Gestión de RRHH por Competencias 2012-I (Final)

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Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Dr. Jackson Buchelli Perales

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Objetivos Generales

• Comprender el rol del ejecutivo en la gestión del capital humano a su cargo.

• Brindar una orientación estratégica a cada proceso de la dirección de personas.

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Resultados Esperados

• Promover el capital humano de la empresa.

• Desarrollar las competencias de las personas dentro de la organización.

• Emplear herramientas de gestión para el logro de los objetivos de Recursos Humanos.

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Metodología

• Clases lectivas: – intercambio de ideas,

opiniones y experiencias en clase

• Lecturas y casos de negocios: – entrega de documentos de

trabajo individuales y presentaciones de casos grupales

• Examen final: – caso de negocios

integrador.

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Sistema de Evaluación

• Elaboración de documentos de trabajo (4) 20%

• Presentación de casos de negocio (4) 20%

• Participación en clase 30%

• Examen final 30%

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Recomendaciones Generales

• Revisar la Tabla de Actividades y la Guía para la Elaboración de documentos de trabajo y presentaciones de casos

• Preparar las lecturas correspondientes a cada día

• Entregar las asignaciones correspondientes a cada sesión.

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Reglas del Juego

Celular Fumar

Confidencialidad Participación

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« El mayor obstáculo para

aprender es creer que uno

ya lo sabe. »

Anónimo

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Estrategia y Competitividad. La Gerencia Estratégica

Sesión 1

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Interrogantes de la Estrategia

• ¿Es el ser humano un Estratega?

• ¿Cómo competir con recursos limitados?

• ¿Cómo sostener la Competitividad?

• ¿Cómo manejarse ante la Globalización?

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El Homo Stratega

• V A.C. : Sun Tzu y el Arte de la Guerra:

• IV A.C. : Alejandro Magno y Macedonia:

• 1832 : Von Clausewitz y Von Kriege:

• 1881 : Wharton y las Escuelas de Negocios:

• 1912 : Mahan y las Guerras Modernas.

• 1935 : Sloan y la General Motors.

• 1981 : Welch y la General Electric.

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El Homo Stratega • V A.C. : Sun Tzu y el Arte de la Guerra:

– Competir sin competir

• IV A.C. : Alejandro Magno y Macedonia:

– Conocer al enemigo e innovar en la estrategia

• 1832 : Von Clausewitz y Von Kriege:

– Mantener la competitividad descubriendo las fortalezas y debilidades de la competencia.

• 1881 : Wharton y las Escuelas de Negocios:

– El conocimiento promueve el cambio y genera oportunidades.

• 1912 : Mahan y las Guerras Modernas.

– La SCM como estrategia Geopolítica.

• 1935 : Sloan y la General Motors. – Capacidad, creatividad e innovación con simplicidad.

• 1981 : Welch y la General Electric. – Visión de globalización y excelencia.

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El pensamiento estratégico militar

• Stratos = Ejército

• Strategon = Líder del Ejército

• Strategia = Arte de la Guerra

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El pensamiento estratégico en la empresa

• Misión – Sostenibilidad del

Negocio

• Objetivo – Conquistar el Mercado

• Recursos – Humanos, Financieros,

Materiales

• Modo – Formulación de

Estrategias

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El siglo XX y la Estrategia Empresarial

• 1952 Pensamiento Estratégico Drucker

• 1955 Estrategia Corporativa Ansoff

• 1965 Estrategia y Estructura Mintzberg

• 1980 Posicionamiento Competitivo Porter

• 1985 Globalización de los Mercados Ohmae

• 1990 Core Competence Hammel Prahalad

• 1995 Balanced Scorecard Kaplan y Norton

• 1996 Coopetencia Brandenburger Nalebuff

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Resumiendo

• La evolución de las civilizaciones es consecuencia del pensamiento estratégico

• La guerra así como los negocios tiene sus orígenes en el componente estratégico del ser humano.

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Recurso • Todo factor que

contribuye al proceso de generación de valor de la empresa y que está, en mayor o menor medida, bajo su control.

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Recursos Estratégicos

Humanos

Financieros

Materiales

Técnicos

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El Árbol del Valor en la Organización

Valor Total

Capital Financiero

Capital Intelectual

Capital Humano

Competencias Conductas

Capital Estructural

Organización Tecnología

Roos et al. (1997)

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El Capital Humano

Conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de la organización y que contribuyen a la generación de valor en la empresa.

Nick Bontis et al. (1999)

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Evolución del Capital Humano

Capital Humano en Formación

• Personal seleccionado que está en proceso de convertirse en Capital Humano Estratégico.

Capital Humano Estratégico

• Los directivos, ejecutivos y técnicos que sostienen el éxito actual y futuro de la empresa.

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El Capital Humano en la Empresa

Capital Humano

Potencial

Logros

Carrera

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El Capital Humano en la Empresa

Capital Humano

Potencial

Logros

Carrera

Compensación Formación Desempeño Evaluación

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El Capital Humano en la Empresa

Capital Humano

Potencial

Logros

Carrera

Compensación Formación Desempeño Evaluación

360º Feedback Coaching Competencias

directrices Competencias

funcionales

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Resumiendo

• El activo más importante de la organización es su Capital Humano

• El Capital Humano debe gestionarse desde una perspectiva de sistemas.

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Estrategia y Competitividad. La Gerencia Estratégica

Sesión 2

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Evolución de la Gerencia de Recursos Humanos Periodo Foco Actividad

antes 1910 •Técnicas industriales. •Sistemas disciplinarios.

1910s •Bienestar del trabajador. •Programas de seguridad y salud.

1920s •Diseño de tareas. •Estudios de tiempos y movimientos.

1930s •Sindicatos y nuevas leyes laborales. •Campañas anti-sindicatos, RRHH como staff.

1940s •Compensaciones y beneficios. •Incrementos salariales, planes de salud y pensiones.

1950s •Funciones especializadas de Recursos Humanos.

•Capacitación y desarrollo, división de tareas de RRHH.

1960s •Participación de trabajadores. •Involucramiento, gerencia por objetivos, círculos de calidad.

1970s •Intervención del gobierno. •Derechos de trabajadores e igualdad de oportunidades.

1980s •Reconocimiento a trabajadores. •Rotación del empleo, equipos integrados, outplacement.

1990s •Cambios demográficos, laborales y tecnológicos.

•Programas de diversidad, tecnología de información

2000 hoy •Gestión estratégica de Recursos Humanos.

•Socio estratégico, comunicador de doble vía, agente de cambio, experto administrativo.

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Evolución de las Actividades de Recursos Humanos A

po

yo b

ásic

o (

Lín

ea)

Actividades operativas que crean un entorno funcional elemental. So

po

rte

estr

atég

ico

(St

aff)

Actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar con el cumplimiento de las metas estratégicas.

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Cambio de Paradigmas en Recursos Humanos

Antiguo Paradigma

• Cualquiera puede trabajar en RRHH

• El trabajo de RRHH se centra en temas de Personal

• RRHH trabaja de manera operativa y empírica.

Nuevo Paradigma

• Trabajar en RRHH exige competencias específicas.

• RRHH se orienta a la gestión del capital humano

• La labor de RRHH requiere de herramientas de gestión.

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Empleo del tiempo en Recursos Humanos

25%

15%

60%

50%

25%

25%

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Tareas de la Gerencia de Recursos Humanos

• Planificación

• Competencias

• Capital humano

Gestión Estratégica

• Socio

• Experto

• Comunicador

Roles Esenciales

• Selección

• Evaluación

• Formación

Procesos Operativos

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Tipos de Gerencia de Recursos Humanos

Propia

• La organización crea sus propios centros especializados de Gestión de Recursos Humanos.

Tercerizada

• La organización compra servicios externos para la Gestión de Recursos Humanos.

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Gerencia Tercerizada - Ejemplos

• Programas de formación a la medida.

• Asesoría en planificación de carrera.

• Supervisión de procesos de cambio.

• Procesos de evaluación de personal.

• Sistemas de administración de remuneraciones.

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El Desafío de la Gerencia de Recursos Humanos

• La Gerencia de Recursos Humanos ya no puede desempeñar sólo las funciones operativas y administrativas

• Tiene que prestar atención tanto al hardware (estructuras y sistemas) como al software (planificación y comunicación)

• Algunas de estas funciones pueden tercerizarse, pero sólo con una adecuada supervisión.

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El Futuro de la Gerencia de Recursos Humanos

• Usará la tecnología para enriquecer la información sobre el personal

• Se integrará cada vez más al equipo de Planeamiento Estratégico.

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« Los trabajadores de hoy

son el capital. Lo que

diferencia a las compañías

de éxito es la productividad

de su capital. »

Peter Drucker

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Estrategia y Competitividad. La competitividad empresarial

Sesión 3

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Dimensiones de la Competitividad

Productividad:

• Hacer más con lo óptimo

Innovación:

• Hacerlo de manera diferente

Estrategia:

• Hacerlo con visión de largo plazo.

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¿Cuál es la fuente de Competitividad?

El Capital Humano

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¿Cómo sostener la Competitividad?

• Selectividad en la contratación a todo nivel

• Flexibilidad en las condiciones de trabajo

• Uso de equipos auto dirigidos

• Evaluación a profundidad

• Retención de ejecutivos clave

• Agregar valor en las negociaciones laborales.

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¿Cómo compiten las empresas?

• Calidad, costos de producción, tiempo de llegada e innovación

• El mercado no tolera el mal desempeño en ninguna categoría

• Economía global, mercados laborales sin fronteras, libre flujo de capitales e inversiones.

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Ventajas Competitivas Sostenibles

1. Tamaño en el mercado meta

2. Acceso privilegiado a recursos

3. Innovación permanente de procesos y productos

4. Desarrollo de capital humano propio

5. Dominio sobre los competidores.

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1. Tamaño en el Mercado Meta

• Economías de escala (scale economies).

• Curva de experiencia (experience effects).

• Economías de alcance (scope economies).

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2. Acceso ventajoso a Recursos o Clientes

• Know how (propiedad de tecnologías).

• Insumos (materias primas).

• Mercados (marcas).

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3. Opciones para restringir a los Competidores

• Política gubernamental (patente, concesión).

• Defensas (competidor restringido).

• Incapacidad de respuesta del competidor.

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Resumiendo

• Sólo la personas pueden crear ventaja competitiva sostenible en el tiempo

• Las políticas competitivas son de importancia capital para el progreso de las empresas y de las regiones.

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Enfoques de Competitividad

• Estrategias Corporativas -Igor Ansoff

• Estrategias Genéricas – Michael Porter

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Enfoques de Competitividad

• Estrategias Corporativas -Igor Ansoff

• Estrategias Genéricas – Michael Porter

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Estrategia y Competitividad. La competitividad empresarial

Sesión 4

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Estrategias Corporativas

AZÚCAR

Integración Vertical

Diversificación

Horizontal

Diversificación

Concéntrica

Distribución

mayorista

Tiendas

minoristas

Genética

de caña

Cultivos

propios de

caña

Nuevas líneas

Diferentes aplicaciones

Papel Combustible

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Estrategias Genéricas

Ventaja estratégica

Exclusividad percibida por el

cliente

Posición de bajo costo

Todo un sector industrial

Diferenciación

Rolex

Líder en costos

Casio

Un sector industrial

Enfoque de Diferenciación

Swatch

Enfoque de Costos

Q&Q

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Posicionamiento Competitivo

• ¿Cómo competir de modo que el mercado prefiera mis productos (bienes o servicios) frente a los de mis competidores?

• ¿Cómo evitar el enfrentamiento directo, siendo distintos en nuestra propuesta al cliente?

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Estrategia de Compra del Cliente Compradores

por valor

Compradores

por precio + Posición relativa de costos -

-Dife

rencia

ció

n p

rod

ucto

s +

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Paradoja de la Estrategia Intermedia

+ Posición relativa de costos -

-Dife

rencia

ció

n p

rod

ucto

s +

Alta Alta

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Resumiendo

• Cada Unidad de Negocio determina su posicionamiento para competir dentro de un sector de la Industria

• Una Corporación aprovecha las sinergias disponibles entre sus Unidades de Negocio para crecer.

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La Gerencia Competitiva de Recursos Humanos

Largo plazo estratégico

Procesos

Gerencia de recursos humanos

estratégicos

Gerencia de la transformación y el

cambio

Gente

Gerencia de la infraestructura de

la empresa

Gerencia de la contribución de los

empleados

Día a día operativo Dave Ulrich (1998)

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Roles de la Gerencia Competitiva de Recursos Humanos

Largo plazo estratégico

Procesos

1. Socio estratégico

4. Agente de cambio

Gente

2. Experto administrativo

3. Adalid de los empleados

Día a día operativo Dave Ulrich (1998)

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1. Rol de Socio Estratégico • Traducir la estrategia empresarial en

planes de acción concretos

• Diseñar prácticas de Recursos Humanos alineadas con la estrategia empresarial

• Medir el impacto de la gestión Recursos Humanos en los resultados del negocio

• Manejar herramientas de gestión.

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2. Rol de Experto Administrativo

• Asegurar los procesos que crean valor.

• Examinar y mejorar continuamente los procedimientos.

• Construir una infraestructura organizacional eficiente.

• Brindar servicios de calidad al cliente interno.

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3. Rol de Adalid de los Empleados

• Ayudar a los empleados a priorizar sus requerimientos

• Encontrar el equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos de la empresa

• Crear canales recíprocos de comunicación interna

• Asegurar que la posición de cada miembro de la organización sea escuchada.

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4. Rol de Agente de Cambio

• Identificar e implementar los procesos de cambio.

• Facilitar la administración del cambio a través de:

– Conocimiento de la naturaleza del cambio.

– Creación de compromisos personales con el proceso de cambio.

– Comunicación efectiva de los resultados esperados.

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Lineamientos para la Administración del Cambio

• Haga sólo cambios necesarios y útiles

• Cambie a través de la evolución, no de la revolución

• Involucre a los empleados para así reducir la resistencia

• Comparta con los empleados los beneficios del cambio

• Conciba el cambio como un proceso extenso y continuo.

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Resistencia al Cambio

Objeciones lógicas y racionales

• Tiempo requerido por ajuste.

• Esfuerzo extra de re-aprendizaje

• Dudas de factibilidad.

Actitudes psicológicas y emocionales

• Temor a lo desconocido.

• Escasa tolerancia al cambio.

• Necesidad de seguridad.

Factores sociológicos e intereses grupales

• Coaliciones.

• Oposición de valores grupales.

• Deseo de conservar amistades.

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Obstáculos al Cambio

• No está ligado a la estrategia

• Las realidades políticas conspiran en su contra

• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos

• Falta de liderazgo

• Falta de resultados mensurables y tangibles

• Miedo a lo desconocido.

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Globalización

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Resumiendo

• Las organizaciones deben formular sus planteamientos estratégicos considerando tanto las oportunidades como las amenazas representadas por la globalización

• Nuestro mercado interno es muy reducido y para crecer debemos competir en los grandes mercados externos.

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«Muchas empresas buscan

ganar la carrera tratando de

hacer las cosas mejor que

las otras.

Eso sólo puede llevar a la

excelencia operativa.

Lo que importa es que uno

escoja su propia carrera, la

carrera que le conviene

correr. »

Michael Porter

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Gestionar el Capital Humano. Competencias en la organización

Sesión 5

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« Los responsables de

Recursos Humanos deben

saber que las Competencias

desarrolladas por la

empresa en Capital

Humano representan el

recurso que garantiza su

Competitividad.

Paul Sparrow

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Etimología

• Incumbencia

• Idoneidad

• Correspondencia

• Disputa

• Contienda

• Rivalidad

Cumpĕtere:

cum: con

petere: ir o atacar

Competens:

ir a la par de otro

Competentia:

atacar a otro

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Fundamentos Teóricos

McClelland (1973) “Testing for Competence rather than for Intelligence”

Hamel & Prahalad (1990) “The Core Competence of the Corporation”

Goleman (1995) “Emotional Intelligence”

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Competencias

• Son todas aquellas características personales requeridas para desempeñar un conjunto de actividades claves en el más alto nivel de rendimiento.

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Componentes de la Definición

1. Características personales:

– conocimientos, habilidades, actitudes, etc.

2. Actividades claves: – aquellas que conducen al

logro de resultados de impacto.

3. Alto nivel de rendimiento:

– desempeñar la actividad del modo más favorable para la organización.

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1. Características Personales

Conductas (hacer)

Conocimientos (saber)

Actitudes (saber estar)

Personalidad (ser)

Habilidades (saber hacer)

Motivaciones (querer hacer)

Aptitudes (poder hacer)

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Aptitudes y habilidades

Rasgos de personabilidad

Actitudes y valores

Conocimientos

Motivos

Comportamientos Observables

COMPETENCIAS

El Modelo del

Iceberg

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Conocimientos

• Entendimiento de conceptos y procesos que determina un contenido sistemático para actuar:

– Producción

– Marketing y ventas

– Finanzas

– Logística

– Recursos Humanos.

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Habilidades

• Conductas laborales adquiridas a través de la práctica para la ejecución de alguna tarea específica.

– Uso de equipos

– Calibración de máquinas

– Elaboración de reportes

– Manejo de software

– Inspección de productos

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Actitudes

• Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional hacia algo o alguien, que mueven a la acción.

• Actitudes hacia: – El trabajo

– La familia

– El país

– Los amigos

– El dinero

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Personalidad

• Patrones de la conducta, únicos y relativamente estables, propios de una persona.

– Estabilidad emocional

– Introversión

– Socialización

– Persistencia

– Tolerancia

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Motivaciones

• Necesidades subyacentes que seleccionan y orientan la conducta hacia el logro de metas.

– Orientación al logro

– Búsqueda de poder

– Búsqueda de reconocimiento

– Enfoque en la carrera

– Servicio a los demás

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Aptitudes

• Potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas.

– Fuerza física

– Aptitud verbal

– Creatividad

– Percepción sensorial

– Razonamiento inductivo

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Valores

• Los valores son competencias transversales, es decir, toda actividad o puesto los requiere.

• No son parte de los perfiles de competencias. – Justicia

– Honestidad

– Responsabilidad

– Solidaridad

– Respeto

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2. Actividades Claves

20

%

80

%

80

%

20

%

Causas Resultados

Ley

de

Pareto

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3. Alto nivel de rendimiento

• El rendimiento se mide con los indicadores de gestión

• Son la evidencia de que las actividades se están desarrollando de un modo favorable para los objetivos de la organización.

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Modelo de Competencias

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Personalidad

Motivaciones

Aptitudes

Actividades

Clave

Indicadores

de Gestión

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Gestionar el Capital Humano. Competencias en la organización

Sesión 6

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Core Competence de la Organización

Capacidad distintiva para

crear productos a partir del

dominio de conocimientos,

habilidades y actitudes.

C.K. Prahalad & Gary Hamel

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Características de las Core Competences

• Permiten un acceso potencial a una gran variedad de mercados

• Representan una contribución positiva para el consumidor

• Son difíciles de imitar.

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Core Competences de la Organización -Ejemplos

• Enfoque en la calidad del producto entregado

• Satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes

• Buscar permanentemente la innovación de los procesos

• Liderar los cambios en el entorno empresarial.

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¿Dónde residen las Core Competences?

• Fuerza laboral

• Procesos internos

• Cultura organizacional

• Estructura organizacional

• Directivos.

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Core Competence del Directivo

• Competencias consistentes en un comportamiento habitual, cuya naturaleza lo mantiene capaz de decidir y liderar acertadamente, sosteniendo el core competence de la organización.

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Core Competences del Directivo

• Estratégicas.

• Intratégicas.

• De Eficacia Personal.

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Core Competence del Directivo -Estratégicas

• Capacidad de percibir con realismo las condiciones competitivas del entorno para dar opinión en equipo y decidir con visión sistémica.

– Visión de largo plazo.

– Solución de problemas.

– Orientación al cliente.

– Red de contactos.

– Capacidad de negociación

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Core Competence del Directivo -Intratégicas

• Capacidad de percibir con realismo las condiciones internas de la organización y de su equipo, así como de liderar y colaborar con plena eficacia. – Empatía

– Comunicación

– Planificación

– Empowerment

– Trabajo en equipo

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Core Competence del Directivo -De Eficacia Personal

• Hábitos del ejecutivo, orientados a la excelencia en su desempeño personal.

– Liderazgo

– Proactividad

– Auto control

– Auto confianza

– Adaptabilidad

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Competencia Emocional

Capacidad adquirida basada

en la inteligencia emocional

que da lugar a un

desempeño laboral

sobresaliente.

Daniel Goleman

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Competencias Emocionales

Competencias Personales

• Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

Competencias Sociales

• Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.

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Competencias Personales

Autoconciencia

• Conciencia emocional.

• Autoevaluación.

• Autoconfianza.

Autogestión

• Autocontrol.

• Confiabilidad.

• Concienciación.

• Adaptabilidad.

• Orientación al logro.

• Iniciativa.

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Competencias Sociales

Conciencia social

• Empatía.

• Conciencia organizacional.

• Orientación al servicio.

Habilidad social

• Liderazgo visionario.

• Comunicación.

• Catalización del cambio.

• Gestión de conflictos.

• Construcción de vínculos.

• Trabajo en equipo.

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Competencias del Gerente peruano exitoso

Orientación a logro

Capacidad y velocidad

de respuesta

Enfoque por resultados

Comportamiento

ante los fracasos

Serenidad, prudencia

y fortaleza

Perseverancia

Influencia e impacto

Capacidad de influencia

Capacidad de

comprometer a los

demás

Desarrollo de personas

Privilegia la capacitación del

personal

Búsqueda del desarrollo

personal y profesional

Entendimiento

interpersonal

Empatía

Escucha activa

Iniciativa

Proactivo

Permanente búsqueda

de oportunidades

Confianza en sí

mismo

Permanente búsqueda

de nuevos retos

Actitud de confianza en

sus decisiones

Autocontrol

Inteligencia emocional

Busca armonía en sus

equipos de trabajo

Dirección de equipos de

trabajo

Delega autonomía y

responsabilidad

Trabajo en equipo

(Barreto, Bértoli, Chirinos y Bernal, 2007)

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“ Resulta paradójico

constatar que los dirigentes

dediquen tantos esfuerzos a

los problemas financieros y

no lleven a cabo un proceso

similar que afecte a las

cualidades individuales que

constituyen las Core

Competences de la

organización. ”

C.K. Prahalad & Gary Hamel

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Gestionar el Capital Humano. Gestión por competencias

Sesión 7

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Premisas para la Gestión por Competencias

• La Competencias del Capital Humano determinan la productividad y competitividad de la empresa

• La Gestión por Competencias no es una nueva forma de dirección sino una estrategia de Recursos Humanos para crear Valor en la organización.

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Proceso de Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Estrategia empresaria

Competencias individuales y

organizacionales

Estrategias de personal

Políticas de personal,

programas y prácticas

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Principios para crear Valor en la Gestión de Recursos Humanos

• Alinearse con la estrategia empresarial

• Defender los intereses de los empleados

• Anticiparse al cambio

• Mantener la neutralidad

• Promover el desarrollo de Competencias.

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Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Competencias

Seleccionar

Evaluar

Desarrollar

Conservar

Promover

Compensar

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Métodos para identificar Competencias

Flexible:

De Evaluación:

Sistémico:

Sistémico acelerado:

• a través de un panel de expertos.

• descripción escrita de los incidentes laborales.

• se identifican competencias de importancia presenta y futura.

• se determinan las competencias involucradas en la generación de resultados tangibles.

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Knowledge Management

Proceso formal que

configura el conocimiento

de valía estratégica

disponible en la

organización, de modo que

se distribuya fácilmente, ya

que al estar a disposición de

otros, favorece

sustancialmente el logro de

los objetivos

organizacionales.

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Modelo de Knowledge Management

Knowledge

Cultura Empresarial:

Crear condiciones favorables para el conocimiento.

Promoción de la innovación y las buenas prácticas.

Práctica Gerencial:

Designar un equipo responsable.

Focalizarse en el conocimiento del cliente.

Valorizar los resultados

Uso de la Tecnología:

Usar bases de datos e intranet.

Usar técnicas de flujo de trabajo y comunicación.

Gian Bonani (2002)

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Knowledge Management y Gestión por Competencias

Elaboración de contenidos en Intranet que estimulen el desarrollo de competencias.

Incentivar el aprendizaje de conocimientos que produzcan las competencias deseadas.

Alinear los requerimientos de competencias en la organización con la promoción de actividades laborales

y extra laborales.

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Matriz de Conocimiento y Competencias

USO DEL CONOCIMIENTO Bajo Alto

VA

LOR

DEL

CO

NO

CIM

IEN

TO

Alt

o

B

ajo

Competencia no utilizada

USAR

Competencia que da impulso

DESARROLLAR

Competencia sin valor

SUB CONTRATAR

Competencia fundamental

RETENER

Probst, Raub & Romhardt (2001)

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Balance Scorecard

Herramienta de gestión que

permite que las empresas

trasladen su visión y

estrategias a la acción sobre

la base de indicadores que

monitorean el desempeño

de toda la organización.

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Ciclo Virtuoso del Balance Scorecard

RESULTANTES

Resultados Financieros

Satisfacción del Cliente

Gestión de los Procesos del Negocio

Aprendizaje y Crecimiento

CAUSANTES

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Balance Scorecard y Gestión por Competencias

Valor para el accionista

Valor para el cliente

Evaluación- Brechas -Formación

Competencias

Resultados Financieros

Clientes

Procesos

Aprendizaje y Crecimiento

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“ La Gestión de Recursos

Humanos agrega valor

cuando ayuda a la gente a

mejorar constantemente

sus niveles de rendimiento

y resultados.

Spencer & Spencer