View
8
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
GERENCIA DE OPERACIONES Y
PRODUCCIÓN
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
EL PROCESO DE DISEÑO
Oportunidades para un nuevo producto o servicio
Entender al cliente
Cambio económico
Cambio sociológico o demográfico
Cambio tecnológico
Cambio político y legal
Cambio en tendencias de mercado, cadena de
suministro
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
CICLO DE VIDAH
. R. A
lvare
z A., P
h. D
.
Ventas
Fases
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Variedad Gran variedadEstandarización creciente
Diseño“dominante”
Producto básico
Volumen Bajo Creciente Elevado Elevado
Estructura del sector
Pequeños competidores
Caída y consolidación
Pocas compañíasgrandes
Sobrevivientes
Competencia CaracterísticasCalidad y disponibilidad
Precio y dependencia
Precio
TIPOS DE BIENES Y SERVICIOS
Genéricos: su desarrollo nace ante una
oportunidad de mercado.
Impulsados por tecnología: nacen al iniciarse una
tecnología propia que impulsa el desarrollo
De plataforma: se construyen en torno a un sistema
tecnológico existente.
De proceso intensivo: el diseño del producto y el
diseño del proceso están ligados ya que el proceso
de producción tiene repercusiones en las
propiedades del producto.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
TIPOS DE BIENES Y SERVICIOS
De alto riesgo: entrañan una enorme incertidumbre
respecto a la tecnología y el mercado.
De prototipos rápido: tienen un proceso cíclico de
diseño-construcción-prueba que puede repetirse
varias veces. El producto se modifica de acuerdo al
resultado del ciclo anterior.
Sistemas complejos: compuestos por subsistemas
que interactúan. Son productos de escala más
grande, donde cada uno de sus componentes
puede corresponder a un producto diferente.
Personalizados: tienen pequeñas variantes de una
configuración estándar y responden al pedido
específico del cliente.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
GENERACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES
Tipo de productos
Características Ejemplos
Genéricos(jalados por el mercado)
EL proceso incluye las fases de planificación, desarrollo del concepto, diseño del sistema, diseño detallado, pruebas y producción.
Artículos deportivos, muebles, herramientas, cafeterías.
Impulsados por tecnología
La fase de planificación implica casar las tecnologías y el mercado; el desarrollo del concepto presupone una tecnología dada.
Sistemas operativos, teflón,fibras inteligentes, banca en línea
De plataformaEl desarrollo presupone una plataforma tecnológicaaprobada.
Aparatos electrónicos, computadoras, impresoras, ATM.
Procesointensivo
El proceso y el producto deben especificarse y desarrollarse desde el principio.
Alimentos, productos químicos, restaurantes gourmet.
Productos a la medida
Los nuevos productos tienen variantes de los anteriores. Aprovecha los productos existentes y se desarrollan cambios ágiles y estructurados.
Motores, baterías, procesos bancarios.
Productos de alto riesgo
Se identifican los riesgos desde el principio y se da seguimiento a lo largo del proceso de diseño y desarrollo.
Productos farmacéuticos, servicios personales.
Prototipos rápidos
Las fases del diseño detallado y las pruebas se repiten y se monitorean hasta que el proceso se agota.
Software, teléfonos celulares, nuevos procesos de servicio.
Sistemas complejos
Muchos equipos trabajan el diseño de subsistemas en paralelo para después integrarlos y validarlos.
Aeronaves, automóviles, sistema de matrículo
FASES DE DESARROLLO DE PRODUCTOSH
. R. A
lvare
z A., P
h. D
.
Actividad Fase 0: planeación
Fase 1:Desarrollo
Fase 2: Diseño
Fase 3:Detalles
Fase 4: Pruebas
Fase 5: Mercado
Marketing
- Articular oportunidad
- Definir mercado
- Conocer necesidades
- Identificar usuarioslíderes
- Identificar competidores
- Preparar familia de productos
- Establecer precio meta
- Plan de marketing
- Prepararpromoción y lanzamiento
- Pruebaspilotos
-Publicidad y mercadeo
Diseño
- Plataforma y arquitectura del producto
- Viabilidadconceptual
- Viabilidad de diseño
- Viabilidad de ingeniería
- Prototipos
- Generar arquitecturasalternativas
- Definir subsistemas e interfaces
- Afinar diseño
- Diseño detallado- Procesos y documentación
- Especificaciones
- Confiabilidad- Desempeño- Aplicación de cambios
- Cumplir con requerimientos
- Evaluar resultados
Producción
- Identificar restricciones
- Establecer estrategias de cadena de suministro
- Estimar costos- Viabilidad de los procesos
- Identificarproveedores
- Analizar outsourcing
- Establecer costos meta
- Definir procesos- Definirmediciones e indicadores
- Adquirir equipos especiales
- Análisis de la cadena de suministros
- Afinar procesos- Capacitar personal
- Iniciar la operación final
Otrasfunciones
- Investigartecnologías disponibles
- Proporcionar metas de planeación
- Asignar recursos
- Presentar análisis económico
- Investigar patentes, derechos de autor, etc.
- Análisiseconómico de outsourcing
- Servicio postventa
- Formular planes de ventas
- Evaluación expost
CURVA DECRECIENTE DE NUEVAS IDEAS
Exposición de ideas
Análisis económico
Desarrollo
PruebasUso comercial
100%
75%
50%
25%
10%
10% 25% 60% 80%
PRODUCTO - PROCESO
Volumen bajo, baja
estandarización, de una clase
Productosmúltiples,
volumen bajo
Poco productos importantes,
volumen mediano
Volumenelevado, alta
estandarización, productos básicos
Flujo muy bajo
Flujo no continuo
Flujo continuopor proceso
Flujo continuo por producto
Estructura del proceso
Etapa del ciclo de vida
Producto o servicio único por pedido
Producto o servicio especializado
Varios productos o servicios estandarizados
Un solo producto o servicio
LOS SERVICIOS
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
Productos tangibles
Son los bienes físicos que pueden ser fabricados, procesados y entregados.
Son productos palpables y físicos.
Su valor se determina dependiendo de sus posibilidades y funciones físicas, es
posible que contengan productos intangibles como parte de su valor añadido.
Categorías:
- Productos de consumo que estos están dirigidos al mercado de
consumidores, sea este mercado básico, impulsivo o de alta gama.
- Productos industriales, componentes o productos semiprocesados, etc.
- Materias primas
- Alimentos procesados o no procesados
https://www.youtube.com/watch?v=_LbbKKuimaM
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
MODELO INTERACTIVO DE LA ECONOMÍA
Servicios de
infraestructura
Servicios de
Negocios
Administración
Pública
Servicios comerciales
Sector primario y
minero
Sector
manufacturero
Consumidor
Servicios personales y
sociales
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
CONTRIBUCIÓN EN LA ECONOMÍA
“… el sector servicios es el de mayor crecimiento en la economía global, y que el intercambio e inversión directa en servicios se ha incrementado más rápidamente que la de bienes en la última década (Banco Mundial)”
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
¿QUÉ SON SERVICIOS? Un servicio es un acto o desempeño
que ofrece una parte a otra. Aunqueel proceso puede estar vinculado a unproducto físico, el desempeño es enesencia intangible y, por lo general, noda como resultado la propiedad deninguno de los factores de producción.
Los servicios son actividadeseconómicas que crean valor yproporcionan beneficios a los clientesen tiempos y lugares específicos comoresultado de producir un cambiodeseado en (o a favor de) el receptordel servicio.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
https://www.youtube.com/watch?v=tBzKR0JNIAY
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
PRODUCCIÓN VS. SERVICIOS
Aspectos Tangibles Intangibles
Producción Por anticipado Al instante
Almacenamiento Se pueden almacenar No se pueden almacenar
Verificación Se pueden demostrar No se pueden demostrar
Garantía Pueden cambiarse Sólo pueden cambiarse o
indemnizarse
Elemento
humano
No siempre se requiere
interacción
Generalmente requiere interacción
Satisfacción Resultado objetivo Resultado subjetivo (expectativas)
Regularidad No varía Varía según el cliente
Control de
Calidad
Durante y después de la
producción
Antes de producirlo
Relación
productor
No hay vínculo Siempre hay vínculo
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
SERVICIOS SEGÚN INTENSIDAD DE TRABAJO
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
LA NATURALEZA DEL ACTO DE SERVICIO
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
TIPO DE RELACIÓN OFRECIDA
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
NIVEL DE PERSONALIZACIÓN
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
NIVEL DE PERSONALIZACIÓN
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
INGENIERÍA DE SERVICIOS
La aplicación de losconocimientos de la ingeniería alsector servicio.
El uso de modelos, métodos yherramientas de la ingenieríapara sistemáticamente diseñar ydesarrollar sistemas y procesosde servicios
Desarrolla reglas científicamentefundamentadas para crear elbalance entre calidad, eficiencia yutilidad con los deseos ynecesidades del cliente
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
¿EN REALIDAD, QUÉ ES?
Es un enfoque dirigido a:
mejorar e innovar los procesos para proporcionar
servicios diferenciados,
desarrollar una organización que propicie la creación de
valor para el cliente y,
lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
EL VALOR DEPENDE:
De la percepción que él cliente tenga de los atributos y funciones de lo que es y hace el producto o servicio.
Del beneficio y valor que el cliente reciba del producto.
De que el cliente vea diferente al producto en relación a los demás de la competencia.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.FASES DE UN PROGRAMA DE ING. DE
SERVICIOS
Integrar la práctica de la Ingeniería de Servicios a la Planeación Estratégica.
Definir la visión y misión del servicio y comunicarla a la organización.
Utilizar sistemas y tecnología de la información apropiados a los propósitos de la Ingeniería de Servicios.
Definir los clientes y conocerlos en cuanto a sus necesidades, deseos y expectativas cambiantes.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.FASES DE UN PROGRAMA DE ING. DE
SERVICIOS
Establecer un modelo de organización dirigido hacia el cliente y capacitar al personal para que tome decisiones.
Utilizar el manejo de la comunicación para diferenciar y posicionar productos, servicios y empresas.
Promover constantemente la innovación en servicios y procesos que se dirijan hacia la creación de valor y mejoramiento de servicios.
Monitorear constantemente la actuación del personal y la calidad de los servicios, mediante una auditoria dirigida a esos propósitos.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.RELACIÓN ENTRE PLAN ESTRATÉGICO E
ING. DE SERVICIOS
La Planeación Estratégica busca superar a la competencia y a la Ingeniería de servicios coadyuva a cristalizar ventajas competitivas basadas en la creación de valor para el cliente y no en ganar por ganar a la competencia.
La Planeación Estratégica y la Ingeniería de Servicios, se centran en el cliente como su receptor primario, independientemente de que por medio de la comunicación llegan a los demás receptores -proveedores, gobierno, instituciones de crédito, personal de la propia empresa, sindicato, comunidad y público en general.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.RELACIÓN ENTRE PLAN ESTRATÉGICO E
ING. DE SERVICIOS
La comunicación proporciona apoyo, tanto a la Planeación Estratégica como a la Ingeniería de Servicios para que en conjunto se logre la diferenciación y posicionamiento de la empresa y de sus productos, lo cual también se traduce en ventajas competitivas.
La Planeación Estratégica define formalmente la visión y misión de la empresa, la Ingeniería de Servicios reafirma el proporcionar servicios de calidad y la comunicación la transmite al receptor inmediato, o sea el personal, hasta hacer el mensaje parte de la cultura organizacional.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
SUBSISTEMA ESTRATÉGICO – LA EFICACIA
Tiene como función principal el de formular estrategias para responder a los fenómenos y fuerzas que surgen en el ambiente de las empresas: competitivas, económicas, sociales, ecológicas, de comportamiento en los mercados, entre otras
Está bajo la responsabilidad absoluta de los gerentes que integran la Alta Gerencia, cuyo desempeño se deriva de responder -con una orientación al futuro- a la pregunta: ¿Estoy haciendo lo que debo hacer?
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
SUBSISTEMA OPERATIVO - EFICIENCIA
Es el encargado de transformar los insumos materiales, humanos y técnicos, en los productos de la empresa, con los cuales, ésta responde a las demandas y necesidades de sus clientes
La responsabilidad pertenece a los niveles de supervisión, cuyo cometido principal es el de elevar la productividad, principalmente mediante la reducción de costos. Trata de contestar: ¿Cómo puedo hacer mejor lo que estoy haciendo?
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
EFICIENCIA VS. EFICACIA
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ELEMENTOS DE LA ING. DE SERVICIOS
Tratamiento explícito de la información: permite mantener un seguimiento del cliente, analizar su comportamiento y en general busca estar cerca de él para tener conocimiento pleno de sus necesidades.
El manejo formal y programado de la comunicación: conduce al mejoramiento de la calidad del servicio, a la diferenciación del producto y al fortalecimiento de la imagen corporativa.
La innovación: propicia mejoras continuas de acuerdo a las necesidades del cliente, así como la adopción de nuevas tecnologías. Permite un aumento en la calidad del servicio y produce mayor valor agregado para el cliente.
34
LA TRIADA DEL SERVICIO
▪ La mayor parte del servicio al cliente está caracterizado por un encuentro entre el productor del producto o servicio y el cliente.
▪ El proveedor de servicio está compuesto por la organización y el personal de contacto, el cual puede ser parte de la organización o subcontratado.
▪ Un encuentro efectivo debe balancear la necesitad de control por estos tres componenentes.
LA TRIADA DEL SERVICIO
Organización
Personal de
contactoCliente
Eficiencia vs. autonomía Eficacia vs. satisfacción
Control percibido
TIPOS DE ENCUENTROS: EL
ENCUENTRO DOMINADO POR LA
ORGANIZACIÓN.A fin de ser eficiente, se definen reglas y
normas estandarizadas que impone procesos estrictos limitando la discreción del personal de contacto.
A los clientes se les ofrece una cantidad limitada de opciones estandarizadas, donde la personalización no es una opción.
El éxito está fundamentado en que el cliente sepa que no debe esperar más de lo ofrecido.
La falta de autonomía del personal puede generar frustación.
TIPOS DE ENCUENTROS: DOMINADO POR
EL PERSONAL.El personal de servicio trata de limitar el
encuentro para reducir su propia tensión al
momento de cumplir las demandas del cliente.
Demasiada autonomía puede hacer que el
personal de servicio perciba que tiene un grado
significativo de control sobre el cliente.
Se espera que el cliente ponga una
considerable confianza en el personal de
contacto debido a la experiencia percibida.
TIPOS DE ENCUENTROS: DOMINADO
POR EL CLIENTE.Es el extremo contario de la estandarización.El servcio es controlado por los clients.En el caso de servicios estandarizados, el
autoservicio provee completo control sobre laejecución limitada dels ervicio.
El resultado puede ser una percepción deefectividad y satisfacción de parte del cliente.
Para servicios altamente personalizados, esposible que se necesiten recursos de laorganización.
Representa un gran sacrificio en la eficiencia,pero con un alto grado de efectividad alsatisfacer las necesidades específicas del cliente.
LA ORGANIZACIÓN
La organización de servicio establece el ambiente
para el encuentro de servicio .
La interacción entre los clientes y el personal de
contacto se produce en el contexto de :
la cultura de la organización,
su entorno físico .
CULTURA Un patrón de creencias y expectativas que escompartida por los miembros de la organización yproduce normas que dan forma poderosamente elcomportamiento de los individuos o grupos en lasorganizaciones.
Tradiciones y creencias de una organización que ladistinguen de otras organizaciones e inducen cierta vidaa la estructura organizacional.
Un sistema de orientaciones compartidas que mantienela unidad entre sí y da una identidad distintiva a laorganización.
CULTURA
Ideas, costumbres y símbolos que caracterizan una
sociedad.
Es heredada o aprendida
Si es propia de una organización entonces es
conocida como cultura organizacional
NIVELES DE CULTURA
Artefactos y
Creaciones
Presunciones
básicas
Valores
Visibles pero con
frecuencia no descifrables
Mayor grado de
conciencia
Dadas por sentadas
invisibles
Externas
Internas
Arquitectura
Distribución de espacio
Dichos, publicidad
Símbolos y lenguaje
Conductas
Ritos y costumbres
· Libertad
· Democracia
· Eficiencia
· Responsabilidad
· Creatividad
· Calidad
· Productividad
· Relaciones con el
entorno
· Naturaleza humana
· Naturaleza de la
realidad, tiempo,
espacio
· Naturaleza de la
actividad
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL(CAMERON & QUINN, 1999)
Adocracia: enfoque externo y orgánico. Laeficiencia es medida en términos de su disposiciónal cambio y adaptación
Tipo mercado: enfoque externo pero mecanísticoLa eficiencia se mide en función a la La interacción oel competir con otras organizaciones.
Tipo jerárquico: enfoque interno y mecanístico. Laeficiencia está en función al grado de control yestabilidad.
Tipo clan: enfoque interno y orgánico. Su eficienciaestá en función al grado de armonía en lasrelaciones internas.
SCARBOROUGH (1998), DEFINE 12
CARACTERÍSTICAS CENTRALES
1. Naturaleza humana ¿Gente fundamentalmente
buena, mala o no se sabe hasta tener suficiente evidencia?
¿Puede la gente cambiar su naturaleza?
2. Propósito en la vida ¿Vivir para trabajar o trabajar
para vivir?
¿Es el trabajo un objetivo pragmático o filosófico?
3. Rol social ¿Prefieres estar solo o en
grupo?
¿Existe lealtad al grupo?
4. Naturaleza y Destino ¿Podemos determinar
nuestro destino?
¿Es posible hacer la diferencia?
5. Modo de comunicación ¿Es nuestra comunicación de
alto contenido o alto contexto
6. Tiempo ¿Es el tiempo un recurso
precioso o un activo abundante?
¿Es el futuro una extensión del pasado?
7. Distancia al poder Grado en se acepta la
distribución de poder
8. Evasión de la incertidumbre Es el grado de
tolerancia a lo ambiguo o no familiar
9. Masculino vs. Femenino Directo, agresivo y
competitivo vs. tolerante, negociador y armónico
10. Universalidad vs. Particularidad ¿Existen solamente dos
valores: bueno o malo?
¿Dependerán los valores de la situación?
11. Específico vs. Difuso Culturas difusas enlazan
todo en la vida, trabajo, hogar, familia.
12. Consecución de estatus Se confiere estatus en
base a títulos, resultados o estatus social
DIMENSIONES CULTURALES DE
HOFSTEDE
Dr. Geert Hofstede condujo tal vez el más comprehensivo de los estudios de cómo la cultura influencia los valores en las organizaciones.
Originalmente, de 1967 a 1973, se estudiaron 100 mil individuos de 50 países
Subsecuentes estudios han apoyado a Hofstede a desarrollar un modelo que permite diferenciar culturas
El modelo está basado en 4 dimensiones: Distancia al Poder – PDI
Individualismo – IDV
Masculinidad – MAS
Evasión de incertidumbre - UAI.
ALGUNAS COMPARACIONES
0
20
40
60
80
100PDI
IDV
MAS
UAI
Panamá Latinoamérica
0
20
40
60
80
100PDI
IDV
MAS
UAI
Panamá Costa Rica Estados Unidos Colombia Japón Chile
ALGUNAS COMPARACIONES
CULTURA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Nivel estratégico
Nivel táctico
Nivel operativo
Nivel
estratégico
Nivel táctico
Nivel operativo
TraditionalInverted T
HACIENDO LA ESTRUCTURA T FUNCIONAL
Invertir en la gente tanto como o más que en lasmáquinas .
Utilizar la tecnología para apoyar al personal decontacto en lugar de supervisar o reemplazarlos.
Considerar la contratación y formación depersonal de contacto como críticas para el éxitode la empresa.
Vincular el rendimiento con la compensaciónpara los empleados en todos los niveles .
Mandos intermedios tiene un papel diferente, nosólo el papel tradicional de supervisión; encambio, se convierten en facilitadores delpersonal de contacto .
EL ENTORNO FÍSICO
El entorno físico crea el ambiente para el servicio.
El ambiente físico influencia tanto el comportamiento
del cliente como el del empleado.
Debe ser diseñado con una imagen congruente al
servicio a ser brindado.
COMPLEJIDAD FÍSICA
Para una operación de autoservicio: el objetivo es guiar
el comportamiento del cliente a través de la utilización
de las señales e instrucciones y diseño intuitivo de
interfaces.
Para los servicios remotos : la satisfacción, la
motivación y la eficiencia operativa del personal de
contacto son los objetivos principales para el diseño
físico ya que los clientes no visitan el sitio físicamente.
Para los servicios profesionales: deben proyectar
competencia y autoridad .
Servicios interpersonales son los más difíciles ya que
se debe facilitar la interacción social entre los
participantes.
EL AMBIENTE
Quién funciona
dentro del ambiente
físico
Complejidad física del ambiente
Elaborado Simple
Auto servicio: solo el
cliente
Parques de diversiones,
supermercados
Cajero automático,
estación de buses, sitio
de comercio electrónico
Servicios
interpersonales: ambos,
clientes y empleados
Hotel de lujo,
restaurantes, aeropuerto
Hotel de bajo costo,
salón de clases,
cafetería
Servicios remotos: solo
el empleadoTalleres de servicio
Telemercadeo, servicios
técnicos en línea
Servicios profesionales:
cliente y profesional
Consultorio médico,
oficina de abogadoOficina pública
DIMENSIONES DEL AMBIENTE FÍSICO
Condiciones ambientales: la temperatura, elcolor, la iluminación, el ruido, la música y elaroma, entre otros, afectan a afectan eldesempeño de los empleados y la satisfacciónde los clientes.
Diseño espacial y funcionalidad: el tipo y ladisposición de los muebles y equipo y larelación entre ellos crean un paisaje visual yfuncional para ofrecer el servicio.
Signos , símbolos y artefactos: Muchos artículosen el ambiente físico son señales explícitas oimplícitas para comunicar las normasaceptables de comportamiento. Signos comoimágenes, símbolos, como mantel o alfombras,o artefactos tales como antigüedades puedeninfluir en el cliente sobre el personal, la calidaddel servicio y la competencia .
DISEÑANDO LAS FACILIDADES
Hay que tener en cuenta:
La naturaleza y objetivo de la
organización
Disponibilidad y requerimientos
de espacio.
Flexibilidad
Factores estéticos
PERSONAL DE CONTACTO
Debe tener atributos de personalidad que incluyen: flexibilidad
tolerancia para la ambigüedad
empatía para los clientes
capacidad de controlar y cambiar el comportamiento sobre la base de indicios situacionales.
La empatía es más importante que la edad, la educación y la inteligencia.
La selección y capacitación del personal se convierte en una prioridad para cualquier organización de servicio al cliente.
SITUACIONES QUE TIENDEN A GENERAR
CONFLICTOS EN EL SERVICIO
Expectativas no
realistas por parte de los
clientes
Fallas no esperadas
en el servicio
Demandas no razonablesDisponibilidad del
servicio
Demandas contrarias a las
políticas de servicio
Lentitud en el
desempeño
Tratamiento no aceptable
de parte del personalServicio no aceptable
Romper normas sociales
Necesidades especiales
EL ESPEJO DE LA SATISFACCIÓN
• Creación de servicios orientados al cliente resultan en las prácticas y procedimientos de servicio de alto nivel.
• Cuando los empleados perciben una fuerte orientación al servicio, los clientes reportan un servicio superior.
• La precepción de la eficacia por parte del personal y los clientes la percepción están positivamente relacionados.
Mayor
adquisición de
servicios
Más tendencia a
quejarse
Mayor
satisfacción
del cliente
Menores
costos
Mejores
resultados
Más familiaridad con
las necesidades y
expectaativas de los
clientes y como
atenderlas.
Mayor oportunidad
de recuperarse de
ellos
Más
satisfacción
del personal
Mayor
productividad
Aumento en
la calidad de
servicio
EL CLIENTE
Una persona que compra, sobre todo en forma
regular; una persona con la que hay que lidiar .
Es una persona u organización que se beneficiará
de los bienes y servicios ofrecidos por la
organización.
Los clientes son los proveedores del flujo de
ingresos que paga por todo lo demás.
ATRIBUTOS DEL CLIENTE
Características que permiten describirlo:
Información demogáfica
Información psicográfica
Información organizacional o cultural.
NECESIDADES DE TODO CLIENTE
Servicio: los clientes esperan lo que ellos piensan que es apropiado para el nivel de compra.
Precio: el cliente paga por lo que quiere, no sólo lo que necesita.
Calidad: productos y servicios que sean durables, confiables y funcionales.
Acción: los clientes esperan respuesta a sus demandas y peticiones.
Agradecimiento: el cliente necesita saber que su negocio se aprecia
TIPOS DE CLIENTES SEGÚN DÓNDE ESTÁN
UBICADOS
Clientes externos : clientes que están fuera de
los límites de la organización y están dispuestos
a pagar por los servicios de los productos
suministrados .
Clientes internos: personas que trabajan con la
organización, pero que requieren servicios y
productos prestados internamente para llevar a
cabo con eficiencia y eficacia de sus actividades.
TYPOS DE CLIENTS, SEGÚN CUÁNDO HACEN EL
NEGOCIO
Clientes Existentes - Son clientes que han comprado o utilizado los bienes o servicios de una organización, por lo general dentro de un período de tiempo designado.
Clientes antiguos - Este grupo está formadopor los que antes han tenido relaciones con laorganización a través de una compra anterior.
Clientes potenciales - incluye a aquellos quetodavía tienen que comprar, pero poseen losrequisitos para convertirse, finalmente, enclientes existentes .
TIPOS DE CLIENTS SEGÚN EL TIPO DE
NEGOCIO
El cliente económico: quiere optimizar el valor obtenidode acuerdo al tiempo, esfuerzo y dinero gastado y buscaproductos que pondrán a prueba la capacidad competitivade la organización en el mercado. La pérdida de estecliente sirve como una alerta temprana de posiblesamenazas de la competencia .
El cliente ético: se siente la obligación moral depatrocinar las empresas socialmente responsables.
El cliente personalizando: quiere gratificacióninterpersonal, como el reconocimiento y la conversación,de la experiencia de servicio.
El cliente de conveniencia: no tiene interés en las compras; la conveniencia es el secreto para atraerlo. Ellos están dispuestos a pagar más por un servicio personalizado o sin complicaciones.
EL CIENTE:
Es fuente de información e ideas : La satisfacción de las necesidades de los clientes requiere
que las organizaciones mantengan un estrecho contacto con ellos .
Las organizaciones pueden acercarse a los clientes mediante el desarrollo de investigaciones de mercados y otros métodos de retroalimentación.
Con esta información las organizaciones son capaces de aprender lo que la gente piensa de sus procesos actuales, productos y servicios .
Afecta actividades a lo largo de la organización: Los clientes no sólo afectan a las decisiones, sino que son
el principal motor de las decisiones tomadas en toda la organización .
Requieren la creación de un entorno orientado a la localización, la comprensión y la satisfacción de los clientes.
Necesarios para sostener la Organización : Los clientes son la razón de que una organización esté en
el negocio. Sin clientes una empresa no es viable. Los clientes no sólo son clave para los ingresos y las
ganancias, son una clave para crear y mantener puestos de trabajo dentro de la organización
F
EL ÉXITO EN DIFERENTES TIPOS DE
ENCUENTROS.
ClientesProveedor de Servicios
Persona Maquina
Persona
Selección cuidadosa del
personal
Habilidades interpersonales
Ambiente agradable
Tecnología de apoyo
Confianza del y hacia el
personal
Interface intuitiva
Verificación del cliente
Seguridad en la transacción
Acceso simple
Acceso al apoyo humano
Máquina
Acceso fácil
Respuesta rápida
Transacción verificable
Monitoreo remoto
Compatibilidad de hardware
y software
Capacidad de Seguimiento
Verificación automática
Registro de la transacción
Registro de seguridad
A prueba de fallos
PRODUCTIVIDAD
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
CUATRO DIMENSIONES DE LA EFECTIVIDADH
. R. A
lvare
z A., P
h. D
.
Costo:
• Eficiencia en
recursos
• Utilización
Calidad
• Calidad del producto
• Calidad del proceso
Variedad
• Heterogeneidad de
clientes
• Heterogeneidad de
productos
Tiempo
• Respuesta
• Servicios
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
Productividad: relación que
existe entre las salidas (bienes y
servicios) y entradas (recursos)
Alta producción no
necesariamente implica alta
productividad
EL SISTEMA PRODUCTIVO
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
Proceso de producción
Capital Humano
Recusos de Capital
Recursos Tecnológicos
Información
Bienes y servicios
Información
Retroalimentación
MIDIENDO LA PRODUCTIVIDAD
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
Productividad =Total de insumos empleados
Unidades producidas
La productividad puede ser medida en función de los diferentes factores de producción
VARIABLES INVOLUCRADAS
Mano de obra
Costo
Horas trabajadas
Ausentismo
Ciclo o rotación
Capital
Activos
Pasivos
Flujo
Administración
Costo vs. gasto
Procesos
Capacidad
Tasa de servicios
Tasa de atención
Tiempos ociosos
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
CORRIGIENDO INEFICIENCIASH
. R. A
lvare
z A., P
h. D
.
Alta
Calidad
Productividad (recurso/$)Baja
Baja
AltaFrontera de eficiencia
Elementos eficientes
Example: The US Airline Industry
Airline trends 2012U. S. Transportation Agency
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
Example: The US Airline Industry
(ASM: Available seat miles; RPM: Revenue passenger mile)
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
Copa 2005
Example: The US Airline Industry
(ASM: Available seat miles; RPM: Revenue passenger mile)
COPA:Effic.: 10.83Yield: 0.17http://investor.shareholder.com/copa/annuals.cfm H
. R. A
lvare
z A., P
h. D
.
ANÁLISIS ENVOLVENTE DE DATOS
(DEA)
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ANÁLISIS DE DATOS POR ENVOLVENTE
(DEA)
Tiene como objetivo comparar eficiencias
productivas en Unidades de Decisión (DMU)
La comparación se hace en función al uso de
insumos de manera óptima creando una unidad
eficiente ideal
EFICIENCIA DE PARETTO - KOOPMAN
Una unidad de decisión (DMU) no es
eficiente al producir sus bienes o servicios
(a partir de una cantidad de insumos) si se
puede demostrar que una redistribución de
sus recursos resultaría en una igual
producción con una utilización menor de
sus insumos y sin el uso de ningún recurso
adicional. Por el contrario, la firma será
eficiente si esto no es posible
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EFICIENTE
De acuerdo a Farrell, la función de
producción:
Yo = Y(y1, y2, …, ym)= (x1, x2. …, xk)
Es eficiente, si cualquier otro vector Yi
produce los mismos elementos de tal
manera que
Yi Yo y, x
Yi es factible si esto es posible
CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN EFICIENTE
Convexidad: Está compuesta de segmentos delínea que unen ciertos pares de puntos escogidos deun conjunto de puntos (0, ); (, 0)… que satisfagados condiciones:
Que su pendiente no sea positiva
Que ningún punto observado se encuentre entre la funcióny su origen
Retornos constantes a escala: Un aumento(disminución) en insumos, genera un aumento(disminución) en la producción
Estas condiciones garantizan que si dos puntos sonposibles en la práctica, entonces lo será cualquierpunto obtenido del promedio ponderado de losanteriores.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
EJEMPLO
Tres unidades de decisión (DMUs) utilizan dos
insumos x1 y x2 para producir un producto y tal
que:
DMU y x1 X2
1 15 6 2
2 12 4 5
3 20 10 8
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
NIVELES NORMALIZADOS DE INSUMO
DMU y/x1 y/x2
1 2.5 7.5
2 3 2.4
3 2 2.5
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
DMU2
DMU3*
y/x2
y/x1
DMU1
DMU3
(2.8,3.4)
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
RESULTADO: UNIDAD EFICIENTE
DMU y x1 X2
1 15 6 2
2 12 4 5
3 20 10 8
3* 20 7.2 5.8
FORMULACIÓN DEL DEA
Desarrollada por Charnes, Cooper y Rhodes
Enfoque no paramétrico basado en programación
fraccionada
No requiere una función predefinida
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
0v,u, x,y
m ..., 2, 1,i s; ..., 2, 1,r n; ..., 2, 1, j 1
xv
yu
:.a.s
xv
yu
h max
irji,j,r
m
1i
j,ii
s
1r
j,rr
m
1i
0,ii
s
1r
0,rr
o
===
=
=
=
=
=
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
EN LA FORMULACIÓN ANTERIOR
yr,j :es la cantidad producida del r-ésimo producto por la j-ésima DMU
xi,j :es la cantidad de i-ésimo insumo consumido por la j-ésima DMU
ur,j :es el peso del r-ésimo producto en la función de producción de la j-ésima DMU
vi,j :es el peso del i-ésimo insumo en la función de producción de la j-esima unidad
j=0 : Unidad de referencia
EN LA FORMULACIÓN
Los valores de xi,j y yr,j son observaciones del
pasado
Los valores de ur,j y vi,j son las variables de
decisión.
La formulación anterior es difícil de resolver
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
FORMULACIÓN COMO P. L.
j r, 0v,u
n ..., 2, 1,j 0xvyu
1xv
:.a.s
yuh max
ir
m
1i
j,ii
s
1r
j,rr
m
1i
0,ii
s
1r
0,rr0
=−
=
=
==
=
=
ORIENTACIÓN HACIA LOS INSUMOS
Una DMU no es eficiente si es posible mantener
el nivel de producción a un nivel constante, o
aumentarlos, a la vez que se disminuye cualquier
insumo, sin aumentar los otros.
En el dual, el valor de p0,j será positivo si su
correspondiente restricción en el primal define la
DMU correspondiente como eficiente.
El conjunto de DMUs que contengan positivo el
p0,j será el conjunto de referencia para la DMU0
ORIENTACIÓN HACIA LOS PRODUCTOS
Desarrollada por Bessent y Bessent (1988)
Bajo este enfoque, una DMU no es eficiente
si es posible aumentar el nivel de
producción de algún producto sin aumentar
ningún insumo y sin disminuir ningún otro
producto
Este enfoque considera las dificultades en
asignar recursos
Presenta una formulación similar al dual
EL EFFICIENT ANALYST
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ANÁLISIS DE CAPACIDAD
1. LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN
Planificación de Capacidad
a largo plazo
Planificación y Control
a muy corto plazo
Planificación Maestra de la Producción
Planificación Agregada
Horizonte de planificación
Varios años
De 6 a 18 meses
Varias semanas o pocos meses
Unidad de planificación
Líneas de productos
Familias de productos
Modelos específicos del producto
Recursos necesarios para fabricar cada modelo
¿Cómo pasamos del plan de producción a L/P a la ejecución?
A través de la jerarquía de planes de producción y del despliegue de los mismos pasamos del L/P al C/P.
EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
qué productos
qué procesos
la distribución en planta
la capacidad a LP
localización de la
actividad
Dónde vamosCon que medios
•concretar los objetivos •decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos (planificación)• determinar los ítems a producir o adquirir y el momento (programación)•definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y momentos del tiempo ( programación a muy C/P)•tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se elaboren programas factibles: problemática de la capacidad•considerar las necesidades de materiales (PT, MP, componentes intermedios) de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control de inventarios)
CP
MP
CONTROL DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
• Verificar el cumplimiento de planes y programas de producción
• Detectar y analizar las causas de las desviaciones producidas
• Mejorar la planificacion y programación de la producción futura
PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL
1. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
• El control de producción a M.P. regula la planificación anual (de 12 a 18
meses)
• El control de producción a C.P. regula la programación de la producción
EFICACIA• Evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos de
producción
EFICIENCIA
• Mide la relación entre los objetivos de producción
alcanzados y los factores empleados para su
obtención
• Se mide a través de la PRODUCTIVIDAD (tema 5)
y el ANÁLISIS DE COSTES DE PRODUCCIÓN
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
La finalidad principal de la planificación agregada es determinar la combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de existencias
que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista
Objetivos:Minimizar los costos y maximizar los beneficios
Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversión en inventario
Minimizar los cambios en el ritmo de producción
Minimizar las variaciones en la planilla
Maximizar la utilización de la capacidad instalada
-Parte de la estimación de las necesidades futuras de productos finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la previsión de demanda realizada por el departamento de marketing basándose en las investigaciones de mercado realizadas
-Es agregada, por familias de productos
-Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -cantidades heterogéneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas
-Las necesidades de mano de obra se calculan en función del tiempo empleado para completar cada unidad de producto
-La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de producción similar en todos los periodos
Opciones
Modificar la demanda para adaptarla a nuestra capacidad productiva
Modificar la capacidad productiva u oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda
1.- Contrataciones y despidos.
2.- Horas extraordinarias
3.- Trabajadores temporales
4.- Trabajadores a tiempo parcial
5.- Nivel de inventarios
6.- Subcontratación
1.- Modificación del precio
2.- Comunicación/promoción
3.- Retener pedidos
4.- Crear nueva demanda
5.- Productos de ciclo inverso
OFE
RTA
DEM
AN
DA
costos
costos
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses). Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades).
Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra, horas máquina, materiales, etc.).
Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada.
Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.
Tiempo Tiempo
Demanda
Producción
Demanda
Producción
Unidades Unidades
Estrategia de producción constanteEstrategia de seguimiento dela demanda o caza
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
Estrategias de producción constante o nivelación:
InventariosReservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en periodos de baja demanda (happyhours hostelería)Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios para satisfacer la demanda prevista
Estrategia de seguimiento o caza:
- Contratación de trabajadores temporales o a tiempo parcial en épocas de exceso de demanda- Jornadas laborales flexibles
- Dirección por Ingresos o Rendimientos (yield management): reducción precios en épocas de baja demanda- Gestión de colas: reducir el tiempo de espera percibido por el cliente
Estrategias mixtas
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
Dos conceptos:
CAPACIDAD
Hay dos objetivos que compiten entre sí al momento de tomar
decisiones estratégicas concernientes a la capacidad de la
organización:
Maximizar el mercado
Optimizar la capacidad
Capacidad es la cantidad de un bien o servicio que puede
producirse bajo condiciones dadas de operación.
La planificación de la capacidad es central en el proceso de
planificación estratégica.
Capacidad excesiva puede ser tan mala como falta de
capacidad.
Una vez evaluada la capacidad y la necesidad o no de
nuevas instalaciones, entonces tienen lugar las decisiones de
localización y tecnología.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ADMINISTRANDO CAPACIDAD
Las decisiones de planificación de la
capacidad incluyen algunas actividades
típicas:
Evaluación de la capacidad existente
Estimaciones de pronósticos de capacidad
futura en un horizonte de planificación
previamente definido.
Identificación de modos alternativos para
modificar la capacidad
Evaluación financiera, económica y técnica de
las alternativas de capacidad.
Selección de la alternativa más factible.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
MEDIDAS DE CAPACIDAD
No existen medidas de capacidad aplicables a cualquier tipo de situación.
Las medidas relativas al producto son normalmente utilizadas por
organizaciones enfocadas al producto, lo que se ve complicado a medida
que la mezcla de productos se hace más compleja.
Las medidas de insumos son utilizadas en organizaciones enfocadas a
procesos. Estas medidas se complican al tratar de incorporar la demanda.
MIDIENDO LA CAPACIDAD
La planificación de la capacidad requiere del
conocimiento de la capacidad actual, disponible y
utilizada.
La capacidad se puede definir como la razón
máxima de capacidad productiva existente en las
operaciones de la organización.
Una medida de capacidad comúnmente utilizada es
la tasa promedio de utilización calculada como:
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDADH
. R. A
lvare
z A., P
h. D
.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
0.9
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.E
(NHP)
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
M
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
Análisis Económico:
Se debe encontrar una justificación económica que
permita sustentar una estrategia de aumento o
disminución de la capacidad, ya que los
incrementos en capacidad vienen en etapas
incrementales, no continuas,
Por otro lado, la disminución de la capacidad
también debe ser debidamente justificada, más que
nada por las implicaciones en la calidad de servicio
o distribución que puedan aparecer.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
Análisis del riesgo:
Es la incertidumbre existente al momento de
desarrollar un nuevo proyecto.
Las decisiones de capacidad son decisiones
riesgosas ya que dependen de factores muchas
veces no controlables por la organización.
El riesgo se puede considerar como el efecto
acumulativo que estos factores puedan tener
sobre:
los objetivos de la actividad planificada,
y la posibilidad de que éste se vea afectado por
factores externos o internos que impidan que se logre el
éxito.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
Consideraciones no económicas:
Existen también algunas difíciles de cuantificar,
pero que son importantes al desarrollar un análisis
de capacidad:
El impacto que una decisión sobre estrategias
de capacidad puede tener sobre la operación del
negocio.
La respuesta que pueda tener la competencia al
momento de realizar un cambio en las
estrategias de capacidad operativa.
Flexibilidad de la nueva decisión.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ESTRATEGIAS DE ADECUACIÓN DE LA CAPACIDAD
A LA DEMANDA
VENTAJAS INCONVENIENTES
VARIAR EL NIVEL
INVENTARIO
• Los cambios en RR.HH.
son graduales o nulos
• No hay cambios bruscos
en la producción
• Mayores costes de
almacenamiento
• Se pueden producir rotura
o ruptura de stocks
VARIAR EL VOLUMEN
DE PERSONAL
CONTRATANDO O
DESPIDIENDO
• Evita el coste de otras
opciones
• Los costes de contratación,
despido y formación pueden
ser importantes
VARIAR EL NIVEL DE
OCUPACIÓN
(HORAS EXTRA O
INACTIVAS)
• Equilibra las fluctuaciones
estacionales sin costes
adicionales
• Costes de horas extra
• Cansancio del personal
• Coste de rotura o ruptura
• Costes de inactividad
SUBCONTRATACIÓN
• Permite flexibilidad • Pérdida del control de la
calidad
• Menores beneficios
• Difícil programación
EMPLEADOS A
TIEMPO PARCIAL
• Menores costes y más
flexibilidad que con
empleados fijos
• Costes elevados de formación
• Menor calidad
• Difícil programación
1. OPCIONES DE CAPACIDAD
• Estrategias que buscan adaptarse a la demanda sin pretender modificarla
2. OPCIONES DE DEMANDA
VENTAJAS INCONVENIENTES
INFLUIR SOBRE LA
DEMANDA CON
PUBLICIDAD,
PROMOCIONES,
MAYOR FUERZA
DE VENTAS, ETC.
• Utilizar la capacidad ociosa
• Los descuentos atraen más
clientela
• Incertidumbre de la demanda
• Ajuste difícil de la demanda y
la capacidad
RETENCIÓN DE
PEDIDOS
• Puede evitar horas extra
• Se puede mantener
constante la capacidad
• El cliente debe estar dispuesto
a esperar
• Se pueden perder clientes
FABRICAR
PRODUCTOS CON
DEMANDA
OPUESTA
• Utilización de todos los
recursos
• Mano de obra estable
• Puede exigir habilidades o
máquinas fuera de la
experiencia de la empresa
• Estrategias que buscan influir en la demanda para adecuarla a la
capacidad de producción en el período de planificación
3. OPCIONES MIXTAS
• Implica la utilización combinada de varias estrategias de capacidad y/o demanda
ESTRATEGIADE ALCANCE
• Consiste en mantener un volumen de producción
que iguale la demanda previsible
ESTRATEGIADE EQUILIBRIO
• Consiste en mantener constante la tasa o el
volumen de producción o la plantilla durante
todo el horizonte de planificación
ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
En (a), se aprecia el efecto de crear capacidaden anticipación a la demanda. Se puede tener elproblema de siempre tener un exceso decapacidad que puede resultar costosa, a fin deatender futuras demandas.Visto a corto plazo, las organizaciones planificanpara momentos críticos de A largo plazo, sería elcaso de planificar ampliaciones, apertura desucursales, relocalización de las instalaciones,etc.
En el caso (b), la capacidad responde a lademanda con soluciones o acciones a cortoplazo.Estrategias permiten enfrentar cambiosrepentinos en la demanda, pero se corre elriesgo, a largo plazo, no poder satisfacer lademanda si esta es mayor de lo esperada
ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
El modelo ideal es uno que combine ambassituaciones.
Los incrementos en capacidad ociosa se hacenen etapas planificadas, dejando intervalos detiempo en los cuales se utilizarían estrategias acorto plazo para satisfacer la demanda.
De esta manera la empresa podrá tenercolchones de capacidad cada cierto tiempopermitiéndole enfrentar demandas incrementalesen esos períodos de tiempo.
ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD:
CONTROLAR LA DEMANDA
Manejo de precios: Se busca aplicar un esquema
diferenciado de precios dependiendo de la hora o fecha en
que se solicita el servicio. Esta estrategia también puede
ayudar a aumentar la demanda en períodos fuera de
temporada.
Creando demanda fuera de temporada: Además de diferir
la demanda de servicios, apoya el uso de la capacidad no
utilizada durante temporadas de baja demanda, en especial
en aquellas organizaciones con un alto apalancamiento
operativo.
Partir la demanda: Debido a que la demanda proviene de
fuentes no homogéneas, esta se puede agrupar en una
demanda planificada y una demanda aleatoria. Se pueden
desarrollar horarios o temporadas de servicio dedicadas a
tipos específicos de clientes de tal manera que se minimicen
las esperas.
ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD:
CONTROLAR LA DEMANDA
Desarrollando servicios complementarios: consiste en
desarrollar servicios alternativos que permitan al cliente distraer
la atención durante la espera, en casos donde estas tienden a
ser muy largas.
Uso de sistemas de reservaciones: permite el balance de la
demanda de un servicio dado, minimizando tiempos de espera
y garantizando servicios de calidad.
Manejo de la sobreventa: ligada al sistema de reservaciones,
consiste en sobre vender o aceptar más reservaciones que la
capacidad del servicio. Los costos de esta política son
relativamente altos. Es necesario utilizar un análisis marginal
para determinar el número crítico de sobre ventas.
MANEJO DE SOBREVENTAS
Sean:
D : el número de reservaciones que no se presentan
según datos históricos
X : el número de sobreventas
Cu: el costo de un cliente que no se presenta
Co: el costo de un cliente perdido por sobre venta
La probabilidad marginal de cierta política de sobre
venta estará dada por:
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CAPACIDAD: CONTROLAR LA OFERTA
Utilizar personal eventual: La temporada de alta demanda puede
manejarse mediante el uso de personal eventual; por horas, días o
semanas.
Utilizar turnos de trabajo diarios: El análisis inicia con un
pronóstico bastante detallado en intervalos cortos de tiempo que
permita planificar los turnos de trabajo de manera óptima. El
problema se complica al tener restricciones de horario, días libres u
otras situaciones especiales del personal.
Maximizar la eficiencia: La estrategia consiste en analizar los
procesos de tal manera que se puedan optimizar los mismos.
Aumentar la participación del consumidor: A medida que el
consumidor participa en el servicio, disminuyen los requerimientos
de personal del proveedor de servicio y se puede manejar la espera
del cliente.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
ESTIMANDO REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD
Sean:
R: número total de horas máquina requerido por año
Di: número de unidades de producto o servicio i
pronosticado por año
pi: tiempo de procesamiento del producto i
Qi: número de unidades por lote a ser producida
si: tiempo de preparación del producto i
P: tipos de productos a ser producido
El número total de horas máquinas será:
Determinando la capacidad disponible CD, el número de
centros de trabajo M requeridos para producir los productos o
servicios estimados será:
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
EJEMPLO
Un centro de copiado prepara reportes para dos
clientes. El centro hace múltiples copias de tamaño
definido de cada uno de los reportes que les hacen
llegar. El tiempo de procesado, compaginado y
anillado depende del tamaño de cada reporte. El
centro opera 250 días al año, en un turno de 8 horas.
Su eficiencia es del 85%. ¿Cuántas máquinas se
necesitan?
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
Actividad Cliente X Cliente Y
Demanda anual de reportes
pronosticada50 100
Copias por reporte 40 60
Tiempo de procesado (hr/copia) 0.5 0.7
Tiempo de preparación (hr/reporte) 5 8
ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CAPACIDAD: CONTROLAR LA OFERTA
Compartir capacidades: Se puede considerar compartir
capacidades excedentes con otras organizaciones a fin de compartir
las mismas, en especial si estas son costosas.
Crear capacidades ajustables: a través de un diseño cuidadoso, es
posible desarrollar una porción del sistema proveedor de servicios
con capacidad ajustable. Por ejemplo, la capacidad en períodos de
alta demanda puede aumentarse utilizando personal de apoyo que
está libre al haber sido ayudado por personal ociosos en horas de
baja demanda.
Entrenamiento para capacidades múltiples: Capacitar al personal
para que pueda desarrollar varias tareas y así apoyar en los
momentos de mayor demanda
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Sean;
Cv el costo variable total, CF el costo fijo total, Q la
cantidad producida o vendida, y v el costo variable
unitario. Así,
CT = CF + CV o visto de otro manera,
CT = CF + vQ
p el precio de venta de una unidad,
Los ingresos brutos dependiendo del nivel de actividad
serán pQ y la utilidad en función de Q será entonces:
U = pQ – (CF + vQ)
El punto de equilibrio puede definirse, para un producto,
por la siguiente expresión:
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
(a) para un producto, o
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
EL CASO DE VARIOS PRODUCTOS
En el caso de varios productos, se puede trabajar a
nivel de ventas.
Factorizando el término (p – v) del denominador
por p, se tiene:
Pero también se tiene que Cv=vQ y S=pQ (donde S
son las ventas). Así:
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
por lo tanto
SUPUESTOS
El comportamiento de los ingresos y costos ha sido confiablemente
determinado dentro de un rango válido y relevante de actividad y
tiempo.
Tanto los costos como los ingresos tienen un comportamiento lineal
dentro del rango relevante.
Los costos se pueden dividir en componentes fijos y variables.
Los costos variables deben ser proporcionales al volumen de
actividad.
Los costos de los factores y el precio de venta deben ser constantes
dentro del rango relevante.
La eficiencia y productividad debe mantenerse en los mismos
niveles dentro del rango relevante.
Los ingresos y costos deben ser comparados en el mismo nivel de
actividad.
El volumen es el único factor relevante que afecta a los costos.
Los cambios en los inventarios iniciales y finales son insignificantes.
H. R
. Alva
rez A
., Ph. D
.
Recommended