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GESTION DEL CAMBIO
INTRODUCCIONLA NATURALEZA
DEL CAMBIO
INICIAR CAMBIOSINICIAR CAMBIOS
DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE LOGRAR, DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE LOGRAR, MÁS DUDOSO DE ÉXITO Y MÁS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR MÁS DUDOSO DE ÉXITO Y MÁS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR CAMBIOS.CAMBIOS.
EL INNOVADOR HACE ENEMIGOS DE TODOS AQUELLOS QUE HAN EL INNOVADOR HACE ENEMIGOS DE TODOS AQUELLOS QUE HAN PROSPERADO BAJO EL ANTIGUO ORDEN, Y SOLAMENTE UN TIBIO PROSPERADO BAJO EL ANTIGUO ORDEN, Y SOLAMENTE UN TIBIO APOYO VENDRÁ DE AQUELLOS QUE PROSPERAN BAJO EL NUEVO APOYO VENDRÁ DE AQUELLOS QUE PROSPERAN BAJO EL NUEVO ORDEN.ORDEN.
SU APOYO ES TIBIO, PARCIALMENTE, POR TEMOR A SUS ADVERSARIOS, SU APOYO ES TIBIO, PARCIALMENTE, POR TEMOR A SUS ADVERSARIOS, QUIENES TIENEN LAS LEYES EXISTENTES DE SU LADO; Y QUIENES TIENEN LAS LEYES EXISTENTES DE SU LADO; Y PARCIALMENTE POR QUE LOS HOMBRES SON GENERALMENTE PARCIALMENTE POR QUE LOS HOMBRES SON GENERALMENTE INCRÉDULOS, NUNCA CONFIADOS REALMENTE EN COSAS NUEVAS, A INCRÉDULOS, NUNCA CONFIADOS REALMENTE EN COSAS NUEVAS, A MENOS QUE LAS HAYAN PROBADO POR LA EXPERIENCIA.MENOS QUE LAS HAYAN PROBADO POR LA EXPERIENCIA.
NICCOLO MACHIAVELLO (1514)NICCOLO MACHIAVELLO (1514)
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
SEIS FACTORES POR LOS QUE LA GENTE SE OPONE AL CAMBIO
EL INDIVIDUO O EL
GRUPO QUE TIENE
QUE CAMBIAR
SERÁ AFECTADO
NEGATIVAMENTE
POR EL CAMBIO,
O POR LO MENOS
CREE QUE LO SERÁ.
PRIMER FACTOR. PERCEPCIÓN DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS
LOS EMPLEADOS CREEN QUE
EL CAMBIO OCASIONARÁ UN
INCREMENTO EN LA CANTIDAD
DE TRABAJO Y MENOS
OPORTUNIDADES DE
RECOMPENSAS.
VINCULADO A TRES DIMENSIONES:• FORMAL• PSICOLOGICA• SOCIAL
SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS
1. LA DIMENSIÓN FORMAL
HACE REFERENCIA A LAS TAREAS BÁSICAS Y AL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES
SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS
¿QUÉ TENGO QUE HACER
PARA LA ORGANIZACIÓN?
¿QUÉ AYUDAS TENDRÉ PARA
DESEMPEÑAR MI TRABAJO?
¿CÓMO Y CUÁNDO SERÁ EVALUADO
MI DESEMPEÑO,
Y EN QUÉ FORMA RECIBIRÉ
RETROALIMENTACIÓN?
2. LA DIMENSIÓN PSICOLÓGICA
HACE REFERENCIA A ASPECTOS IMPLÍCITOS EN LAS
CONDICIONES DEL CONTRATO.
SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS
¿VOY A TENER QUE TRABAJAR MAS DURO? ¿QUÉ RECONOCIMIENTO U OTRA
SATISFACCIÓN PERSONAL
OBTENDRÉ POR MIS ESFUERZOS? ¿LAS RECOMPENSAS VALEN LA
PENA?
3. LA DIMENSIÓN SOCIAL DE SUS CONVENIOS PERSONALES
LOS EMPLEADOS SE FIJAN NO SÓLO EN LO QUE SUS LÍDERES DICEN SOBRE CUÁLES SON LA VISION, LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACION, SINO TAMBIÉN EN LO QUE HACEN EN APOYO A ESAS DECLARACIONES.
¿SON MIS PRINCIPIOS SIMILARES A LOS DE LA ORGANIZACIÓN?
¿CUÁLES SON LAS VERDADERAS NORMAS PARA DETERMINAR QUIÉN DE LA ORGANIZACIÓN OBTIENE ALGO?
SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS
TERCER FACTOR:NECESIDAD DE ROMPER HÁBITOS
LOS CAMBIOS REQUIEREN
QUE LOS EMPLEADOS
ALTEREN LOS HÁBITOS QUE
HAN MANTENIDO DURANTE
LARGOS PERIODOS.
CUARTO FACTOR: LA FALTA DE COMUNICACIÓN
LA ORGANIZACIÓN NO COMUNICA EFICAZMENTE EL QUÉ, EL PORQUÉ Y EL CÓMO DEL CAMBIO Y NO EXPLICA DETALLADAMENTE LAS EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO.
¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO
PARA MÍ?¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO
PARA MIS AMIGOS?¿QUÉ REPRESENTA PARA
LA ORGANIZACIÓN?
¿QUÉ OTRAS ALTERNATIVAS HAY?
¿EXISTEN OPINIONES MEJORES?
¿SI VOY A TRABAJAR DE MANERA
DIFERENTE, PODRÉ HACERLO?
¿CÓMO APRENDERÉ LAS NUEVAS
HABILIDADES QUE NECESITARÉ?
¿TENDRÉ QUE HACER SACRIFICIOS?
¿CUÁLES SERÁN ÉSTOS?
¿ESTOY DISPUESTO A HACERLOS?
¿CREO VERDADERAMENTE QUE
ESTE CAMBIO ES NECESARIO?
EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO
¿CREO VERDADERAMENTE
LO QUE ME DICEN
SOBRE EL FUTURO?
¿ES ÉSTA LA DIRECCIÓN
CORRECTA QUE DEBEMOS
TOMAR?
¿ESTÁN OTROS JUGANDO A
UN JUEGO, TAL VEZ PARA
MEJORAR SUS POSICIONES
A COSTA MÍA?
EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO
¡¡PIENSA FUERA DE LA CAJA!!
¡¡TU PRIMERO!!
QUINTO FACTOR: NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO TIENEN QUE SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS PROGRAMAS INSTITUCIONALES, LA TECNOLOGÍA, LAS COMPETENCIAS BÁSICAS, EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA (PRINCIPIOS, NORMAS, CREENCIAS Y PRESUNCIONES) NO ESTÁN INCLUIDAS E INTEGRADAS EN EL ESFUERZO QUE SUPONE UN CAMBIO.
SEXTO FACTOR:LA SUBLEVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
AQUELLOS QUE SE RESISTEN AL CAMBIO LO HACEN
PORQUE CREEN QUE SE LES ESTÁ OBLIGANDO MÁS
ALLÁ DE SU CAPACIDAD.
ESTUDIOS DE FRACASOS
No más de una quinta o una tercera parte de la aplicación de programas como reingeniería, TQM, competencias, reducción de personal, organizaciones de aprendizaje, etc. logran mejorar el desempeño y rendimiento.
70 % de fracasos en Reingeniería. Fuente: Hammer y otros autores
2/3 partes de programas TQM fracasan o se caen. Fuentes: Arthur D Little y McKinsey
De 100 esfuerzos de transformación corporativa más de la mitad no sobrevivieron a los esfuerzos inicialesFuente: John Kotter de Harvard
CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso
Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)
LA DANZA DEL CAMBIO
CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso
Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)
FUENTES PRINCIPALES DE LOS PROBLEMAS
• La manera de pensar
• La falta de apertura de los gerentes
• La dificultad de entender el cambio
• La falta de una perspectiva biológica
PERSPECTIVA BIOLÓGICA• Las iniciativas de cambio tienen un ciclo de
vida genérico (tiempo y potencial)• Se da un crecimiento al inicio y luego una
etapa de suspensión.• El crecimiento inicial no realiza el potencial.• Todo organismo presenta un patrón de
aceleración, seguido por una des-aceleración gradual y una etapa de adultez.
• La autora y controladora de este proceso es la NATURALEZA.
Realizado
Potencial No RealizadoPOTENCIAL
TIEMPO
PROCESO DE CAMBIO NO SOSTENIDO
• La Biología nos enseña acerca del crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas de cambio organizacional.
• El crecimiento en la naturaleza es origen de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes.
• La mayoría de estrategias de liderazgo están condenadas al fracaso.
• La semilla debe presentar un potencial necesario.
• Los líderes deben concentrarse en entender los procesos limitantes.
INICIATIVAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN
• Por defecto van a tropezar con los sistemas anteriores de administración
• Preparar al personal, hablarles de bondades y ventajas del cambio
• Desarrollar capacidad colectiva para realizar aspiraciones conjuntas
• Hablar, discutir, participar abiertamente• Desarrollar las destrezas del pensamiento
sistémico
• No concentrarse únicamente en los cambios sino tener en cuenta las capacidades de aprendizaje
• Lo más importante es tomar en cuenta las limitaciones del proceso
• Aprender la Danza del Cambio (interacción entre procesos de crecimiento y procesos limitantes)
INICIATIVAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN
CAMBIO EN LA MANERA DE PENSAR
CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso
Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)
La mente es el gran ordenador que nos permite interpretar los diferentes elementos de nuestro contexto cotidiano
Es un ordenador que saca de las palabras y de las experiencias vividas ordenes crecientes que nos permiten dar las respuestas que consideremos mejores para sobrevivir
Entender la mente es entender la gente
El Ingreso de los estímulos a la mente;
1)Las palabras que podemos entender y que suman un mensaje
1)Las experiencias que vivimos e incorporamos
No todas las palabras o
experiencias se
incorporan en la mente,
las que lo hacen se van
ordenando en ideas
Las ideas se tornan
complejas o en
creencias y en la
base para
interpretar las cosas
o circunstancias
Las ideas y creencias son un orden definido
que da lugar a respuestas de tres tipos:
De impulso (energía o disposición a…)
Neutras (Espera, no entiendo, no se)
De resistencias (Energía o indisposición a…)
Ideas y creencia
s
Palabras
Experiencias
Impulsos
Respuestas NeutrasResistencias
Ingreso Respuestas
La dinámica del Cambio La mente es fundamentalmente un ordenador de elementos para transformarlos en ideas de creciente complejidad pero que funciona con leyes definidas.
La propuesta más efectiva para lograr un cambio en la organización es lograr el cambio en el operador
del sistema (en su ordenador)antes de cambiar el sistema.
La herramienta más potente y efectiva para lograr este objetivo es el
Análisis Transaccional
PROPUESTAS
QUE EXPLICAN EL CAMBIO
Y
PATRONES DE APRENDIZAJE
DE LOS ADULTOS FRENTE AL CAMBIO
CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDACREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA
La forma en que nos comportamos está en función de lo que creemos…
Lo que creemos está en función de la realidad que percibimos…
Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y los demás nos comportamos…
Entonces…
El cambio fundamental depende de la modificación de todas las partes de la rueda.
CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDACREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA
CONDUCTASCREENCIAS
REALIDAD PERCIBIDA
La forma en que nos comportamos
está en función de lo que
creemos…
Lo que creemos está en función
de la realidad que percibimos…
Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y los demás nos comportamos…
DISPOSICION - HABILIDAD
Un cambio en la conducta sucede solo si tenemos la disposición (respuesta de impulso) y existe la habilidad para hacerlo.
Ello implicaría la imposibilidad de gestionar el cambio frente al fenómeno de resistencia y solo nos quedaría “dar órdenes”
En muchos procesos se parte del supuesto que el jefe o el líder ya conoce las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se deben aprender. Además, pasa por alto la actividad y experiencia basadas en el desempeño, que son críticas en el proceso de cambio.
HabilidadHabilidad
DisposiciónDisposición
Elevada
Elevada
Baja
Baja
APOYAR
DIRECCION
ENTRENAR
FACILITAR
APRENDIZAJE
DELEGAR
DISPOSICION - HABILIDAD
LA RUEDA DEL CAMBIO
Desarrollar la comprensión de la necesidad de cambio (cambio en el ordenador) y motivar el deseo de hacerlo (impulso)
Tener la mínima capacidad que se requiere para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones
Armar un plan de acción, aunque sea rudimentario
Emprender la acción
Reforzar después de la acción
Comprensión
(ordenador)
Deseo (impulso)
ReforzarCapacidad
mínima
PlaneaciónAcción
DESDE HASTA
RUEDA DEL
CAMBIO
RUTINA DIARIA
ACOSTUM- BRADA
RUTINA DIARIA NUEVA
IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA
1. ¿La persona involucrada comprende la necesidad del cambio, y que las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo importan para el mayor desempeño, tanto de él mismo como de la organización?
2. ¿Comprende las conductas y habilidades específicas que se requieren para el cambio? ¿Es capaz de dar una explicación del significado “desde/hasta” del cambio para saber como invertir su tiempo, las metas y objetivos de desempeño de su trabajo, para que asunto deben ser buenos, y con quien necesita interactuar y hacia que propósito?
IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA
3. ¿Está emocionalmente comprometido con el cambio? ¿Siente en sus venas que es esencial aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? ¿Sabe que es obligatorio cambiar su desempeño, pues de esto depende el éxito o fracaso tanto para uno mismo como para la organización?
4. ¿Tiene las capacidades mínimas que se requieren para hacer el cambio?
5. ¿Ha preparado un plan de acción? ¿Requiere el plan de acción y un compromiso personal para las metas específicas del desempeño en un tiempo específico además de capacitación y toma de conciencia.
IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA
6. ¿Ha actuado? ¿Ha experimentado el cambio en un contexto de desempeño en el que se incluyen metas específicas y trascendentes (nuevamente, a diferencia de asistir a la capacitación o a cursos donde se fomenta la toma de conciencia)?
7. ¿Cómo usted y los demás reforzaron a ese empleado cuando empezó a actuar? ¿Cómo reforzaría a este empleado cuando actúe más?
Responda a cada uno de estos posibles orígenes de la renuencia una y otra vez hasta que la nueva habilidad o conducta se integre a la vida diaria.
LO QUE DEBE CAMBIAR
V/S
LO QUE DEBE PERMANECER
“...HABLAMOS DEL CAMBIO COMO SI EL CAMBIO
FUESE EN SÍ LO VALIOSO Y EN REALIDAD LO QUE
IMPORTA ES LO QUE SE QUIERE CONSERVAR. SI
USTED SABE LO QUE YO QUIERO CONSERVAR
EN EL TRABAJO, USTED SABE LO QUE PUEDO
CAMBIAR. ENTONCES LA CONFIANZA SE VA A
FUNDAR EN LA CLARIDAD SOBRE LO QUE SE VA
A CONSERVAR CUANDO SE QUIERE HACER UN
CAMBIO. PORQUE LO QUE SE QUIERE
CONSERVAR DEFINE LO QUE PUEDE CAMBIAR”.
HUMBERTO MATURANA
Gerencia de Recursos Humanos
GESTIÓN DEL CAMBIO
(ESTUDIO DE CASO)
GRUPO RIPLEY
INTRODUCCIÓN
I. Objetivo general
II. Objetivos específicos
III. Alcance
IV. Resultados esperados
V. Conocimiento del proyecto
VI. Etapa de diagnóstico
VII. Plan de trabajo
Gestión del cambio
INTRODUCCION
El Grupo Ripley
El Grupo Ripley es hoy una de las mayores compañías del sector retail de Chile, Perú y Colombia. El principal negocio de Ripley es el Retail Financiero, que comprende la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento, acompañado por un fuerte negocio financiero a través del crédito directo a sus clientes por medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo, integra la Corporación el Banco Ripley y participa en la propiedad de centros comerciales en Chile y Perú.
¿Porqué y para qué hacemos un Proceso de Gestión del cambio?
Desde una perspectiva social y psicológica, las personas presentamos diferentes reacciones -tipos de respuesta- frente a los cambios.
La gestión del cambio comprende una serie de estrategias, para gestionar los procesos (intervenciones, acciones, actividades, procedimientos, etc.) implicados en un cambio organizacional, que generan impacto en las personas y en la organización, de manera que nos permita maximizar los resultados positivos y reducir las limitantes que ponen en riesgo el éxito del proyecto de cambio, asegurando las mejores condiciones para el bienestar de los colaboradores, así como la productividad y la competitividad de la empresa.
I. Objetivo general
Dar soporte a los procesos y proyectos de cambio de la organización para contribuir al éxito de los mismos, a través de la canalización de energía positiva, prevención de comportamientos de resistencia frente al cambio.
II. Objetivos específicos
Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la organización.
Incrementar la motivación del trabajador, impactando en la calidad de su trabajo y en un mejor clima laboral interno.
Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten.
Implementar eficientemente la generación, estructuración y transferencia de los nuevos conocimientos organizacionales.
Dirigido al personal de Tienda y Banco RIPLEY, involucrado en un
proceso de cambio.
III. Alcance
Apertura al cambio, alto nivel de motivación, implicación y compromiso de los empleados, creando así un entorno favorable al cambio que ayude a vencer posibles resistencias y la consecución de objetivos propuestos en el proyecto de cambio.
IV. Resultados esperados
INTRODUCCIÓN
I. Objetivo general
II. Objetivos específicos
III. Alcance
IV. Resultados esperados
V. Conocimiento del proyecto
VI. Etapa de diagnóstico
VII. Plan de trabajo
Gestión del cambio
Mapa de públicosactiva - pasiva
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, y internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la
cultura de la organización.
Mapa de públicos
activo – pasivo: por cada una de las fases de cambio.
Factores de éxito
Identificar la necesidad y oportunidad de cambio
Estructura y Diseño Organizacional
Seguimiento
Proceso de Comunicación
Equipo de Cambio
Capacitación
Alineación de la Cultura
Gestión de RRHH
1
2
3
4 5
6
7
8
Reconocimiento
Los ocho (8) Factores de Riesgo
en el Éxito de un Proyecto de cambio
3
2
6
7
La estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio:
Estructura básica para los procesos de cambio
La ecuación del cambio
Comunicar la necesidad de
cambio
Obtener una visión
compartida
Generar el compromiso de
los mandos
Facilitar la participación del
personal
Pensar sobre la
organización en forma
integrada
Medir los resultados
Aportes del Análisis Transaccional de impacto en este Proyecto.
1. Formación básica en A.T. del Equipo de Recursos Humanos (60 personas) y específicamente del Equipo de Proyecto.
2. Introducción del Modelo de Liderazgo por Procesos, con propuesta original del Dr. Rolando Paredes, diseñada para Ripley, con los directivos y gerentes del primer nivel, con fundamentos en A.T. Aplicado.
3. Apoyo conceptual del A.T. en el diseño de las estrategias de Análisis de Públicos y de Comunicación en el desarrollo del Modelo de Gestión del Cambio se Ripley.
4. Se consideró incluir la formación en A.T. en el Programa de Capacitación para facilitadores, agentes y líderes en los proyectos de cambio de la empresa,
¡¡¡Gracias por la oportunidad de
compartir!!!
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