitan la competitividad de las empresas (Sanabria, 2007:89).
2. Condiciones de la demanda: las compañías por lo general son más sensibles a las
necesidades de sus clientes más cercanos, y la forma como estas las perciben,
interpretan y responden a ellas, es lo que incentiva la competitividad de las
empresas. Se tiene ventaja competitiva en una industria cuando la demanda interna
cumple con tres características principales(Sanabria, 2007; Grant, 2002; Porter,
1998):
- La segmentación de la demanda, tener un gran segmento del mercado nacional
y la relevancia de estos segmentos atraen la atención de la nación.
- los consumidores internos son más sofisticados y logran adelantarse a las
necesidades de otros países
- las exigencias de los mismos clientes por un producto de calidad.
Se crea una ventaja competitiva cuando la demanda interior brinda a las empresas
una imagen de las necesidades del comprador más clara o temprana que la que
pueden tener sus rivales extranjeros (Porter, 1998:129).
3. Industrias relacionadas y de soporte: la relación entre empresas internacionalmente
competitivas o clusters, crean ventajas para las industrias en aspectos como los
siguientes (Porter, 1998):
- Entrega de por parte de los proveedores de una forma efectiva, rápida y en
algunos casos preferencial.
- Comunicación y flujo constante de información, intercambio de puntos de vista,
ideas e innovación, influencia para la inversión en investigación y desarrollo, son
ventajas que tienen las compañías que se encuentran ubicadas en una localidad.
Es decir, las compañías cercanas demográficamente, generan una ventaja que
soporta la innovación de la industria.
- La relación proveedores‐empresa, debe mantenerse con empresas
internacionalmente competitivas cuando la industria pretende ser competitiva
en el ámbito internacional, para que esta no dependa de la demanda interna.
Las empresas involucradas en este proceso, pertenecen a la cadena de suministro y
distribución en un sector especifico. El desarrollo de esta cadena es lo que
determina el nivel de competitividad de una organización y la percepción del
consumidor final en cuanto a precio, calidad, disponibilidad y tecnología entre otros.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: las circunstancias nacionales y su
contexto crean tendencias fuertes en como las compañías son creadas, organizadas
y gerenciadas, así como la naturaleza de la rivalidad interna o local (Porter,
1998:81).
- cuando existen empresas con estrategias similares, se conforman grupos
estratégicos que llevan a trabajar por una ventaja frente a sus competidores.
- Las metas de las compañías reflejan las prácticas administrativas, los modelos
organizacionales del país y las fuentes de ventajas competitivas en la industria.
- La presencia de rivales locales se convierte en un estimulo para la creación y
persistencia de ventajas competitivas. Estos rivales, generan en la industria
bajos costos, mejoramiento de la calidad y servicios, creación de nuevos
productos y procesos por medio de la presión que tiende a ser más intensa que
con los competidores externos debido a la emotividad y a que en ciertos casos
se vuelve un asunto personal, haciéndolo sostenible.
En el modelo expandido, se incluyen dos variables no predecibles: el gobierno y el azar.
5. Azar: el azar se puede interpretar como los acontecimientos casuales, que “son
incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y están, en
gran parte, fuera de control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como
del Gobierno nacional” (Porter 1998:178). Su importancia radica en el hecho que
puede cambiar o anular las ventajas de otros competidores y crear potencial en
otras empresas para construir sus ventajas competitivas, en otras palabras, su papel
es alterar las condiciones en el diamante. A través de la historia, se pueden
identificar circunstancias casuales que han desempeñado un papel importante
dentro de la creación de ventajas competitivas, que están fuera de control de las
estrategias planteadas inicialmente. Algunas de estas circunstancias son:
- Actos de invención pura
- Crisis internacional de un producto causada por conflictos internacionales
- Actos de terrorismo
- Descubrimientos científicos sobre beneficios o daños causados por el consumo
de un producto.
- Guerras y desastres naturales
Todos estos eventos, aún cuando afectan de forma negativa a las naciones, hacen
un llamado para aumentar su capacidad de respuesta, y es ahí donde nacen las
ventajas (Porter, 1998; Sanabria, 2007).
6. El gobierno: “El gobierno puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir
ventaja competitiva, pero carece de la capacidad de crearla por sí mismo” (Porter,
1998:183). Al establecer leyes y normas, condiciona en cierto modo la demanda,
delimita las necesidades de los consumidores, y apoya la creación de nuevos
productos en sectores como defensa, tecnología y comunicaciones. El papel del
Gobierno es “influir en los cuatro determinantes” (Porter, 1998:181), además de
cumplir los objetivos principales que beneficien y sean positivos para la equidad
social. Estos objetivos principales, según Sanabria (2007) son:
- Mantenerse a sí mismo: el entorno de un país se vuelve propicio para la
competitividad cuando el estado es capaz de asegurar una gestión limpia y
objetiva, el equilibrio de los poderes públicos, y en lo posible, eliminar los
riesgos de una crisis política.
- Procurar el bienestar y la seguridad social: la inequidad social genera
inconformidad, inseguridad, baja productividad, delincuencia y terrorismo, que
muchas veces genera una crisis política.
- Lograr y mantener el desarrollo económico: el gobierno tiene la capacidad de
orientar al país en cuanto a las relaciones comerciales con otros países,
permitiendo o restringiendo la actividad de competidores externos.
1.1.3 Competencia Distintiva y Ventaja Competitiva
De acuerdo con Michael Porter, como ventaja competitiva se entiende una condición
favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que sus
competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar que
les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se
mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar.
Para poder crear una ventaja competitiva en una organización, se debe tener primero una
competencia distintiva. Esta es la cualidad que le hace superior a sus competidores. De
acuerdo con Selznick (1957), quienes poseen mayores o mejores recursos tienen la
competencia distintiva. De esta forma vemos como existe una relación directa entre los
recursos con los que cuenta una organización y sus competencias distintivas. Para la
generación de competencias distintivas también son importantes elementos intangibles
como los conocimientos, las habilidades y los procedimientos.
La ventaja competitiva se forma con la tenencia, el uso y combinación especial de los
recursos tangibles e intangibles. Lo más común es que la ventaja competitiva esté soportada
en una combinación tanto de recursos tangibles como intangibles. Los recursos intangibles
(como la cultura organizacional) constituyen la esencia de las ventajas competitivas
sostenibles.
Los recursos intangibles tienen especial atención en las capacidades y habilidades de la
organización. Las capacidades son aptitudes e idoneidad de la organización para realizar una
tarea o actividad (GRANT, 2002). Contiene el conocimiento para que un conjunto de
recursos realice una tarea. Son completamente intangibles. Por su parte, una habilidad es la
aptitud de la organización en la aplicación del conocimiento y en la ejecución de rutinas con
eficiencia y agilidad para cumplir una tarea. Es tener la facilidad de repetir la tarea con alto
nivel de calidad.
La organización crea las competencias distintivas con base en los recursos tangibles, las
capacidades y habilidades y otros recursos no tangibles. Las competencias distintivas de la
organización más las de la industria conducen a una ventaja competitiva.
Tipos de competencias distintivas:
‐ Competencias que tipifican la operación en el cual se encuentra la organización.
‐ Competencias distintivas de la organización respecto a sus competidores en el
mismo sector. “Es aquello que la organización hace particularmente bien, de
manera que el consumidor valora su resultado y lo concibe como superior en el
mercado y los competidores NO han logrado imitar” (Sanabria, 2007).
Las ventajas competitivas de una empresa se logran teniendo niveles iguales o superiores en
las competencias distintivas de la industria y adicionalmente con la consolidación de
competencias distintivas propias de la organización, las cuales son valoradas por el
consumidor.
De acuerdo con Sanabria (2007), la forma como se crean ventajas competitivas es de la
siguiente manera:
1. Disposición de recursos estratégicos (recursos que sean que tengan propiedades
exclusivas de la empresa)
2. Con estrategias que combinen recursos tangibles e intangibles para lograr las
competencias distintivas
3. Si la empresa pertenece a una organización o grupo se crean competencias
centrales a nivel corporativo que complementen las de la empresa a nivel individual
4. Se agrupan las competencias distintivas que tengan prelación en la mente del
consumidor. Esta reducción constituye en resumen los orientadores estratégicos de
la compañía o las dimensiones de posicionamiento estratégico de la compañía
5. Las competencias distintivas que se obtienen se mantienen hasta que la
competencia logre imitarlas contrarrestarlas en el mercado.
La medición de las ventajas competitivas se hace a través de de medidas objetivas de tipo
cuantitativo y observaciones de tipo cualitativo.
1.1.4 Alianzas estratégicas
De acuerdo con PORTER (1998) las alianzas estratégicas “aprovechan recursos preciosos y
ventajas competitivas actuales en formas nuevas e innovadoras”. Las alianzas agregan valor
al combinar los recursos de partes individuales (empresas) que pactan un convenio abierto.
Siendo así, se puede definir alianza estratégica como un pacto innovador donde dos o más
partes comparten sus recursos con el fin de complementarse mutuamente y generar valor
para ambas partes. De acuerdo con Hamel (1991) bajo entornos turbulentos con cambios
tecnológicos constantes, globalización e incertidumbre, las alianzas estratégicas son la única
opción viable para adquirir productos o procesos tecnológicos vía transferencia tecnológica.
Creación y desarrollo de alianzas estratégicas
James Austin (2003) establece cinco pasos para la formación de una alianza estratégica, que
permiten acceder a beneficios como el ahorro de gastos, enriquecimiento de la estrategia,
mejor administración de recursos humanos, consolidación de la cultura, generación de
negocios, economías de escala y de alcance, la sinergia y la mejora de los ingresos. A
continuación se enumeran los 5 pasos mencionados:
1. Comprender la colaboración estratégica:
Lo más importante para comprender la colaboración, más aún cuando se hace en diferentes
sectores, es comprender el tipo de alianza que se va a realizar y las etapas que atravesará
esta relación, entender que las alianzas estratégicas se forman a partir de diferentes
circunstancias y necesidades permite entonces categorizarlas dependiendo su finalidad,
nivel de compromiso o propósito social entre otros.
Según su finalidad, Kuglin (2002), divide las alianzas estratégicas en 5 categorías básicas,
teniendo en cuenta que no son situaciones excluyentes, sino por el contrario, en muchos
casos las estrategias utilizadas incluyen más de una de estas categorías.
- Alianzas para ventas:
Como su nombre lo dice, el objetivo principal de estas alianzas es generar ventas y
se presentan cuando dos o más entidades comerciales acuerdan salir al mercado en
compañía para vender productos y servicios complementarios. La exclusividad en el
mercado no es una restricción para este tipo de alianzas, aún cuando gira en torno a
industrias y clientes específicos.
- Alianzas para una solución específica:
Es una “evolución” de las alianzas para ventas, y se presenta cuando dos o más
compañías acuerdan unirse para desarrollar y vender una solución específica en el
mercado. En cuanto a la exclusividad, depende de las empresas, pues en muchos
casos una de las partes tiene la solución desarrollada y la otra tiene el cliente
potencial. Usualmente, este tipo de alianzas tienen parámetros e incentivos
específicos para maximizar el retorno en la inversión de las partes.
- Alianzas geográficas:
Es desarrollada cuando dos compañías acuerdan unirse para sacar al mercado sus
productos y servicios en una región geográfica especifica.
- Alianzas de inversión:
Ocurre cuando una compañía realiza una inversión en otra compañía, y a su vez se
encuentra desarrollando acuerdos para comercializar sus productos y servicios. Este
tipo de alianzas se presenta generalmente con inversión de capital, pero en muchos
casos es necesaria también una gran inversión en recursos, y dependiendo las
condiciones, algún esfuerzo conjunto para el “co‐desarrollo” de productos y
servicios.
- Joint Venture:
Se presenta cuando dos compañías forman una tercera organización para un
mercado específico o para desarrollar productos y servicios específicos. En muchos
casos, es necesario establecer una estructura financiera separada para esta nueva
organización.
Por su nivel de compromiso, Sanabria (2007) hace una división de 6 tipos de alianzas
estratégicas de la siguiente forma:
- Acuerdo de cooperación:
Las partes manifiestan el objetivo de la colaboración y la participación en la alianza
que tendrá cada una de las partes. En este tipo de acuerdos, las partes se
concentran más en aspectos de coordinación y logística en actividades como la
cadena de suministro, cadena de distribución y estrategias de mercadeo.
- Contratos:
Se definen económica y jurídicamente las responsabilidades y penalidades de
incumplimiento de cada una de las partes para formalizar lo pactado en el acuerdo
de cooperación.
- Licencias de tecnología:
Se presenta cuando una empresa permite el uso de su tecnología a terceros.
- Franquicias:
Incluye contratos mediante los cuales la empresa comparte productos,
conocimientos, marcas para que terceros lo exploten comercialmente. Es
característico de este modelo, que se tiene independencia en la administración pero
es requisito cumplir con ciertos parámetros y especificaciones concretas en cuanto
al producto, comercialización y servicio.
- Consorcio:
Es una unión temporal para cumplir un objetivo o contrato especifico. En los
consorcios, por lo general, cada empresa responde solidariamente por la totalidad
del contrato.
- Joint venture:
Como se explicó anteriormente, hace referencia a la creación de una nueva
organización independiente para un mercado o producto especifico.
En términos de colaboración social, Austin (2003), propone tres tipos o etapas por las que
atraviesan las alianzas, denominado el continuo de la colaboración:
- Etapa filantrópica: es el tipo de relación más común entre organizaciones sin ánimo
de lucro (OSAL) y empresas del sector privado. Se establece a partir de la donación
de recursos financieros por parte de la compañía que en general son significativos,
pero no críticos para ninguna de las partes. Su finalidad es incrementar los recursos
de las OSAL y mejorar la imagen de la empresa donante. El nivel de recursos y
compromiso es bajo y restringido.
- Etapa transaccional: en esta etapa, la colaboración está más basada en las
relaciones comerciales, genera más compromiso entre las partes por medio del
intercambio de recursos a través de actividades específicas como el marketing
centrado en causas, auspicios de eventos, proyectos especiales, y actividades de
voluntariado de empleados. En general su interés es la generación de valor y la
satisfacción de necesidades especificas para cada una de las partes.
- Etapa de integración: con la estructura de un joint‐venture, aumenta
significativamente el nivel de compromiso estratégico entre las organizaciones,
afectándose no solo los procesos, la relación de los socios, sino también la cultura
organizacional de cada una. Es en esta etapa en la que compartir los recursos no se
percibe como una donación sino como una inversión en activos de una sociedad.
2. Establecer el contacto:
El siguientes paso de los 5 propuestos por Austin (2003) para la formación de una alianza
estratégica es el establecer el contacto. Al llegar a esta etapa, no solo es necesario conocer
el tipo de alianza que se va a implementar, sino los factores que motivan esta colaboración.
Austin (2005), identifica dos extremos entre los que se mueven los intereses de estas
relaciones sociales: el altruismo y el utilitarismo, sin asociación de factores negativos o
positivos.
Altruismo: en materia de alianzas estratégicas, el altruismo está orientado a resolver
problemas sociales y dar soluciones a partir de medios utilitarios. Se presenta en el interés
de ayudar a las personas más necesitadas, resolver problemas comunitarios y en general
actividades que generen algún beneficio a la sociedad.
Utilitarismo: es importante aclarar que el interés individual no quiere decir oportunismo o
explotación. Para el estudio realizado en América Latina por SEKN (Social Enterprise
Knowledge Network) o Red de Conocimientos sobre Emprendimientos Sociales, se
encontraron dos fuertes motivaciones “utilitarias” para la conformación de alianzas
estratégicas:
- Gestión de riesgo:
Se utiliza en su mayoría por las OSAL (organizaciones sin ánimo de lucro) para
disminuir la dependencia de los fondos públicos por medio de la diversificación de
las medidas de recaudo. Para las franquicias, las alianzas sociales en muchos casos
hacen parte de las políticas de la casa matriz, quienes lo establecen como un
requerimiento inicial. Las consecuencias de las actividades de algunas empresas
juegan un papel importante para este tipo de relaciones sociales, principalmente en
aquellas que tienen un impacto ambiental negativo o productos potencialmente
peligrosos para la salud, que han tenido que hacer reparaciones de daños causados,
o por mantener un liderazgo y reputación favorable.
- Creación de ventajas competitivas:
No es ajeno a la gestión de riesgo, sino que su interés es mejorar el posicionamiento
de la compañía a través de las alianzas sociales. Las empresas estudiadas en general
buscan no solo aumentar sus ingresos financieros, sino recibir los beneficios por el
impacto social generado a partir de una alianza intersectorial. Este tipo de
motivación es común en empresas comerciales líderes con interés en mantener o
impulsar su posicionamiento en materia social y mejorar su imagen ante los
consumidores.
Una vez identificada la motivación, es necesario buscar mecanismos que permitan
identificar los socios potenciales a partir de fuentes confiables y especializadas. Esta
búsqueda, se puede realizar de varias formas. Austin (2003) propone tres, no excluyentes,
sino complementarias:
- la sistemática, que consiste en identificar coincidencias y similitudes entre la
misión, visión, metas, estrategia, causa, entre otras, de las compañías que pueden
prestar el servicio requerido, o generar valor a la causa, o, se puede buscar una
relación potencial de acuerdo a la proximidad geográfica y a partir de la
participación en actividades comunitarias.
- Formadores de mercados, o investigadores de mercados, firmas encargadas de las
relaciones públicas, publicidad y comunicaciones corporativas, representan un
puente o canal de comunicación entre las empresas que quieren hacer parte de una
alianza social como parte de su estrategia o plan de marketing, y las organizaciones
sociales que buscan ser beneficiarias de esta.
- Organizaciones de asesoría, para la creación de alianzas o asociaciones basadas en
experiencias propias. Es el caso específico de Community Wealth Ventures (CWV),
que ofrece a sus clientes una lista de oportunidades de riqueza comunitaria que
incluyen acuerdos para el uso de licencias, programas de marketing referidos a
causas, joint ventures y emprendimientos comerciales, que permitan a las partes
asociarse con la que mejor cumpla con los objetivos de negocio y sociales.
El siguiente paso, es el conocimiento reciproco entre las partes, que permite identificar
falencias en la relación inicial, evaluar las alternativas de acción, identificación de roles, y lo
más importante, la creación de vínculos personales que generen mayor compromiso y
confianza entre los directivos para que la alianza se sostenga en el tiempo.
3. Asegurar el ajuste estratégico:
El tercer paso de los 5 propuestos por Austin (2003) para la formación de una alianza
estratégica es asegurar el ajuste estratégico. Este tiene varias finalidades enfocadas en
marketing, identificación de marcas, ampliación de la base de servicios del nivel regional al
nacional, construcción de una imagen de compromiso social y la generación de
oportunidades para la participación comunitaria que unifica las misiones, estrategias y
valores, equipara las necesidades y capacidades de cada una de las partes para establecer
un vinculo más fuerte.
Las asociaciones pueden presentar una alineación, según Austin (2005), en dos dimensiones:
amplitud y profundidad.
Amplitud: se evalúa en términos de misión, visión y estrategia como vínculos entre las
compañías. Dependiendo de la afinidad entre estos indicadores, se establece que tan amplio
o estrecho puede llegar a ser el nivel de alineación.
- Alineamiento estrecho: se presenta cuando las organizaciones que conforman la
alianza solo se alinean en una de las tres variables, según el estudio realizado por la
SEKN, en América Latina, esta afinidad se da generalmente en los valores
organizacionales.
- Alineamiento medio: se presenta cuando las organizaciones basan su relación en
una de las variables (estrategia, misión, valores), pero con el tiempo refuerzan la
alineación en otra o cumplen con algunos objetivos estratégicos.
- Alineamiento amplio: teniendo en cuenta que la misión de las compañías es la
variable menos común en materia de alineación, cuando esto sucede, se considera
un alineamiento amplio, pues se considera que los valores hacen parte del
cumplimiento de la misión.
Profundidad: no es suficiente cuando las variables son compatibles, es necesario establecer
una conexión intensa con alguna de estas para estructurar una relación sólida y estable.
Para que esta conexión sea profunda, es importante que la variable sobre la cual se
establece, sea fundamental para el desarrollo de la alianza.
Que las organizaciones estén alineadas no quiere decir que tengan los mismos objetivos o
que implementen la misma estrategia, simplemente, se busca integrar de forma efectiva las
similitudes que permitan alcanzar las metas individuales, en términos de McCaffrey6, una
relación nosotros juntos par dejar se ser una relación “nosotros‐ellos”.
4. Generar valor:
6 Austin, 2003, cap. 8. pp 234
El cuarto paso para la formación de una alianza estratégica es generar valor. La generación
de valor es la razón principal por la cual una alianza se sostiene en el tiempo, cada parte
evalúa el valor real y potencial de crear y mantener esta relación de acuerdo a cuatro
dimensiones (Austin, 2003):
- Definición de valor: cuando una organización plantea el concepto de generación de
valor dentro de su estrategia, debe, como primera medida, definir las expectativas
relacionadas, identificando los beneficios esperados por cada una de las partes
concernientes a recursos financieros, conocimiento, tecnología, reconocimiento,
mejor retención de personal, desarrollo de habilidades, enriquecimiento de la
cultura y valores. Así mismo, promover la cuantificación de estos beneficios es
importante, básicamente para los socios que buscan obtener un retorno de la
inversión que se puede demostrar, y que sea coherente en términos de costo‐
beneficio.
- Creación de valor: hace parte del proceso de formación de la alianza, en el que cada
parte tiene sus expectativas definidas con anterioridad y se encuentran
oportunidades, o nacen nuevas expectativas en conjunto que serán satisfechas a
partir de la creación de la relación. Se puede crear valor cuando se comparten
recursos, competencias, habilidades de la forma más efectiva posible y dentro de
una sinergia que va más allá del simple intercambio.
En esta dimensión, no solo es importante la generación de valor para las compañías,
la sociedad también juega un papel importante dentro de la creación de valor a
partir de la formación de alianzas, reflejando beneficios comunitarios, como
motivación, información, participación ciudadana y disminución de efectos
ambientales negativos.
- Equilibrar el valor: es necesario para el buen funcionamiento de la alianza y para la
real generación de valor, que las empresas cuenten con un equilibrio en las
expectativas y en los beneficios recibidos. La alianza funciona cuando los beneficios
circulan en ambos sentidos y son proporcionados, es decir, cuando cada uno de los
socios busca formas de ayudar a que se cumplan los planes del otro y ha
comprendido en profundidad su actividad (Austin, 2003:159).
- Renovación del valor: en el desarrollo de la alianza, las relaciones pueden sufrir
algunos inconvenientes que con el tiempo se verán reflejados en los intereses,
perspectivas, actitudes y expectativas, afectando el equilibrio existente de
beneficios. Es por esto, que es necesaria una retroalimentación constante de las
funciones y expectativas de cada parte, en términos de la alianza, creando nuevas
actividades o nuevas formas de compartir recursos que permitan una renovación en
el valor. Es simplemente buscar una actualización de expectativas que pueden
cambiar de acuerdo a las circunstancias.
5. La gestión de la alianza:
Los pasos anteriores son necesarios para la implementación correcta de una alianza
estratégica y para sostenerla en el tiempo, pero uno de los factores más importantes para
que esta alianza sea sostenible es la forma como los aliados interactúan dentro del proceso
y la profundidad de la confianza que tienen los socios.
Por esta razón, la atención focalizada por parte de las personas encargadas de tomar
decisiones, asignar recursos, y comprometer a sus organizaciones con la relación es
indispensable para el buen desarrollo de la misma por la responsabilidad y la prioridad que
se le puede dar.
La institucionalización de la alianza también es importante para que esta relación sea
basada en las áreas de interés y no en las personas encargadas de estas áreas, para
garantizar la continuidad a través del tiempo y las personas. En un nivel más profundo, la
alianza debería estar conectada a todos los departamentos de la empresa de alguna forma
para garantizar su institucionalización.
La comunicación efectiva por parte de los socios principalmente en las organizaciones
enfocadas en acciones sociales o filantrópicas es esencial para el buen entendimiento y para
la toma de decisiones. La comunicación interna (dentro de cada organización) ayuda a su
difusión y consolidación para que se institucionalice dentro de la cultura organizacional.
La confianza aunque hace parte de la comunicación es un punto clave dentro de la relación,
porque defraudar la confianza de una de las partes es el final de la relación. Por esta razón,
es necesario prometer lo que se está seguro que se puede cumplir. Si hay algo en duda, es
mejor aclarar en qué situación o en cuál circunstancia se podría presentar. Establecer
reuniones o mecanismos propios para la rendición de cuentas de cada una de las partes en
cuanto a las actividades y compromisos, respetando la autonomía.
Los 5 pasos propuestos por Austin (2003) para el diseño de una alianza estratégica, serán de
gran utilidad a la hora de diseñar la estrategia para el adecuado manejo de residuos de
telefonía celular. Las compañías de telefonía celular no tienen experiencia en el manejo de
residuos electrónicos y una alianza estratégica con una compañía que sí la tenga, ayudaría a
combinar los recursos de las ambas partes para cumplir objetivos comunes.
1.2 La filantropía empresarial como ventaja competitiva
Como el objetivo principal del proyecto de grado es generar una ventaja competitiva al
implementar una estrategia de manejo adecuado de residuos de telefonía celular, se
investigó teorías que soportaran la generación de ventajas competitivas a partir de actos
filantrópicos.
Actualmente, las empresas están llevando a cabo actividades benéficas, que denominan
“filantropía” o “altruismo”, y se utiliza como campañas de marketing con causa o societal
marketing. Sin embargo, estas campañas deberían ser denominadas “filantropía
estratégica”, que según Kramer (2004:8) es un “término que se utiliza para cubrir
prácticamente cualquier actividad benéfica que tenga algún tema, objetivo, enfoque u
orientación definible. En el contexto empresarial, suele significar que hay alguna conexión,
aunque sea vaga o tenue, entre la contribución benéfica y el negocio de la empresa”,
convirtiéndose en una inversión a largo plazo, más que un elemento altruista, lo que
refuerza la teoría de algunos autores entre ellos Hernández (2005:7) que afirma que el
marketing relacionado con una causa puede interpretarse como el “alineamiento entre la
filantropía corporativa y el interés comercial”.
De esta forma, “las empresas pueden utilizar sus iniciativas benéficas para mejorar su
contexto competitivo, es decir, la calidad del entorno empresarial en el lugar o los lugares
en los que operan”(Kramer, 2004:9), teniendo en cuenta que mejorar el contexto
competitivo, elemento indispensable en la formulación estratégica de cualquier compañía,
implica una alineación de los objetivos sociales con los económicos, permitiendo un
aumento en los beneficios de estos últimos, además de factores como la productividad.
Como se estudió en el diamante de Porter, el contexto competitivo de una empresa consiste
en identificar la situación de cuatro elementos interrelacionados del entorno empresarial:
las condiciones de los factores o los inputs disponibles de producción; las condiciones de la
demanda; el contexto de la estrategia y la competencia, y los sectores relacionados y
complementarios. Una vez identificada la situación de estos elementos, la filantropía puede
ser el medio más rentable para mejorar el contexto competitivo en las debilidades
encontradas, ya que permite que las “empresas utilicen no sólo sus propios recursos, sino
también las iniciativas y las infraestructuras existentes de organizaciones no lucrativas y
otras instituciones” (Kramer, 2004:11).
Es por esto, que actividades como “conservar el medio ambiente beneficia no sólo a la
sociedad, sino también a las empresas, ya que reducir la contaminación y los residuos puede
llevar además de un uso más productivo de los recursos y ayudar a producir bienes que los
consumidores valoran”(Kramer, 2004:10), a mejorar la imagen y competitividad de la
empresa. “A menudo, la empresa que utiliza la filantropía empresarial en una zona concreta
consigue mayores beneficios debido a la reputación y las relaciones superiores que
desarrolla” (Kramer, 2004:13).
De igual forma, es importante tener en cuenta que la filantropía estratégica requiere una
“estrecha integración de la gestión de la filantropía con otras actividades de la empresa. En
lugar de delegar por completo la filantropía a un departamento de relaciones públicas o al
personal de una fundación, el consejero delegado deberá liderar a todo el equipo de
dirección a través de un proceso disciplinado para identificar e implementar una estrategia
empresarial de donación orientada a mejorar el contexto” (Kramer, 2004:18).
1.3 The New Stakeholder View7
El otro objetivo de gran importancia del proyecto de grado (además del de la generación de
una ventaja competitiva), es el lograr mejorar la relación de la empresa con sus stakeholders
al implementar la estrategia de manejo adecuado de residuos de telefonía celular. Recientes
estudios, han mostrado la interdependencia existente entre una firma, sus empleados,
clientes, inversionistas, comunidad y gobierno. De acuerdo con los autores del presente
artículo (POST, James E. PRESTON, Lee E. & SACHS, 2002) los Stakeholders de una firma son
individuos o “distritos electorales” que contribuyen de manera voluntaria o involuntaria a la
creación de valor y actividades de la firma y que por ende son los beneficiarios potenciales
y/o portadores de riesgo. Ésta definición es consistente con la sugerida por Kochan y
Rubenstein: “los stakeholders proveen importantes recursos, ponen algo de valor en riesgo
y tienen poder suficiente para afectar el funcionamiento de la empresa”.
POST, James E. PRESTON, Lee E. & SACHS desarrollan una nueva forma de ver a los
Stakeholders de una firma, que amplía el rol que cumple la relación con éstos en la creación
de un ambiente organizacional más sano. La supervivencia a largo plazo y el éxito de una
firma está determinada por la habilidad con que ésta establece y mantiene buenas
relaciones con todos los Stakeholders. La relación con CUALQUIER Stakeholder, puede ser la
más crítica en un momento específico de tiempo o en un tema en particular. “La llave para
solucionar el problema central estratégico es entender el conjunto completo de relaciones
con los Stakeholders. Ésta relación son el activo más importante que los gerentes deben
manejar y es la última fuente de bienestar organizacional”.
De acuerdo con JENSEN (2001), una firma NO puede maximizar su valor si ignora los
intereses de los Stakeholders. La nueva forma de ver a los Stakeholders que estudia éste
artículo, establece que la capacidad de una firma para generar valor sostenible en el tiempo
(por ende su valor a largo plazo) está determinada por la relación llevada con los
7 Este término se refiere a la teoría de la nueva forma de ver a los interesados en la compañía (empleados, clientes, accionistas, comunidad y gobierno)
stakeholders más importantes. De acuerdo con ésta visión, el desafío critico para la gerencia
contemporánea es el reconocimiento de los intereses entre la firma y los stakeholders,
llevando así al desarrollo de políticas consistentes y de soporte para liderar con estos
problemas.
Stakeholder Management
Éste término se refiere al desarrollo e implantación de políticas y prácticas organizacionales
que tiene en cuenta las metas y preocupaciones de todos los stakeholders relevantes.
La teoría de The New Stakeholder View, establece 3 pilares para analizar de los stakeholders.
Éstos serán analizados a continuación.
1. Relación con los Stakeholders del negocio (inversionistas, empleados y clientes)
Éstos se ven involucrados con la firma de manera voluntaria. Todos están interesados en
que la firma salga adelante, en crear nuevo valor a través de: aumentar productividad,
innovación e incrementar los beneficios de los clientes.
2. Relación con stakeholders políticos y sociales
La relación de las firmas con el gobierno (entidades políticas) y la sociedad, es de suma
importancia. En el artículo de POST, PRESTON y SACHS se evidencia lo hecho por algunas
empresas como Motorola y Shell en este aspecto, al igual que la importancia de lo hecho
por ellos. En Colombia, existen programas como Conéctate con la tierra del Ministerio de
Medio Ambiente, que buscan crear conciencia precisamente en los Stakeholders sociales,
para integrarse con las compañías de telefonía celular y así tratar de reducir la
contaminación creada por los residuos electrónicos.
3. Institucionalización:
La teoría debe institucionalizarse en la compañía que la implemente, en este orden de ideas
es necesario que se vuelva parte de las decisiones y acciones gerenciales, debe penetrar
todas las capas y funciones de la organización.
Implementación:
Cambios en costumbres de trabajo, avances tecnológicos, globalización, aumentar alianzas
estratégicas y la emergencia de nuevas políticas públicas, hacen que las firmas sean más
extensas y que se den cuenta que su éxito depende más en su relaciones con los demás que
en la acumulación de activos convencionales.
El principio principal de la gerencia de los stakeholders (Stakeholders Management) es el
beneficio mutuo entre las partes. En cuanto a los stakeholders involuntarios, en especial los
que se ven afectados por la firma (por polución y demás), se debe tener claro que el
principio principal debe ser la eliminación o reducción de los daños y la creación de una
especie de compensación con beneficios. Los stakeholders involuntarios esperan estar al
menos igual de bien que si la firma no existiera.
Como se menciona a lo largo de la investigación en cuestión, el reto que afrontan las
compañías es el de desarrollo, mantenimiento e integración de relaciones de trabajo
favorables con los stakeholders en cada una de las 3 dimensiones mencionadas
anteriormente.
La clave para una adecuada implantación de la teoría, es reconocer la gerencia de
stakeholders como una core competence. La compañía se debe comprometer a establecer y
mantener buenas relaciones con los diferentes stakeholders, y esto se debe volver parte de
la cultura organizacional de la compañía.
El conocer a los stakeholders trae consigo varias ventajas que han sido ampliamente
estudiadas. Una de estas, es que se crea una fuente para una ventaja competitiva. El
conocer a los clientes no solo ayuda a alinear los esfuerzos de mercadeo, sino que también
crea oportunidades de colaboración en la búsqueda de productos/servicios de mutuo
beneficio.
Está teoría puede ser implementada en las compañías de telefonía celular en Colombia. Se
puede crear una mejor relación con los stakeholders que ayude a la mutua colaboración
para poder recoger los celulares que están en desusos, para de esta manera reducir los
efectos dañinos que producen los mismos en el ecosistema.
2 ANTECEDENTES DEL MANEJO DE e‐WASTE DE TELEFONÍA
MÓVIL
2.1 EL CASO COLOMBIANO
Para tener una idea clara de lo que se ha hecho en el país hasta el momento, se investigó
con el Ministerio de Medio Ambiente qué se está haciendo en el país con los desechos
electrónicos de celulares. De esta forma se avaluó cuáles son los programas vigentes del
gobierno sobre el tema, utilizando recursos proporcionados por la ANDI y el Ministerio de
Medio Ambiente entre otros. Se investigó a fondo los planes del gobierno nacional, como el
que están implementado en las principales ciudades del país “Celulares viejos, a nueva
vida”. Con esto se logró establecer la dimensión del problema, qué han hecho los
Stakeholders para tratar los desechos de celulares y cuáles son sus necesidades (del
gobierno, clientes y compañías de telefonía celular).
A continuación se presentan los resultados obtenidos.
El uso del teléfono celular en Colombia ha aumentado de manera significativa. De acuerdo
con ASOCEL8, a Junio de 2007, había 37.8 Millones de suscriptores de Telefonía celular en el
país, lo que equivale a una penetración del 85.45%. Debido a los diferentes materiales
nocivos para la salud (anteriormente analizados en el presente documento) que son
implementados en estos teléfonos, los gobiernos han tenido que introducir exigencias de
responsabilidad sobre la gestión diferenciada de estos equipos una vez se convierten en
residuos. Un ejemplo de estas decisiones, se encuentra en la Directiva sobre residuos de
equipos eléctricos y electrónicos de la Comunidad Europea (Waste Electric and Electronic
Equipment – WEEE). Esta directiva establece que los fabricantes de equipos electrónicos,
incluyendo los teléfonos móviles, tomen la responsabilidad del reciclaje de sus productos
vendidos dentro de la Comunidad y por lo tanto, los países miembros deben asegurar que a
partir del año 2006, de los residuos eléctricos y electrónicos se recojan por lo menos 4
kilogramos por persona9.
Aún con todas estas restricciones, en el país existen muy pocas empresas que realizan la
separación de los diferentes componentes de los teléfonos móviles, las cuales no están
autorizadas para desarrollar el tratamiento, aprovechamiento o disposición final de las pilas
de estos equipos. Razón por la cual fue necesario que en el país, se consolidaran sistemas de
manejo separado de los residuos posconsumo de este subsector, en los cuales se evalúan
opciones de reciclaje y que exista suficiente conciencia en los consumidores en relación con
el riesgo que conlleva un manejo inadecuado de los residuos, para evitar que la disposición
final de los residuos posconsumo se realice de manera conjunta con los residuos de origen
domésticos10.
8 Asociación de Industria Celular en Colombiana. (2008). Densidad celular en Colombia. Bogotá. Consultado en http://www.asocel.org.co/estadisticas.php el 10 de Julio de 2008. 9 MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL. Abril de 2008 10 Ibídem
2.1.1 Campañas llevadas a cabo en Colombia
Teniendo en cuenta la gravedad del manejo inadecuado de desechos celulares, el Ministerio
de Medio Ambiente y Desarrollo Territorial, identificó la importancia de concertar una
Estrategia Nacional para el Manejo Ambientalmente Adecuado de Residuos provenientes
del subsector de Telefonía Móvil y Servicios de Acceso Troncalizado, con la cual se buscó
diseñar y desarrollar un sistema de gestión responsable en el marco de ciclo de vida del
producto, para asegurar que dichos desechos sean manejados de manera que se proteja la
salud humana y el medio ambiente11.
A principios del 2006, el ministro de Medio Ambiente Juan Lozano, encabezó la búsqueda
de un acuerdo con operadores de telefonía celular y fabricantes de teléfonos para
desarrollar una campaña de reciclaje de los equipos celulares. Luego de un trabajo de
gestión y concertación de más de un año con el sector de telefonía móvil, el 2 de abril de
2007 se firmó el Convenio de Concertación para una Gestión Ambientalmente Segura de los
Residuos del Subsector de Telefonía Móvil y Servicios de Acceso Troncalizado en el Marco de
Ciclo de Vida del Producto. El acuerdo fue firmado por el Ministro de Medio Ambiente Juan
Lozano, el representante legal de Comcel Luis Enrique Muñoz, el representante legal de
TELEFÓNICA MÓVIL S.A Martha Elena Ruiz, el presidente de ASOCEL Tulio Ángel Arbeláez, el
presidente de COLOMBIA MÓVIL Jose Manuel Astigarraga, el representante legal de
AVANTEL Carlos Marinho Garcia, el presidente ejecutivo de CCIT Ramiro Valencia y el
representante legal de NOKIA Colombia S.A Juan Carlos Navarro.
El análisis del documento original del convenio realizado por el Ministerio de Medio
Ambiente y Desarrollo Territorial con las diferentes partes, puede encontrarse en el ANEXO
1 del presente documento. El documento fue suministrado directamente por el Ministerio
11 Comunicación directa del autor del Presente trabajo con Mariet Alejandra Sánchez Abril, corresponsal del Ministerio de Medio Ambiente y Desarrollo Terr itorial, llevada a cabo el 23 de Julio de 2008.
de Medio Ambiente al autor del presente Proyecto de Grado, y su uso debe ser
estrictamente académico12. Básicamente el convenio busca:
- Desarrollar una estrategia conjunta con la participación de todos los actores
(importadores, fabricantes, operadores del servicio, distribuidores,
comercializadores, usuarios y el gobierno a través del MAVDT, DIAN, entre otros),
para promover una gestión ambientalmente adecuada de los residuos posconsumo
objeto de este Convenio.
- Recolección selectiva de los residuos posconsumo a los que se hace referencia el
objetivo de este Convenio, con el fin de que sean sometidos a un sistema de gestión
ambientalmente seguro.
- Promocionar el aprovechamiento y valorización de la mayor fracción de residuos
generados por la cadena en un esquema técnico, ambiental y económicamente
viable.
- Adelantar acciones de sensibilización a la sociedad civil frente a los residuos
posconsumo de la cadena, de manera independiente o conjunta con otros sectores
de residuos electrónicos.
Campaña “recicla tu móvil o celular y comunícate con la tierra”
Como resultado del proceso de acuerdos entre las diferentes partes del convenio de
“Concertación para una Gestión Ambientalmente Segura de los Residuos del Subsector de
Telefonía Móvil y Servicios de Acceso Troncalizado en el Marco de Ciclo de Vida del
Producto”, el día 6 de diciembre de 2007, se realizó el lanzamiento de la campaña
publicitaria “RECICLA TU MÓVIL O CELULAR Y COMUNÍCATE CON LA TIERRA”, con el objetivo
común de reciclar los celulares y accesorios en desuso que pueden causar potenciales
impactos a la salud humana y al ambiente. Dentro de las líneas de acción establecidas en el
mencionado convenio se encuentra la recolección selectiva de los residuos posconsumo a
12 El documento original puede ser consultado en http://www.ccit.org.co/www/htm/descargas/normas/convenios/conveniobaterias.pdf
los que hace referencia el objetivo del convenio, con el fin de que sean sometidos a un
sistema de gestión ambientalmente seguro.
El lema de la campaña “recicla tu móvil o celular y
comunícate con la tierra”, demuestra el
compromiso de toda la cadena de producción de
estos equipos con el medio ambiente. La campaña
se basa en la idea que cuando el usuario requiere
cambiar su equipo debe entregar el que ya no
usará, junto con los demás accesorios del teléfono
(cargadores, estuches y forros, chips, lectores de
memorias, baterías, cables de datos, carcasas,
soportes, manos libres, etc). La idea del Ministerio Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial con esta campaña es que las partes que se puedan recuperar en Colombia se
reciclen, mientras que las que presenten algún riesgo para la salud o el medio ambiente
puedan ser exportadas para darle un tratamiento especial. El ministro Juan Lozano dijo que
esta campaña es la primera en América Latina que logra involucrar a todos los operadores
de telefonía móvil y celular del país y a casi todos los fabricantes de celulares. De acuerdo
con el periodo EL PAÍS13, Comcel se unió a esta iniciativa con el aporte de $300 millones,
Movistar aportó $140 millones, Tigo con $45 millones y Avantel con $ 5 millones. La
campaña incluye un logo que debió diseñarse con colores neutros para no beneficiar la
imagen corporativa de alguna de las empresas involucradas, un comercial de TV, una cuña
de radio y pasacalles que fueron instalados en los paraderos de buses para concientizar a la
gente de la necesidad de deshacerse de los aparatos que ya no les sirvan, además se
repartieron volantes y botones con los diferentes logos de la campaña.
De acuerdo con cifras suministradas por el Ministerio
(SANCHEZ, 2008), a Mayo de 2008 se han
13 EL PAÍS. Celulares viejos a nueva vida. http://www.elpais.com.co/paisonline/calionline/notas/Diciembre192007/cali03.html. Consultado el 10 de Julio de 2008.
recolectado 890.488 piezas, distribuidas entre celulares (265 mil equipos de 32 millones de
celulares activos que están reportados ante la Superintendencia de Industria y Comercio),
baterías Li‐on, boards y network material; de las cuales se han exportado aproximadamente
el 90%. Esto demuestra el éxito a nivel nacional que ha tenido la campaña, por lo que el
Ministerio Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, junto con los operadores y
fabricantes esperan que todas las personas que tengan celulares en desuso, se concienticen
del grave problema que representa el desechar inadecuadamente los teléfonos en desuso y
por ello los lleven a los puntos de ventas y servicios de cualquier operador y estos se
encargaran de reciclarlos. Son 143 puntos de recolección en 30 ciudades del país: Armenia,
Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Buenaventura, Buga, Cali, Cartagena, Cartago, Cúcuta,
Florencia, Ibagué, Ipiales, Maicao, Manizales, Medellín, Montería, Neiva, Pasto, Pereira,
Popayán, Riohacha, San Andrés, Santa Marta, Sincelejo, Tuluá, Tunja, Valledupar,
Villavicencio y Yopal.
Tratamiento de los residuos
Belmont Trading es el gestor que ha sido seleccionado por el gremio en el marco del
“Convenio de concertación para la gestión ambientalmente adecuada de los residuos del
subsector de telefonía móvil y servicios de acceso troncalizado”. En este sentido, el manejo
de los equipos recolectados con el convenio, es realizado únicamente a través de BELMONT
TRADING COLOMBIA S.A; mediante dos estrategias. La primera orientada a aprovechar los
materiales que se pueden reciclar nacionalmente y exportar aquellos peligrosos para los
cuales existe infraestructura nacional, para ser eliminados en plantas de otros países con
mayor desarrollo tecnológico y de forma ambientalmente segura; y la segunda a la
exportación del equipo completo, para hacer su gestión ambientalmente segura en plantas
que cuentan con tecnología de punta para estos fines. Otra de las líneas de acción
establecidas en el convenio, es adelantar acciones de sensibilización a la sociedad civil
frente a los residuos posconsumo de la cadena, de manera independiente o conjunta con
otros sectores de residuos electrónicos. En este sentido, se logró la vinculación voluntaria de
otros fabricantes como MOTOROLA, SONY ERICSSON, SAMSUNG, LG ELECTRONICS, ALCATEL
Y ZTE, logrando el consenso para el desarrollo de una campaña publicitaria unificada en
cuanto a imagen, mensaje, contenido y acciones a realizar.
Hasta el momento se han realizado tres jornadas de recolección en: 1. Ministerio de
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2. Procuraduría General de la Nación y 3.
Ministerio de Comunicaciones. Estas campañas han sido coordinadas directamente con las
personas interesadas en cada entidad, el MAVDT y Belmont Trading.
2.1.2 Oportunidades de mejora
Las empresas prestadoras de servicio son las que le ponen la cara al cliente y las que están
asumiendo los gastos de logística y almacenamiento de la campaña de la recolección de los
celulares. De acuerdo con Elsi Zúñiga14 en entrevista con el autor del presente trabajo, “lo
que les da Belmont no cubre sino el 30% de los costos. Llevarlo hasta la empresa donde lo
tratan es costoso (lo más cercano es USA y México)”.
Por otro lado, no hay beneficio ni para el consumidor ni para la empresa más que una
responsabilidad ambiental de hacerlo. Ninguno saca nada a cambio (Comcel, Tigo y
Movistar). Todo se hizo sobre la mesa de trabajo, la campaña salió a nivel institucional y
todos salieron con lo mismo. No hay quien compre esos teléfonos porque la tecnología es
muy vieja. Es difícil convencer a la alta gerencia de implementar estrategias así ya que no
son rentables y su costo es elevado. Han pensado en implementar un plan para que cada
vez que el cliente compre un teléfono pague un pequeño excedente (5 mil pesos) para que
con estos recursos se haga su posterior disposición. El problema es que en Colombia no hay
garantía legal para hacerlo (no existe legislación sobre el tema), por eso no se ha
implementado.
La curva de recolección subió cuando la gente cambió a equipos de tecnología 3GSM, pues
se veían obligados a ir donde el prestador de servicio porque debían cambiar su equipo por
el de nueva tecnología, lo que daba la oportunidad de recoger el celular viejo para su
correcta disposición. Ahora es más complicado hacer que los consumidores se acerquen a
14 Corresponsal de Telefónica Movistar en temas ambientales
los puntos de recolección a entregar sus teléfonos en desuso, ya que no se ven obligados a
hacerlo.
Aunque hay compañías como Movistar que tienen un proceso de gestión ambiental
avanzado y sistemas de responsabilidad ambiental reconocidos, eso es transparente para el
cliente. Todos tienen la misma publicidad. No hay diferenciación.
2.2 CAMPAÑAS EN OTROS PAÍSES
Para tener una idea de lo que se está haciendo en el mundo en cuanto a campañas y
alianzas estratégicas para el adecuado manejo de residuos de celulares, se investigó lo
realizado en diferentes países. Primero, por su importancia mundial y lo interesante de sus
propuestas, se investigó lo hecho en EEUU. Esto dio una base importante para saber qué se
puede hacer en el tema. Además, se investigó lo hecho por el resto de países en América
Latina, con el propósito de indagar lo hecho en países que son más cercanos culturalmente a
Colombia.
2.2.1 Estados Unidos
Cell Phones for Soldiers (CPFS)15
Una de las principales campañas de recolección de equipos de telefonía celular, o tal vez la
más importante, es la llevada a cabo por diferentes empresas de telefonía celular en los
EEUU. La campaña fue creada no solo para concientizar a los norteamericanos de la
importancia del buen manejo de los residuos de equipos de telefonía celular, sino para crear
una conciencia social de lo que están haciendo los soldados americanos en suelos
extranjeros y lo importante que es para ellos el comunicarse con sus hogares.
La idea nació de un grupo de jóvenes americanos (Robbie and Brittany Bergquist), quienes
después de leer una historia de un soldado quien tuvo que pagar una cuenta telefónica
15 Anónimo. (2008). Cell Phones for Soldiers and Home Properties Launch National Cell Phone Collection at 114 Locations. PR Newswire. Norwell, Massachusetts
elevada por llamar a casa desde Iraq, se conmovieron y decidieron hacer algo al respecto.
Los jóvenes juntaron tan solo UD$21 para empezar su organización sin ánimo de lucro y la
llamaron “Cell Phones for soldiers” (Celulares para los soldados). El objetivo principal de la
organización es proveer a los familiares de los soldados la capacidad de comunicarse con sus
seres queridos que se encuentran combatiendo en tierras lejanas.
Más de 150.000 tropas americanas luchan contra el terrorismo fuera de su país, lo que se
pretende es hacer entender a los ciudadanos americanos que deben hacer un pequeño
sacrificio donando los celulares que tengan en desuso para ayudar a esos valientes hombres
y mujeres que están lejos de casa y que tienen una necesidad mucho mayor de comunicarse
con sus seres queridos. De acuerdo con la organización, a la fecha se han recogido millones
de dólares y han distribuido más de 500.000 tarjetas de llamadas prepago a soldados
americanos que se encuentran en luchando en diferentes países.
Las personas residentes en los EEUU pueden acercarse a mas de 150 sitios en diferentes
Estados para depositar sus teléfonos usados los cuales después son enviados a una
compañía llamada ReCellular, la cual le paga a la organización aproximadamente con 1 hora
de tiempo al aire por cada celular que entreguen. ReCellular se encarga del procesamiento y
reacondicionamiento de estos celulares, los cuales son vendidos en un 50% de las veces a
más de 40 países alrededor del mundo. En caso que los celulares no puedan ser
reacondicionados, la compañía se encarga de su desmantelamiento y reciclaje bajo los más
altos índices ambientales. Desde el 2004, CPFS ha recolectado más de 1.250.000 celulares.
ReCelullar estima que esto ha prevenido que se generen más de 125 toneladas de desechos
electrónicos, lo que equivale a:
- Ahorrar suficiente energía para alumbrar 4,000 casas estadounidenses al año
- Evitar que se emita la misma cantidad de gases invernadero equivalente a sacar de
circulación 2800 carros por un año.
- Evitar que sean desechados más de 2 toneladas de materiales tóxicos.
AT&T y CPFS16
Recientemente la gigante de telefonía celular AT&T decidió unir sus esfuerzos para reciclar y
reducir la emisión de desechos electrónicos con la organización CPFS. AT&T cuenta con 2000
tiendas en más de 1100 ciudades, en las que decidió instalar buzones para que los usuarios
pudieran depositar los celulares que ya no usan, para luego entregárselos a la organización
CPFS. Para Abril 22 de 2008 (día internacional de la tierra), AT&T consiguió un grupo de
300.000 voluntarios quienes se comprometieron a ayudar a propagar los objetivos de CPFS y
proveyó de 100 nuevos sitios para que los usuarios depositaran los celulares en desuso. Se
estima que los voluntarios donaron más de 10 millones de horas de trabajo personal,
equivalente a US$187.7 millones.
Durante lo que va recorrido del año, se recolectaron en las tiendas AT&T 5 veces más
celulares que durante el 2007 y 28 veces más que durante el 2006. Esto demuestra que las
alianzas entre las compañías de telefonía celular con organizaciones sin ánimo de lucro que
buscan una causa social importante, como la de CPFS, tienen un impacto considerable en los
consumidores. Desde el año 2000, AT&T ha donado cerca de US$ 8 millones. Estas
donaciones incluyen distribución directa de tarjetas entre las tropas que prestan servicio en
Iraq, Afganistán, Corea del Sur, Japón y Europa. Además, AT&T ha instalado 70 cabinas de
teléfonos en Iraq, Kuwait y Afganistán17.
New York y Verizon Wireless18
Recientemente el Comisionado de Sanidad de la ciudad de Nueva York (John J. Doherty),
unió esfuerzos con la empresa de telefonía celular Varizon Wireless, para llevar a cabo un
16 Anony m. (2008). AT&T and Cell Phones for Soldiers Launch Earth Day Challenge: Double Cell Phone Recycling by Next Earth Day To Support the Environment and Military Families; Recycling Program That Sends Phone Cards to Troops Has Helped Avoid 125 Tons of E-Waste; AT&T's Support for Program Expands to Add 'Helping Hands' From a Network of more than 300,000 AT&T Volunteers. PR Newswire. New York 17 Tomado de http://www.att.com/gen/press-room?pid=7930, el 15 de Agosto de 2008. 18 Anony m. (2008). Queens Residents Reminded to Recycle Old Cell Phones at Spring Electronics Recycling Event, May 3; NYC Department of Sanitation and Office to Combat Domestic Violence Join Verizon Wireless to Recycle Cell Phones to Aid Survivors of Domestic Violence. . PR Newswire. New York. May o 1 de 2008
plan de recolección de celulares en desuso. El comisionado incito a los ciudadanos de NY a
llevar sus celulares viejos a la feria de electrónica llevada a cabo el 3 de Mayo de 2008.
Doherty anunció que los recursos conseguidos serian usados para ayudar a las víctimas de la
violencia de intrafamiliar. Todos los celulares conseguidos fueron donados a la línea de
ayuda de Varizon Wireless, quienes reacondicionarán, reciclarán o venderán los celulares.
Los fondos conseguidos por ese proceso son entregados (en forma de $) a grupos
especializados que ayudan a las víctimas de la violencia intrafamiliar.
De acuerdo con Doherty, “el unir esfuerzos con la línea de ayuda de Varizon Wireless crea
una situación de gana‐gana a los ciudadanos de la ciudad (…) Siempre estamos interesados
en programas que incentivan a los usuarios a re‐usar elementos que de otra manera serían
desechados de manera incorrecta. Cuando se dona a la línea de ayuda de Varizon Wireless,
no solo le dará un segundo uso al producto, sino que le dará a una persona que lo necesita
una segunda oportunidad de vivir”.
De acuerdo con Pat Devlin, presidente de Varizon Wireless, la línea de ayuda fue creada
hace más de 10 años con el propósito de poner a trabajar los servicios y productos de la
compañía para ayudar a las víctimas de la violencia intrafamiliar al mismo tiempo que
contribuía con el medio ambiente. Se estima que en estos 10 años se han entregado US$ 5
millones a refugios y grupos dedicados a ayudar a estas víctimas, además de contribuirles
con 60,000 celulares con tiempo al aire .para que puedan reconstruir sus vidas. NY ha
llevado a cabo 3 programas de recolección en: Manhattan, el Bronx y Staten Island, en los
cuales ha reunido cerca de 9000 personas y recogido cerca de 400 kg de celulares.
Varizon Wireless fue la primera empresa norteamericana en llevar a cabo campañas de
recolección de celulares en desuso, en las cuales se ha logrado:
- Mantener más de 200 toneladas de desechos electrónicos y baterías fuera de los
botaderos de basura.
- Recolectar cerca de 4.5 millones de celulares.
- Desechar de manera correcta cerca de 1 millón de celulares
- Reciclar más de 80 toneladas de baterías en alianza con Call2Recycle
Verizon Wireless y Wal‐Mart19
A principios del mes de octubre del 2006, la cadena de supermercados Wal‐Mart se alió con
la empresa de telefonía celular Varizon Wireless para ayudar a las víctimas de la violencia
domestica. La idea de la campaña fue que las personas que visitaran sus tiendas durante
éste mes pudieran depositar sus celulares viejos en cualquier estado y de cualquier
operador, junto con sus accesorios, en contenedores especiales para este fin
proporcionados por Wal‐Mart. Lo contenedores fueron instalados en más de 2,000 tiendas
en toda la nación. Wal‐Mart entregó los celulares recolectados al programa de recolección
de residuos electrónicos de Varizon Wireless, HopeLine, quien los reacondicionará y
venderá. Los fondos recaudados serán usados para ayudar a las víctimas de la violencia
doméstica. Se utilizarán para conducir programas educativos y de concientización, entregar
donaciones a albergues locales y grupos defensores y comprar teléfonos celulares y servicios
para las víctimas de la violencia doméstica, proporcionándoles comodidad y seguridad
De acuerdo con Laura Phillips, vicepresidenta y gerente divisional de mercancías,
entretenimiento y servicios inalámbricos de Wal‐Mart, la alianza con Varizon Wireless le ha
dado un sentido social a la recolección de teléfonos. Además, dijo que "estamos muy
contentos de expandir nuestra relación con Verizon Wireless, una empresa que mantiene un
compromiso desde hace largo tiempo con el tema de la prevención de la violencia
doméstica y de ofrecer a todo el mundo la oportunidad de hacer una diferencia durante el
Mes de la Concientización de la Violencia Doméstica".
2.2.2 Latino América
Uruguay20
19 BASKING RIDGE, NJ y BENTONVILLE, AR. (2006). Verizon Wireless y Wal-Mart Unen Fuerzas Para Reciclar Teléf onos Celulares Usados y Marcar Una Dif erencia En Las Vidas De Las Víctimas De La Violencia Doméstica. News Center. Recuperado de http://news.v zw.com/news/2006/10/pr2006-10-03a.html el 10 de Julio de 2008.
En Uruguay existe un plan parecido al colombiano para la recolección de teléfonos celulares
en desuso. Este consiste en una idea de la DINAME (Dreccion Nacional de Medio Ambiente)
de colocar unas canecas en las principales oficinas del estado para que los empleados
puedan desechar correctamente sus celulares en desuso. Todo se mide y se pesa para
posteriormente ser clasificado de acuerdo con su tipo de la siguiente manera: Los residuos
de plástico y los de tipo metálico (conductores, cables, plaquetas y circuitos).
La diferencia principal de la campaña en el Uruguay respecto a la de Colombia, es que en
Uruguay si le dan algún tipo de fin social a algunos de los materiales recolectados. Un tipo
de metal (principalmente el sacado de los circuitos) es donado a la organización San Vicente
del Padre Cacho, quien con ayuda de la cooperativa Crecoel, empresa que realiza el
tratamiento responsable de los residuos electrónicos en Uruguay con el aval de la Dinama,
fortalece la tarea de clasificación.
Por otro lado, Movistar vende los aparatos en desuso, desclasificados, a proveedores que
los envían al exterior. En todo caso, la campaña de recolección de ésta compañía no tiene
ningún fin social, ni de ningún tipo de retribución a la sociedad por los aparatos entregados.
Argentina
De acuerdo con la empresa de telefonía MOVISTAR en su página principal se explica que,
“en Argentina, Telefónica Móviles entrega las baterías de terminales a un proveedor que se
encarga de la disposición final de las mismas. Los accesorios y terminales se venden a un
proveedor autorizado para tratar residuos electrónicos, que a su vez exporta los materiales
reciclados y recuperados”21. Existen dos programas asociados a la gestión de residuos:
• Programa de Recolección y Reciclado de Baterías., se han recogido para reciclar
18420,22 Kg de accesorios y 18531 de equipos.
• Gestión de Residuos Electrónicos
Chile
20 Diario EL PAÍS. Basura móvil. 12 de Enero de 2008 21 Recuperado de http://www.mov istar.com.ar/
De acuerdo con la Comisión Nacional del Medio Ambiente de Chile22, a nivel nacional unas
10.000 personas contaban en 1990 con un teléfono móvil, en marzo de 2004 se
contabilizaron 7,93 millones de celulares en todo el país, y a fines del 2004 los usuarios de
estos equipos llegaban a nueve millones. El aumento experimentado de abonados a la
telefonía móvil el último año se calculó en 20%, y para diciembre 2003 Chile se situaba en el
décimo lugar del ranking internacional de abonados a la telefonía móvil, con 42,8 abonados
por cada 100 habitantes, superando a países como Canadá y todos los latinoamericanos de
la muestra. Se calcula que desde la década del 90 hasta la actualidad más de 13 millones de
estos aparatos estarían ya obsoletos, a un peso promedio de 200 gr cada uno significa que
2.600 toneladas de estos residuos ya han sido desechados.
En Chile, en la mayoría de los casos, los equipos celulares (sin considerar las baterías y
cargadores), se entregan a una empresa de reducción de residuos electrónicos. Los residuos
peligrosos, como las baterías y cargadores, se entregan a un proveedor autorizado, que
procede a tratarlos de manera que no afecten al medio ambiente. Sin embargo, en
ocasiones son utilizadas campañas para motivar a los ciudadanos al buen manejo de estos
residuos.
Hogar de Cristo y ENTEL PCS23
Campaña de recolección de celulares en desuso con el fin de obtener fondos para la obra
del Padre Alberto Hurtado. Con esta campaña se busca la solidaridad de los ciudadanos al
entregar su móvil en desuso, además de aportar al medio ambiente al mantener dichos
desechos fuera de los basureros. Una vez reunidos los celulares, éstos son reacondicionados
y reutilizados en países donde la tecnología es muy costosa, con los fondos obtenidos los
capellanes de ésta parroquia ayudan a los ciudadanos más necesitados.
La campaña la llamaron “Tu antiguo celular, puede ser de gran ayuda”. Cuenta con 150
puntos de recolección desde Arica a Punta Arenas. Cada equipo que se recolecte será
22 GOBIERNO DE CHILE. Comisión Nacional del Medio Ambiente. Articulo 38368, publicado en http://www.conama.cl/rm/568/article‐38368.html 23 Recuperado de http://www.entelpcs.cl/noticias/01foto.iws?id_noticia=55
entregado a la empresa Donatel y los fondos que se recauden se destinarán íntegramente al
Hogar de Cristo.
ENTEL PCS es una empresa líder en telecomunicaciones, además de ser líderes en el país en
cuento a RSE se refiere. Precisamente ésta conciencia de responsabilidad social empresarial
fue la que los llevo a aliarse con la el Hogar de Cristo. Para hacer la recolección de los
equipos, la empresa usa sus propias instalaciones para que las personas que deseen
colaborar puedan llevar su teléfono (con o sin accesorios).
Alianza Fundación Niño y Cáncer y Farmacias Ahumada24
De acuerdo con la sociedad oncológica chilena, el 67% de los niños chilenos afectados por
cáncer logran recuperarse satisfactoriamente luego de recibir un tratamiento médico y
terapéutico oportuno y adecuado. Desafortunadamente, muchos de los niños que contraen
esta enfermedad no tienen los fondos económicos suficientes para pagar su costoso
tratamiento. Por esta razón La Fundación Niño y Cáncer comenzó un programa de
recolección de fondos para incremente este porcentaje a través del financiamiento de
programas oncológicos, destinados a menores en situación de pobreza que se atienden en
el sistema hospitalario.
Ésta fundación se alió con la compañía Farmacias Ahumada para comenzar una campaña de
captación de fondos para el tratamiento del cáncer en los niños a través de la recolección y
posterior reciclaje de teléfonos celulares en desuso. La compañía farmacéutica proporcionó
todas sus sucursales como centro de recolección de los aparatos. De acuerdo con la
fundación, ésta campaña ayudará a más de 450 niños de escasos recursos que sufren dicha
enfermedad.
2.2.3 Conclusión beneficios económicos y sociales en otros países
Desde el 2004 CPFS ha recolectado más de 1.250.000 celulares. ReCelullar estima que esto
ha prevenido que se generen más de 125 toneladas de desechos electrónicos.
24 Anónimo. (2003). Fundación Niño y Cáncer inició campaña de recolección de teléfonos celulares antiguos para financiar tratamientos oncológicos.
Desde el año 2000 cuando se alió con la fundación CPFS, AT&T ha donado cerca de US$ 8
millones.
La línea de ayuda de Varizon Wireless creada para ayudar a las víctimas de la violencia
intrafamiliar, se estima que en estos 10 años ha entregado US$ 5 millones a refugios y
grupos dedicados a ayudar a estas víctimas, además de contribuirles con 60,000 celulares
con tiempo al aire para que éstas personas puedan reconstruir sus vidas
Uruguay las donaciones de Crecoel, a la fundación San Vicente del Padre Cacho
Chile: Hogar de Cristo y ENTEL PCS recogen fondos para ayudar a los ciudadanos más
necesitados. La alianza Fundación Niño y Cáncer y Farmacias Ahumada, ha ayudado a más
de 450 niños de escasos recursos que sufren dicha enfermedad.
3. METODOLOGÍA
Como el objetivo del presente Proyecto de Grado es ayudar a las compañías de telefonía
celular a enfrentar la responsabilidad del manejo adecuado de residuos electrónicos de
telefonía celular, se diseño un plan estratégico para generar una ventaja competitiva y
mejorar la relación con los Stakeholders más importantes (gobierno y clientes). En primer
lugar se hizo un análisis del sector y del entorno, seguido de la creación y desarrollo de la
alianza estratégica, por último se presenta el diseño de la campaña a implementar para
recoger los celulares en desuso.
3.1Análisis del sector y del entorno
Para la elaboración de la propuesta de alianza estratégica, se hizo un análisis del sector y del
entorno que se presenta a continuación. El objetivo de este análisis es determinar los
factores que influyen en la rentabilidad de un sector industrial y las compañías que los
componen, además de aclarar el enfoque competitivo de las industrias que determinan la
ventaja nacional que se tiene
3.1.1 Desarrollo del diamante de Porter para Colombia (Entorno)
Desarrollo del diamante de Porter para Colombia
1. Factores básicos que soportan la competitividad:
Este primer determinante se desarrollará de acuerdo a las categorías genéricas
expuestas por (1998).
‐ Recursos Humanos: el costo de la mano de obra es medio. En este sector no se
exige personal especializado, principalmente porque depende de la tecnología
de las casas matrices. Sin embargo, es necesario tener alguna formación
académica y experiencia dependiendo el nivel de trabajo.
‐ Recursos Físicos: la proximidad con Estados Unidos, y sus fuertes relaciones
comerciales, generan unas condiciones favorables para el avance tecnológico.
Además, cuenta con una oficina de Belmont Trade Company en Bogotá.
‐ Recursos de Conocimiento: en Colombia, se ha incrementado la educación
enfocada en el área técnica y tecnológica. Así mismo, convenios de
universidades locales con universidades de otros países, la experiencia laboral y
las capacitaciones proporcionadas por las empresas generan un mayor nivel de
conocimiento. Según el DANE, la variación del ICESP en el primer semestre de
2008 en comparación con el primer semestre de 2007 aumentó de la siguiente
forma25: universidades: 0.2526, instituciones universitarias: 1.09, instituciones
tecnológicas: 0.88.
‐ Infraestructura: para el consumidor final, es importante saber que cuenta con
un buen soporte técnico, métodos de pago accesibles (contar con una
plataforma tecnológica lo suficientemente amplia para poder realizar pagos y
25 http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/icesp/bolet_ICESP_Isem08.pdf 26 Diferencias en puntos porcentuales.
transferencias por internet), puntos de venta ubicados estratégicamente para el
fácil acceso de toda la comunidad. En cuanto a la nación en general, cuenta con
cinco puertos (Barranquilla, Buenaventura, Cartagena, Puerto Bolívar‐Guajira y
Puerto Colombia), además de San Andrés y Providencia que también son
consideradas zonas portuarias por el ministerio de transporte. Como ha sido
tema de discusión por muchos años, el transporte fluvial es un gran generador
de economías de escala, pero en Colombia, aún falta adecuar los puertos para
crear no solo una ventaja comparativa frente a los demás países de América
latina y el Caribe, sino una ventaja competitiva aprovechando la ubicación
estratégica y una infraestructura que apoye la productividad. Se ha desarrollado
la infraestructura de redes de tercera generación (3G) para dinamizar el
mercado.
En general, los factores básicos en Colombia permiten el desarrollo de ventajas competitivas
en las empresas porque cuenta con los recursos necesarios, la infraestructura y las políticas
de educación y capacitación especializada en el sector ha aumentado considerablemente,
permitiendo que los empleados estén cada vez más motivados y con las habilidades
necesarias para aprovechar los recursos.
2. Condiciones de la demanda:
Para estudiar las condiciones de la demanda, se desarrollarán los tres atributos
genéricos planteados por Porter (1998).
‐ Composición de la demanda interior: lo más importante de la demanda interior,
y más cuando se comercializan productos de tecnología, es la proximidad con
los consumidores, conocer y tener información precisa acerca de sus
necesidades para satisfacerlos y disminuir el riesgo en las inversiones. En
Colombia, las comercializadoras de telefonía celular están en contacto
permanente con el cliente, evalúa sus necesidades y mantienen actualizado el
mercado con la última tecnología para los consumidores exigentes que quieren
renovar su teléfono móvil continuamente y cada vez a un nivel más rápido.
Así mismo, estas compañías han logrado generar una demanda interior
estructuralmente segmentada, en la que muestran no solo la división del
mercado por segmentos especializados, sino que prestan mayor atención y
ofrecen más productos a aquellos segmentos grandes.
‐ Tamaño y pautas de crecimiento: el mercado de la telefonía celular es un
mercado en crecimiento constante, y los consumidores demandan mejores
productos, más innovadores y de buena calidad. Esto también genera un mayor
conocimiento de los clientes y del mercado como tal, generando inversiones
“seguras” para las empresas. Según ASOCEL, el mercado en los últimos ocho
años, ha tenido un crecimiento de 157,73%27. Entre 2003 y 2004, el mercado
creció 68.12%, para 2005, se presentó un crecimiento de 110% y para el primer
semestre de 2008, comparado con 2007 se ha presentado un crecimiento de
11.53%. Para junio de 2007, la telefonía móvil superaba en un 74,08%28 a la
telefonía fija. Con la implementación de la infraestructura de redes 3G, se
espera que el crecimiento sea aún más alto, pues se espera llegar a satisfacer
nuevas aplicaciones y funcionalidades para satisfacer nuevas necesidades de los
usuarios29.
‐ Internacionalización de la demanda interior: en este sentido, las compañías no
tienen campo de acción, ya que son precisamente comercializadoras de los
productos tecnológicos de otros países, y hacen parte de la expansión de la
demanda interior de otros países.
Con lo anterior, se puede decir que las condiciones de la demanda son positivas para la
competitividad de las empresas en Colombia gracias a su crecimiento y fortalecimiento de la
27 http://www.asocel.org.co/pdf/crecimiento_moviles_colombia_90.pdf 28http://www.asocel.org.co/pdf/Usuarios_%20de_%20la_%20telefonia_%20fija_%20y_%20movil_%20en_%20colombia2.pdf 29 Informe sectorial de telecomunicaciones‐10, Mayo 2008. http://www.crt.gov.co/Documentos/BibliotecaVirtual/InformeSectorial/Informe_sectorial_10.pdf
demanda interior, a pesar de la falta de internacionalización de la misma y de la saturación
del mercado.
3. Industrias relacionadas y de soporte:
Las comercializadoras en Colombia hacen parte de la cadena de abastecimiento de
las principales productoras de celulares como Motorola, Nokia, Sony Ericsson y
Samsung, entre otras, llegando a los consumidores finales ofreciendo servicios y
planes acordes a las necesidades de cada segmento. En algunas ocasiones, se
generan alianzas temporales entre los productores y las comercializadoras para
sacar al mercado exclusividad en aparatos y promociones. Las productoras, forman
alianzas temporales con empresas de otros sectores como el caso de Motorola con
MTV, o Sony Ericsson con Juanes y ahora Pop Levi, promocionando su música a
través de un nuevo Sony Ericsson Walkman. Comcel por su parte, tiene alianza
temporal con Coca Cola para ganar minutos y mensajes de texto; Movistar,
actualmente tiene varias promociones como la presentación de Fonseca en un
colegio o Universidad.
La ventaja que tienen las empresas comercializadoras, es que mantienen relación
permanente con tecnología de punta y cercanía a los consumidores, lo que crea un mayor
flujo de información y en ciertos casos, adelantarse a las necesidades de sus consumidores
finales y da pie para detectar el nacimiento de nuevas actividades en el sector,
convirtiéndose en un factor positivo para la competitividad.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:
La CRT (Comisión de Regulación de Telecomunicaciones) en Colombia cumple la
misión de promover la competencia y la inversión así como proteger los derechos
de los usuarios y acorde con los lineamientos del estado, garantizar la prestación
efectiva de los servicios de telecomunicaciones y el desarrollo del sector en el marco
de la convergencia y la sociedad de la información30.
‐ Para las comercializadoras, es importante garantizar el desarrollo tecnológico
del país en cuanto a tecnología celular, que a su vez es el interés del sector en
general. Sin embargo, cada una tiene su propio enfoque, Tigo está orientada a
ofrecer el precio más bajo, Movistar, ofrece equipos de última tecnología con
planes económicos y Comcel, garantiza la mayor cobertura a nivel nacional.
‐ Así mismo, existen diferencias en la gestión y estrategia de las compañías, ya
que cada una tiene sus esfuerzos concentrados en alcanzar sus objetivos. La
alineación de los intereses de los empleados con los de cada compañía es
importante para el buen desarrollo y cumplimiento de los indicadores,
principalmente por su proximidad al consumidor final.
‐ la competitividad de las empresas comercializadores aumenta a medida que se
van mejorando la calidad y los servicios ofrecidos a los consumidores.
Actualmente en Colombia, el market share lo está liderando Comcel con el
63,92%31 del mercado, seguido de Movistar con un 24,67% y Tigo con el 11,36%
restante, con un crecimiento constante de los tres operadores. De igual forma,
la reducción de costos ha estimulado este crecimiento, en 1998, el promedio
aproximado de tarifa móvil era de $190032, para 1999, estaba en un promedio
de $800 y en 2006, se encontraba en un promedio de $199.
Actualmente, la presión que se genera a partir de la competencia entre las compañías está
dada en términos de costos bajos, antes que beneficios adicionales como el mejoramiento
de los servicios, entre los que se encuentran la cobertura, los incentivos económicos,
obsequios, y la preocupación por la preservación del medio ambiente. En este último
aspecto es donde se encuentra una gran debilidad en cuanto a la imagen de las compañías
comercializadoras, quienes hacen parte de un programa de reciclaje de celulares en
30 http://www.crt.gov.co/ 31http://www.asocel.org.co/pdf/distribucion_%20del_%20mercado_%20movil_%20en_colombia_porcentaje_90.pdf 32 http://www.asocel.org.co/pdf/reduccion%20_ta rifaria_telefonia_movil.pdf
convenio con el Ministerio de Medio Ambiente, pero, no se muestran interesadas en
motivar a la población para asumir un rol más comprometido.
3.1.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter (SECTOR)
Como se explicó anteriormente, las 5 fuerzas de Porter son un método usado para
determinar los factores que influyen en la rentabilidad de un sector industrial y las
compañías que los componen. Se usa cuando se quiere desarrollar una ventaja competitiva,
para entender la industria en la que se desenvuelve cierto negocio, para mejorar la posición
estratégica entre otros.
En el caso especifico del presente trabajo, se va a usar para poder entender cómo funciona
el sector de telefonía celular.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores (+):
‐ Economías de escala: En estos términos vemos que es difícil el entrar a competir en este
sector, lo que hará que la empresa que implemente la estrategia solo tenga que
preocuparse por los competidores que ya se encuentran en el mercado. (+)
‐ Diferenciación del Producto: Las compañías del sector cuentan con una baja diferenciación
de los productos y servicios que ofrecen. Debido a esto, la competencia está más enfocada
hacia los servicios. De acuerdo con el Diario EL PAÍS, los participantes en este mercado (Tigo,
Comcel y Movistar) están a la espera de las movidas que se hagan en el ajedrez de planes,
tarifas y servicios. Lo que demuestra que es un gran momento para que alguna de las
compañías de un paso al ofrecer un servicio innovador que fidelice a sus clientes y le cree
una imagen diferenciadora en el mercado local e internacional, lo que se puede considerar
como una ventaja para lo que plantea el Proyecto de Grado. (+)
‐ Inversiones de capital: Como se menciono anteriormente, una compañía que posee
grandes recursos económicos en teoría tendrá mayor capacidad de sobrevivir a una guerra
de precios, influenciar más al gobierno, invertir más en activos que las compañías más
pequeñas. Es importante tener en cuenta que para que el poder de tener más capital que la
competencia sea efectivo, la compañía debe tener una estrategia flexible y agilidad en sus
movimientos tácticos. De acuerdo con la Asociación de Industria y Comercio de Colombia en
su informe de junio de 200833, en Colombia existen 37,854,564 usuarios de telefonía móvil.
Estos se encuentran divididos de la siguiente manera entre las empresas operadoras:
1. Comcel 63.92%
2. Movistar 24.97%
3. Tigo 11.36%
Como se puede observar, en el caso del mercado colombiano hay un competidor que sin
lugar a dudas tiene un capital mayor al resto. De acuerdo a lo planteado por la teoría que
está siendo analizada de la amenaza de nuevos competidores, podría pensarse que una
compañía que realice inversiones en una estrategia que va de la mano con el gobierno
nacional y que beneficia a la comunidad en general, va a hacer que su ventaja de nivel de
capital alto sea más notoria y más difícil de igualar para sus competidores. (+)
‐ Acceso a los canales de distribución: De acuerdo con el periódico El País34, hay quienes
afirman que el mercado en Colombia se podría saturar, ya que las más de 35 millones de
líneas son suficientes (si tenemos en cuenta que más de la mitad de la población
Colombiana posee un celular). Según William Sánchez, gerente de celulares de LG Colombia,
“con la penetración del mercado se está llegando a niveles de saturación, por lo que los
operadores deberán concentrarse en mantener a sus clientes y promover la renovación de
sus equipos”. Si las compañías prestadoras del servicio de telefonía celular están empeñadas
en que los usuarios renueven los equipos, se refleja un aumento significativo en la cantidad
de celulares en desuso que se encuentran en el mercado. Por otro lado se puede observar
que el mercado colombiano en este sentido está “protegido” contra la entrada de nuevos
competidores, lo que favorece aun más a la firme que se la juegue con una estrategia como
la propuesta. (+)
33Asocel. DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO COLOMBIANO. Junio de 2008 34 El País. Telefonía. Se mueve el ajedrez ce lular. Redacción de El País.
En general puede observarse que existen barreras de nuevos competidores elevadas, lo que
favorece lo planteado en el proyecto de grado. (+)
2. Rivalidad entre los competidores :
Como se mencionó anteriormente, éste sector cuenta con pocos competidores que se
encuentran muy bien posicionados. Actualmente no cuenta con grandes guerras de precios,
aunque vale aclarar que hace unos pocos años (finales del 2003) cuando el tercer
competidor (entonces llamado OLA) entró al mercado sí se dieron. Ésta empresa estaba
incursionando en el mercado de la telefonía móvil colombiana y tuvo que llegar publicitar
mucho para combatir a las empresas que ya estaban posicionadas en el mercado (entonces
Comcel y BellSouth). Las empresas ya posicionadas no buscaban ingresos tan inmediatos
sino una rentabilidad estable a largo plazo. OLA se vio obligada a entrar a competir con
precios que alcanzaron los $30 pesos entre sus usuarios, precio significativamente más bajo
que el que pagaban los usuarios de la competencia. Como las compañías ya posicionadas en
el mercado buscaban estabilidad, no podían sumarse al peligroso juego de tarifas bajas de
OLA. Por esta razón la competencia empezó a centrarse en el valor agregado de su servicio
como mejor cobertura, servicio al cliente, premios de fidelidad, experiencia, y un mercado
afianzado.
En cuanto a la competencia por cobertura, de acuerdo con ASOCEL35 , Telefónica Movistar
concentró gran parte de sus inversiones y esfuerzo durante el 2007 en ampliar cobertura e
implementar plataformas de gestión de clientes, para poder llegar al 87% de la población
colombiana, con el fin de ofrecer la mejor propuesta de valor al mercado. Por su parte se
calcula que Comcel presta sus servicios en más 1.100 municipios, veredas y corregimientos
en la actualidad, mientras que Tigo ya está 794 poblaciones del país, de las cuales 643 son
municipios.
35 Asociación de la Industria Celular en Colombia – ASOCEL. http://www.asocel.org.co/prensa.php
En este sector, las compañías deben apostar a generarle valor a su marca, darle un nuevo
aire que mejore su relación con el consumidor. Se debe tener un conocimiento del
consumidor, saber lo que quiere y ofrecerle lo que busca.
Una estrategia de manejo responsable de residuos electrónicos que beneficie a la
comunidad le daría a la compañía que lo aplique un plus adicional que podría mejorar su
imagen frente a sus competidores; mejoraría su relación con los consumidores. Una vez
más, es importante recalcar que al tratar de implementar nuevas estrategias para competir
en el sector, no se debe perder el foco de lo que hace la compañía. Por esto la idea de tener
a un tercero como aliado para que realice la labor de manejo adecuado de residuos de
celulares es buena.
Vale anotar que la alta rivalidad entre los competidores puede considerarse como una
oportunidad para lo que pretende el Proyecto de grado, ya que estrategias innovadoras
pueden aliviar en cierta manera la presión de la competencia. En estos términos, aunque
hay una alta rivalidad entre los competidores, el factor se considera positivo. (+)
3. Poder de negociación de los proveedores:
En el caso de la telefonía celular, los proveedores del sector son los operadores logísticos del
mismo; es decir los que se encargan de suplir de productos todas las tiendas de las
diferentes empresas prestadoras de servicio (Comcel, MoviStar y Tigo). Cada una de estas
empresas, tiene un aliado estratégico que se encarga de manejarle los inventarios de los
teléfonos y sus diferentes accesorios. Los operadores logísticos se encargan de la
negociación con las diferentes empresas que manufacturan los celulares, para después
vendérselos a las compañías prestadoras del servicio. De acuerdo con la revista DINERO36,
por el nivel de especialización que requiere este negocio, compiten pocas compañías. En
Colombia, Comcel trabaja con la multinacional Brightpoint; MoviStar, con la también
36 Revista DINERO. Negocios. Pegados al teléfono. Recuperado de: http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=23458&IdTab=1
multinacional CellStar, y Tigo con la colombiana Almagrán. También se destaca en el país la
presencia de Brightstar, otro gigante mundial especializado en este negocio, el cual trabaja
con algunos fabricantes de equipos. Por las manos de todos ellos pasa hoy el auge de la
telefonía celular en el país. Por el momento estos operadores logísticos no están
interesados en la venta directa de celulares, ya que los operadores del servicio subsidian en
gran parte el valor del equipo. Están a la espera que los operadores del servicio bajen esos
subsidios, para que así el precio del mercado sea más alto y ellos puedan vender los equipos
a un precio razonable. De esta manera vemos que hay pocos proveedores, que están bien
organizados y que tienen un poder de negociación alto, lo que quiere decir que los mismos
tienen recursos y poder para exigir precios y tamaño de pedidos lo que lo hace un factor
negativo para las empresas que prestan el servicio de telefonía celular.
“En la medida que el mercado colombiano requiere mayores volúmenes de teléfonos, los
operadores logísticos ganan importancia y sus ingresos aumentan en la misma proporción.
No en vano, desde el inicio de la telefonía celular en el país, como ha pasado en todos los
mercados, las compañías prestadoras del servicio han necesitado trabajar con un aliado
estratégico que se encargue de hacer para ellas esa gestión integral de la cadena de
abastecimiento; es decir, administrar sus inventarios, distribuir nacionalmente los teléfonos,
surtir los diferentes canales de ventas, integrar los componentes de cada equipo (custom
fullfilment) y, en definitiva, agregarle valor a ese eslabón crítico en la cadena, el cual no
obstante es contratado con terceros por no hacer parte del foco del negocio de las
empresas celulares37”. De esta manera se refleja la necesidad de concederle a un tercero el
manejo de los residuos generados por el rápido cambio de celulares en el país, ya que la
compañía que presta el servicio no tiene como core‐business el manejo de los mismos.
El alto poder de negociación de los proveedores, hace que este factor sea considerado como
negativo.
4. Poder de negociación de los compradores :
37 Ibíd.
En el mercado de telefonía celular colombiano, los clientes no se encuentran bien
organizados, además que muchos coinciden en asegurar que es un mercado sin sustitutos
cercanos (tema que será ampliado en el siguiente punto). Por otro lado estamos hablando
de tecnología difícil de copiar por la alta inversión que implica instalarla (ver punto 1
Amenaza de entrada de nuevos competidores). Además solo existen 3 empresas que
prestan el servicio y éstas empresas firman cláusulas de permanencia (usualmente de un
año) con los clientes. Todos estos factores reducen el nivel de negociación de los clientes, lo
que les impide exigir reducción de precios, mejor servicio o mayor calidad del servicio.
Por esta razón podría considerarse que el nivel de negociación de los compradores (clientes)
es un punto a favor para las empresas que prestan el servicio. (+)
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos (‐):
Podría considerarse que la tecnología 3G (de tercera generación) es un sustituto de la
telefonía celular convencional, sin embargo si se tiene en cuenta que las mismas empresas
(Comcel, Movistar y Tigo) están en capacidad de prestar los 2 servicios, sería irrelevante
para el caso del presente estudio considerar la tecnología 3G como sustituto de la
convencional. La tecnología Push to talk (PPT por sus siglas en inglés – pulse para hablar)
que le permite al usuario comunicarse como si fuera un radio teléfono ofrecida por
AVANTEL, podría llegar a considerarse como sustituto del celular. Ésta tecnología ofrece
servicios innovadores, como la capacidad de comunicarse con más de 1 usuario (hasta 600)
en la misma llamada. Además, AVANTEL les ofrece a sus clientes la capacidad de usar el
aparato como un teléfono celular convencional. Recientemente la empresa Tigo lanzó el
servicio Tigo Directo que usa tecnología PTT. A diferencia de otras ofertas sobre redes GSM,
el servicio PTT de Tigo se presta a través de la red nacional de voz de Tigo.
Cabe preguntarse si los consumidores sí están dispuestos al cambio de tecnología. Es un
tema que podría estudiarse, pero a simple vista parece difícil de creer. La tecnología PTT
obliga al consumidor a comunicarse solo con personas de la misma empresa prestadora del
servicio y que además tenga activo el plan PTT. De acuerdo con un informe de
INFOAMERICAS38, Avantel, no ha podido afianzarse en el mercado corporativo local debido
en gran medida a la falta de una estrategia coherente de adquisición y retención de clientes.
Al parecer el nivel de preferencia de los consumidores sigue siendo la telefonía celular
convencional, aunque debe tenerse en cuenta que la tecnología PTT está en crecimiento y
es la forma más eficiente de comunicación para muchas empresas, por lo que podría
considerarse que la amenaza de ingreso de productos sustitutos es un factor negativo para
el sector.
La amenaza latente de ingreso de productos sustitutos hace que este factor sea
considerado como negativo. (‐)
3.2 Creación y desarrollo de la alianza estratégica
El manejo de residuos electrónicos es supremamente complejo. Como se expuso en la
introducción del presente trabajo, estos presentan componentes difíciles de tratar y que son
altamente tóxicos. El core business de las empresas de telefonía celular en Colombia no es el
manejo de dicho residuos electrónicos. El hecho que una compañía de telefonía celular
inicie un proceso de aprendizaje de manejo de residuos electrónicos, es supremamente
costoso y requiere una inversión muy elevada de capital. Además, en Colombia se requiere
de una licencia para tratar los residuos electrónicos, la cual es otorgada por el Ministerio de
Medio Ambiente después de auditorías y verificaciones rigurosas de los procesos que deben
llevarse acabo. Lo anterior implica un proceso largo de tiempo y el problema debe empezar
a solucionarse lo antes posible. Como se vio en el marco teórico, las alianzas estratégicas
agregan valor al combinar los recursos de partes individuales. Las alianzas estratégicas de
compañías de manejo de residuos electrónicos junto con compañías de telefonía celular,
han mostrado tener gran éxito en el mundo como se expuso en el segundo capítulo del
presenta trabajo. Por esta razón se decidió que lo mejor para enfrentar la responsabilidad
38 INFOAMERICAS. Marketing Intelligence & Strategic consulting. Volumen 3, número 36.
de su desecho adecuado es crear una alianza estratégica con una empresa que tenga
experiencia en el manejo de residuos electrónicos
Inicialmente la estrategia propone el crear una alianza entre una compañía encargada del
manejo adecuado de e‐Waste y una empresa que preste el servicio de telefonía celular. Se
harán campañas entre las dos compañías para que las personas que tienen un teléfono en
desuso lo entreguen a la empresa prestadora de servicio de telefonía celular, a su vez ésta
se lo entregará a la que se encarga de su correcta disposición para que ésta se ocupe de su
adecuado tratamiento. Con los recursos obtenidos, la empresa prestadora de servicio de
telefonía celular ayudará en alguna causa social que está por definir. Con esto se busca
mejorar la imagen de la compañía prestadora de servicio de telefonía celular, aumentar el
número de clientes y mejorar la relación con los Stakeholders más importantes (gobierno y
clientes).
Como se explicó en el marco teórico, para el diseño de la alianza estratégica se usarán las
herramientas suministradas por Austin (2005). Los siguientes son los cinco pasos para la
formación de una alianza estratégica:
3.2.1 Explicación de la colaboración estratégica:
Lo primero es comprender el tipo de alianza que se va a realizar y las etapas que atravesará
esta relación.
Se pretende que sea una mezcla entre una alianza para una solución específica y un acuerdo
de cooperación. La idea es que las dos compañías (la prestadora del servicio y la que hace
su correcta disposición) se unan para desarrollar una solución específica en el mercado;
recoger y hacer la correcta disposición de teléfonos celulares. Se pretende que sea un
acuerdo exclusivo, para evitar que el resto de empresas de telefonía celular copien la idea y
hagan acuerdos similares con la empresa recicladora. Este es un caso típico donde una de
las partes tiene la solución desarrollada (la empresa que se encarga de la disposición de
residuos electrónicos) y la otra tiene el cliente potencial (la empresa prestadora del servicio
tiene la capacidad de motivar a sus usuarios para que entreguen sus celulares en desuso). La
alianza tendrá unos parámetros e incentivos específicos para maximizar el retorno en la
inversión de las partes. Como se mencionó anteriormente, el incentivo principal al
consumidor para entregar su celular es que con los recursos obtenidos se ayudará en alguna
causa social que está por definir. Además la alianza será un acuerdo de cooperación, ya que
las partes manifestarán su voluntad de cooperación y se concentran más en aspectos de
coordinación y logística como las campañas para recoger los celulares y la forma como se
hará la disposición entre otros.
Como se planea tener una relación comercial, en donde las empresas se repartirán las
actividades necesarias para cumplir los objetivos de la alianza, se estará en una etapa
transaccional de la misma en donde el interés principal es la satisfacción de necesidades
específicas para cada una de las partes (que serán explicadas más adelante).
3.2.2 Establecimiento de los contactos (análisis de aliados potenciales)
El siguiente paso es definir los factores que motivan la alianza estratégica, estos son
meramente utilitarios. En este caso específico ese factor es la intención de crear una ventaja
competitiva a partir de la alianza; se busca mejorar el posicionamiento (en cuestión de
imagen) de la compañía. Se busca que la empresa prestadora del servicio de telefonía
celular que implemente la estrategia no solo aumente sus ingresos financieros, sino que
reciba los beneficios por el impacto social generado con la alianza.
El mecanismo usado para establecer los socios potenciales fue el sistemático, que como se
menciono en el marco teórico consiste en identificar coincidencias y similitudes entre la
misión, visión, metas, estrategia, causa, entre otras, de las compañías que pueden prestar el
servicio requerido, o generar valor a la causa.
En este orden de ideas, los posibles aliados de la estrategia son por una parte las entidades
que prestan el servicio de telefonía celular en Colombia (Comcel, Movistar, Tigo) y por otra
parte la empresa que se encarga de su correcto tratamiento. Con cada uno de estos se hizo
una entrevista en profundidad, que permitió identificar falencias de la propuesta inicial,
evaluar las alternativas de acción, identificación de roles.
Actor 1: TELEFÓNICA MOVISTAR
Después de hacer un sondeo inicial de las empresas que prestadoras del servicio de
telefonía celular en el país, se notó que la empresa TELEFÓNICA MOVISTAR tiene una rama
dentro de la compañía que está enfocada al bienestar de la sociedad. La Fundación
Telefónica fue creada por acuerdo de la Junta General de Accionistas de Telefónica el 17 de
marzo de 1998 con el objetivo de articular la Acción Social y Cultural de las empresas del
Grupo Telefónica. La Fundación quedó formalmente constituida el 20 de julio del mismo año
e inscrita en el Registro Especial de Fundaciones del Ministerio de Educación y Cultura con el
número 498. La fundación es el principal instrumento de TELEFÓNICA para llevar a cabo
acciones sociales en los países de América Latina donde la empresa tiene influencia. Es
importante recalcar que aunque la misión, objetivos y método de trabajo de la fundación
son globales, sus campañas se encuentran focalizadas de acuerdo a las necesidades de cada
país. Esto es vital para considerar a TELEFÓNICA como un posible actor dentro de la alianza
que se plantea, ya que es importante que la empresa involucrada en la alianza sea lo
suficientemente flexible para poder acomodarse a los objetivos de la alianza. La estrategia
de la fundación tiene cinco líneas de actuación; 1. Programa Proniño: contribuye a erradicar
el trabajo infantil en Latinoamérica. 2. EducaRed: contribuye a mejorar la educación
mediante las tecnologías de información y comunicación. 3. Fórum: contribuye a difundir el
conocimiento sobre la información y su importancia sobre la sociedad. 4. Arte y Tecnología:
gestiona el patrimonio artístico, histórico y tecnológico del Grupo Telefónica sirviéndose del
Arte como herramienta de apoyo a la educación. Por último, el programa Voluntarios
Telefónica busca el fomento y la participación de los empleados del Grupo en diferentes
actividades de acción social39.
Por otro lado, la fundación Telefónica está en constante búsqueda de nuevos programas
que beneficien que mejoren las condiciones de vida de los más necesitados,
comprometiéndose en proyectos con las personas discapacitadas y adultos mayores, en
campos de telemedicina, teleasistencia y discapacidad. La fundación está comprometida con
diferentes organizaciones aportando los medios necesarios para el desarrollo de iniciativas
39 Fundación Telefónica Movistar, tomado de http://www.fundacion.telefonica.com/
cuyo objetivo es la sensibilización y la participación de la sociedad. Puede observarse lo
alineados que están los objetivos de la fundación Telefónica con lo que pretende la
estrategia del presente trabajo.
Además es importante recordar que Telefónica Movistar tiene un compromiso de largo
plazo con América Latina, siendo el mayor inversor internacional en la región y clave en el
desarrollo de sus sociedades. Telefónica ha comprometido inversiones en infraestructuras
de telecomunicación en Latinoamérica por importe de entre 14.000 y 16.000 millones de
euros en el periodo 2007‐201040. Siendo la empresa elegida para la presenta alianza
estratégica, estará en capacidad de llevar su alianza a más países en América Latina, lo que
generaría un impacto social mayor y haría que su imagen se viera más favorecida. Por esta
razón es considerado como la mejor alternativa para la alianza estratégica, porque no solo
ayuda a mejorar el contexto competitivo en Colombia sino en toda la región, teniendo en
cuenta su liderazgo, alcance y presencia en el área.
Análisis de la entrevista en profundad MOVISTAR (VER ANEXO 3):
Entrevista con Elsi Zúñiga (Responsable del sistema de gestión ambiental Telefónica
Movistar)
Se parte de la base que Movistar no tiene ninguna estrategia diferente a la implementada
entre el gobierno y el resto de compañías prestadoras de servicio de telefonía celular,
aunque vale recalcar que Movistar está interesado en el tema y tiene intenciones de
implementar una estrategia para el adecuado manejo de residuos que le otorgue algo a
cambio a la comunidad (además del simple hecho de la responsabilidad ambiental). Se
busca una nueva estrategia porque como se menciono en líneas anteriores (ver punto 2.1 El
caso colombiano) con la estrategia anterior ninguno de los operadores saca nada a cambio.
Todo se hizo sobre la mesa de trabajo, la campaña salió a nivel institucional y todos salieron
con lo mismo. La campaña con el gobierno la están haciendo de la mano de Belmont Trading
40 Nota de prensa Telefónica Movistar 2 de Septiembre de 2008. TELEFÓNICA SUPERA YA LOS 150 MILLONES DE ACCESOS EN LATINOAMÉRICA. Consultado en http://saladeprensa.telefonica.es/documentos/080902_NotaPrensa__JMAP_UIMP_3.pdf
Colombia. Movistar considera que la estrategia debe implementarse en un plazo no mayor a
6 meses.
Los 3 factores que consideran más importantes para la implementación de la estrategia son
1. Lograr una captación de móviles considerable, garantizando que sea un proceso
rentable. Entre más teléfonos le entreguen a la empresa que se encarga de su
disposición, menos caro les sale recogerlos.
2. Responsabilidad Social: como se menciono anteriormente, Telefónica es una
compañía que tiene claro la importancia de la Responsabilidad Social en su negocio.
Consideran que entre mayor sea el número de equipos recogido mayores serán los
indicadores de recuerdo posconsumo.
3. Quieren destacar la gestión interna de la organización: es importante para ellos
recordarle al cliente su compromiso con la sociedad.
La principal característica (o función) que creen que debe tener la estrategia es que el
cliente compre la idea. Que se sienta comprometido con la causa y le genere el suficiente
interés como para que entregue su celular. Actualmente el consumidor le da pereza o cree
que Movistar se está lucrando económicamente del tratamiento del teléfono y que no están
dando nada a cambio, por eso prefiere dejarlo guardado en su casa. La estrategia debe
lograr que el consumidor cambie esa percepción y que entregue el teléfono. Además debe
ser algo novedoso que genere un beneficio económico y contribuya a la estrategia general
de la compañía
En cuanto a las implicaciones que cree que tendría el implementar dicha estrategia, dice que
tiene un tema de imagen; de reconocimiento público que puede verse reflejado en ventas
en servicio. Considera que debe implementarse una alianza con un tercero que asuma todos
los costos del tratamiento del celular y que tenga similitudes en la misión/visión de
Telefónica Movistar. En este orden de ideas, el tercero ideal puede ser Belmont Trading
Colombia.
Espera que con la estrategia se fortalezca la imagen de la compañía y que se resalte el
compromiso ambiental y social que tiene Telefónica Movistar.
Hablando de una estrategia específica a implementar, comentó que le gustaría ver una
estrategia que esté alineada con la compañía, que sea de ayuda en la comunicación. Esto
sería más fácil de implementar ya que tiene que ver con lo que Telefónica Movistar hace.
Acercar a personas de sitios lejanos y ayudar a la fundación telefónica puede ser una buena
idea. Esta ayuda a la comunicación con sitios lejanos puede darse con tarjetas de telefonía
prepaga o instalando cabinas telefónicas en sitios remotos. Debe analizarse con el tercero
cuál sería el precio que pagarían por Kg recogido, ya que para Telefónica Movistar es de
suma importancia que la estrategia sea auto sostenible.
Actor 2: BELMONT TRADING COMPANY (Sucursal COLOMBIA)
Belmont Trading Company, es una compañía global que desde hace 20 años se encarga del
correcto tratamiento de residuos electrónicos en el mundo. Gracias a la seguridad de sus
procesos, políticas ambientales y soluciones sostenibles reconocidas y certificadas a nivel
mundial, Belmont ha estado en capacidad de aliarse con gran parte de los productores de
aparatos tecnológicos y empresas que usan dichos aparatos en el mundo.
Belmont Trading llego a Colombia en el año el 11 de Octubre del 2006 y desde entonces ha
trabajado de la mano de Ministerio del Medio Ambiente, logrado beneficios importantes
para el país en el tema ambiental. Ha sido el aliado estratégico de Movistar en la campaña
recicla tu móvil y comunícate con la tierra (para más información, ver el punto 2.1
ANTECEDENTES caso colombiano del presente documento) y ha logrado mantener una
excelente relación con el mismo.
En Colombia, Belmont Trading Company ofrece los siguientes servicios:
‐ Desarme de piezas y preparación para la exportación de las mismas a la planta
de Guadalajara (México) para procesamiento avanzado.
‐ Actividades de destrucción antes de transporte
‐ Manejo de materiales electrónicos obsoletos
‐ Reporte detallado de los acuerdos transados para temas legales
‐ Certificados de destrucción
Análisis de la entrevista en profundad BELMONT41:
Tienen una alianza con Telefónica Movistar en la que se recoge el material que ellos tienen y
se les paga un valor por el producto que entregan, luego ese material es exportado a
diferentes partes del mundo. Belmont Trading Colombia participa como un gestor en esa
alianza, simplemente encargándose de lo que entrega Movistar.
En cuanto a una participación más activa dentro de la alianza, Diana Carolina considera que
es factible pero que en todo caso debe entregarse una propuesta formal a casa matriz
donde se explique la nueva participación de la compañía en la alianza. Reconoce que las
implicaciones en imagen para Belmont si se une a la estrategia serian favorables, al
mostrarles a los clientes la responsabilidad social que están teniendo. Belmont busca
reforzar su imagen en el mercado, y considera que reforzando la estrategia que se tiene
actualmente de la mano de Telefónica y del Ministerio, se podría llegar a ese objetivo. Están
concientes que la nueva estrategia podría darle un valor agregado a Belmont, al darle un
reconocimiento internacional (por lo que Telefónica es una empresa global) que ayudaría a
dar a conocer el trabajo de la empresa en el mundo, además que al mejorar la relación con
Telefónica podrían salir nuevas oportunidades de negocio.
Belmont Trading Colombia no estuvo de acuerdo en suministrar datos de posibles precios
por teléfono (o Kg de residuo) recogido. “Los precios como te comentaba no los podemos
suministrar porque son información confidencial de la empresa, el valor se pactaría
dependiendo la cantidad recogida o la cantidad esperada por recolectar”, así que no fue
posible entrar en una negociación sobre el tema.
Consideran que La empresa (Belmont) puede brindar la capacitación a nivel de Gestión
ambiental, con el fin de comunicar bien el mensaje a la gente y que tenga un impacto social
que se refleje en la conciencia de las personas para poder entregar el equipo. Además, están
dispuestos a ayudar con recursos económicos para el tema publicitario, ya que al igual que
41 Entrevis ta de Diego Alonso con Diana Carolina Henao, coordinadora de logís tica para Belmont Trading Colombia
Telefónica, consideran que lo más importante es que la campaña adoptada para motivar al
consumidor sea “comprada” por el mismo.
Conclusión de aliados escogidos
Belmont Trading Colombia y Telefónica Movistar fueron escogidos como los actores de la
presente alianza estratégica por los siguientes factores:
1. Afinidad de la misión/visión de las compañía con lo que pretende lograrse con la
alianza:
Como se mencionó anteriormente, Telefónica Movistar cuenta con rama encargada del
bienestar de la sociedad. Se concluyó que la Fundación Telefónica sería un excelente
participante en la alianza, ya que sus parámetros y objetivos están acordes con lo que se
busca en la estrategia (plan para el adecuado manejo de residuos de aparatos celulares que
beneficie a la comunidad, para así generar una ventaja competitiva y mejorar la relación con
los Stakeholders más importantes (gobierno y clientes)).
2. Relación de las empresas:
Ya existe una relación entre las empresas con el programa “entrega tu móvil o celular y
comunícate con la tierra”, lo que hace que las empresas se conozcan, punto importante
para el éxito de alianzas estratégicas.
3. Servicios que ofrece
Belmont Trading ofrece el servicio exacto que necesita Telefónica. Es un aliado ideal que
está autorizado por el Ministerio de Medio Ambiente para hacer la disposición de residuos
electrónicos.
4. Localización geográfica
5. Ambas son empresas comerciales líderes, con interés en mantener o impulsar su
posicionamiento en materia social y mejorar su imagen ante los consumidores.
3.2.3 Ajuste estratégico de la alianza
La finalidad del ajuste estratégico de la presente alianza es la construcción de una imagen de
compromiso social. A continuación se presentan los lineamientos estratégicos, la forma
como se esperar crear valor (que contiene la misión y la visión de la alianza estratégica) y los
objetivos específicos de la alianza (donde se analizó la forma como se va a equilibrar la
creación de valor esperada por ambas partes).
‐ Lineamientos bajo los cuales interesa realizar la alianza:
Es importante para el éxito de la alianza que cada parte ponga sobre la mesa las
expectativas esperadas. De acuerdo con la entrevista realizada a ambos actores, se definió
que las empresas buscan mejorar su imagen frente al consumidor, podría decirse entonces
que ese es el beneficio esperado por ambas partes. Por el lado de Movistar, hay otro
beneficio que esperan recibir y es el aumento de usuarios. De la misma manera, Belmont
también espera que su participación en la industria se aumente por el reconocimiento
internacional que adquiriría. La parte económica es difícil de definir antes de sentar a
ambas partes sobre la mesa, ya que consideran que son temas confidenciales que no
discutirán para el presente estudio. En todo caso, ambas partes tienen voluntad de ofrecer
recursos económicos para temas de publicidad.
‐ Objetivos estratégicos de la alianza.
‐ Mejorar imagen de la compañía: debe recalcarse la labor social que se está teniendo
‐ Ayudar a la comunicación de los soldados con sus familiares
‐ Colaborar con la fundación Telefónica
‐ Conceder mayor reconocimiento internacional de Belmont Trading Company, para
aumentar su participación en el mercado global.
‐ Recoger teléfonos en masa para lograr cubrir los costos de la operación logística de la
estrategia; la estrategia debe ser auto sostenible
‐ Crear una ventaja competitiva por medio de las iniciativas benéficas que involucra la
estrategia y por medio del mejoramiento de la relación con los clientes y el gobierno
Con estos objetivos se pretende que cada uno de los socios buque formas de ayudar a que
se cumplan los planes del otro, para así tener una relación duradera que beneficie a ambas
partes.
3.3 Viabilidad de la alianza estratégica
Uno de los objetivos secundarios de la propuesta establece el hacer un análisis de la
viabilidad de la idea (de la alianza estratégica). En el punto 3.2.2 (establecimiento de los
contactos), se evaluó la viabilidad de implementar la alianza con las empresas que la
conformarían. Este análisis se hizo con las entrevistas en profundidad que se hicieron con
Belmont Trading Colombia y con Telefónica Movistar.
El siguiente paso fue evaluar la viabilidad con el consumidor final, quien es el que al final de
cuentas debe comprar la idea la campaña realizada con la alianza estratégica. Este análisis
fue de tipo cualitativo.
El estudio se hizo con personas entre 15 y 64 años de cualquier estrato social que vivan en la
ciudad de Bogotá. Según los datos que se obtuvieron en el último censo42, el tamaño de la
población que se estará analizando es de 6'778.691 aproximadamente.
Debido a que todas las variables que se utilizan para satisfacer los objetivos planteados son
categóricas es necesario plantear los siguientes supuestos.
Supuestos:
• El margen de error para todos los objetivos planteados en el estudio
es de +‐ 5%
• La desviación para las preguntas (p) será del 50%.
• El nivel de confianza es del 95%
• El tamaño de la población es de N = 4.600.000
42 DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadís tica
De acuerdo con el profesor de investigación de mercados de la Universidad de los Andes
José Miguel Ospina, el muestreo aleatorio no es viable para una tesis de grado. Por esta
razón para el presente estudio se decidió que el nivel de confianza fuera del 90%,
reduciendo el N significativo a 96. De esta manera, se encuestaron 110 personas de la
manera más aleatoria posible. Se uso fuentes electrónicas para tomar muestra de estratos
altos y formatos impresos para estratos bajos.
Lo primero que se preguntó fue si en la actualidad posee (o en su defecto ha tenido) un
celular activado en cualquier operador nacional. Esta pregunta pretende hacer una
eliminación de las personas que no deben hacer parte del estudio, ya que no tendrían como
responder a lo que se les preguntaría después. El 98% de las personas encuestadas
respondió que sí ha tenido un celular.
La siguiente pregunta fue cuántas veces ha cambiado su equipo celular. Con esto se
pretende establecer si existe a no un mercado potencial de teléfonos. Se descubrió que el
3% nunca ha cambiado su equipo celular, el 6% lo ha cambiado 1 vez, el 29% de 2 a 3 veces,
el 30% de 3 a 5 veces y el 32% más de 5 veces. Lo que significa que el 91% de los
encuestados ha cambiado su celular más de 2 veces y que existe un mercado potencial de
teléfonos al haber una rotación alta de los mismos en el mercado. Para complementar el
análisis del mercado potencial, se le preguntó a los encuestados qué hacen con su equipo
celular una vez lo cambian por uno nuevo. Los resultados fueron altamente satisfactorios
para el análisis. Ningún consumidor bota su celular a la basura, el 33% lo regala, el 7% lo
entrega a una entidad para que lo recicle, el 7% lo vende, mientras que el 41% lo guarda en
su casa. Esto demuestra primero lo que se dijo en un principio que los consumidores no
están entregando los celulares a las entidades encargadas de su reciclaje, además de
mostrar que existe un mercado amplio de teléfonos que la gente tiene almacenados en sus
casas sin saber qué hacer con ellos. Para complementar el análisis de si está funcionando o
no la campaña con el ministerio de Medio Ambiente, se les preguntó si están dispuestos a
entregar su equipo sin recibir nada a cambio. Su respuesta fue lo que se esperaba, ya que el
63% dijo no estar dispuesto a entregarlo, mientras que el 37% dijo que sí. Esto demostró la
necesidad de motivar al consumidor con algún incentivo que lo lleve a entregar su celular a
la entidad encargada de su correcta disposición. La siguiente pregunta, “está usted
dispuesto a entregar su celular a un tercero recibiendo algo a cambio”, corroboro lo que se
creía ya que el 96% respondió si estar dispuesto.
Para analizar las posibles campañas que motivaran a los consumidores a entregar su celular,
se le pregunto a los encuestados cuál es el programa social que más llama su atención. Las
respuestas fueron las siguientes: Apoyo a las fuerzas militares 31%, programa de donación a
mujeres víctimas de violencia intrafamiliar 34%, apoyo a la fundación minuto de dios 17% y
otros 18%. Este tema será analizado en el siguiente punto Campaña a implementar para
recoger los celulares.
Como uno de los objetivos más importantes del proyecto de grado es generar una ventaja
competitiva a partir de la alianza estratégica, se les pregunto a los consumidores si
consideran que la responsabilidad de desechar los celulares en desuso de manera correcta
debe ser en gran parte de la empresa de telefonía celular que presta el servicio y del
gobierno. Las respuestas fueron contundentes; el 67% considera que la responsabilidad sí
debe ser de las empresas, mientras que el 33% restante tiene un nivel de acuerdo frente a la
pregunta más bajo. La siguiente pregunta fijaría si la ventaja competitiva si podría darse o
no, ya que refleja si el consumidor valora como positivo o no el recoger los celulares en
desuso y hacer su correcta disposición. Se les pregunto si su concepto sobre la empresa que
presta servicio de telefonía celular y tiene un programa que recolecta los celulares en
desuso para usar sus recursos en algo que beneficie a la comunidad, es mejor que el de la
empresa que no se preocupa por los desechos que está generando su industria. Los
resultado de igual forma fueron contundentes; el 83% considera que si es mejor. Esto refleja
que si se puede conseguir una competencia distintiva con lo que se pretende con la
estrategia, lo que llevaría a formar una ventaja competitiva. Todos estos puntos serán
analizados en detalle en la parte de conclusiones.
Para datos más específicos de la encuestas por favor referirse al anexo 2 del presente
trabajo. De igual manera, las respuestas más significativas serán evaluadas en la sección de
Conclusiones.
3.4 Campaña a implementar para recoger los celulares:
Como uno de los objetivos más importantes de la alianza estratégica es que la campaña a
implementar para recoger los celulares sea auto sostenible, además de lograr una captación
de móviles considerable, garantizando que sea un proceso rentable y que destaque la
gestión interna de la organización, se debe encontrar una causa que verdaderamente
motive al consumidor para entregar su celular.
De acuerdo con la encuesta realizada para el presente estudio (ver punto 3.3 Viabilidad de la
Alianza estratégica), a la pregunta de cuál de las siguientes "causas sociales" llamaría más su
atención para que usted se viera interesado en donar su celular, los consumidores
contestaron: apoyo a las FFMM (fuerzas militares) para comunicación con su familia (31%),
programa de donación a las mujeres víctimas de la violencia intrafamiliar (34%) y apoyo a la
fundación "Minuto de Dios" (17%), otro (18%).
Considerando que el actor principal de la estrategia (Telefónica Movistar) considera que la
campaña a implementar para recoger los celulares debe estar alineada con la compañía
(que sea de ayuda en la comunicación) y que ésta presta un servicio de comunicación, es
decir que lo que vende son minutos, se concluyó que es más conveniente para el éxito de la
campaña que la motivación al consumidor involucre servicios de comunicación. Dado que el
apoyo a la comunicación de las FFMM con sus familia, representó la más interesante
motivación para el 31% de las personas encuestadas, considerando que es una causa que
realmente involucra un apoyo a personas que dan la vida por la tranquilidad de los
colombianos y que merecen tener la capacidad de comunicarse con sus seres queridos tan
frecuente como sea posible, se decidió que la causa social que llevará la bandera de ésta
estrategia es: “Unidos por la comunicación de nuestros soldados”. Se considera que el lema
publicitario es fuerte, eficaz y concreto. Da un mensaje directo que seguramente motivará a
muchas personas por lo menos a interesarse por investigar más a fondo en qué consiste el
programa. Se espera no solo concientizar a los colombianos de la importancia del buen
manejo de los residuos de equipos de telefonía celular, sino además crear una conciencia
social de lo que están haciendo los soldados en las selvas colombianas y lo importante que
es para ellos el comunicarse con sus hogares. Se pretende hacer entender a los ciudadanos
colombianos que deben hacer un pequeño sacrificio donando los celulares que tengan en
desuso para ayudar a esos valientes hombres y mujeres que están lejos de casa y que tienen
una necesidad mucho mayor de comunicarse con sus seres queridos
Los cerca de 1900 puntos de atención de Telefónica Movistar pueden servir como centros
de recolección de los celulares en desuso, aunque sería bueno que se realizaran campañas
masivas de recolección en sitios públicos del país (parques, plazas y demás). El programa
Voluntarios Telefónica que, como se mencionó anteriormente, busca el fomento y la
participación de los empleados del Grupo en diferentes actividades de acción social, podría
servir para la recolección de teléfonos en los sitios públicos. La idea es que Telefónica
Movistar entregue a Belmont Trading Colombia los aparatos recogidos para que ésta se
encargue de su correcto procesamiento y reacondicionamiento, los aparatos luego pueden
ser vendidos a diferentes países alrededor del mundo. En caso que los celulares no puedan
ser reacondicionados, la Belmont Trading Colombia se encargará de su desmantelamiento y
reciclaje bajo los más altos índices ambientales. Belmont Trading Colombia entregará una
remuneración económica a cambio de los celulares recibidos y Telefónica Movistar
destinará una parte a colaborar en la comunicación de los soldados que se encuentran en
los sitios más remotos del país con sus familias. Se dice que es “parte” de los recursos
obtenidos, ya que debe considerarse que la estrategia debe ser autosostenible, lo que
implica que las empresas que la patrocinan (Belmont Trading y Telefónica Movistar) no
deben asignar recursos adicionales al mantenimiento y logística de la misma. Para garantizar
el éxito de la campaña de recolección, debe pautarse en los medios de comunicación más
importantes (TV, radio e internet). Recordemos que otro punto clave de la campaña es que,
en términos de los actores de la misma, “debe venderse, la gente debe creer en la misma,
debe comprar la idea de lo que se está ofreciendo” (entrevista Elsy Zúñiga).
Recordemos que está idea ya fue probada en los EEUU (ver punto 2.2.1 para más
información) con la alianza estratégica entre AT&T y ReCellular, donde se han recogido
cerca de USD$ 8 millones invertidos en la distribución directa de tarjetas entre las tropas
que prestan servicio en Iraq, Afganistán, Corea del Sur, Japón y Europa. Además, AT&T ha
instalado 70 cabinas de teléfonos en Iraq, Kuwait y Afganistán.
Los gastos de logística, almacenamiento y demás alcanzan son bastante elevados para este
tipo de negocios. Como menciono Elsy Zúñiga, con lo recogido con la campaña de “entrega
tu móvil o celular y comunícate con la tierra”, escasamente se cubre el 70% de los gastos de
logística y almacenamiento. Ambas empresas están interesadas en dar a conocer la idea
frente a los consumidores y están concientes que hay que hacer inversiones considerables
en publicidad para cumplir ese objetivo. Además hay que tener en cuenta que las campañas
publicitarias van a ser muchos más exhaustivas que las que se hacer actualmente lo que
aumentaría los gastos.
De acuerdo con la encuesta realizada para el presente estudio, el 6% de las personas
encuestas manifestó haber cambiado su celular 1 vez, el 29% de 2 a 3 veces. El 30% de 3 a 5
veces y el 32% más de 5 veces. De estos, el 41% manifestó que guarda su celular en su casa
una vez lo cambia por uno nuevo. Con esto se refleja el número potencial de celulares que
los usuarios tienen guardados en la casa, lo que justifica la necesidad de motivar al
consumidor a que los entregue a alguien que se encargue de su correcta desmantelación.
Teniendo en cuenta que según datos de ASOCEL en Colombia hay 37,854,564 usuarios
inscritos en telefonía celular, si consideramos que cada uno de estos tiene al menos 1
celular guardado en la casa se podría número potencial de celulares que se podrían recoger.
Habría que entrar en un estudio más profundo para estimar el total de celulares que se
podrían recoger.
4. CONCLUSIONES
Para ayudar a las compañías de telefonía celular a enfrentar la responsabilidad del manejo
de residuos electrónicos de celulares, este Proyecto de Grado tuvo como objetivo diseñar un
plan estratégico enfocado al adecuado manejo de los residuos de aparatos celulares que
beneficie a la comunidad, para así generar una ventaja competitiva y mejorar la relación con
los Stakeholders más importantes (gobierno y clientes). El siguiente es un análisis de lo que
se obtuvo con la creación de la estrategia:
Ventaja competitiva:
El estudio del diamante de Porter, sirvió para analizar el contexto competitivo de las
empresas de telefonía celular en Colombia.
Una vez identificada la situación de estos elementos, se entró a analizar la teoría de Kramer
(2004) de filantropía como ventaja competitiva descrita en el marco teórico. Como dice
Kramer (2004), la filantropía puede ser el medio más rentable para mejorar el contexto
competitivo en las debilidades encontradas en el análisis del diamante de Porter. Como se
mencionó anteriormente, actualmente la presión que se genera a partir de la competencia
entre las compañías está dada en términos de costos bajos, antes que beneficios adicionales
como el mejoramiento de los servicios, entre los que se encuentran la cobertura, los
incentivos económicos, obsequios, y la preocupación por la preservación del medio
ambiente. En este último aspecto es donde se encuentra una gran debilidad en cuanto a la
imagen de las compañías comercializadoras, quienes hacen parte de un programa de
reciclaje de celulares en convenio con el Ministerio de Medio Ambiente, pero, no se
muestran interesadas en motivar a la población para asumir un rol más comprometido. De
ésta debilidad se partió para poder formar una ventaja competitiva a partir de la estrategia
planteada.
La estrategia diseñada puede considerarse como lo que Hernández (2005:7) considera como
marketing relacionado con una causa, que puede interpretarse como el “alineamiento entre
la filantropía corporativa y el interés comercial”. Se notó un interés y una necesidad de la
comunidad para hacer la correcta disposición de los teléfonos y utilizando la iniciativa
benéfica de la alianza estratégica con Belmont Trading Colombia, Movistar puede alcanzar
ciertos intereses comerciales como: más apoyo a la fundación telefónica, mejorar su imagen
ante la sociedad como empresa ambientalmente responsable, aumento en clientes (en
términos de líneas telefónicas activadas) y ventas, mejorando así su contexto competitivo.
Con la alianza estratégica entre las dos compañías y la campaña escogida para lograr
motivar a los clientes a entregar sus celulares en desuso, se alcanza además el objetivo de
conservar el medio ambiente, lo que beneficia a las empresas al reducir los impactos
ambientales del no correcto desmantelamiento de residuos electrónicos, consiguiendo así
un uso más productivo de los recursos (al aprovechar los materiales valiosos que se
encuentran en los celulares como plástico, metales preciosos, y vidrio entre otros).
En el caso especifico de Belmont Trading Colombia que busca mayor reconocimiento en el
mercado colombiano y global, vemos que el usar la filantropía empresarial le ayuda a
obtener mayores beneficios debido a la reputación y las relaciones con compañías globales
(como Movistar) que desarrolla.
Lo descrito anteriormente lleva a la creación de elementos intangibles como conocimientos,
habilidades y procedimientos, esenciales para la creación de competencias distintivas
(cualidades que le hace superior a sus competidores). De esta manera vemos como Movistar
y Belmont Trading Colombia estarían creando una competencia distintiva, ya que los
consumidores estarían reconociendo el buen manejo ambiental de ambas compañías y su
compromiso con los residuos que genera su industria. Como se vio en los resultados de las
encuestas (VER ANEXO 2 pregunta 9), el 83% de los encuestados respondió que su concepto
sobre la empresa que presta servicio de telefonía celular y tiene un programa que recolecta
los celulares en desuso para usar sus recursos en algo que beneficie a la comunidad, es
mejor que el de la empresa que no se preocupa por los desechos que está generando su
industria; demostrando que el consumidor reconoce su esfuerzo, valora su resultado y lo
concibe como superior en el mercado. Todo esto crea lo que Michael Porter llama como una
condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más
eficiente o peculiar que la competencia (ventaja competitiva), en este caso específico de la
tarea de recolección de residuos electrónicos se está haciendo precisamente eso: realizarla
de una forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener
beneficios.
Mejoramiento de relación con los stakeholders más importantes: Gobierno
y Clientes
Como se estudió en el marco teórico, en The New Stakeholder View, toda supervivencia a
largo plazo y el éxito de una firma está determinada por la habilidad con que ésta establece
y mantiene buenas relaciones con todos los Stakeholders. “La llave para solucionar el
problema central estratégico es entender el conjunto completo de relaciones con los
Stakeholders. Ésta relación son el activo más importante que los gerentes deben manejar y
es la última fuente de bienestar organizacional”. Por esta razón, uno de los objetivos más
importantes de la alianza estratégica propuesta fue el mejorar la relación entre las
compañías (Belmont Trading Colombia y Telefónica Movistar) con el gobierno y los clientes.
Se estudio que el desafío crítico para la gerencia contemporánea es el reconocimiento de los
intereses entre la firma y los stakeholders, llevando así al desarrollo de políticas
consistentes y de soporte para liderar con estos problemas. Con la estrategia propuesta, se
está reconociendo la importancia de los clientes dentro de las políticas de la organización, y
como una buena relación con el gobierno puede llevar a mejorar el éxito en el largo plazo de
las compañías.
Con la alianza estratégica Belmont‐Movistar, se crearía una mejor relación con los
stakeholders que ayude a la mutua colaboración para poder recoger los celulares que están
en desuso, para de esta manera reducir los efectos dañinos que producen los mismos en el
ecosistema. De ésta manera, se alcanzarían los siguientes logros:
1. Relación con los Stakeholders del negocio (inversionistas, empleados y clientes):
Como se puedo observar en las encuestas el 83% de los encuestados respondió que su
concepto sobre la empresa que presta servicio de telefonía celular y tiene un programa
que recolecta los celulares en desuso para usar sus recursos en algo que beneficie a la
comunidad, es mejor que el de la empresa que no se preocupa por los desechos que
está generando su industria. Por el lado de los inversionistas, podría entrar a estudiarse
los efectos que tendría en el valor de la empresa (en términos económicos, ej: precio de
la acción), para verificar los beneficios que podrían tener los inversionistas por hacer
una estrategia como la planteada. Así mismo, la satisfacción de los empleados de saber
que están trabajando en una empresa que se preocupa por el bienestar de la sociedad y
del medio ambiente puede hacer que su satisfacción como trabajador aumente,
volviéndose más productivos.
2. Relación con stakeholders políticos:
Como se mencionó en el marco teórico, el conocer a los stakeholders trae consigo varias
ventajas que han sido ampliamente estudiadas. Una de estas, es que se crea una fuente
para una ventaja competitiva. El conocer a los clientes no solo ayuda a alinear los esfuerzos
de mercadeo, sino que también crea oportunidades de colaboración en la búsqueda de
productos/servicios de mutuo beneficio.
De acuerdo con Valentina Humar representante del Ministerio de Medio Ambiente de
Colombia, en entrevista con el autor del presente Proyecto de Grado (VER ANEXO 5), el
Ministerio de Medio Ambiente esta interesado en hacer parte de la estrategia propuesta.
Considera que el Ministerio puede facilitar información técnica y supervisión, punto que se
considera fundamental para el éxito de la estrategia. Al gobierno de Colombia le interesan
ideas como estas porque le “ayuda a fortalecer los programas de post consumo que se han
venido adelantado en los últimos años”. Además, la estrategia puede hacer una
contribución significativa para los objetivos del gobierno ya que como se mencionó
anteriormente “uno de los principales programas que ha venido adelantando el Ministerio
de Ambiente es el de crear responsabilidad post consumo y al apoyar esta alianza se esta
fortaleciendo esta iniciativa”. Dado que la empresa privada tiene mayores recursos en
cuanto a sensibilización y divulgación, “esta alianza puede ayudar a que el objetivo de crear
conciencia de responsabilidad post consumo tenga un mayor alcance”. El Ministerio de
Ambiente está interesado en contribuir en la estrategia con capital humano y conocimiento
técnico.
5. RECOMENDACIONES
Para el éxito de la alianza
‐ Uno de los factores más importantes para que esta alianza sea sostenible es la forma como
los aliados interactúan dentro del proceso y la profundidad de la confianza que tienen tiene
cada uno con el otro. Una vez diseñada la alianza, es importante que los gerentes de ambas
partes se sienten sobre la mesa de negociación a definir temas económicos importantes que
fue imposible definir por medio de un tercero (el autor del presente trabajo). La confianza
es la base de la alianza, por esta razón, es necesario prometer lo que se está seguro que se
puede cumplir, primordial tenerlo presente a la hora de definir cómo se proporcionarán los
recursos necesarios para iniciar la campaña de recolección (pauta en TV, radio, internet y
demás). Telefónica debe definir lo que le convenga más en cuento la forma como se
ayudará en la comunicación con los soldados. Se les sugirió que puede ser por medio de
tarjetas prepago o instalando cabinas de llamadas en zonas apartadas en donde estos
soldados tienen sus bases. Belmont Trading Colombia debe definir el precio que dará a
Telefónica por peso de residuos electrónicos recibido, punto primordial para que Telefónica
pueda empezar hacer la planeación de lo que hará con los recursos obtenidos. Lo más
importante es la creación de vínculos personales que generen mayor compromiso y
confianza entre los directivos para que la alianza se sostenga en el tiempo. Si hay algo en
duda, es mejor aclarar en qué situación o en cuál circunstancia se podría presentar.
Establecer reuniones o mecanismos propios para la rendición de cuentas de cada una de las
partes en cuanto a las actividades y compromisos, respetando la autonomía.
‐ Debe tenerse en cuenta que la alianza debe volverse parte fundamental de la estrategia de
ambas compañías, es decir debe institucionalizarse (tal y como dice la teoría) para que ésta
relación sea basada en las áreas de interés y no en las personas encargadas de estas áreas,
para garantizar la continuidad a través del tiempo y las personas.
‐ Como se mencionó en el marco teórico, la comunicación efectiva por parte de los socios
principalmente en las alianzas estratégicas enfocadas en acciones sociales o filantrópicas, es
esenciales para el buen entendimiento y para la toma de decisiones. Debe estimularse la
comunicación interna (dentro de cada organización) para garantizar que los empleados se
empapen de lo que se quiere con la alianza.
Para el desarrollo de la ventaja competitiva
‐ De igual forma, es importante tener en cuenta que la filantropía estratégica requiere una
“estrecha integración de la gestión de la filantropía con otras actividades de la empresa. En
lugar de delegar por completo la filantropía a un departamento de relaciones públicas o al
personal de una fundación, el consejero delegado deberá liderar a todo el equipo de
dirección a través de un proceso disciplinado para identificar e implementar una estrategia
empresarial de donación orientada a mejorar el contexto” (Kramer, 2004:18).
‐ Las ventajas competitivas de una empresa se logran teniendo niveles iguales o superiores
en las competencias distintivas de la industria y adicionalmente con la consolidación de
competencias distintivas propias de la organización, las cuales son valoradas por el
consumidor. Las competencias distintivas que se obtienen se mantienen hasta que la
competencia logre imitarlas contrarrestarlas en el mercado. Las dos compañías deben
buscar la forma de hacer que la estrategia sea durable en el tiempo y lograr ir haciendo
modificaciones a la campaña de recolección que garantice el interés de los ciudadanos en
esa campaña, y no en la que probablemente inventará la competencia. De esta forma debe
aprovecharse la experiencia de ambas compañías, ya que es se está tratando con la empresa
más preparada en manejo de residuos en el país (Belmont Trading Colombia) y con una de
las que tiene mayor experiencia internacional (Telefónica Movistar).
‐ Una vez implementada la estrategia y la campaña de recolección, debe hacerse una
medición de las ventajas competitivas, a través de de medidas objetivas de tipo cuantitativo
y observaciones de tipo cualitativo. Esto llevará a encontrar posibles mejoras en la
estrategia que beneficien a ambas compañías.
Para el mejoramiento de la relación con los clientes y gobierno
‐ Debe reconocerse a la gerencia de stakeholders como una core‐competence43. La compañía
se debe comprometer a establecer y mantener buenas relaciones con los diferentes
stakeholders, y esto se debe volver parte de su cultura organizacional. La estrategia debe
institucionalizarse en la empresa, en este orden de ideas es necesario que se vuelva parte
de las decisiones y acciones gerenciales, debe penetrar todas las capas y funciones de la
organización. Se podría buscar que Movistar incorpore un nuevo core‐porpuse, es decir
tener una filosofía de manejo de desechos electrónicos que guíe la forma como la compañía
hace negocios. Puede pensarse en incluir un nuevo valor dentro de la compañía que sea algo
como “ayudar a las personas a tener un mundo ambientalmente más amigable”, que refleje
lo que se busca con la estrategia. Puede buscarse actualizar los Principios Generales de
cómo hacer negocios de Movistar, para hacer un énfasis en la responsabilidad ambiental (en
especifico de buen manejo de e‐Waste).
43 Termino empleado para explicar lo que una compañía sabe hacer bien, que genera un beneficio al consumidor, es difícil de imitar y que puede ser medido en diferentes productos y mercados.
LISTA DE REFERENCIAS
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SANABRIA, Raúl. (2007). Formulación y Pensamiento Estratégico Capitulo V. Bogotá: Ediciones UniAndes Facultad de Administración.
SELZNICK, Philip (1957). “Leadership in Administra tion: A Sociologica l Interpretation”. New York: Harper & Row.
ANEXO 1
CONVENIO DE CONCERTACIÓN PARA UNA GESTiÓN AMBIENTALMENTE SEGURA DE LOS RESIDUOS
DEL SUBSECTOR DE TELEFONÍA MÓVIL Y SERVICIOS DE ACCESO TRONCALlZADO EN EL MARCO DE
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO44
Contexto:
En Colombia de acuerdo a las cifras de la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones para
diciembre de 2006, el número de abonados de telefonía móvil ha ascendido alrededor de 29
millones. Sin embargo, en el país existen muy pocas empresas que realizan la separación de los
diferentes componentes de los teléfonos móviles, las cuales no están autorizadas para desarrollar el
tratamiento, aprovechamiento o disposición final de las pilas de estos equipos.
Por lo tanto es importante concertar una Estrategia Nacional para el Manejo Ambientalmente
Adecuado de Residuos provenientes de Telefonía Móvil y Servicios de Acceso Troncalizado, con la
cual se busca diseñar y desarrollar un sistema de gestión responsable en el marco de ciclo de vida
del producto, para asegurar que dichos desechos sean manejados de manera que se proteja la salud
humana y el medio ambiente.
Problemática que pretende atender el acuerdo
El Ministerio identificó que la problemática de los residuos generados por el subsector de telefonía
móvil se centra en su marco de gestión, principalmente orientado más hacia el tratamiento y
disposición final que a la prevención y el aprovechamiento.
Es necesario que en el país, se consoliden sistemas de manejo separado de los residuos posconsumo
de este subsector, en los cuales se evalúen opciones de reciclaje y que exista suficiente conciencia
en los consumidores en relación con el riesgo que conlleva un manejo inadecuado de los residuos
para evitar que la disposición final de los residuos posconsumo se realice de manera conjunta con
los residuos de origen domésticos.
44 MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL. Abril de 2008
De acuerdo con lo anterior, los firmantes del Convenio, se comprometieron a realizar actividades y
gestiones requeridas con el propósito de cumplir con los objetivos del presente Convenio y de adoptar la
concertación como instrumento de diálogo y coordinación entre los signatarios y adherentes al mismo.
Marco Político y Normativo
• La Constitución Política de Colombia adoptó el principio del Desarrollo Humano Sostenible para
conciliar las necesidades de mejorar la calidad de vida de la población y el crecimiento económico.
Así mismo, le asigna al Estado al igual que a personas la obligación de proteger y conservar los
recursos naturales de la Nación
• Dentro de los principios fundamentales de la Política Nacional Ambiental, artículo 1°de la Ley 99
de 1993, se establece entre otros que las acciones encaminadas a proteger, conservar y recuperar el
medio ambiente son tarea conjunta entre el Estado, el sector privado, la comunidad y las
organizaciones no gubernamentales.
• El artículo 5° de la Ley 99 de 1993 determina que corresponde al Ministerio de Ambiente, Vivienda
y Desarrollo Territorial, entre otras funciones, establecer mecanismos de concertación con el sector
privado para la formulación y ejecución de planes de acción encaminados al cumplimiento de metas
ambientales.
• Con la promulgación de la Ley 253 de 1996, se aprueba para Colombia el Convenio de Basilea cuyo
objetivo principal, es establecer un mecanismo de control y seguimiento a los movimientos
transfronterizos de desechos peligrosos, bien sea para aprovechamiento como para disposición
final. Dichos movimientos se pueden realizar siempre y cuando no presenten riesgos para la salud
humana o el ambiente, y se dé cumplimiento a la normativa vigente en la materia.
• El artículo 2° de la Ley 430 de 1998, "Por la cual se dictan normas prohibitivas en materia
ambiental, referentes a los desechos peligrosos y se dictan otras disposiciones", establece como
principio la necesidad de reducir la cantidad de residuos peligrosos que deben ir a los sitios de
disposición final, mediante el aprovechamiento máximo de las materias primas, energía y recursos
naturales utilizados, cuando sea factible y ecológicamente aceptable los residuos derivados de los
procesos de producción.
• El artículo 6° de la citada ley, establece que el fabricante o importador de un producto o sustancia
química con propiedad peligrosa, se equipara a un generador, en cuanto a la responsabilidad por el
manejo de los embalajes y residuos del producto o sustancia.
• La Política Ambiental para la Gestión Integral de Residuos de 1998, tiene como objetivo
fundamental "impedir o minimizar" de la manera más eficiente, los riesgos para los seres humanos y
el medía ambiente que ocasionan los residuos sólidos y peligrosos, y en especial minimizar la
cantidad o la peligrosidad de los que llegan a los sitios de disposición final, contribuyendo a la
protección ambiental eficaz y al crecimiento económico.
• Como uno de los objetivos específicos de esta política, se estableció el aumentar el
aprovechamiento racional de residuos generados a través del impulso y fomento del
aprovechamiento racional de los residuos generados con la meta de desviar los residuos que van a
los sitios de disposición final, hacia sistemas alternos de gestión.
• Por su parte la Política Ambiental para la Gestión de Residuos o Desechos Peligrosos aprobada por
el Consejo Nacional Ambiental el 16 de diciembre de 2005, en el marco de la gestión integrada del
ciclo de vida, tiene como objetivo general prevenir la generación de los Residuos Peligrosos ‐ Respel
y promover el manejo ambientalmente adecuado de los que se generen, con el fin de minimizar los
riesgos sobre la salud humana y el ambiente contribuyendo al desarrollo sostenible.
• Como uno de los objetivos de esta política se encuentra el promover que cada una de las etapas
de la gestión integral posteriores de la generación de residuos o desechos peligrosos, se desarrolle
de la manera ambientalmente mas segura, para lo cual en primer lugar se fomentará el
aprovechamiento o valorización como una forma de gestionar los Residuos Peligrosos ‐ Respel para
ser reincorporados a los procesos productivos desde una perspectiva ambiental, económica y
socialmente viable. Dentro de las estrategias para este objetivo, la política establece que se
privilegiarán alternativas frente a las cuales el generador o los sectores productivos, apoyen tareas
relacionadas con separación en la fuente, acopio, recolección, comercialización y adopción de
tecnologías de aprovechamiento, en un horizonte económico, social y ambientalmente viable.
• El Decreto 4741 de 2005, mediante el cual se reglamentó parcialmente la prevención y el manejo
de los residuos o desechos peligrosos en el marco de la gestión integral, en el parágrafo 1 del
artículo 10 establece que el almacenamiento de residuos o desechos peligrosos en instalaciones del
generador no podrá superar un tiempo de doce (12) meses. En casos debidamente sustentados y
justificados, se podrá solicitar ante la autoridad ambiental, una extensión de dicho
Objetivo
El presente convenio tiene como objeto la gestión ambientalmente adecuada de los residuos
posconsumo (baterías) de los terminales de telefonía móvil y de acceso troncalizado.
Líneas de acción
Desarrollar una estrategia conjunta con la participación de todos los actores (importadores,
fabricantes, operadores del servicio, distribuidores, comercializadores, usuarios y el gobierno a
través del MAVDT, DIAN, entre otros), para promover una gestión ambientalmente adecuada de los
residuos posconsumo objeto de este Convenio.
Recolección selectiva de los residuos posconsumo a los que se hace referencia el objetivo de este
Convenio, con el fin de que sean sometidos a un sistema de gestión ambientalmente seguro.
Promocionar el aprovechamiento y valorización de la mayor fracción de residuos generados por la
cadena en un esquema técnico, ambiental y económicamente viable.
Adelantar acciones de sensibilización a la sociedad civil frente a los residuos posconsumo de la
cadena, de manera independiente o conjunta con otros sectores de residuos electrónicos.
Compromisos de las partes
Compromisos del subsector de la telefonía móvil y servicio de acceso troncalizado
• Adelantar las acciones para dar cumplimiento a un Plan Piloto de Recolección de baterías
posconsumo de que trata el objetivo del presente Convenio, que se encuentran en manos de los
consumidores.
• Desarrollar una estrategia de sensibilización a los consumidores sobre el manejo ambientalmente
adecuado de los residuos que se generan una vez finalizada la vida útil de los teléfonos móviles, de
manera independiente o conjunta con otros sectores de residuos electrónicos.
• Implementar una Estrategia Nacional para el manejo de los residuos provenientes de telefonía
móvil y servicios de acceso troncalizado con base en el análisis de resultados del Plan Piloto y
estudio de la viabilidad e implementación.
Compromisos del MAVDT
• Gestionar ante las autoridades competentes hasta su expedición, la normativa a que haya lugar,
que controle la exportación de baterías de teléfonos móviles, de acceso troncalizado y baterías de
radios de comunicación móvil, y la exportación de equipos de telefonía móvil, de sistema de acceso
troncalizado y de los demás sistemas de telecomunicación inalámbrica.
• Adelantar un programa de capacitación sobre la normativa ambiental referente a la exportación
de residuos peligrosos en el marco del Convenio de Basilea.
• Adelantar las gestiones ante las autoridades competentes, orientadas a apoyar la campaña de
sensibilización y divulgación a los consumidores a través de los canales informativos institucionales
disponibles: el programa televisivo y radial "Proyecto Vida", Código Cívico de la Comisión Nacional
de Televisión ya través de la Página Web del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial.
• Gestionar ante las autoridades competentes la adopción de herramientas de tipo fiscal y
financiero que sirvan como incentivo para el reciclaje y disposición final de residuos generados en el
subsector de la telefonía móvil y de servicios de acceso troncalizado
Comité Operativo
Integración
El Comité Operativo del Convenio estará integrado por representantes de las siguientes entidades:
• Un delegado del Despacho del Señor Ministro de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial
(MAVDT).
• Un delegado de la Dirección de Desarrollo Sectorial Sostenible del MAVDT
• Un delegado de la Oficina de Educación, Participación y Comunicaciones del MAVDT.
• Un delegado de la Oficina Asesora Jurídica del MAVDT.
• Un delegado de la Dirección de Licencias, Permisos y Trámites Ambientales del MAVDT.
• Un delegado de la ASOCEL
• Un delegado de la Cámara Colombiana de Informática y TelecomunicacionesCCIT.
• Un delegado de Avantel
• Un delegado de Colombia Móvil‐ Tigo
• Un delegado de Comcel o Movistar
• Un delegado de Nokia
Funciones
• Elaborar y adoptar el reglamento interno para el funcionamiento y operación del Comité.
• Proponer las actividades para que las partes puedan cumplir con las líneas de acción.
• Elaborar la Estrategia Nacional.
• Adoptar y emplear un método de seguimiento y control del cumplimiento de los compromisos y
metas acordadas.
• Preparar y divulgar un informe semestral y un consolidado anual acumulado sobre el avance de los
compromisos, metas y resultados del Convenio.
• Convocar a las entidades de apoyo para que asistan a las reuniones del Comité cuando se requiera.
• Servir de mediador con los signatarios del presente Convenio para lograr el cumplimiento de los
compromisos y metas acordadas.
• Promover la interacción entre el subsector de telefonía móvil y los servicios de acceso troncalizado
para el desarrollo de investigaciones en relación con temas ambientales con énfasis en Gestión
Integral de Residuos Peligrosos. Las decisiones se tomarán en consenso por todos los integrantes del
Comité.
El Comité Operativo del Convenio podrá solicitar a otras entidades su apoyo en la realización de
cualquier actividad necesaria para el logro de los objetivos del Convenio, y los invitará a las
reuniones cuando lo estime necesario.
Duración
El presente Convenio tendrá una duración de dos (2) años, prorrogables de común acuerdo entre las
partes por períodos anuales y podrá ser ajustado cada vez que las partes firmantes por mutuo
acuerdo así lo consideren.
Solución de controversias
De conformidad con el artículo 68 de la Ley 80 de 1993, las partes buscarán solucionar en forma ágil
y directa las discrepancias que surjan con ocasión de este convenio.
Terminación anticipada
Cualquiera de las partes podrá dar por terminado el presente convenio con quince (15) días de
anticipación, notificando por escrito su intención de hacerlo a la otra parte.
Domicilio
El presente Convenio tendrá como domicilio la ciudad de Bogotá, D.C.
Perfeccionamiento
El presente convenio se perfeccionará con las firmas de las partes.
Vigencia
El presente convenio rige para las partes a partir de su firma y podrá ser adherido por la firma de
nuevos interesados.
Publicación
Este convenio deberá ser publicado en los sitios web de las entidades firmantes o boletines oficiales
de cada una de las empresas o entidades firmantes, para su amplio conocimiento.
ANEXO 2
La población objetivo del estudio son las personas entre 15 y 64 años de cualquier estrato social que
vivan en la ciudad de Bogotá. Según los datos que se obtuvieron en el último censo45, el tamaño de la
población que se estará analizando es de 6'778.691 aproximadamente.
Debido a que todas las variables que se utilizan para satisfacer los objetivos planteados son categóricas
es necesario plantear los siguientes supuestos.
Supuestos:
• El margen de error para todos los objetivos planteados en el estudio es de +‐ 5%
• La desviación para las preguntas (p) será del 50%.
• El nivel de confianza es del 95%
• El tamaño de la población es de N = 4.600.000
Cálculos
Z = 1.96
P = 0.5
Margen de error = 0.05
n = Z ²/m. error ² * (p *(1 –p))
n = 384
De acuerdo con el profesor de investigación de mercados de la Universidad de los Andes José Miguel
Ospina, el muestreo aleatorio no es viable para una tesis de grado. Por esta razón para el presente
estudio se decidió que el nivel de confianza fuera del 90%, reduciendo el N significativo a 96. De esta
manera, se encuestaron 110 personas de la manera más aleatoria posible. Se uso fuentes electrónicas
para tomar muestra de estratos altos y formatos impresos para estratos bajos.
CUESTIONARIO
Encuesta manejo de residuos electrónicos de telefonía celular
P1. En la actualidad posee (o en su defecto ha tenido) un celular activado en cualquier operador
nacional?
45 DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadís tica
SI: 98% NO: 2%
P2. Cuantas veces ha cambiado su equipo celular?
P3. Qué hace con su equipo
celular una vez lo cambia por
uno nuevo?
P4. Entregaría usted su celular en desuso a alguna entidad que se lucra económicamente del
tratamiento del mismo, sin recibir nada a cambio?
P5. Esta interesado en donar su
celular en desuso a alguna
empresa que se encargue de desecharlo correctamente a cambio de que esta empresa se comprometa
con una causa social que llame su atención?
P6. Cuál de las siguientes “causas sociales” llamaría más su atención para que usted se viera interesado
en donar su celular? Recuerde que solo puede escoger una.
En las preguntas 7 Y 8, utilice una escala del 1 al 10 para expresar su total acuerdo o desacuerdo sobre lo
que se le pregunta. (1: Total desacuerdo… 10: Total acuerdo)
P7. Considero que la responsabilidad de desechar los celulares en desuso de manera correcta debe ser
en gran parte de la empresa de telefonía celular que presta el servicio y del gobierno
P8. Mi concepto sobre la empresa que presta servicio de telefonía celular y tiene un programa que
recolecta los celulares en desuso para usar sus recursos en algo que beneficie a la comunidad, es mejor
que el de la empresa que no se preocupa por los desechos que esta generando su industria.
‐ Género
Masculino 53% Femenino 47%
‐ Estado Civil
Soltero 64%
Casado 28%
Separado 4%
Viudo 2%
Otro 3%
‐ Estrato socio‐económico (servicios públicos)
ANEXO 3
ENTREVISTA MOVISTAR
El objetivo de esta entrevista es conocer su opinión sobre una posible alianza entre su empresa y una
compañía de manejo de residuos de telefonía celular.
Todo lo que usted me cuente es muy importante para mi investigación, al igual que para el éxito de la
posible alianza. Esta entrevista será grabada con el fin de no perder detalles en el momento de analizar
la información. La información que usted me suministre es confidencial y únicamente se mostrarán los
resultados consolidados de todas las entrevistas.
PREGUNTAS FILTRO
F1. Actualmente la entidad a la que usted representa cuanta con algún tipo de estrategia para el
adecuado manejo de residuos de telefonía celular que beneficie a la comunidad? (aclarar que la
campaña debe ser diferente a la llevada acabo por el Ministerio de Medio Ambiente “Recicla tu celular y
comunícate con la tierra”)
1. SI ____ 2. NO ____
Si la respuesta a la pregunta F1 es “SI” pase a la pregunta 1.1, en caso contrario pase a la
pregunta F2.
F2. Ha considerado la compañía a la que usted representa, el implementar una estrategia para el
manejo adecuado de residuos de telefonía celular que implique un beneficio tanto para su empresa
como para los consumidores?
1. SI ____ 2. NO ____
Si la respuesta a la pregunta F2 es “SI” pase a la pregunta 2.1, en caso contrario pase a la
pregunta 3.1
OBJETIVO 1: Conocer el tipo de estrategia llevada acabo por la compañía para el manejo de residuos
de telefonía celular.
1.1. Hace cuanto tienen activa la estrategia?
1.2. En qué consiste la misma?
1.3. Me puede decir de dónde nació la necesidad de implementar esta estrategia?
En otras palabras cuales fueron los factores que motivaron a su compañía a implementar dicha
estrategia?
1.3.1. De los factores que lo motivaron, mencione los 3 más importantes y porqué
1.4. Cuáles son principales características con las que cuenta su estrategia?
1.4.1. Cuáles son las que usted considera más importantes?
1.4.2. Por qué considera que estrategia tiene un beneficio para los consumidores (o para la
comunidad)?
1.5. Qué tan importante es para la compañía a la que usted representa, el hecho de contar con
dicha estrategia?
1.5.1. Podría su compañía operar de la misma manera si no contara con dicha estrategia?
1.6. Cuál considera usted que es la parte más difícil de manejar en una estrategia como la
mencionada?
1.7. Cuál ha sido el impacto dentro de su compañía por haber implementado dicha estrategia? Han
respondido los consumidores a la misma como usted lo esperaba?
En caso que no sea mencionada una alianza estratégica dentro de las respuestas del entrevistado,
proceder a las siguientes preguntas.
1.8. Digamos que tuviera la oportunidad de hacer una alianza estratégica con una entidad que
recicle los celulares en desuso, qué tipo de alianza considera debe ser la adecuada a
implementar?
1.9. ¿Considera importante que la empresa con la que se va a asociar tenga similitudes con la
misión y la visión de su compañía? (mencionar las etapas de la estrategia).
1.10. ¿Considera que la implementación de una alianza como la mencionada, puede hacer una
contribución significativa para la estrategia general de la compañía?
1.11. De acuerdo con los académicos en el tema, toda alianza estratégica debe generar un valor
agregado. Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la alianza estratégica? (que
espera a cambio de la estrategia)
Agradecer y terminar la entrevista
OBJETIVO 2: Identificar las expectativas que motivan a la compañía a implementar una estrategia
para el manejo adecuado de residuos de telefonía celular que beneficie tanto a la empresa como a la
comunidad.
2.1 Me podría decir por qué motivo piensa implementar la estrategia? En otras palabras cuales son los
factores que motivan su decisión?
2.2 De los factores que lo motivan a implementarla, mencione los 3 más importantes y porqué
2.3 Cuáles son las características y principales funciones que usted considera debe tener la estrategia
2.4 Ha pensado en algún tiempo estimado para que la compañía a la que usted representa implemente
la estrategia en mención?
2.5 Conoce las implicaciones que tendría el implementar dicha estrategia?
2.6 Digamos que tuviera la oportunidad de hacer una alianza estratégica con una entidad que recicle los
celulares en desuso, qué tipo de alianza considera debe ser la adecuada a implementar?
2.7 ¿Considera importante que la empresa con la que se va a asociar tenga similitudes con la misión y la
visión de la compañía? (mencionar las etapas de la estrategia).
2.8 ¿Considera que la implementación de una alianza como la mencionada, puede hacer una
contribución significativa para la estrategia general de la compañía?
2.9 De acuerdo con los académicos en el tema, toda alianza estratégica debe generar un valor agregado.
Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la alianza estratégica? (que espera a cambio
de la estrategia)
Agradecer y terminar la entrevista
OBJETIVO 3: Conocer las barreras que el empresario/funcionario enfrenta para la implementación de
una estrategia enfocada al manejo responsable de residuos electrónicos de telefonía celular que
beneficie tanto a la empresa como al gobierno.
3.1 Me podría decir por qué la compañía a la que usted representa, no ha planeado el implementar una
estrategia enfocada al manejo responsable de residuos electrónicos de telefonía celular que
beneficie tanto a la empresa como a la comunidad. En otras palabras cuáles son las barreras que
limitan la implementación de la misma?
3.2 De las barreras antes mencionadas mencione las 3 más importantes y porqué.
3.3 Si la decisión de implementar la estrategia fuera 100% suya (es decir si no influyera nadie más en la
decisión), qué otros factores influirían en la no implementación de dicha estrategia?
3.4 Me podría decir qué lo haría cambiar de opinión frente a la implementación de dicha estrategia?
En caso tal que cambiara de opinión:
3.5 Conoce las implicaciones que tendría el implementar dicha estrategia?
3.5 Digamos que tuviera la oportunidad de hacer una alianza estratégica con una entidad que recicle los
celulares en desuso, qué tipo de alianza considera debe ser la adecuada a implementar?
3.6 ¿Considera importante que la empresa con la que se va a asociar tenga similitudes con la misión y la
visión de la compañía? (mencionar las etapas de la estrategia).
3.7 ¿Considera que la implementación de una alianza como la mencionada, puede hacer una
contribución significativa para la estrategia general de la compañía?
3.8 De acuerdo con los académicos en el tema, toda alianza estratégica debe generar un valor agregado.
Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la alianza estratégica? (que espera a cambio
de la estrategia)
Agradecer y terminar la entrevista
Datos generales del entrevistado:
Nombre Elsy Zúñiga
Género Femenino
Cargo Encargada de asuntos ambientales
Sitio donde trabaja Telefónica Movistar
ANEXO 4
ENTREVISTA Belmont Trading Colombia
Actualmente me encuentro realizando mi tesis de grado, que consiste en diseñar una estrategia junto
con Telefónica Movistar para recoger los celulares en desuso de los usuarios de telefonía celular en
Colombia. La estrategia implica incentivar al consumidor con algún beneficio social que resalte lo que se
va a hacer con los recursos recaudados de la venta de los celulares en desuso a un tercero que se
encarga de su correcta disposición. Las ideas iníciales que se tiene son las siguientes; apoyo a las FFMM
para comunicación con su familia, programa de donación a las mujeres víctimas de la violencia
intrafamiliar y apoyo a la fundación “Minuto de Dios”.
La estrategia implica aliarse con una compañía que se encargue de la correcta disposición de los
teléfonos celulares. Aprovechando la estrecha relación que tiene Telefónica Movistar con la empresa
que usted representa (Belmont Trading Company) se decidió que el aliado ideal sería Belmont Trading
Colombia. La idea es fortalecer la relación que existe entre las dos compañías y buscar una mayor
participación de Belmont Trading dentro de la nueva alianza estratégica.
PREGUNTAS FILTRO
F1. Estaría interesada la empresa a la que usted representa, en participar en la alianza estratégica
mencionada?
1. SI ____ 2. NO ____
Si la respuesta a la pregunta F1 es “SI” pasar a la pregunta 1.1, en caso contrario pase a la
pregunta 2.2.
1.1 Conoce las implicaciones que tendría el implementar dicha estrategia?
1.2 ¿Considera que la implementación de esa alianza, puede hacer una contribución significativa para la
estrategia general de la compañía?
1.3 De acuerdo con los académicos en el tema, toda alianza estratégica debe generar un valor
agregado. Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la alianza estratégica? (que
espera a cambio de la estrategia)
1.4 Para Telefónica Movistar es de suma importancia que la estrategia sea auto sostenible, es decir que
con los recursos que se consigan por la ventas de los aparatos a Belmont, Movistar debe estar en
capacidad de cubrir todos los costos logísticos que implica la estrategia. Cuál cree usted que sería el
valor aproximado por Kg (o gramo) de aparatos recogido?
1.5 Qué recursos podría brindar la empresa a la que usted representa a la estrategia? Es decir, de qué
forma podría contribuir Belmont en la estrategia.
Agradecer y terminar la entrevista
2.1 Me podría decir por qué la compañía a la que usted representa, no está interesada en implementar
una estrategia como la mencionada? En otras palabras cuáles son las barreras que limitan la
implementación de la misma?
2.2 De las barreras antes mencionadas mencione las 3 más importantes y porqué.
2.3 Si la decisión de implementar la estrategia fuera 100% suya (es decir si no influyera nadie más en la
decisión), qué otros factores influirían en la no implementación de dicha estrategia?
2.4 Me podría decir qué lo haría cambiar de opinión frente a la implementación de dicha estrategia?
Si insiste en no estar interesado…
Telefónica Movistar en todo caso está interesado en el tema, y considera que la alianza estratégica
puede seguir siendo como la que tienen actualmente (con la campaña de “recicla tu móvil y comunícate
con la tierra”). En este sentido, ustedes seguirían haciendo el mismo papel, es decir el de recibir los
celulares entregados por Movistar y encargarse de su correcta disposición y el nombre de Belmont
Trading Company no sería mencionado en ningún momento por las campañas que se hagan.
Podría por favor decirme, cuál cree usted que sería el valor aproximado por Kg (o gramo) de aparatos
recogido? Esto con la intención de calcular los posibles recaudos que obtendría Movistar dependiendo
de la cantidad de celulares entregados a ustedes.
Agradecer y terminar la entrevista
Datos generales del entrevistado:
Nombre Diana Henao
Género Femenino
Cargo Coordinador de Logística
Sitio donde trabaja Belmont Trading Colombia
ANEXO 5
ENTREVISTA MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y DESARRROLLO TERRITORIAL
Después de contarle brevemente a Valentina Humar del Ministerio de Medio Ambiente lo que se
pretende con la estrategia (conclusiones de aliados escogidos, finalidad de la alianza estratégica,
objetivos estratégicos y campaña a implementar) se le hicieron las siguientes preguntas.
Preguntas para representante del Ministerio de Medio Ambiente
F1. Estaría interesado el Ministerio de Medio Ambiente en hacer parte de la presente estrategia?
1. SI __X__ 2. NO ____
1.1 De qué manera considera que podría participar el Ministerio en la estrategia?
1.2 Qué implicaciones tendría para el gobierno el participar en la estrategia?
1.3 ¿Considera que la participación del gobierno en la estrategia, puede hacer una contribución
significativa para los objetivos del gobierno?
1.4 De acuerdo con los académicos en el tema, toda alianza estratégica debe generar un valor agregado.
Qué valor agregado esperaría usted obtener a partir de la participación en estratégica? (que espera
a cambio de hacer parte de la estrategia)
1.5 Qué recursos podría brindar el Ministerio de Medio Ambiente a la estrategia? Es decir, de qué forma
podría contribuir en la misma?
1.6 Piensa que se podría agregar algún objetivo que considere importante y que no esté contemplado
entre los objetivos de la estrategia?
1.7 En general, por favor indíquenos su opinión sobre la implementación de la estrategia
Muchas gracias por su colaboración!
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