Generacion de modelos de negocio guille
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- 1. AutoresAlexander Osterwalder e Yves PigneurTraduccinLara
VzquezDiseoAlan Smith, The MovementEditor y coautor colaboradorTim
ClarkProduccinPatrick van der PijlCreado con la colaboracin de un
grupo excepcionalformado por 470 profesionales de 45
pasesGeneracinde modelosde negocioUn manual para visionarios,
revolucionarios y retadores
- 2. Ellen di RestaMichael Anton DilaRemko VochtelooVictor
LombardiJeremy HayesAlf RehnJeff de CagnaAndrea MasonJan
OndrusSimon EvenblijChris WaltersCaspar van RijnbachBenmlihRodrigo
MirandaSaul KaplanLars GeiselSimon ScottDimitri LvitaJohan
rnebladCraig SadlerPraveen SinghLivia LabateKristian SalvesenDaniel
EggerDiogo CarmoMarcel OttGuilhem BertholetThibault EstierStephane
ReyChris PeasnerJonathan LinCsar PicosFlorianArmando
MaldonadoEduardo MguezAnouar HamidoucheFrancisco PrezNicky SmythBob
DunnCarlo ArioliMatthew MilanRalf BeukerSander SmitNorbert
HermanAtanas ZaprianovLinus MalmbergDeborah Mills-ScoeldPeter
KnolJess McMullinMarianela LedezmaRay GuyotMartn Andrs
GiorgettiGeert van VlijmenRasmus RnholtTim ClarkRichard BellErwin
BlomFrdric SidlerJohn L. M. KiggunduRobert ElmZiv BaidaAndra
Larin-van der PijlEirik V. JohnsenBoris FritscherMike
LachapelleAlbert MeigePablo M. RamrezJean-LoupColin
PonsVacherandGuillermo Jos AguilarAdriel HaeniLukas ProchazkaKim
KornAbdullah NadeemRory OConnorHubert de CandFrans WittenbergJonas
LindelfGordon GrayKaren HembroughRonald PilotYves Claude AubertWim
SalyWoutergortFanco Ivn Santos NegrelliAmee ShahLars MrtenssonKevin
DonaldsonJ. D. SteinRalf de GraafLars NorrmanSergey
TrikhachevThomasAlfred HermanBert SpangenbergRobert van KootenHans
SuterWolf SchumacherBill WelterMichele LeidiAsim J. RanjhaPeter
TroxlerOla DagbergWouter van der BurgArtur SchmidtSlabberPeter
JonesSebastian UllrichAndrew PopeFredrik EliassonBruce
MacVarishGran HagertMarkus GanderMarc CastricumNicholas K.
NiemannChristian LabezinClaudio dIpolittoAurel HosennenAdrian
ZauggFrank Camille LagerveldAndrs Alcaldelvaro Villalobos MBernard
RacinePekka MatilainenBas van OosterhoutGillian HuntBart
BooneMichael MoriartyMikeDesign for InnovationTom CorcoranAri
WurmannAntonio RobertWibe van der Polpaola valeriMichael
SommersNicolas FleuryGert SteensJos Sebastin PalazuelosLpezJorge
ZavalaHarry HeijligersArmand DickeyJason KingKjartan MjoesundLouis
RosenfeldIvo GeorgievDonald ChapinAnnie ShumValentin CrettazDave
CrowtherChris J. DavisFrank della RosaChristian SchllerLuis Eduardo
de CarvalhoPatrik EkstrmGreg KrauskaGiorgio CasoniStef SilvisPeter
FrobergLino PianiEric JacksonIndrajit Datta ChaudhuriMartin
FanghanelMichael SandfrNiall CaseyJohn McGuireVivian
VendeirinhoMartel Bakker SchutStefano MastrogiacooMark
HickmanDibrovReinhold KnigMarcel JaeggiJohn OConnellJavier
IbarraLytton HeMarije SluisDavid EdwardsMartin Kuplens-EwartJay
GoldmanIsckiaNabil HarfoushYannickRaoef HussainaliRonald van den
HoffMelbert VisscherManfred FischerJoe ChaoCarlos MecaMario
MoralesPaul JohannessonRob GrifttsMarc-Antoine GarrigueWassili
BertoenBart PieperBruce E. TerryMichael N. WilkensHimikel -
TrebeAJeroen de JongGertjan VerstoepSteven DevijverJana ThielWalter
BrandStephan ZiegenhornFrank MeeuwsenColin HendersonDanilo TicMarco
RaaijmakersMarc SniukasKhaled AlgasemJan PelttariYves SinnerMichael
KinderVince KuraitisTelo Asun Santiago IVRay LaiBrainstorm
WeeklyHuub RaemakersPeter SalmonPhilippeKhawaja M.Jille
SolRenninger, WolfgangDaniel PandzaRobin UchidaPius BienzIvn
TorreblancaBerry VetjensDavid CrowHelge HannisdalMaria
DroujkovaLeonard BelangerFernando Senz-MarreroSusan FoleyVesela
KolevaMartijnEugen RodelEdward GiesenMarc FaltheimNicolas de
SantisAntoine PerruchoudBernd NurnbergerPatrick van AbbemaTerje
SandLeandro JessKaren DavisTim TurmelleAnders SundelinRenata
PhillippiMartin KaczynskiFrankBala VaddiAndrew JenkinsDariush
GhatanMarcus AmbroschJens HoffmannCoautores:
- 3. Steve ThomsonEduardo M. MorgadoRafal DudkowskiAntnio Lucena
de FariaKnut Petter NorVentenat VincentPeter EckrichShridhar
LollaEns LarssonDavid SibbetMihail KrikunovEdwin KruisRoberto
OrtelliShana Ferrigan BourcierJeffrey MurphyLonnie Sanders
IIIArnold WytenburgDavid HughesPaul FergusonFrontier Service
Design,LLCPeter NoteboomRicardo DoradoJohn SmithRodEddieJeffrey
HuangTerrance Moorense_55Leif-Arne BakkerEdler HerbertBjrn
KijlChris FinlayPhilippe RousselotRob SchokkerWouter VerwerJan
SchmiedgenUgo MerkliJelleDave GrayRick le RoyRavila WhiteDavid G.
Luna ArellanoJoyce HostynThorwald WestmaasJason TheodorSandra
PickeringTrond M FvstegaardJeaninne Horowitz GassolLukas
FeuersteinNathalie MagniezGiorgio PaulettoMartijn PaterGerardo
Pagalday EraaHaider RazaAjay AilawadhiAdriana IeraciDanil
GiesenErik DejongheTom WinstanleyHeiner P. KaufmannEdwin Lee Ming
JinStephan LinnenbankLilianaJos Fernando QuintanaReinhard PrglBrian
MooreGabiMarko SeppnenErwin FieltOlivier GlasseyFrancisco
CondeFernndezValrie ChanalAnne McCrossanLarsenFred CollopyJana
GrsPatrick ForanEdward OsbornGreger HagstrmAlberto SaavedraRemco de
KramerLillian ThompsonHoward BrownEmil AnsarovFrank ElbersHoracio
lvaro VianaMarkus SchrollHylke ZeijlstraCheenu SrinivasanCyril
DurandJamil AslamOliver BueckenJohn Wesner PriceAxel
FrieseGudmundur KristjanssonRita ShorJess VillarEspen
Figenschou-SkotterudJames ClarkJos Alfonso LpezEric
SchreursDonielle BuieAdilson ChicriaAsanka WarusevitaneJacob
RavnHampus JakobssonAdriaan KikJulin Domnguez LaperalMarco W. J.
DerksenDr. Karsten WillrodtPatrick FeinerDave Cutherelldi
PriscoDarlene GoetzmanMohan NadarajahFabrice DelayeSunil
MalhotraJasper BouwsmaOuke ArtsAlexander TroitzschBrett
PatchingClifford ThompsonJorgen DahlbergChristoph MhlethalerErnest
BuiseAlfonso MirelesRichard ZandinkFraunhofer IAOTor Rolfsen
GrnsundDavid M. WeissKim Peiter JrgensenStephanie DiamondStefan
OlssonAnders StlanEdward KoopsPrasert Thawat-chokethaweePablo
AzarMelissa WithersEdwin BeumerDax DenneboomMohammed MushtaqGaurav
BhallaSilvia AdelhelmHeather McGowanPhil Sang YimNoel
BarryVishwanathEdavayyanamathRob MansonRafael FigueiredoJeroen
MulderEmilio De GiacomoFranco GasperoniMichael WeissFrancisco
AndradeArturo Herrera SapunarVincent de JongKees GroeneveldHenk
BohlanderSushil ChatterjiTim ParseyGeorg E. A. StampMarkus
KreutzerIwan SchneiderMichael SchusterIngrid BeckAntti krsEHJ
PeetRonald PoultonRalf WeidenhammerCraig RispinNella van HeuvenRavi
SodhiDick RemptRolf MehnertLuis StabileEnterprise ConsultingAline
FrankfortManuel ToscanoJohn SutherlandRemo KnopsJuan MrquezChris
HopfMarc FaehUrquhart WoodLise TormodCurtis L. SippelAbdul Razak
ManafGeorge B. SteltmanKarl BurrowMark McKeeverLinda BryantJeroen
HinfelaarDan KeldsenDamienRoger A. ShepherdMorten PovlsenLars
ZahlElin Mrch LangloXuemei TianHarry VerwayenRiccardo BonazziAndr
JohansenColin BushAlexander KorbeeJ. BartelsSteven RitcheyClark
GolestaniLeslie CohenAmanda SmithBenjamin de PauwAndre
MacieiraWiebe de JagerRaym CrowMark Evans DMSusan SchaperFran
MorianaMartn FanghanelJos Hernn RestrepoMontoyaMau
SantambrosioFernando de la RosaJaime Valverde CohenFranc PontiJamie
OspinaAnglica VillarroelCsar PicosJorge JimnezArantxa MelladoJos
Mara BerlangaJordi MartnezMarta AbellaEnrique EstellsGiselle della
MeaColaboradores de la traduccin al espaol:
- 4. Tienes espritu emprendedor?s _______ no _______Piensas
constantemente en cmo crearvalor y construir nuevas empresas o en
cmomejorar o transformar tu empresa?s _______ no _______Buscas
formas innovadoras de hacernegocios para dejar atrs los
modelosanticuados?s _______ no _______
- 5. Si has contestados a alguna deestas preguntas,bienvenido a
nuestrogrupo!Tienes en tus manos una gua prctica para
visionarios,revolucionarios y retadores que quieran desafiarlos
anticuados modelos de negocio y disear lasempresas del futuro.Un
libro para la generacin de modelos de negocio.
- 6. Hoy en da nacen con frecuencia innovadoresmodelos de negocio
e industrias totalmentenuevas sustituyen a otras que se
vandesmoronando. Las empresas emergentes(startups) desafan a la
vieja guardia, que seesfuerza febrilmente por reinventarse.Cmo te
imaginas el modelo de negocio de tuempresa dentro de dos, cinco o
diez aos?Te encontrars entre los principales jugadores?Podrs hacer
frente a los competidores quetengan entre sus manos fantsticos y
nuevosmodelos de negocio?
- 7. Este libro te ayudar a comprender la naturaleza de los
modelos de negocio. Enl se explican los modelos tradicionales y
experimentales, as como su dinmica,diversas tcnicas de innovacin,
cmo posicionar el modelo en un panoramamuy competitivo y cmo
afrontar la reforma del modelo de negocio de unaempresa.Sin duda,
ya te has dado cuenta de que no se trata del clsico manual
deestrategia o gestin. Su diseo pretende presentar los aspectos
bsicos en unformato visual rpido y sencillo y, por ello, los
ejemplos se han ilustrado conimgenes y el contenido va acompaado de
ejercicios y propuestas para talleresque puedes utilizar. Nuestro
objetivo no era escribir un libro convencionalsobre la innovacin en
modelos de negocio, sino disear una gua prcticapara visionarios,
revolucionarios y retadores que aspiran a disear y
reinventarmodelos de negocio. Tambin hemos puesto todo nuestro
empeo en hacer unlibro atractivo que promueva un consumo ms
placentero. Esperamos que lodisfrutes tanto como nosotros hemos
disfrutado crendolo.Este libro tiene continuidad en una comunidad
en lnea que, como descubrirsms adelante, tambin fue una parte
esencial de su creacin. El mbito de lainnovacin en modelos de
negocio est evolucionando a pasos agigantados, porlo que no est de
ms trascender los aspectos bsicos de la generacin de modelosde
negocio y descubrir nuevas herramientas en internet. Por ello, te
invitamos aunirte a nuestra comunidad internacional de
profesionales e investigadores enmateria empresarial que ha
colaborado en la creacin de este libro, donde tendrsla posibilidad
de participar en debates sobre modelos de negocio, aprender de
losdems y probar las herramientas nuevas que proporcionan los
autores. El BusinessModel Hub (Centro de Modelos de Negocio) est
disponible en el sitio web www.BusinessModelGeneration.com/hub.La
innovacin en modelos de negocio no es, en realidad, algo nuevo.Los
fundadores de Diners Club la aplicaron cuando introdujeron la
tarjetade crdito en 1950, al igual que Xerox, que introdujo el
alquiler defotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959.
De hecho, la innovacinen modelos de negocio se remonta al siglo xv,
cuando Johannes Gutenbergbuscaba aplicaciones para el dispositivo
de impresin mecnica que habainventado.No obstante, la escala y la
velocidad con que los modelos de negocioinnovadores estn
transformando el panorama empresarial no tienenprecedentes y ya es
hora de que empresarios, ejecutivos, consultores yacadmicos
conozcan el impacto de esta extraordinaria evolucin. ste es
elmomento de comprender y hacer frente, de forma metdica, al desafo
queplantea la innovacin en modelos de negocio.En ltima instancia,
la innovacin en modelos de negocio consiste en crearvalor para las
empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los
modelosobsoletos. Con el reproductor digital iPod y la tienda en
lnea iTunes.com, Applecre un modelo de negocio innovador que
convirti la empresa en el lderindiscutible en el mbito de la msica
en internet. Skype nos ofreci llamadasinternacionales a tarifas
irrisorias y llamadas gratuitas entre usuarios del serviciocon un
modelo de negocio innovador basado en la tecnologa P2P.
Actualmente,Skype es la plataforma de trco de voz internacional ms
grande del mundo.Gracias a Zipcar, los habitantes de las ciudades
ya no necesitan un vehculo enpropiedad, sino que pueden alquilar el
coche que deseen por horas o das a cambiode una cuota de socio.
Este modelo de negocio responde a las nuevas necesidadesde los
usuarios y a las inquietantes condiciones medioambientales. Grameen
Bankayuda a mitigar la pobreza mediante un innovador modelo de
negocio que extendila concesin de microprstamos a los pobres.Lo que
debemos preguntarnos es cmo podemos inventar, disear y aplicarestos
ecaces modelos de negocio de forma sistemtica; cmo
podemoscuestionar, desaar y transformar los modelos obsoletos y cmo
podemosconvertir las ideas visionarias en modelos de negocio
revolucionarios quedesafen el sistema establecido o lo rejuvenezcan
en caso de que seamos losresponsables. Por todo ello, el objetivo
de Generacin de modelos de negocio esproporcionar respuestas a
estas preguntas.Y como siempre es bueno predicar con el ejemplo,
hemos adoptado unmodelo nuevo para crear este libro: 470 miembros
de la comunidad BusinessModel Innovation Hub aportaron casos
prcticos, ejemplos y comentarioscrticos para el manual que los
autores tuvimos en cuenta. Encontrars msinformacin sobre nuestra
experiencia en el ltimo captulo de Generacin demodelos de
negocio.
- 8. Las siete caras de lainnovacinen modelosde negocioEl
director ejecutivoJean-Pierre Cuoni,Presidente/EFG
InternationalMisin: establecer un modelo denegocio nuevo en un
sector antiguo.Jean-Pierre Cuoni es el presidente deEFG
International, un banco privadoque cuenta, posiblemente, con
elmodelo de negocio ms innovador delsector. Jean-Pierre est
transformandoprofundamente las relacionestradicionales entre el
banco, los clientesy los directores de relaciones con losclientes.
El concepto, el diseo y laejecucin de un modelo de negocioinnovador
en un sector conservadorcon jugadores establecidos constituyenun
arte que ha situado a EFGInternational entre los bancos conmayor
crecimientodel sector.El intrapreneurDagnn Myhre,Director de I+D en
modelos de negocio/TelenorMisin: sacar el mximo partido a
losavances tecnolgicos ms recientescon los modelos de negocio
adecuados.Dagnn dirige un departamento demodelos de negocio en
Telenor, unode los diez operadores de telefonamvil ms grandes del
mundo. Elsector de las telecomunicacionesrequiere innovar
constantemente y lasiniciativas de Dagnn ayudan a Telenora
identicar y comprender modelossostenibles que aprovechan el
potencialde los ltimos avances tecnolgicos.El equipo de Dagnn
analiza a fondolas principales tendencias del sector,adems de
desarrollar y utilizarvanguardistas herramientas de anlisispara
explorar nuevos conceptos yoportunidades empresariales.El
emprendedorMarille Sijgers,Empresaria/CDEF Holding BVMisin:
estudiar las necesidadesactuales de los clientes y crear
nuevosmodelos de negocio para satisfacerlas.Marille Sijgers es una
emprendedoraen toda regla. Ella y su socioempresarial, Ronald van
den Hoff,estn revolucionando el sector de lasreuniones, congresos y
recepcionescon sus innovadores modelos denegocio. Juntos identican
lagunasen este sector de servicios e inventanconceptos nuevos,
comoSeats2meet.com, que permite reservara ltima hora ubicaciones
inusualesen las que poder celebrar reuniones.Sijgers y Van den Hoff
contemplanconstantemente nuevas ideas demodelos de negocio y ponen
en marchalas ms prometedoras.
- 9. El inversorGert Steens,Presidente y analista de
valores/Oblonski BVMisin: invertir en empresas con losmodelos de
negocio ms competitivos.Gert se gana la vida identicando losmejores
modelos de negocio. Unainversin en la empresa equivocadacon el
modelo equivocado podracostar a sus clientes millones deeuros, y a
l, su reputacin. En sutrabajo es esencial comprenderlos modelos de
negocio nuevos einnovadores. Gert va ms all delhabitual anlisis
nanciero y comparamodelos de negocio para localizardiferencias
estratgicas que puedansuponer una ventaja competitiva,para lo que
busca constantemente lainnovacin en modelos de negocio.El
consultorBas van Oosterhout,Consultor snior/Capgemini
ConsultingMisin: ayudar a los clientes acuestionar sus modelos de
negocioy a disear y crear otros nuevos.Bas forma parte del equipode
innovacin empresarial deCapgemini. Al igual que susclientes,
disfruta innovando paraaumentar el rendimiento y mejorarla
competitividad. Hoy en da, dadasu relevancia en los proyectos de
losclientes, la innovacin en modelosde negocio es una parte
esencial desu trabajo. Su objetivo es inspirar yayudar a los
clientes en la creacin denuevos modelos de negocio, desde
suconcepcin hasta su aplicacin. Paraello, Bas hace uso de su
conocimientode los modelos de negocio msecaces, independientemente
de culsea el sector.El diseadorTrish Papadakos,Propietaria
exclusiva/The Institute of YouMisin: encontrar el modelode negocio
adecuado para lanzarun producto innovador.Trish es una joven
diseadora con unacapacidad especial para captar la esenciade una
idea e integrarla en las relacionescon los clientes. En la
actualidad, esttrabajando en una de sus ideas: unservicio que ayuda
a los que cambiande sector laboral. Despus de semanasdedicadas a la
investigacin, ahorase dedica al diseo, pues tendr queencontrar el
modelo de negocio adecuadopara sacar su servicio al mercado.Conoce
la atencin al cliente, a la que seenfrenta a diario como diseadora,
perocarece de formacin empresarial, por loque no tiene el
vocabulario preciso y lasherramientas necesarias para ocuparsedel
paquete completo.El emprendedor concienciadoIqbal
Quadir,Emprendedor social/Fundador deGrameen PhoneMisin: promover
cambios socialesy econmicos positivos mediantemodelos de negocio
innovadores.Iqbal busca constantemente modelosnuevos de negocio que
tengan elpotencial para provocar un fuerteimpacto social. Su
innovador modelopermiti que ms de cien millonesde bangladeses
disfrutasen de unservicio de telefona gracias a la red
demicrocrditos de Grameen Bank. Ahora,Iqbal busca un modelo que
permitaofrecer electricidad a los pobres aprecios asequibles. Como
director delLegatum Center del MIT, promueve ladivulgacin de la
tecnologa medianteempresas innovadoras como un mediopara conseguir
el desarrollo econmicoy social.
- 10.
ndiceLienzoPanormicaEplogoProcesoDiseoPatronesEstrategiaEste libro
se divide en cinco apartados: 1 El lienzode modelo de negocio, una
herramienta paradescribir, analizar y disear modelos de negocio;2
Patrones de modelos de negocio basados enconceptos de grandes
pensadores empresariales;3 Tcnicas para el diseo de modelos de
negocio;4 La estrategia vista a travs de la lente delmodelo de
negocio; y 5 Un proceso genrico parael diseo de modelos de negocio
innovadores querene todos los conceptos, tcnicas y herramientasde
Generacin de modelos de negocio. }En el ltimoapartado se ofrece una
panormica de cinco temasrelacionados con modelos de negocio para
suestudio. Por ltimo, en el eplogo se esbozan losentresijos de la
creacin de Generacin de modelosde negocio.
- 11. 1 Lienzo14 Denicin de un modelode negocio16 Los nueve
mdulos44 Plantilla para el lienzo delmodelo de negocio2 Patrones56
Desagregacin demodelos de negocio66 La larga cola76
Plataformasmultilaterales88 GRATIS como modelo denegocio108 Modelos
de negocioabiertos3 Diseo126 Aportaciones declientes134 Ideacin146
Pensamiento visual160 Creacin de prototipos170 Narracin de
historias180 Escenarios4 Estrategia200 Entorno del modelo
denegocio212 Evaluacin de modelosde negocio226 Perspectiva de
losmodelos de negociosobre la estrategia delocano azul232 Gestin de
variosmodelos de negocio5 Proceso244 Proceso de diseo demodelos de
negocio} Visin general262 Visin generalEplogo274 Dnde surgi este
libro?276 Referencias
- 12. Lien
- 13. nzo
- 14. Un lenguaje comn para describir, visualizar,evaluar y
modicar modelos de negocioEl lienzo delmodelo de negocio
- 15. 14 Denicin de un modelode negocio16 Los nueve mdulos44
Plantilla para el lienzo delmodelo de negocio
- 16. 14Un modelo de negociodescribe las bases sobre las queuna
empresa crea, proporcionay capta valor.Denicin: modelo de
negocio
- 17. 15El punto de partida para cualquier debate, reunino taller
provechoso sobre innovacin en modelosde negocio debera ser una
visin compartida delconcepto de modelo de negocio. Necesitamos un
con-cepto que todos entiendan, que facilite la descripciny el
debate, porque es importante partir de la mismabase y hablar de lo
mismo. La clave es conseguir unconcepto simple, relevante y
fcilmente comprensibleque, al mismo tiempo, no simplique en exceso
elcomplejo funcionamiento de una empresa.En las pginas siguientes
proponemos un conceptoque te permitir describir el modelo de
negocio detu empresa, de la competencia o de cualquier otraempresa,
y reexionar sobre l. Este concepto se haaplicado y probado a nivel
internacional, y empresascomo IBM, Ericsson y Deloitte o el
Ministerio de ObrasPblicas y Servicios Gubernamentales de Canad ya
loestn utilizando.Este concepto podra convertirse en un lenguaje
com-partido que permita fcilmente describir y gestionarmodelos de
negocio con el n de desarrollar nuevasalternativas estratgicas. Sin
este idioma compartido,resulta difcil cuestionarse de forma
sistemtica laspercepciones personales de un modelo de negocio y,por
lo tanto, tener xito a la hora de innovar.Creemos que la mejor
manera de describir un modelode negocio es dividirlo en nueve
mdulos bsicosque reejen la lgica que sigue una empresa
paraconseguir ingresos. Estos nueve mdulos cubren lascuatro reas
principales de un negocio: clientes, oferta,infraestructura y
viabilidad econmica. El modelode negocio es una especie de
anteproyecto de unaestrategia que se aplicar en las estructuras,
procesosy sistemas de una empresa.
- 18. [Segmentosde mercadoUna empresa atiende auno o varios
segmentos demercado.Propuestasde valorSu objetivo es solucionarlos
problemas de losclientes y satisfacer susnecesidades
mediantepropuestas de valor.CanalesLas propuestas de valorllegan a
los clientesa travs de canalesde comunicacin,distribucin y
venta.Relacionescon clientesLas relaciones con losclientes se
estableceny mantienen de formaindependiente en losdiferentes
segmentos demercado.[ Los nueve mdulosSM PV C RCl1 2 3 4
- 19. 17Fuentesde ingresosLas fuentes de ingresosse generan
cuando losclientes adquieren laspropuestas de
valorofrecidas.RecursosclaveLos recursos clave son losactivos
necesarios paraofrecer y proporcionarlos elementos
antesdescritosActividadesclave mediante una serie deactividades
clave.AsociacionesclaveAlgunas actividadesse externalizan
ydeterminados recursosse adquieren fuera de laempresa.Estructurade
costesLos diferentes elementosdel modelo de negocioconforman la
estructurade costes.FI RC AC AsC EC5 6 7 8 9
- 20. 18RCRecursos claveAsCAsociaciones claveACActividades
claveECEstructura de costes
- 21. 19SMSegmentos de mercadoRClRelaciones con
clientesPVPropuestas de valorCCanalesFIFuentes de ingresos
- 22. En este mdulo se denen los diferentes gruposde personas o
entidades a los que se dirige unaempresa.Los clientes son el centro
de cualquier modelo de negocio, ya queninguna empresa puede
sobrevivir durante mucho tiempo si no tieneclientes (rentables), y
es posible aumentar la satisfaccin de los mismosagrupndolos en
varios segmentos con necesidades, comportamientosy atributos
comunes. Un modelo de negocio puede denir uno o variossegmentos de
mercado, ya sean grandes o pequeos. Las empresasdeben seleccionar,
con una decisin fundamentada, los segmentos a losque se van a
dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrn en cuenta.Una vez que
se ha tomado esta decisin, ya se puede disear un modelode negocio
basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidadesespeccas del
cliente objetivo.Los grupos de clientes pertenecen a segmentos
diferentes si: sus necesidades requieren y justican una oferta
diferente; son necesarios diferentes canales de distribucin para
llegara ellos; requieren un tipo de relacin diferente; su ndice de
rentabilidad es muy diferente; estn dispuestos a pagar por
diferentes aspectos de la oferta.Segmentos de mercadoSM1
- 23. 21Existen varios segmentos de mercado.A continuacin se
presentan algunos ejemplos:Mercado de masasLos modelos de negocio
que se centran en el pblicogeneral no distinguen segmentos de
mercado.Tanto las propuestas de valor como los canales
dedistribucin y las relaciones con los clientes se centranen un
gran grupo de clientes que tienen necesidades yproblemas similares.
Este tipo de modelo de negocioes bastante habitual en el sector de
la electrnica degran consumo.Nicho de mercadoLos modelos de negocio
orientados a nichos demercado atienden a segmentos especcos
yespecializados. Las propuestas de valor, los canalesde distribucin
y las relaciones con los clientesse adaptan a los requisitos
especcos de unafraccin del mercado. Estos modelos de negocio
sonfrecuentes en las relaciones proveedor-cliente. Es elcaso, por
ejemplo, de muchos fabricantes de piezasde vehculos, que dependen
en gran medida de losprincipales fabricantes de automviles.Mercado
segmentadoAlgunos modelos de negocio distinguen variossegmentos de
mercado con necesidades y problemasligeramente diferentes. El
departamento comercial de unbanco como Credit Suisse, por ejemplo,
puede realizardistinciones entre un gran grupo de clientes cuyos
activosalcanzan los cien mil dlares y un grupo ms pequeo declientes
con un patrimonio neto superior a los quinientosmil dlares. Ambos
segmentos tienen necesidades yproblemas similares, aunque
uctuantes. Esta situacintiene implicaciones para los dems mdulos
del modelode negocio de Credit Suisse, como la propuesta de
valor,los canales de distribucin, las relaciones con los clientesy
las fuentes de ingresos. ste es tambin el caso deMicro Precision
Systems, una empresa especializadaen soluciones externas de
fabricacin y micromecnicaque atiende a tres segmentos de mercado
diferentes:la industria relojera, la industria mdica y el sector de
laautomocin industrial, a los que ofrece una propuesta devalor
diferente.Mercado diversicadoUna empresa que tenga un modelo de
negociodiversicado atiende a dos segmentos de mercado queno estn
relacionados y que presentan necesidades yproblemas muy diferentes.
Es el caso de amazon.comque, en 2006, decidi diversicar el comercio
al pormenor con la oferta de servicios de computacin en lanube
(cloud computing): espacio de almacenamientoen lnea y uso del
servidor a peticin. As, amazon.comempez a prestar servicio a un
segmento de mercadototalmente diferente (las empresas web) con
unapropuesta de valor totalmente distinta. El fundamentoestratgico
de esta diversicacin se encuentra en lapotente infraestructura
informtica de amazon.com,que hace posible su uso compartido para
las operacionesde venta al por menor y el nuevo servicio de
cloudcomputing.Plataformas multilaterales (o
mercadosmultilaterales)Algunas empresas se dirigen a dos o ms
segmentosde mercado independientes. Una empresa detarjetas de
crdito, por ejemplo, necesita una gran basede clientes y una gran
base de comercios que aceptensus tarjetas. Del mismo modo, una
empresa queofrezca un peridico gratuito necesita un gran nmerode
lectores para atraer a los anunciantes, a los quenecesita para
nanciar la produccin y distribucin deldiario. Ambas partes son
necesarias para que el modelode negocio funcione (en la pgina 76 se
ofrece msinformacin sobre las plataformas multilaterales).Para quin
creamos valor?Cules son nuestros clientes ms importantes?
- 24. En este mdulo se describe el conjuntode productos y
servicios que crean valor paraun segmento de mercado especco.La
propuesta de valor es el factor que hace que un cliente sedecante
por una u otra empresa; su nalidad es solucionar unproblema o
satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestasde valor son un
conjunto de productos o servicios que satisfacenlos requisitos de
un segmento de mercado determinado. En estesentido, la propuesta de
valor constituye una serie de ventajasque una empresa ofrece a los
clientes.Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras
ypresentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otraspueden
ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir algunacaracterstica
o atributo adicional.Propuestas de valor2PV
- 25. 23Una propuesta de valor crea valor para unsegmento de
mercado gracias a una mezclaespecca de elementos adecuados a las
necesidadesde dicho segmento. Los valores pueden sercuantitativos
(precio, velocidad del servicio, etc.) ocualitativos (diseo,
experiencia del cliente, etc.).Los elementos de la lista siguiente,
que nopretende ser completa, pueden contribuir a lacreacin de valor
para el cliente.NovedadAlgunas propuestas de valor
satisfacennecesidades hasta entonces inexistentes yque los clientes
no perciban porque no habaninguna oferta similar. Por lo general,
aunque nosiempre, este tipo de valor est relacionado conla
tecnologa. Los telfonos mviles, por ejemplo,han creado una
industria completamente nuevaalrededor de las telecomunicaciones
mviles.Otros ejemplos, como los fondos de inversinticos, tienen
poco que ver con las nuevastecnologas.Mejora del rendimientoEl
aumento del rendimiento de un producto oservicio sola ser una forma
habitual de crear valor.Qu valor proporcionamos a nuestros
clientes?Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?Qu
necesidades de los clientes satisfacemos?Qu paquetes de productos o
servicios ofrecemos a cadasegmento de mercado?El sector informtico
utiliz esta tcnica durantemucho tiempo, comercializando equipos
cada vezms potentes. Sin embargo, el mayor rendimientotiene sus
lmites. En los ltimos aos, un PC msrpido, un mayor espacio de
almacenamientoen disco o unos grcos mejores ya no generanun
crecimiento proporcional en la demanda delmercado.PersonalizacinLa
adaptacin de los productos y servicios a lasnecesidades especcas de
los diferentes clienteso segmentos de mercado crea valor. En los
ltimos
- 26. aos, los conceptos de personalizacin masiva yde creacin
compartida han cobrado relevancia.Este enfoque da cabida a los
productos y serviciospersonalizados al tiempo que aprovecha
laseconomas de escala.El trabajo, hechoTambin se puede crear valor
ayudando alcliente a realizar determinados trabajos. Rolls-Royce
comprende este concepto a la perfeccin:sus clientes del sector
aeronutico confantotalmente en Rolls-Royce para la fabricacin yel
mantenimiento de sus motores de reaccin.Su acuerdo permite a los
clientes centrarse en ladireccin de sus aerolneas, que pagan a
Rolls-Royce una cuota por cada hora de funcionamientodel
motor.DiseoEl diseo es un factor importante, aunque difcil demedir.
Un producto puede destacar por la superiorcalidad de su diseo. En
los campos de la moda y laelectrnica de consumo, el diseo puede
constituiruna parte esencial de la propuesta de
valor.Marca/estatusAlgunos clientes pueden encontrar valor en
elsencillo hecho de utilizar y mostrar una marcaespecca. Llevar un
Rolex, por ejemplo, indicariqueza. En el otro extremo del espectro,
los skatersutilizan marcas alternativas para demostrar quevan a la
ltima.PrecioOfrecer un valor similar a un precio inferior es
unaprctica comn para satisfacer las necesidadesde los segmentos del
mercado que se rigen porel precio. No obstante, las propuestas de
valor debajo precio tienen implicaciones importantes paralos dems
aspectos de un modelo de negocio. Lascompaas areas de bajo coste,
como Southwest,easyJet o Ryanair, han diseado modelos denegocio
completos y especcos para permitir losviajes a bajo coste. Otro
ejemplo de propuesta2
- 27. 25de valor basada en el precio es Nano, un cochenuevo
diseado y fabricado por el grupo industrialindio Tata. Su precio,
increblemente bajo, pone elautomvil al alcance del bolsillo de un
segmentototalmente nuevo de la poblacin india. Cada vezson ms las
ofertas de productos gratuitos quepenetran en los diferentes
sectores. Los productosgratuitos pueden ser tanto peridicos como
cuentasde correo electrnico o servicios de telefonamvil, entre
otros (en la pgina 88 se ofrece msinformacin sobre el concepto
gratis).Reduccin de costesOtra forma de crear valor es ayudar a los
clientes areducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vendeuna
aplicacin de gestin de relaciones con losclientes (CRM) alojada en
la nube. De este modo,sus clientes no tienen que invertir el dinero
y eltiempo que implica comprar, instalar y gestionarellos mismos el
software CRM.Reduccin de riesgosPara los clientes es importante
reducir el riesgoque representa la adquisicin de productos
oservicios. Para el comprador de un coche desegunda mano, una
garanta de servicio de un aoreduce el riesgo de las reparaciones y
averas trasla compra. Una garanta de nivel de servicio reduceen
parte el riesgo que asume el comprador deservicios de TI
externalizados.AccesibilidadTambin se puede crear valor poniendo
productosy servicios a disposicin de clientes que antes notenan
acceso a ellos. Esto se puede hacer conuna innovacin en los modelos
de negocio, unatecnologa nueva o una combinacin de ambas.NetJets,
por ejemplo, populariz el concepto depropiedad fraccionada de avin
privado, ya quela compaa recurri a un modelo de negocioinnovador
para poner un servicio de avin privadoal alcance de personas y
empresas que antes no selo podan permitir. Los fondos de inversin
son otroejemplo de creacin de valor gracias a una
mayoraccesibilidad: este innovador producto nancieropermite que
inversores con un capital modestopuedan crear carteras de inversin
diversicadas.Comodidad/utilidadFacilitar las cosas o hacerlas ms
prcticastambin puede ser una fuente de valor. El iPod yel iTunes,
de Apple, ofrecieron a los clientes unacomodidad sin precedentes
para buscar, comprar,descargar y escuchar msica digital. Ahora,
Appledomina este sector del mercado.
- 28. En el siguiente mdulo se explica el modo en que unaempresa
se comunica con los diferentes segmentosde mercado para llegar a
ellos y proporcionarles unapropuesta de valor.Los canales de
comunicacin, distribucin y venta establecen elcontacto entre la
empresa y los clientes. Son puntos de contacto conel cliente que
desempean un papel primordial en su experiencia.Los canales tienen,
entre otras, las funciones siguientes: dar a conocer a los clientes
los productos y servicios de una empresa; ayudar a los clientes a
evaluar la propuesta de valor de una empresa; permitir que los
clientes compren productos y servicios especcos; proporcionar a los
clientes una propuesta de valor; ofrecer a los clientes un servicio
de atencin posventa.Canales3C
- 29. 27Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado?Cmo
establecemos actualmente el contacto con losclientes? Cmo se
conjugan nuestros canales? Culestienen mejores resultados? Cules
son ms rentables?Cmo se integran en las actividades diarias de los
clientes?Los canales tienen cinco fases distintas, aunque nosiempre
las abarcan todas. Podemos distinguir entrecanales directos y
canales indirectos, as comoentre canales propios y canales de
socios comerciales.A la hora de comercializar una propuesta de
valor, esesencial acertar con la combinacin exacta de canalespara
aproximarse a los clientes del modo adecuado.Las empresas, para
entrar en contacto con los clientes,pueden utilizar sus propios
canales, los canales de socioscomerciales o ambos. Los canales
propios pueden serdirectos como un equipo comercial interno o un
sitio webo indirectos como una tienda propia o gestionada por
laempresa. Los canales de socios son indirectos y abarcan ungran
abanico de opciones como, por ejemplo, la distribucinal por mayor,
la venta al por menor o sitios web de socios.Los canales de socios
reportan menos mrgenes debenecios, pero permiten a las empresas
aumentar sumbito de actuacin y aprovechar los puntos fuertes decada
uno de ellos. En los canales propios, especialmenteen los directos,
los mrgenes de benecios son mayores,pero el coste de su puesta en
marcha y gestin puedeser elevado. El truco consiste en encontrar el
equilibrioadecuado entre los diversos tipos de canales
paraintegrarlos de forma que el cliente disfrute de unaexperiencia
extraordinaria y los ingresos aumenten lomximo posible.Tipos de
canal Fases de canalEquipocomercial1. InformacinCmo damos a
conocerlos productos y serviciosde nuestra empresa?2. EvaluacinCmo
ayudamos a losclientes a evaluar nuestrapropuesta de valor?3.
CompraCmo pueden comprarlos clientes nuestros pro-ductos y
servicios?4. EntregaCmo entregamos a losclientes nuestra
propuestade valor?5. PosventaQu servicio de atencinposventa
ofrecemos?Ventas eninternetTiendaspropiasTiendasde
sociosMayoristaIndirectoDirectoPropioSocio
- 30. En este mdulo se describen los diferentestipos de
relaciones que establece una empresacon determinados segmentos de
mercado.Las empresas deben denir el tipo de relacin que
deseanestablecer con cada segmento de mercado. La relacin puede
serpersonal o automatizada. Las relaciones con los clientes
puedenestar basadas en los fundamentos siguientes: Captacin de
clientes. Fidelizacin de clientes. Estimulacin de las ventas (venta
sugestiva).Relaciones con clientesEn sus inicios, las relaciones
con clientes de los operadores deredes mviles se basaban en
agresivas estrategias de captacin,como los telfonos mviles
gratuitos. Cuando el mercado sesatur, los operadores cambiaron de
estrategia: se centraron en ladelizacin de clientes y el aumento
del promedio de beneciospor cliente.El tipo de relacin que exige el
modelo de negocio de unaempresa repercute en gran medida en la
experiencia global delcliente.RCl4
- 31. 29Existen varias categoras de relaciones con clientesque
pueden coexistir en las relaciones que una empresamantiene con un
segmento de mercado determinado:Asistencia personalEsta relacin se
basa en la interaccin humana. El clientepuede comunicarse con un
representante real del serviciode atencin al cliente para que le
ayude durante elproceso de venta o posteriormente. Este tipo de
relacinse establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en
loscentros de llamada, por correo electrnico,
etc.AsistenciapersonalexclusivaEn este tipo de relacin, un
representante del servicio deatencin al cliente se dedica
especcamente a un clientedeterminado. Se trata de la relacin ms
ntima y profundacon el cliente y suele prolongarse durante un largo
perodode tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los
banquerospersonales atienden a clientes con una renta muy
elevada.Tambin es posible encontrar relaciones similares en
otrosnegocios; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos
decuentas, que se relacionan con los clientes
importantes.AutoservicioEn este tipo de relacin, la empresa no
mantiene unarelacin directa con los clientes, sino que se limita
aproporcionar todos los medios necesarios para que losclientes
puedan servirse ellos mismos.ServiciosautomticosEste tipo de
relacin combina una forma mssosticada de autoservicio con procesos
automticos.Un ejemplo de este tipo de relacin son los
perlespersonales en lnea que proporcionan a los clientesacceso a
servicios personalizados. Los serviciosautomticos reconocen a los
diferentes clientes y suscaractersticas para ofrecerles informacin
relativa asus pedidos o transacciones. Los mejores
serviciosautomticos pueden simular una relacin personal
(porejemplo, recomendando un libro o una pelcula).ComunidadesCada
vez es ms frecuente que las empresas utilicen lascomunidades de
usuarios para profundizar en la relacincon sus clientes, o posibles
clientes, y facilitar el contactoentre miembros de la comunidad.
Muchas empresastienen comunidades en lnea que permiten a los
usuariosintercambiar conocimientos y solucionar los problemas
deotros. Adems, las comunidades ayudan a las empresas aconocer
mejor a sus clientes.El gigante farmacutico GlaxoSmithKline cre
unacomunidad en lnea privada cuando comercializ Alli,un nuevo
producto de adelgazamiento que se vende sinreceta. GlaxoSmithKline
quera comprender mejor losretos a los que se enfrentan los adultos
con sobrepeso y,de esta manera, mejorar la gestin de sus
expectativas.CreacincolectivaSon muchas las empresas que van ms all
de lasrelaciones tradicionales y recurren a la colaboracin delos
clientes para crear valor. amazon.com invita a losclientes a que
escriban comentarios, creando as valorpara otros amantes de los
libros; otras empresas animana los clientes a que colaboren en el
diseo de productosnuevos e innovadores; y otras, como youtube.com,
pidena los clientes que creen contenido para el consumopblico.Qu
tipo de relacin esperan los diferentes segmentosde mercado? Qu tipo
de relaciones hemos establecido?Cul es su coste? Cmo se integran en
nuestro modelode negocio?
- 32. El presente mdulo se reere al ujo de caja quegenera una
empresa en los diferentes segmentos demercado (para calcular los
benecios, es necesariorestar los gastos a los ingresos).Si los
clientes constituyen el centro de un modelo de negocio,las fuentes
de ingresos son sus arterias. Las empresas debenpreguntarse lo
siguiente: por qu valor est dispuesto a pagarcada segmento de
mercado? Si responde correctamente a estapregunta, la empresa podr
crear una o varias fuentes de ingresosen cada segmento de mercado.
Cada fuente de ingresos puedetener un mecanismo de jacin de precios
diferente: lista deprecios jos, negociaciones, subastas, segn
mercado, segnvolumen o gestin de la rentabilidad.Fuentes de
ingresosUn modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentesde ingresos:1. Ingresos por transacciones derivados de pagos
puntuales de clientes.2.Ingresos recurrentes derivados de pagos
peridicos realizados acambio del suministro de una propuesta de
valor o del servicioposventa de atencin al cliente.FI5
- 33. 31Existen varias formas de generar fuentes de
ingresos:Venta de activosLa fuente de ingresos ms conocida es la
venta de losderechos de propiedad sobre un producto
fsico.amazon.com vende libros, msica, productos electr-nicos de
consumo, etc. en internet. Fiat vende vehcu-los que los compradores
pueden conducir, revender oincluso destruir.Cuota por usoEsta
fuente de ingresos se basa en el uso de unservicio determinado.
Cuanto ms se utiliza unservicio, ms paga el cliente. Un operador
detelecomunicaciones puede facturar a los clientes losminutos que
pasan al telfono. Los hoteles cobrana los clientes el nmero de
noches que duermen ensus instalaciones. Un servicio de mensajera
cobra alos clientes por el transporte de un paquete de unaubicacin
a otra.Cuota de suscripcinEl acceso ininterrumpido a un servicio
genera estetipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden asus
miembros suscripciones mensuales o anualesa cambio del acceso a sus
instalaciones deportivas.World of Warcraft Online, un juego en
lnea, permitea los usuarios jugar en lnea a cambio de una
cuotamensual. El servicio Comes with Music de Nokiaproporciona a
los usuarios acceso a una bibliotecamusical a cambio de una cuota
de suscripcin.Prstamo/alquiler/leasingEsta fuente de ingresos surge
de la concesintemporal, a cambio de una tarifa, de un
derechoexclusivo para utilizar un activo determinadodurante un
perodo de tiempo establecido. Para elprestamista, la ventaja de
este tipo de negocio esque genera ingresos recurrentes. A su vez,
los quedisfrutan del servicio pagan nicamente por untiempo
limitado, no tienen que asumir el coste ntegroPor qu valor estn
dispuestos a pagar nuestros clientes?Por qu pagan actualmente? Cmo
pagan actualmente?Cmo les gustara pagar? Cunto reportan las
diferentesfuentes de ingresos al total de ingresos?de su propiedad.
Zipcar.com es un buen ejemplo: estaempresa permite a los clientes
alquilar un coche porhoras en varias ciudades de Estados Unidos. El
serviciode zipcar.com ha hecho que muchas personas opten
poralquilar un coche en vez de comprarlo.Concesin de licenciasLa
concesin de permiso para utilizar una propiedadintelectual a cambio
del pago de una licencia tambinrepresenta una fuente de ingresos.
La propiedadgenera ingresos para los titulares de los derechosde
propiedad, que no tienen que fabricar productosni comercializar
servicios. La concesin de licenciases habitual en la industria
multimedia, donde lospropietarios del contenido conservan los
derechosde autor y venden las licencias de uso a terceros.Lo mismo
sucede en la industria tecnolgica: lospropietarios de las patentes
conceden a otrasempresas el derecho de uso de una
tecnologapatentada a cambio del pago de una licencia.
- 34. Gastos de corretajeLos gastos de corretaje se derivan de
los servicios deintermediacin realizados en nombre de dos o
mspartes. Los proveedores de tarjetas de crdito, porejemplo,
reciben un porcentaje de cada transaccinde venta realizada por un
cliente en un comercio queacepta el pago con tarjeta. Los
corredores y agentesinmobiliarios obtienen una comisin cada vez
queconsiguen una venta.PublicidadEsta fuente de ingresos es el
resultado de las cuotaspor publicidad de un producto, servicio o
marcadeterminado. Es sabido que la industria multimediay los
organizadores de eventos dependen sobre todode los ingresos
generados por la publicidad. En losltimos aos, otros sectores, como
la industria desoftware y el sector de servicios se han
incorporadotambin a los ingresos por publicidad.Cada fuente de
ingresos puede tener un mecanismo dejacin de precios diferente, lo
que puede determinarcuantitativamente los ingresos generados.
Existendos mecanismos de jacin de precios principales: joy
dinmico.5
- 35. 33FijoLos precios predenidos se basan en variables
estticasDinmicoLos precios cambian en funcin del mercadoLista de
precios ja Precios jos para productos, servicios y otraspropuestas
de valor individualesNegociacin El precio se negocia entre dos o ms
socios y dependede las habilidades o el poder de negociacinSegn
caractersticasdel productoEl precio depende de la cantidad o la
calidad de lapropuesta de valorGestin de larentabilidadEl precio
depende del inventario y del momento de lacompra (suele utilizarse
en recursos perecederos, comohabitaciones de hotel o plazas de
avin)Segn segmento demercadoEl precio depende del tipo y las
caractersticas de unsegmento de mercadoMercado entiempo realEl
precio se establece dinmicamente en funcin de laoferta y la
demandaSegn volumen El precio depende de la cantidad adquirida
Subastas El precio se determina en una licitacinMecanismos de jacin
de precios
- 36. 34En este mdulo se describen los activos msimportantes para
que un modelo de negociofuncione.Todos los modelos de negocio
requieren recursos clave quepermiten a las empresas crear y ofrecer
una propuesta de valor,llegar a los mercados, establecer relaciones
con segmentos demercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio
requiererecursos clave diferentes. Un fabricante de microchips
necesitainstalaciones de produccin con un capital elevado, mientras
queun diseador de microchips depende ms de los recursos humanos.Los
recursos clave pueden ser fsicos, econmicos, intelectualeso
humanos. Adems, la empresa puede tenerlos en propiedad,alquilarlos
u obtenerlos de sus socios clave.Recursos claveRC6
- 37. 35Los recursos clave se pueden dividir en las
siguientescategoras:FsicosEn esta categora se incluyen los activos
fsicos, comoinstalaciones de fabricacin, edicios, vehculos,mquinas,
sistemas, puntos de venta y redes dedistribucin. Los minoristas
como Wal-Mart yamazon.com dependen en gran medida de losrecursos
fsicos, que a menudo requieren un capitalelevado. Wal-Mart cuenta
con una extensa red globalde tiendas e infraestructuras logsticas,
mientras queamazon.com tiene una vasta infraestructura de TI,
dealmacenamiento y de logstica.IntelectualesLos recursos
intelectuales, como marcas, informacinprivada, patentes, derechos
de autor, asociaciones ybases de datos de clientes, son elementos
cada vezms importantes en un modelo de negocio slido.Los recursos
intelectuales son difciles de desarrollar,pero cuando se consiguen
pueden ofrecen un valorconsiderable. El recurso clave ms importante
para lasempresas de bienes de consumo (como Nike y Sony)es el
nombre de marca. Microsoft y SAP dependendel software y la
propiedad intelectual asociada quedesarrollaron a lo largo de los
aos. Qualcomm, unaempresa de diseo y suministro de chipsets
paradispositivos mviles de banda ancha, desarroll unmodelo de
negocio basado en diseos patentados demicrochips que le
proporcionan importantes ingresosen concepto de concesin de
licencias.HumanosTodas las empresas necesitan recursos
humanos,aunque en algunos modelos de negocio laspersonas son ms
importantes que en otros. En losmbitos creativos y que requieren un
alto nivel deconocimientos, los recursos humanos son vitales.
Parauna empresa farmacutica como Novartis, por ejemplo,los recursos
humanos son indispensables: su modelo denegocio se basa en un
ejrcito de cientcos expertos yun gran equipo comercial con agentes
experimentados.EconmicosAlgunos modelos de negocio requieren
recursos ogarantas econmicos, como dinero en efectivo, lneasde
crdito o una cartera de opciones sobre acciones,para contratar a
empleados clave. El fabricante detelecomunicaciones Ericsson ofrece
un ejemplo deoptimizacin de recursos econmicos en un modelode
negocio. Esta empresa tiene la opcin de solicitarfondos a los
bancos y mercados de capitales paradespus utilizar una parte de los
ingresos netos paraofrecer nanciacin a los compradores de
equipos,garantizando as que los clientes hagan sus pedidos
aEricsson en vez de a la competencia.Qu recursos clave requieren
nuestras propuestasde valor, canales de distribucin, relaciones con
clientesy fuentes de ingresos?
- 38. En el presente mdulo se describen las acciones
msimportantes que debe emprender una empresa paraque su modelo de
negocio funcione.Todos los modelos de negocio requieren una serie
de actividadesclave. Estas actividades son las acciones ms
importantes quedebe emprender una empresa para tener xito, y al
igual que losrecursos clave, son necesarias para crear y ofrecer
una propuestade valor, llegar a los mercados, establecer relaciones
con clientesy percibir ingresos. Adems, las actividades tambin
varan enfuncin del modelo de negocio.Actividades claveAC7La
actividad clave del fabricante de software Microsoft esel
desarrollo de software, mientras que la del fabricante
deordenadores Dell es la gestin de la cadena de suministro. A
suvez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es
laresolucin de problemas.
- 39. 37Las actividades clave se pueden dividir en lassiguientes
categoras:ProduccinEstas actividades estn relacionadas con el
diseo,la fabricacin y la entrega de un producto en
grandescantidades o con una calidad superior. La actividadde
produccin es la predominante en los modelos denegocio de las
empresas de fabricacin.Resolucin de problemasEste tipo de
actividades implica la bsqueda desoluciones nuevas a los problemas
individuales decada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales
yotras empresas de servicios suele estar supeditadoa la solucin de
problemas. Sus modelos de negocioexigen actividades como la gestin
de la informaciny la formacin continua.Plataforma/redLos modelos de
negocio diseados con una plataformacomo recurso clave estn
subordinados a lasactividades clave relacionadas con la plataforma
ola red. Las redes, las plataformas de contactos, elsoftware e
incluso las marcas pueden funcionar comouna plataforma. El modelo
de negocio de eBay requiereque la empresa desarrolle y mantenga su
plataformaconstantemente: el sitio web eBay.com. El modelo
denegocio de Visa requiere actividades relacionadas conla
plataforma de transacciones de la tarjeta de crditoVisa para
comercios, clientes y bancos. El modelo denegocio de Microsoft
implica la gestin de la interfazentre el software de otros
proveedores y su plataformade sistema operativo Windows. Entre las
actividadesclave de esta categora se encuentran la gestin
deplataformas, la prestacin de servicios y la promocinde la
plataforma.Qu actividades clave requieren nuestras propuestasde
valor, canales de distribucin, relaciones con clientesy fuentes de
ingresos?
- 40. En este mdulo se describe la red de proveedoresy socios que
contribuyen al funcionamiento de unmodelo de negocio.Las empresas
se asocian por mltiples motivos y estas asociacionesson cada vez ms
importantes para muchos modelos de negocio.Las empresas crean
alianzas para optimizar sus modelos denegocio, reducir riesgos o
adquirir recursos. Podemos hablar decuatro tipos de asociaciones:1.
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.2. Coopeticin:
asociaciones estratgicas entre empresascompetidoras.3. Joint
ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios4.
Relaciones cliente-proveedor para garantizar la abilidad de
lossuministros.Asociaciones claveAsC8
- 41. 39Puede resultar til distinguir entre tres motivacionespara
establecer asociaciones:Optimizacin y economa de escalaLa forma ms
bsica de asociacin o relacincliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar laasignacin de recursos y actividades; no es lgico queuna
empresa sea propietaria de todos los recursoso realice todas las
actividades. Las asociacionesmovidas por la optimizacin y la
economa de escalasuelen establecerse para reducir costes y es
habitualque impliquen una infraestructura de externalizacin
orecursos compartidos.Reduccin de riesgos e incertidumbreLas
asociaciones tambin pueden servir para reducirriesgos en un entorno
competitivo donde prima laincertidumbre. Es frecuente que los
competidorescreen alianzas estratgicas en un rea a la vez
quecompiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formatode disco
ptico desarrollado conjuntamente por ungrupo constituido por los
principales fabricantes deelectrnica de consumo, ordenadores
personalesy soportes multimedia de todo el mundo. El grupocolabor
en la comercializacin de la tecnologa Blu-ray, pero todos los
miembros venden sus productosBlu-ray por separado.Compra de
determinados recursos y actividadesSon pocas las empresas que
poseen todos los recursosnecesarios o realizan todas las
actividades espe-cicadas en su modelo de negocio. Por lo
general,las empresas recurren a otras organizaciones paraobtener
determinados recursos o realizar ciertas acti-Quines son nuestros
socios clave? Quines sonnuestros proveedores clave? Qu recursos
claveadquirimos a nuestros socios? Qu actividadesclave realizan los
socios?vidades y aumentar as su capacidad. Estas asociacio-nes
pueden tener su fundamento en la necesidad deobtener informacin,
licencias o acceso a clientes. Unfabricante de telfonos mviles, por
ejemplo, puedeadquirir la licencia de un sistema operativo para
susauriculares, en vez de desarrollar un sistema propio,del mismo
modo que una aseguradora puede recurrira un agente independiente
para que venda sus plizas,en lugar de contar con un equipo
comercial propio.
- 42. En este ltimo mdulo se describen todos los costesque
implica la puesta en marcha de un modelode negocio.En este mdulo se
describen los principales costes en los que seincurre al trabajar
con un modelo de negocio determinado. Tantola creacin y la entrega
de valor como el mantenimiento de lasrelaciones con los clientes o
la generacin de ingresos tienen uncoste. Estos costes son
relativamente fciles de calcular una vezque se han denido los
recursos clave, las actividades clave y lasasociaciones clave. No
obstante, algunos modelos de negocioimplican ms costes que otros.
Las compaas areas de bajo coste,por ejemplo, han desarrollado
modelos de negocio completamentecentrados en estructuras de costes
reducidos.Estructura de costesEC9
- 43. 41Obviamente, los costes deben minimizarse en todoslos
modelos de negocio. No obstante, las estructurasde bajo coste son
ms importantes en algunosmodelos que en otros, por lo que puede
resultarde utilidad distinguir entre dos amplias clases
deestructuras de costes: segn costes y segn valor(muchos modelos de
negocio se encuentran entreestos dos extremos).Segn costesEl
objetivo de los modelos de negocio basados enlos costes es recortar
gastos en donde sea posible.Este enfoque pretende crear y mantener
unaestructura de costes lo ms reducida posible, conpropuestas de
valor de bajo precio, el mximo usoposible de sistemas automticos y
un elevado gradode externalizacin. Las compaas areas de bajocoste,
como Southwest, easyJet y Ryanair, son unclaro ejemplo de este
modelo de negocio basado encostes.Segn valorAlgunas empresas no
consideran que los costesde un modelo de negocio sean una
prioridad,sino que prefieren centrarse en la creacin devalor.
Normalmente, las propuestas de valorpremium y los servicios
personalizados son rasgoscaractersticos de los modelos de negocio
basadosen el valor. Los hoteles de lujo, con sus
fastuosasinstalaciones y exclusivos servicios, pertenecen aesta
categora.Caractersticas de las estructuras de costes:Costes josEste
tipo de costes no vara en funcin del volumende bienes o servicios
producidos. Es el caso,por ejemplo, de los sueldos, los alquileres
y lasinstalaciones de fabricacin. Algunos negocios, comolas
empresas de fabricacin, se caracterizan porcontar con un elevado
porcentaje de costes jos.Costes variablesEste tipo de costes vara
en proporcin directa al volumende bienes o servicios producidos.
Algunos negocios,como los festivales de msica, se caracterizan por
contarcon un elevado porcentaje de costes variables.Economas de
escalaEste trmino se reere a las ventajas de costesque obtiene una
empresa a medida que crece suproduccin. Las empresas grandes, por
ejemplo,disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor.Este
factor, entre otros, hace que el coste medio porunidad disminuya a
medida que aumenta la produccin.Economas de campoEste trmino se
reere a las ventajas de costes queobtiene una empresa a medida que
ampla su mbitode actuacin. En una empresa grande, por ejemplo,las
mismas actividades de marketing o canales dedistribucin sirven para
diversos productos.Cules son los costes ms importantes inherentes a
nuestromodelo de negocio? Cules son los recursos clave mscaros?
Cules son las actividades clave ms caras?
- 44. PV RClCSMAsC ACRCFIECLos nueve mdulos del modelo de negocio
formanla base de una herramienta til: el lienzo de modelode
negocio.Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor(con los
nueve mdulos ya denidos), donde sepueden esbozar modelos de negocio
nuevos oexistentes.Se recomienda imprimir el lienzo de modelo
denegocio en formato grande, de modo que losparticipantes puedan
anotar y comentar en grupolos elementos del modelo con notas
autoadhesivaso rotuladores. Se trata de una herramienta prcticaque
fomenta la comprensin, el debate,la creatividad y el anlisis.Lienzo
de modelo de negocio
- 45. 43 43}
- 46. 44Plantilla para el lienzo del modelo de
negocioEstructurade
costesAsociacionesclaveRecursosclaveCanalesActividadesclavePropuestasde
valorRelacionescon clientesSegmentosde mercadoFuentesde
ingresos
- 47. 45DIBUJA ELLIENZO ENUN PSTERCUELGAEL LIENZOEN
LAPAREDESBOZAEL MODELODE NEGOCIO
- 48. 46PVV RClCSMAsC ACRCFIECdisco-grficasOEMdiseo
dehardwaremarketingtiendasminoristasmercadode
masasapple.comtiendasAppletiendaiTunespersonasfabricacinpersonasmarcaApplecoste
delcambioamor a lamarcamsica sininterrup-cioneselevadosingresos
porhardwarealgunosingresos
pormsicahardwareiPodsoftwareiTunescontenidoy acuerdosmarketingy
ventas
- 49. 47En 2001 Apple lanz su icnico reproductormultimedia
porttil: el iPod. El dispositivo funcionacon el software de iTunes,
que permite a los usuariostransferir msica y otros contenidos del
iPod a unordenador. Adems, este software ofrece una conexinperfecta
con la tienda en lnea de Apple, donde losusuarios pueden comprar y
descargar contenido.Esta potente combinacin de dispositivo,software
y tienda en lnea no tard en desbaratarla industria discogrfica y
poner a Apple a lacabeza del mercado. Sin embargo, Apple no fue
laprimera empresa en comercializar un reproductormultimedia
porttil. Empresas como DiamondMultimedia, propietaria de los
reproductoresmultimedia porttiles Rio, tenan xito hasta queApple
irrumpi en el mercado.Ejemplo: modelo de negocio del iPod/iTunesde
AppleCmo consigui Apple este dominio del mercado?Con un modelo de
negocio mejor. Por un lado, ofrecaa los usuarios una experiencia
musical perfecta,donde el exclusivo diseo de los dispositivos
iPodse combinaba con el software y la tienda en lneade iTunes. La
propuesta de valor de Apple consisteen permitir que los usuarios
busquen, compren yescuchen msica digital de forma sencilla. Por
otrolado, para que esta propuesta de valor fuese posible,Apple rm
acuerdos con los principales sellosdiscogrcos para crear la
biblioteca musical en lneams grande del mundo.El truco? La mayora
de los ingresos de Apple rela-cionados con la msica proceden de la
venta de iPods.Apple utiliza la integracin con la tienda de msica
enlnea para protegerse de la competencia.
- 50. hemisferio izquierdodel cerebrolgicahemisferio derechodel
cerebroemociones
- 51. PV RClCSMAsC ACRCFIECPV RClCSMAsC ACRCFIECizquierda del
lienzoeciencia
- 52. El sector pblico se enfrenta al retode aplicar principios
del sector privado.Utilic el lienzo para conseguir que
undepartamento se reconociese comouna empresa de servicios. Para
ello,den modelos denegocio actuales ynuevos basados enla
externalizacin.El resultado fue un debate totalmentenuevo en torno
a la descripcin y lainnovacin de la empresa.Mike Lachapelle,
CanadAsesoroapequeasempresassobreelusodemodelosdenegociofreemium.Estemodeloconsisteenofrecerproductosdeformagratuita,locualresultacontradictorioalamayoradelosempresarios.Ellienzodemodelodenegociomepermitidemostrarfcilmentesu
viabilidadeconmica.Peter Froberg, DinamarcaAyudo a los empresarios
a planicar latransicin y salida de sus empresas. Elxito radica en
conseguir mantener elcrecimiento y la viabilidad de la
empresaalargoplazo.Paraello,esindispensablecontarconunprogramadeinnovacinenmodelosdenegocio.Ellienzonosayudaaidenticareintroducirinnovacionesensusmodelosdenegocio.Nicholas
K. Niemann, Estados UnidosUtilizo el lienzo de modelo de negocioen
Brasil para ayudar a artistas,productores culturales y diseadoresde
juegos a crear modelos de negocioinnovadores para la industria
culturaly creativa. Lo aplico en el MBA deproduccin cultural de la
FGV y en ellaboratorio de juegos e innovacin de laincubadora de
empresas de la COPPE/UFRJ.Claudio dIpolitto, BrasilNormalmente, los
modelos de negociose conciben como una herramienta paracrear
empresas con nimo de lucro. Sinembargo, he comprobado que el
lienzotambin resulta muy til para el sectorno lucrativo. Lo
utilizamos paraDISEARy AUNARa los miembros del equipo de
liderazgodurante el desarrollo de un nuevoprograma sin nes
lucrativos. El lienzonos proporcion la exibilidad necesariapara
abarcar los objetivos de estaoperacin empresarial de carctersocial
y aportar claridad a la verdaderapropuesta de valor de la empresa y
susostenibilidad.Kevin Donaldson, Estados UnidosOjal hubiese
conocido el lienzohace aos! Me habra sido muy tilen un proyecto de
impresin digitalespecialmente complicado que realicpara el sector
editorial,
paramostrarvisualmenteatodoslosmiembrosdelproyectoelconceptoglobal,sufuncin(importante)ylasinterdependencias.Me
habra ahorrado horas deexplicaciones, discusiones y
malosentendidos.Jille Sol, Pases BajosUna amiga ntima buscaba un
trabajonuevo.Recurr al lienzo de modelo denegocio para evaluar su
modelode negocio personal.Sus competencias y su propuesta devalor
eran excelentes, pero no sabasacar partido a sus socios estratgicos
niestablecer relaciones adecuadas con losclientes. El ajuste del
enfoque le abrinuevas oportunidades.Daniel Pandza,
MxicoCMOUTILIZAST ELLIENZO?50
- 53.
Imaginaasesentaestudiantesdeprimeraoquenosabennadasobreelmundoempresarial.Enmenosdecincodas,graciasallienzodemodelodenegocio,fueroncapacesdeesbozarunaideaviableconconviccinyclaridad.Utilizaronellienzocomounaherramientapara
abarcar todas las dimensiones de lacreacindeunanuevaempresa.Guilhem
Bertholet, FranciaUtilizo el lienzo de modelo de negociopara ensear
a emprendedores novatosde sectores muy diversos una formamucho
mejor deCONVERTIRSUS PLANES DENEGOCIOEN LOS
PROCESOSEMPRESARIALESque necesitarn para dirigir susempresas y
garantizar que se centranen el cliente del modo
adecuado,consiguiendo as que su empresa sea loms rentable
posible.Bob Dunn, Estados UnidosUtilicellienzoconuncofundadorpara
disearunplandenegocioparaunconcursonacionalcelebradoporelperidicoTheEconomicTimes,delaIndia.Ellienzomeayudatenerencuentatodoslosaspectosdelanuevaempresayaconcebirunplanquelosinversoresencontrasenbienplanteadoyatractivo.Praveen
Singh, IndiaNos encargaron la renovacin delservicio de idiomas de
una ONGinternacional. El lienzo de modelode negocio fue
especialmente tilpara mostrar la relacin entre lasnecesidades del
trabajo diarioy un servicio que se perciba comodemasiado
especializado, comouna idea de ltima hora que no seencontraba entre
las prioridades.Paola Valeri, EspaaComo coach de empresas
emergentesayudo a los equipos a crear productosnuevos y a disear
sus empresas. Ellienzo de modelo de negocio me resultamuy til
pararecordarles quedeben pensaren sus empresasde forma globaly
evitar que seatasquen en losdetalles. Todo estocontribuye a que la
nueva empresa seaun xito.Christian Schller, AlemaniaEl lienzo de
modelode negocio me hapermitido establecerun idioma y unmarco
comunes conmis compaeros.He utilizado el lienzo para explorarnuevas
oportunidades de crecimiento,evaluar el uso que hace la
competenciade los nuevos modelos de negocio einformar a toda la
empresa de cmose podra agilizar la innovacin entecnologa, mercados
y modelos denegocio.Bruce MacVarish, Estados UnidosEl lienzo de
modelo de negocioha ayudado a varias empresas deasistencia
sanitaria de los Pases Bajosa realizar la transicin de
entidadgubernamental con presupuestolimitado a
organizacinempresarial con valor aadido.Huub Raemakers, Pases
BajosUtilic el lienzo con varios directoresejecutivos de una
empresa pblica paraayudarles a reestructurar la cadenade valor de
conformidad con la nuevanormativa del sector. La clave del xitofue
desvelar las nuevas propuestas devalor que podan ofrecer a sus
clientesy, despus, convertir en operacionesinternas.Leandro Jesus,
BrasilUTILIZAMOS15.000 NOTASAUTOADHESIVASY MS DE 100METROS DEPAPEL
MARRNpara disear una estructura organizativanueva para una empresa
de fabricacininternacional. En todas las actividades,la herramienta
principal fue el lienzo demodelo de negocio. Nos convenci porsu
aplicabilidad real, sencillez y relacinlgica causa-efecto.Daniel
Egger, BrasilUtilic el lienzo paraCOMPROBARLAviabilidadde mi nueva
empresa Mupps, unaplataforma donde los artistas puedencrear sus
propias aplicaciones para eliPhone y los telfonos Android en tanslo
unos minutos. Sabis una cosa?El lienzo rearm las posibilidades
dexito, as que os dejo, tengo muchotrabajo que hacer!Erwin Blom,
Pases BajosEl lienzo de modelo de negocio hademostrado ser una
herramienta muytil para la captura de ideas y solucionespara
proyectos de comercio electrnico.La mayora de mis clientes son
pymes yel lienzo les ayuda asimplicar susmodelos de
negocioactuales, as como acomprender y controlar el impacto
delcomercio electrnico en sus empresas.Marc Castricum, Pases
BajosUtilic el lienzo para ayudar a unaempresa a organizar su
plantilla conel n de determinar los objetivoscomunes y las
prioridades estratgicas,que se utilizaron durante el proceso
deplanicacin y se incorporaron con elCMI. Gracias al lienzo tambin
se con-sigui que las iniciativas seleccionadasestuviesen
supeditadas a las nuevasprioridades estratgicas.Martin Fanghanel,
Bolivia51
- 54. Patro
- 55. ones
- 56. En arquitectura, patrnse refiere al conceptode captar ideas
de diseoarquitectnico comodescripciones arquetpicasy
reutilizables.Christopher Alexander, arquitecto
- 57. En este apartado se describen modelos de negocio que
tienencaractersticas similares, organizaciones similares de los
diferentesmdulos del modelo de negocio o comportamientos similares.
Estassimilitudes se conocen como patrones de modelo de negocio.
Lospatrones que se describen en las pginas siguientes deberan
ayudarte acomprender la dinmica de los modelos de negocio y servir
como fuentede inspiracin para el desarrollo de tus propios
modelos.Hemos perlado cinco patrones a partir de conceptos
importantes de laliteratura empresarial y los hemos traducido al
idioma del lienzo demodelo de negocio para permitir la comparacin
de conceptos, facilitarsu comprensin y simplicar su aplicacin. Un
mismo modelo de negociopuede incorporar varios patrones.Nuestros
patrones se basan en los conceptos de desagregacin, largacola (long
tail), plataforma multilateral, GRATIS y modelo de negocioabierto.
Sin duda, con el tiempo surgirn nuevos patrones basados enotros
conceptos empresariales.El objetivo de este trabajo de denicin y
descripcin de los patrones demodelo de negocio es reformular
conceptos empresariales conocidoscon un formato estandarizado (el
lienzo de modelo de negocio) para quepuedas utilizarlos
inmediatamente en tu trabajo de diseo o invencin demodelos de
negocio.Patrones56 Desagregacin demodelos de negocio66 La larga
cola (long tail)76 Plataformasmultilaterales88 GRATIS como modelode
negocio108 Modelos de negocioabiertos
- 58. Desagrega-cin demodelos denegocio
- 59. PATRONES57DESAGREGACINDEMODELOSDENEGOCIOEl concepto de
empresa desagregada sostieneque existen fundamentalmente tres tipos
deactividades empresariales diferentes: relacionescon clientes,
innovacin de productos einfraestructuras. Cada uno de estos
tipostiene diferentes imperativos econmicos,competitivos y
culturales. Los tres puedencoexistir en una misma empresa, aunquelo
ideal es que se desagreguen en entidadesindependientes con el n de
evitar conictoso renuncias no deseadas.Denicin: patrn n. 1[
referencias ]1 Unbundling the Corpo-ration [Desfragmen-tacin de la
empresa],Harvard Business Review.Hagel, John y Singer,Marc.
Marzo-abril de1999.2 La disciplina de los lderesdel mercado.
Treacy,Michael, Wiersema, Fred.1995.[ ejemplos ]industria de
lastelecomunicacionesmviles, sector de labanca privada
- 60. PATRONES58John Hagel y Marc Sin-ger, que acuaron el
trminoempresa desagregada, creen que lasempresas estn formadas por
tres tipos deactividades empresariales distintas con imperati-vos
econmicos, competitivos y culturales diferen-tes: relaciones con
clientes, innovacin de productose infraestructuras. A su vez,
Treacy y Wiersemasugieren que las empresas deberan centrarseen una
de las tres disciplinas de valor queproponen: excelencia operativa,
liderazgodel producto o intimidad con elcliente.En las
pginassiguientes se muestra laaplicacin del concepto de
desa-gregacin a los modelos de negocio. En elprimer ejemplo, se
describen los conictos ylas renuncias no deseadas que genera un
modelode negocio agregado en el sector de la bancaprivada. En el
segundo ejemplo, se muestra elproceso de desagregacin de los
operadoresde telefona mvil, cuyo negocio empieza agirar en torno a
nuevas actividadesempresariales.AgregadoDesagregacin
Desagregado!132Segn Hagely Singer, la funcin delas empresas que se
centran en lasrelaciones con los clientes consiste en buscar
yconseguir clientes y en establecer relaciones con ellos.Asimismo,
la funcin de las empresas que se centran enla innovacin de
productos es desarrollar nuevos productosy servicios que resulten
atractivos. Por ltimo, la funcin de lasempresas basadas en
infraestructuras consiste en construir y ges-tionar plataformas
para tareas repetitivas y volmenes elevados.Hagel y Singer
sostienen que las empresas deberan separarestas actividades y
centrarse nicamente en una de las tres.Cada una de estas
actividades empresariales est sujetaa factores diferentes, que
pueden entrar en conictoo provocar renuncias no deseadas dentro
dela empresa.DESAGREGACINDEMODELOSDENEGOCIO
- 61. PATRONES59DESAGREGACINDEMODELOSDENEGOCIOInnovacinde
productosGestin de relacionescon clientesGestin
deinfraestructurasEconomaUna entrada temprana en el mercadopermite
cobrar precios altos y hacersecon una elevada cuota de mercado.
Lavelocidad es esencial.El elevado coste de la captacin declientes
obliga a conseguir una elevadacuota de gasto. Es esencial contar
conuna economa de campo.Un nivel elevado de costes josrequiere
grandes volmenes paraconseguir un coste por unidad bajo. Esesencial
contar con una economa deescala.CulturaLa lucha se centra en el
talento. Pocasbarreras de entrada. Prosperan muchasempresas
pequeas.La lucha se centra en el mbito. Conso-lidacin rpida.
Dominan unos cuantosjugadores importantes.La lucha se centra en la
escala. Conso-lidacin rpida.Dominan unos cuantos
jugadoresimportantes.CompetenciaSe centra en los empleados. Se mima
alos talentos creativos.Orientacin a servicios. El cliente eslo
primero.Se centra en los costes. Hace hincapien la estandarizacin,
la previsibilidad yla eciencia.TRES TIPOS PRINCIPALES DE
ACTIVIDADES EMPRESARIALESFuente: Hagel y Singer, 1999.
- 62. Hace tiempo que la banca privada suiza, cuyotrabajo
consiste en ofrecer servicios bancarios apersonas muy adineradas,
se considera un nego-cio conservador y aletargado. Sin embargo, en
laltima dcada, la cara de la banca privada suiza hacambiado
considerablemente. Antes, las entidadesbancarias privadas tenan una
integracin verticaly sus tareas iban desde la gestin del
patrimoniohasta el corretaje o el diseo de productos nan-cieros.
Esta estricta integracin vertical tena unfundamento slido: la
externalizacin resultabacara y los bancos privados preferan hacerlo
todointernamente por cuestiones de secreto bancarioy
condencialidad.Pero el entorno cambi. El secreto bancarioperdi
importancia debido al desvanecimientode las prcticas bancarias
suizas y la mstica quelas rodeaba y la externalizacin cobr
interstras la ruptura de la cadena de valor provocadapor la
irrupcin de proveedores de serviciosespecializados, como los bancos
de transaccionesy las tiendas de productos nancieros. El
primerejemplo se centra exclusivamente en la gestinde transacciones
bancarias y el segundo en eldiseo de nuevos productos nancieros.
Laentidad bancaria privada Maerki Baumann, consede en Zrich, es un
ejemplo de banco con unmodelo de negocio desagregado. Esta
entidadderiv su plataforma de transacciones a unaentidad
independiente llamada Incore Bank,que ofrece servicios bancarios a
otros bancos yagentes de valores. Ahora, Maerki Baumann secentra
exclusivamente en el establecimiento derelaciones con clientes y la
asesora.Sin embargo, Pictet, que tiene sede en Ginebray es el mayor
banco privado suizo, ha preferidopermanecer integrado. Esta entidad
de doscientosaos de antigedad establece relaciones ntimascon los
clientes, gestiona muchas transaccionesde clientes y disea sus
propios productosnancieros. Este modelo ha permitido al
bancoalcanzar el xito, aunque le obliga a gestionarminuciosamente
las renuncias y compensacionesque conlleva la explotacin de tres
tipos deactividades empresariales diferentes.Banca privada:tres
empresas en unaEn la pgina siguientese muestra el modelotradicional
de la bancaprivada, se describensus conictos y sedesagrega en
tresactividades empresarialesbsicas: gestin derelaciones, innovacin
deproductos y gestin
deinfraestructuras.PATRONES60DESAGREGACINDEMODELOSDENEGOCIO
- 63. 61PATRONESConictos1 El banco atiende a dos mercados
diferentescon dinmicas muy distintas. El asesoramiento depersonas
adineradas es una actividad a largo plazobasada en las relaciones.
La venta de productosnancieros a bancos privados es una
actividaddinmica que cambia con mucha rapidez.2 El objetivo del
banco es vender productosa bancos de la competencia para
aumentarsus ingresos, aunque esto crea un conicto deintereses.3 El
departamento encargado del diseo deproductos del banco presiona a
los asesores paraque vendan a los clientes los productos del
banco.Esto entra en conicto con los intereses del cliente,que busca
un asesoramiento parcial. Los clientesquieren invertir en los
mejores productos delmercado, independientemente de su
procedencia.4 La plataforma de transacciones basada enlos costes y
la eciencia entra en conicto con elnegocio de productos nancieros y
asesoramiento,que implica la contratacin de talentos que exigenuna
remuneracin elevada.5 La plataforma de transacciones requiere
unaeconoma de escala para reducir los costes, lo cuales difcil de
conseguir en un solo banco.6 La innovacin de productos requiere
velocidady una rpida entrada en el mercado, lo queentra en conicto
con el negocio a largo plazoque representa el asesoramiento de
personasadineradas.otrosproveedores deproductosasesoramientoi+d de
productosmarketinggestin de laplataformaserviciospersonalizadosde
gestin delpatrimonioproductosnancierosgestin
detransaccionesrelacinpersonal ntimagestin decuentas clavepersonasy
familiasadineradasbancos privadosbancos
privadosasesoresnancierosindependientesmarca/conanzapropiedadintelectual
delproductoplataforma detransaccionesredes personalesequipo
comercialplataforma detransaccionesgestin de la plataformarr. hh.:
i+drr. hh.: banqueros privadoscomisiones por gestiny
asesoramientocomisiones por productos y por rendimientocomisiones
por transaccinEl modelo de banca privadaGestin
derelacionesInnovacin deproductosGestin
deinfraestructuras1234DESAGREGACINDEMODELOSDENEGOCIO65
- 64. Desagregacin de lastelecomunicaciones mvilesLas empresas de
telecomunicaciones mvileshan empezado a desagregar sus
actividades.Antes la competencia se basaba en la calidadde la red,
pero ahora las empresas preerencompartir la red con sus
competidores oexternalizar las operaciones de red a losfabricantes
de equipos. Por qu? Porque sehan dado cuenta de que su activo clave
ya noes la red, sino la marca y las relaciones con
losclientes.proveedoresde equipos
detelecomunicacionesmantenimientode redesprestacin
deserviciosmarketing vozdatoscontenidocaptacindelizacincartera
declientesconsolidadaredmarcacartera declientesventa al
pormenormantenimiento de redesmarketingvozdatosingresos por
serviciosInnovacin de productosGestin de infraestructurasRelacin
con clientesPATRONES62DESAGREGACINDEMODELOSDENEGOCIO
- 65. PATRONES63Fabricantes de equiposLas empresas de
telecomunicaciones, como France Telecom, KPN o Vodafone,han
externalizado la explotacin y el mantenimiento de algunas de sus
redes afabricantes de equipos como Nokia Siemens Networks,
Alcatel-Lucent y Ericsson.Los fabricantes de equipos pueden
explotar las redes a un coste inferior, ya quetrabajan con varias
empresas de telecomunicaciones a la vez y, por lo tanto, sebenecian
de la economa de escala.Empresa de telecomunicaciones desagregadaLa
desagregacin de la infraestructura permite a una empresa de
telecomunicacionesponer toda su atencin en la creacin de marca y la
segmentacin de clientes yservicios. Las relaciones con los clientes
son su activo ms importante, alrededor delcual gira su actividad
empresarial. Al concentrarse en los clientes y aumentar la cuotade
gasto de los suscriptores actuales, la empresa puede aprovechar las
inversionesque realiz a lo largo de los aos para captar y delizar
clientes. Una de las primerasempresas de telecomunicaciones que
llev a cabo una desagregacin estratgica fueBharti Airtel, que ahora
se encuentra entre las principales empresas de la India.
BhartiAirtel subcontrat sus operaciones de red a Ericsson y Nokia
Siemens Networks, yla infraestructura de TI a IBM, lo que le
permiti dedicarse a su competencia clave:establecer relaciones con
clientes.Proveedores de contenidosPara la innovacin de productos y
servicios, las empresas de telecomunicacionesdesagregadas pueden
recurrir a empresas creativas ms pequeas. La innovacinrequiere
talento creativo, una cualidad que las empresas pequeas y
dinmicastienen ms capacidad para atraer. Las empresas de
telecomunicaciones colaborancon otras empresas que garantizan un
suministro constante de nuevas tecnologas,servicios y contenido
multimedia, como mapas, juegos, vdeo y msica. Es elcaso de Mobilizy
(Austria) y TAT (Suecia). Mobilizy se concentra en solucionesde
servicios basados en localizacin para telfonos inteligentes
(desarroll unaconocida gua de viajes para mviles) y TAT se centra
en la creacin de interfacesde usuario avanzadas para
mviles.i+dnuevosproductos yserviciosempresas
detelecomuni-cacionespropiedadintelectualcnones de
licenciaoperadoresde redvozdatoscontenidocaptacindelizacincartera
declientesconsolidadamarcacartera declientesventa al
pormenormarketing ingresos por serviciosmanteni-miento
deredesprestacinde servicios manteni-miento yexplotacinde
infraes-tructurasde redempresas detelecomuni-cacionesredeconomas de
escalaDESAGREGACINDEMODELOSDENEGOCIO
- 66. 64Patronesdesagregadosx3DESAGREGACINDEMODELOSDENEGOCIOEste
modelo est diseadopara ampliar los conocimientossobre el cliente y
prestarle unservicio mejor o para crearlazos fuertes con los
clientes.Los activos y recursosclave son la cartera declientes y la
conanza de lossuscriptores ganada con eltiempo.Innovacin de
productos yservicios, infraestructuraadquirida a terceros.Este
modelo pretende generaringresos con una amplia gama deproductos
gracias a la conanza delos clientes. El objetivo es conseguiruna
elevada cuota de gasto.La captacin y delizacin declientes son las
actividadesque ms gas