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Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar todas las actividades que en ella se producen que están relacionadas entre sí. Una actividad, es decir, cualquier actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir la trasformación de elementos de entrada en resultados, se puede considerar como proceso Con frecuencia el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
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GGeessttiinn ppoorr PPrroocceessooss
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NDICE
1. INTRODUCCIN
2. CONCEPTOS, CLASIFICACIN E IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS
3. EL PROPIETARIO DEL PROCESOS; RESPONSABILIDADES
4. LOS PROCESOS Y LA CALIDAD
5. LOS PROCESOS Y LA PRODUCCIN
6. PLANIFICACIN Y GESTIN DE PROCESOS. EL SEIS SIGMA
7. LA GESTIN DE LOS PROCESOS
8. MEDIDA Y MEJORA DE LOS PROCESOS
9. REINGENIERA DE PROCESOS
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1. INTRODUCCIN
Para que una organizacin funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y
gestionar todas las actividades que en ella se producen que estn relacionadas entre s. Una
actividad, es decir, cualquier actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de
permitir la trasformacin de elementos de entrada en resultados, se puede considerar como
proceso Con frecuencia el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e
interacciones entre estos procesos, as como su gestin la podemos denominar gestin por
procesos.
2. CONCEPTOS, CLASIFICACIN E IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS
Concepto de proceso
An cuando, en general, la organizacin de la mayora de las empresas sigue una estructura
funcional a base de unidades verticales, el resultado que le llega al cliente en forma de
producto o de servicio es consecuencia de un conjunto de acciones en las que intervienen
diversas unidades. Definimos proceso a este conjunto de acciones dirigidas a la consecucin de
un objetivo. Tiene, como decimos, una naturaleza multifuncional o, con otras palabras,
horizontal.
Por otra parte, cuando estamos hablando de cliente nos referimos tanto al cliente externo como
al cliente interno: a ambos llegan los resultados de procesos, si bien de diferentes
caractersticas.
ELEMENTO DE ENTRADA O
INPUTS
ELEMENTO DE SALIDA U OUTPUTS
APORTACIN
O
TRANSFORMACIN
PROCESO
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Los modernos sistemas de gestin de la Calidad se basan, prcticamente de forma unnime, en
un enfoque de la organizacin basado en los procesos. El concepto que recoge la norma ISO
9000:2000 sobre el proceso es:
PROCESO: Conjunto de actividades relacionadas o que interactan dentro de la
esfera de la organizacin, destinadas a la transformacin de entradas en salidas.
En consecuencia, el aspecto verdaderamente importante en la gestin de la calidad, es el
gobierno de los procesos, al ser stos los que percibe realmente el cliente, al que no le
preocupa la estructura de la organizacin, sino los resultados.
En el modelo EFQM, se encuentra recogido en el criterio 2d Despliegue de la poltica y
estrategia mediante un esquema de procesos clave. En este criterio se trata de analizar qu
hace la organizacin para:
Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la
poltica y estrategia de la organizacin.
Establecer claramente los propietarios de los procesos clave.
Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los distintos grupos de inters
que se ven afectados.
Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la
poltica y estrategia.
La organizacin debe adaptar su estructura de modo que se facilite el despliegue efectivo de su
poltica y estrategia. Esto puede alcanzarse implantando la gestin por procesos.
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Clasificacin de los procesos
Los procesos de una organizacin pueden clasificarse en claves, estratgicos y de soporte.
1.-Los procesos clave: Son aquellos que afectan de modo directo a la prestacin del
servicio, es decir, la satisfaccin del cliente externo de la organizacin. Estn directamente
relacionados con la misin de la organizacin, y en general consumen la mayor parte de los
recursos de la misma. En la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos que
influyen directamente sobre la satisfaccin del cliente externo, tambin influyen directamente
sobre los resultados econmicos. No existe una regla establecida que permita definir cules son
los procesos clave de una organizacin, sino que deber ser cada organizacin la que deba
traducir el concepto anterior a los trminos que mejor se adapten a su actividad, definiendo as
sus procesos clave y dotndolos de los recursos necesarios.
Ejemplos de procesos clave: Recepcin de pedidos, desarrollo de nuevos productos y
servicios, proceso de fabricacin y prestacin de servicio, entregas de productos y servicios,
asistencia tcnica, procesos de compras y ventas, determinacin de la satisfaccin del cliente,
etc.
2.- Los procesos estratgicos: Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la
estrategia de la organizacin. En general, son similares en todas las organizaciones, aunque la
forma en que se realicen difiera unas de otras.
Ejemplos de procesos estratgicos: Sistema de direccin, planificacin estratgica,
marketing, alianzas estratgicas, auto evaluaciones, etc.
3.- Los procesos de soporte: Son todos aquellos que permiten la operacin de la
organizacin y que sin embargo no son considerados clave de la misma. El mismo proceso, en
dos organizaciones distintas, puede ser de soporte o de apoyo en funcin de la estrategia de
cada una de ellas.
Ejemplos: Los procesos de gestin administrativa, auditorias internas, gestin de los
sistemas de informacin, etc.
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Identificacin de los procesos
Para determinar esta relacin de procesos, la organizacin puede proceder de muy diversas
formas, aunque una muy til es la formacin de grupos de Calidad o equipos de mejora. Este
equipo puede disolverse una vez que hayan sido identificados los procesos, o bien seguir
trabajando en la mejora continua de esa relacin de procesos. En las grandes empresas puede
existir un departamento especfico que ayude a la gestin de los procesos.
La relacin de procesos debe ser revisada y mejorada al menos cada ao, y siempre que la
organizacin cambie alguno de los procesos incluidos en la misma. As se asegura que los
procesos siempre estarn en consonancia con la poltica y estrategia de la propia organizacin.
Todas las organizaciones se componen de sistemas los cuales contienen uno o ms procesos. El
sistema de gestin de la calidad es una parte importante del sistema de gestin global, por lo
que las organizaciones debern definir sus sistemas y los procesos utilizados o contenidos en
ellos para facilitar que dichos sistemas sean claramente entendidos, gestionados y mejorados.
La organizacin deber definir los procesos necesarios para asegurar que el producto o servicio
obtenido es conforme con los requisitos del cliente o, simplemente, con el resultado
inicialmente previsto por la organizacin.
Como medio para definir los procesos utilizados es recomendable, a la vista de los productos
resultantes, o simplemente de los resultados que se esperan obtener, la realizacin de un rbol
de procesos en el que se reflejen todos los procesos posibles, teniendo en cuenta la definicin
dada anteriormente.
PROCESOS
TPICOS Atencin al cliente
Ingeniera
Compras
Fabricacin
Logstica
Servicio post-venta
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Los procesos deben estar descritos en unos documentos o procedimientos, en los que se
reflejaran los requisitos de:
Entrada.
Medios.
Recursos y aspectos a tener en cuenta.
Descripcin de la secuencia de operaciones.
Revisiones a las que han de ser sometidos.
Salidas.
Prctica operativa y control de las actividades realizadas.
etc.
El tamao, extensin y complejidad de estos documentos depender de factores tales como:
Tamao y tipo de la organizacin.
Complejidad e interaccin de los procesos.
Mtodos utilizados.
Formacin del personal involucrado en la ejecucin del trabajo.
Etc.
Un ejemplo de documento que puede servir para definir los procesos (ojo, NO ES UN PROCESO),
lo reproducimos a continuacin.
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EL MAPA DE PROCESOS
Identificar e interrelacionar los procesos es el primer paso para poder comprenderlos y
mejorarlos. Para ello es absolutamente recomendable apoyarse en metodologa slida y
consistente que no solo permita construir un Mapa de Procesos (Ver Mapa de procesos del
Club Gestin Calidad) sino que garantice la fiabilidad del diseo de las interrelaciones implcitas
en el mismo.
El mtodo utilizado para la creacin del Mapa expuesto es el standard IDEF0. El uso del
standard IDEF0 en el mundo de la gestin, nos permite diferenciar los procesos segn los 3
tipos de proceso siguientes:
PROCESO PROPIETARIO DOCUMENTOS VINCULADOS
RESPONSABLE DE
SUMINISTRADORES ALCANCE (LIMITES DEL PROCESO) CLIENTES
INICIO:
INCLUYE:
FIN:
ENTRADAS 1 MISIN
PRODUCTO (SALIDA)
2 INSPECCIONES
3 REGISTROS
4 VARIABLES DE CONTROL 5 INDICADORES
Validacin:
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- Procesos estratgicos.- Son los procesos responsables de analizar las necesidades y
condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del anlisis de
todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guas
adecuadas al resto de procesos de la organizacin para as asegurar la respuesta a las
mencionadas necesidades y condicionantes.
- Procesos clave.- Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son
los procesos a partir de los cuales el cliente percibir y valorar nuestra calidad.
- Procesos de soporte.- Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos
los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de
los mismos poder generar el valor aadido deseado por los clientes.
Para poder avanzar en la gestin y mejora de los procesos existe una diferenciacin
importante a tener en cuenta: La diferencia entre proceso y procedimiento.
Un proceso es un mbito de actuacin que define un curso de accin compuesto por
una serie de etapas, las cuales aaden valor a las entradas con el fin de producir unas
salidas que satisfagan las necesidades del cliente del proceso.
DESARROLLO
POLTICA
EQUIPO
HUMANO
VOZ DEL
ACCIONISTA
DESARROLLO
DE ALIANZAS
ESTRATGICAS
VOZ DEL
CLIENTE
PLANIFICACIN
ESTRATGICAMARKETINGGOBIERNO
DEFINICIN
POLTICAS
GENERALES
PLANIFICACIN
Y CONTROL
FINANCIERO
CONTROL
DE GESTIN
DESARROLLO
POLTICA
DISTRIBUCIN
Y PRECIOS
VOZ DEL
EQUIPO
HUMANO
RELACIONES
INSTITUCIO-
NALES
DESARROLLO
DE
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
AUTO-
EVALUACIN
GESTIN DE
IMAGEN Y
MMCC
GESTIN
ARQUITECTURA
DE PROCESOS
SOPORTE A LA
PRESTACIN
DE SERVICIOS
SERVICIOS
GENERALES
GESTIN
ALMACN
PRODUCTOS
TESORERIA/
PAGOS
GESTIN
FINANCIERA
CONTABILIDAD/
FISCALIDAD
GESTIN
DOCUMENTAL
SISTEMAS DE
INFORMACIN
GESTIN DE
SUBVENCIONESCOMPRAS
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIN DE
PROVEEDORES
GESTIN DEL
PERSONALAUDITORIAS
ASESORA
JURDICA
ATENCIN AL
CLIENTE
CAPTACIN
VENTASGESTIN
PEDIDOS
INTEGRACIN PARTICIPACIN
ORIENTACIN
GESTIN
FACILITACIN
PRESTACIN
SERVICIO
ENTREGA
PRODUCTO
FACTURACIN/
COBRO
GESTIN
SATISFACCIN
CLIENTE
GESTIN
FIDELIZACIN
DEVOLUCIONES
Estratgicos Clave SoporteMapa de procesos. Versin 1.0, Julio 1999
Diseado con la colaboracin de Costa i Associats
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Un procedimiento es la descripcin o representacin grfica de las actividades
inherentes a un proceso.
Tambin podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para QUIEN lo
hacemos y un procedimiento nos dice COMO hacerlo.
3. EL PROPIETARIO DEL PROCESO: RESPONSABILIDADES
Puesto que, como decimos, en general proceso y organizacin raramente coinciden, surge la
siguiente pregunta: a quin hacemos responsable de la gestin del proceso?.
Indudablemente esta pregunta puede tener una respuesta segn la estructura de la
organizacin, designando responsable a la persona que tenga la mayor autoridad comn a todas
las que son atravesadas por el proceso, decisin que es tanto menos operativa cuanto ms
extenso es el proceso.
Tampoco es buena decisin la designacin de diversos responsables, segn las diversas
unidades que intervienen en el proceso, toda vez que la responsabilidad compartida, en
general, no es operativa. En la prctica, el problema se soluciona designando un propietario
para el proceso, es decir, una persona a la que se la encarga la responsabilidad de la gestin del
proceso.
Para que sea operativo, el propietario debe tener nivel suficiente en la organizacin para poder
entender el proceso, y debe ser dotado de toda la autoridad necesaria para que sus decisiones
sean aplicadas. En todos aquellos procesos que inciden directamente en el cliente, el
propietario debe ser quien tenga ms influencia en la satisfaccin global del cliente.
El propietario del proceso ser el responsable de resolver todos los conflictos interfuncionales que
existan, definir cules sern los indicadores que medirn la eficiencia, establecimiento de planes,
redactar toda la documentacin bsica del proceso y elaborar el correspondiente diagrama de flujo en el
que se especifiquen las interrelaciones entre las distintas funciones de la organizacin.
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Este es un ejemplo de mapa de procesos de un taller de reparacin de vehculos:
PROCESOS ALTA DIRECCION
REVISIONPOR
LA DIRECCION
PROGRAMA DE
GESTION SUMINISTRO
DE RECURSOS
DEFINICIN
POLTICA
CALIDAD
PROCESOS DE ACTIVIDAD
TALLER
(CARROCERA ,
MECANICA Y
PINTURA)
ALMACEN
RECLAMACIONES
CLIENTE
EVALUACIN DE
RIESGOS
GRUAS
MANTENIMIENTO
MENSAJERIA
MEDICIONES
CALIBRACION
TRABAJOS EXTERNOS
EVALUACIN DE
RIESGOS
RECAMBISTAS
MENSAJERIA
PROCESOS SUBCONTRATADOS
PROCESOS SOPORTE
FORMACION MANTENIMIENTO AUDITORIA
INTERNA
MEDIDA
SATISFACCIN
CLIENTES
GESTION DE
PROVEEDORES
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4. LOS PROCESOS Y LA CALIDAD
Para poder conseguir y ofrecer Calidad, es preciso tener controlados los distintos procesos y
subprocesos que se ejecutan en la empresa para la fabricacin o prestacin de servicios.
Los procesos y la forma de ejecutarlos correctamente debe ser conocida por las personas que los
ejecutan, para ello es preciso (desde el punto de vista ISO), o cuando menos recomendable, que
existan procedimientos especficos, Instrucciones de Trabajo, o similares en los que se indique la
forma de ejecutar los procesos adecuadamente.
A pesar de la profesionalidad de los actores de cada proceso, y de que la forma de ejecutarlos est
prevista, es necesario efectuar controles al resultado de los mismos, estos controles se llevan a
cabo de forma planificada mediante listas de control, pautas de inspeccin, etc., adquiriendo cada
vez ms importancia los Planes de Calidad o Planes de Aseguramiento de la Calidad.
Un Plan de Calidad indica QU, CMO QUIN Y CUANDO va a controlar la empresa determinados
aspectos de un producto o proceso.
El Plan de Aseguramiento de la Calidad, indica LA FORMA DE APLICAR A UN PRODUCTO O PROCESO
EL SISTEMA DE CALIDAD EXISTENTE. Normalmente los Planes de Aseguramiento de la Calidad se
dan en productos o procesos de gran envergadura, que casi necesitaran de Sistemas de Calidad
propios.
PLAN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El Plan de Aseguramiento de la Calidad describe en detalle la aplicacin a un producto o servicio en
concreto, del Sistema de la Calidad establecido, en funcin de los requisitos especficos de dicho
producto o servicio. Bsicamente es un Plan de la Calidad al que se incorporan exigencias
contractuales de Aseguramiento de la Calidad, y en el que por tanto, hay que demostrar que la
obra en cuestin va a ejecutarse aplicando el Sistema de la Calidad establecido.
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Debe permitir a todos los miembros de la empresa conocer su papel en la consecucin de la calidad
esperada. La proyeccin exterior del Plan de Aseguramiento de la Calidad es muy importante ya
que en muchos casos es un requisito contractual tanto en las relaciones con el cliente como con
nuestros propios proveedores y contratistas, ya que fija las exigencias que deben cumplir sus
suministros y unidades de obra para ser integrados en nuestro conjunto.
El Plan de Aseguramiento de la Calidad se justifica como soporte escrito del Sistema de la Calidad
existente, para su aplicacin a un producto u obra concreta, respetando los criterios de la poltica
de la calidad de la empresa, por lo que el mximo responsable del mismo ha de ser la persona que,
nombrada por la direccin de la empresa, ejerza las labores de jefatura de la obra o producto.
Funciones del plan de aseguramiento de la calidad
Su principal funcin es la de hacer que todos los miembros de la empresa conozcan su papel en la
consecucin de la calidad requerida y sus relaciones con el resto de reas de la empresa
involucradas en la obra, al tiempo que sirve de evidencia ante el cliente de que la Calidad
establecida en la empresa se traslada a todos sus elementos y obras.
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Redaccin del plan de aseguramiento de la calidad
La responsabilidad del establecimiento del Plan de Aseguramiento de la Calidad es de la persona
que ostente la responsabilidad ejecutiva de la obra o producto de que se trate, por lo que tambin
ostentar la responsabilidad de la redaccin del mismo. Dicha responsabilidad no supone que deba
redactarlo personalmente pero s que ha de supervisarlo y aprobarlo.
Para la redaccin del Plan de Aseguramiento de la Calidad ser imprescindible conocer
detalladamente los requisitos especificados en el contrato y se recabara la colaboracin del
departamento de calidad, as como de los departamentos de la empresa implicados, ya que
afectar a todas las reas de la empresa. Dicha colaboracin de otros departamentos facilitar su
posterior cumplimiento.
Al redactar el Plan de Aseguramiento de la Calidad se debe tener muy en cuenta que se est
trasponiendo el Sistema de la Calidad existente, por lo cual hay que huir de la tentacin de
adornarlo con florituras y buenos deseos de cosas que podran hacerse o est previsto hacer en el
futuro, ya que no se ajustarn a lo que realmente se realiza en la empresa, y nos llevar a
incumplimientos fcilmente detectables por el cliente o las auditoras internas que pudiesen
realizarse durante la vigencia del mismo.
La estructura que tendr el Plan de Aseguramiento de la Calidad ser en cierto modo similar a la del
Manual de la Calidad, siendo destacables:
una primera parte general que contenga la portada, ndice, control de distribucin,
terminologa, etc.
una segunda parte que recoge los aspectos de la empresa en relacin a la obra en concreto
(objeto del Plan, mbito de aplicacin, poltica y objetivos perseguidos, organizacin para
la ejecucin de la obra).
la tercera parte se referir a los aspectos concretos de aplicacin a la obra, desarrollando y
adaptando los puntos de aseguramiento de la calidad existentes en la empresa, a la obra
concreta de que se trate, recogiendo sus peculiaridades, etc.
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El Plan de Aseguramiento de la Calidad ha de ser revisable, se trata de un documento vivo, que
puede sufrir cambios y modificaciones durante su vigencia bien por condicionamientos del cliente,
bien por la aparicin de aspectos no considerados en su redaccin original o, por que la propia
evolucin de la obra as lo requiera.
Habitualmente, el Plan de Aseguramiento de la Calidad forma parte del contrato, por lo que ser
preciso tener claramente definido bajo qu condiciones se pueden modificar los documentos o
procesos aplicables que figuran de forma expresa como contractuales.
Distribucin del plan de aseguramiento de la calidad
Para que el Plan de Aseguramiento de la Calidad sea eficaz, es preciso que llegue a todas las
personas involucradas en la ejecucin de la obra, por lo que todos ellos deben conocer su
existencia y directrices, y tener acceso a un ejemplar para su consulta.
Los ejemplares existentes del Plan de Aseguramiento de la Calidad han de tener una distribucin
controlada, de forma que cualquier cambio en el Plan de Aseguramiento de la Calidad llegue a a
todas las personas en posesin de ediciones anteriores.
Contenido del plan de aseguramiento de la calidad
El Plan de Aseguramiento de la Calidad no es una enciclopedia, ni va a recoger todo lo que se haya
establecido para la gestin de la calidad en la empresa, su cometido principal es precisar la
aplicacin del Sistema de la Calidad a una obra especfica, por lo que para aspectos generales que
se apliquen, bastar con remitirse a otros documentos ya establecidos en la empresa (Manual de la
Calidad, Procedimientos del Sistema, etc.).
Lo que, an basndose en procedimientos de tipo general, s ser desarrollado de forma especfica,
ser el plan de puntos de inspeccin y ensayo, que se desarrollar contemplando los ensayos e
inspecciones precisas, su frecuencia y la forma de realizarlos, todo ello vinculado a la obra en
cuestin y sus caractersticas especficas (volumen de obra, calendario previsto, actividades
subcontratadas, caractersticas del terreno, etc.).
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El contenido indicativo general es el siguiente:
Descripcin de la obra
Es una descripcin lo mas escueta posible de la obra, en que se hacen constar sus
singularidades y las mediciones de las unidades ms importantes de la obra.
Tambin se describe el troceo e identificacin de las distintas partes de la obra, que sirve
de referencia a las inspecciones y ensayos.
Actividades principales
Identificacin de las actividades que la empresa considera ms importantes y que, por
tanto, se deben someter a los condicionantes del Sistema de la Calidad.
Lista de la Calidad de Unidades de obra
Identificacin de las Unidades de obra ms importantes y que se van a someter al Sistema
de la Calidad.
Lista de la Calidad de Materiales
Igualmente es la relacin de los materiales que se van a someter al Sistema de la Calidad.
Anlisis de la documentacin
Se estudian los distintos aspectos de la documentacin, principalmente en cuanto a la
coherencia de los distintos documentos, identificando, en su caso, las contradicciones o
faltas de definicin que puedan presentar
Identificacin de los requisitos
Para el debido control de los elementos de la obra, se identifican los requisitos del contrato
y el proyecto que han de cumplir los materiales, los elementos y las partes de la obra, para
poder programar los controles correspondientes. Los requisitos identificados se plasman
en los Programas de Puntos de Inspeccin y Ensayo (PPIE).
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Memoria constructiva
Basado en el estudio del proyecto y del contrato, el Jefe de la obra estudia el desarrollo de
la misma con los medios y conocimientos de la empresa y que va a servir para la valoracin
de la misma y la preparacin de la oferta.
Programa de Trabajos
Con todos los datos anteriores, el Jefe de la obra establece el Programa de Trabajos, que es
un cronograma de las actividades principales, teniendo en cuenta las interrelaciones y
dependencias entre las mismas, as como los condicionantes climticos, presupuestarios,
etc.
Plan de Supervisin
Basado en el Programa de Trabajos, el Jefe de Garanta
de la Calidad con la colaboracin del Jefe de la Obra,
redacta el Plan de Supervisin que es un cronograma
con las actividades a realizar para el control de la
calidad de la obra, en el que se detallan los equipos
necesarios, las inspecciones y ensayos a realizar, los
Registros de la Calidad correspondientes a estas inspecciones y ensayos, los informes a
redactar, etc.
Igualmente se definen los puntos crticos, de aviso y parada, tanto los establecidos por la
empresa como los exigidos por el cliente.
Organizacin de la obra
Se incluye un esquema de la organizacin de la obra y las funciones y responsabilidades de
las personas incluyendo los equipos de la lnea de la Calidad, con sus funciones y
responsabilidades, teniendo especial cuidado en que aparezcan definidas todas las
funciones que tienen incidencia directa en la consecucin de la Calidad (recepcin de
materiales, control del desarrollo de los procesos, inspecciones, ensayos, etc.)
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Compras y subcontrataciones
Basado en la Memoria constructiva y en el Programa de Trabajos, se hace la lista de
compras y subcontratos necesarios, se entra en contacto con los posibles suministradores
y subcontratistas, y se sigue lo establecido en el Procedimiento que desarrolle este
aspecto.
En el Plan de Aseguramiento de la Calidad de la Obra, se incluir la lista de materiales con
los suministradores seleccionados, sus necesidades cronolgicas y las especificaciones
tcnicas a exigir.
Instrucciones de trabajo
En el Plan de Aseguramiento de la Calidad, se debe incluir la relacin de los Procedimientos
especficos e Instrucciones de trabajo necesarias para el desarrollo de la obra y, si falta por
redactar alguna de las necesarias, se procede a su redaccin.
Modificaciones y actualizacin
El Plan de Aseguramiento de la Calidad estar sometido a un proceso continuo de revisin
para adaptarlo a las condiciones cambiantes de la obra.
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5. LOS PROCESOS Y LA PRODUCCIN
La produccin en cuanto sistema puede ser definida como el proceso especfico de
transformacin de un conjunto de factores ( input) en un conjunto de productos o bienes y
servicios (output). Los inputs son el conjunto de factores como mano de obra, materias primas,
equipos y energa, que se obtienen de una serie de fuentes de aprovisionamiento. Por otra
parte, los outputs hacen referencia a los bienes y servicios obtenidos por el proceso productivo
mediante una combinacin dada de recursos.
El diseo del sistema de produccin depende fundamentalmente del tipo de proceso de
produccin existente. No es factible establecer una clasificacin nica de los procesos de
produccin, ya que existen mltiples realidades intermedias, pero se pueden establecer dos
tipos bsicos de produccin:
Segn la extensin temporal del proceso: Produccin Continua y Produccin
Intermitente.
Segn la gama y obtencin de productos: Produccin Simple y Mltiple.
En cualquier caso existe Produccin Mltiple en cuanto la empresa elabore varios productos. La
multiproduccin independiente se traduce en empresas con distintas explotaciones
monoproductoras o con distintas cadenas de fabricacin totalmente independientes, lo que se
suele traducir en una forma descentralizada de produccin.
Otro aspecto importante dentro de la configuracin de los procesos productivos hace referencia
a la integracin o descentralizacin del proceso. As , puede ocurrir que la empresa disponga de
una sola planta industrial que realice todo el proceso , pero, en los casos de empresas grandes,
es mucho mas frecuente que la actividad productiva se realice en varias plantas. La existencia
de varias plantas se suele deber a la elaboracin fragmentada del proceso productivo u
obtencin de componentes que se montan o ensamblan en determinada planta, o a la
realizacin descentralizada de todo el proceso a travs de varias plantas integrales.
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En la produccin, y dentro del corto plazo, es decir, relacionada con las decisiones adoptadas
respecto a las operaciones diarias del sistema, podemos sealar las siguientes reas de
actuacin:
Programacin y control de la produccin y de los inventarios: Las decisiones respecto a
las cantidades a producir dependen de la demanda esperada y de los niveles de
inventario acumulado.
Mantenimiento: Las decisiones de sustitucin de bienes de equipo y de equipamiento
adicional dependen del carcter aleatorio de las averas y de la prdida de
competitividad.
Control de calidad: La verificacin del nivel de calidad alcanzado por la produccin debe
realizarse de forma que los costes de inspeccin se ponderen con las posibles prdidas
debidas al material defectuoso.
Control del factor trabajo: Es necesario abordar cuidadosamente la importancia de la
mano de obra.
Control de costes: Variables en relacin al coste de produccin y los niveles
determinados de calidad
As pues, hemos visto cmo el proceso de produccin se ha ido desglosando a lo largo del curso,
en funcin con el componente o elemento de la calidad objeto de estudio.
En cualquier caso, ha quedado claro cmo la produccin no es ms que una concatenacin de
procesos.
La produccin como tal es un tema muy amplio que se va viendo a lo largo de todo el curso, es
decir, el proceso de produccin como tal hay que subdividirlo. Aqu nos limitaremos a hacer un
despliegue de cmo la calidad debe gestionarse a travs de los procesos, en este caso de
produccin, y a todo lo que la gestin de la calidad, fundamentalmente a travs de las normas
ISO, han establecido respecto a la produccin. No entraremos pues, en aspectos tan
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importantes como el diseo del sistema de produccin, el factor humano en la produccin, los
costes de produccin, planificacin de la produccin, control de inventarios, etc, de una forma
individualizada, sino que haremos una visin de conjunto.
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6. PLANIFICACIN Y GESTIN DE PROCESOS: EL SEIS SIGMA
Para poder dirigir y gestionar de manera satisfactoria y con xito una organizacin se requiere
una planificacin sistemtica y visible. El xito debe ser el resultado de identificar, disear,
implementar, mantener y en la medida que sea posible o necesario, modificar la planificacin
de los procesos utilizados por la organizacin y que obedecen a la necesidad de dar satisfaccin
a las partes interesadas, ya sea cliente externo, interno, mercado, etc.
Para ello la direccin debe planificar unos procesos orientados al cliente basada en:
a) Definir procesos y sistemas claramente comprensibles, gestionables y mejorables en
lo que a eficacia y eficiencia se refiere.
b) Asegurar que un proceso es eficaz y eficiente mediante un control de los mismos, as
como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeo satisfactorio
de la organizacin.
Como ejemplo de las razones para la planificacin de los procesos podemos citar:
Promover y definir procesos que lleven a la consecucin de mejoras en le
desempeo de la organizacin.
Adquirir y utilizar informacin y datos del
proceso de manera continua.
Dirigir los procesos hacia la mejora continua.
Utilizar mtodos adecuados para evaluar la
mejora del proceso, tales como la
Autoevaluacin y la revisin por la direccin.
Como se ha indicado en los puntos anteriores la direccin o la organizacin debe identificar los
procesos necesarios para la realizacin de los productos o servicios que satisfagan los requisitos
de los clientes o del mercado interesado. Para asegurarse de la realizacin del producto
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debern tomarse en consideracin los procesos de apoyo asociados, as como los resultados
deseados, las etapas del proceso, las actividades, los flujos, las medidas de control, las
necesidades de formacin, los equipos, los mtodos, la informacin, los materiales y cualquier
otro recurso o informacin que se considere necesario.
Debern definir un plan operativo para gestionar los procesos, incluyendo:
Requisitos de entrada y salida del proceso.
Actividades que se han de realizar dentro del proceso.
Verificacin y validacin de los procesos y productos.
Anlisis de los procesos. En este aspecto se debe tener en cuenta la seguridad de
funcionamiento.
Identificacin, evaluacin y mitigacin del riesgo.
Acciones correctivas y preventivas.
Oportunidades y acciones a realizar para mejorar los procesos.
Control de los cambios en los productos y en los procesos.
En cuanto a los procesos de apoyo, que puede ser necesario utilizar, deben quedar, igualmente
definidos, de forma que sobre ellos pueda realizarse la gestin que la organizacin establezca.
Estos procesos de apoyo pueden ser:
Formacin del personal.
Actividades relativas a las finanzas.
Gestin de la informacin.
Mantenimiento de la infraestructura y de los servicios.
Equipos de proteccin y seguridad industrial etc.
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Numerosas empresas utilizan la metodologa Seis Sigma como metodologa obligatoria en sus
plantas, un directivo cita tres razones:
I. Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la
capacidad de los procesos.
II. Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseos de productos
y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.
III. Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se
achaca a la "mala suerte"; esta puesta en escena es valida no solo en el
taller sino en cualquier lugar de la organizacin.
LA VISIN DE ALGUNAS EMPRESAS QUE SE DECIDEN POR SEIS SIGMA:
Nuestra visin es convertirnos en fabricantes de clase mundial, haciendo productos de clase
mundial. Este tipo de fabricante tiene la mejor oportunidad para desarrollar su negocio y
sobrevivir, debido a su mayor rentabilidad. Tiene un nivel Seis Siga en todos sus procesos y
produce servicios y productos de igual calidad.
Esta visin puede y debe de cuantificarse. Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel
de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad ( 3 defectos por milln de
oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar
tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodologa que ayudara a alcanzar tal objetivo.
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DOS ASPECTOS SOBRE LOS QUE GIRA LA METODOLOGA SEIS SIGMA:
I. El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo
coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y
correcciones.
II. La calidad se puede cuantificar, y es mas la calidad tiene que cuantificarse. El
diagnostico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo
plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas mas que en experiencias,
juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir no sabes donde estas, si no sabes
donde estas, estas a merced del azar.
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SEIS SIGMA TIENE DOS DINAMIZADORES:
El primero es la reduccin de los costes ocasionados por la deficiente calidad. Seis Sigma se
orienta a resultados concretos, beneficios en la cuenta de resultados, que son beneficios a largo
plazo; pero con la metodologa Seis Sigma se enfatizan resultados a corto plazo mientras
trabajamos para obtener resultados a largo plazo.
Se trata de reducir los costes mejorando la calidad, especficamente luchamos contra las
equivocaciones, los fallos, no solo los que se detectan en el banco de pruebas, sino incluyendo,
por ejemplo el de aceptar mrgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de coste,
defectos que provocan repeticin de trabajos, defectos administrativos, trabajos innecesarios
etc. Todos los defectos, son por supuesto, trabajos sin valor aadido. Estamos convencidos que
actualmente el nivel de defectos oscila entre el 15 y 20 % de la facturacin, esto es una buena
indicacin del potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos.
El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. Seis Sigma impulsa hacia una
sensacin de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estndar mundial. Seis Sigma es
un instrumento esencial para crear tal concienciacin, con el propsito ltimo de mejorar la
rentabilidad y competitividad.
LAS DOS PIEDRAS ANGULARES DE SEIS SIGMA:
I. Metodologa sistemtica.
Seis Sigma es una metodologa sistemtica de reducir costes de forma proactiva,
concentrndose en la mejora de los procesos mas que reaccionando corrigiendo fallos una vez
ocurridos. Seis Sigma se basa en mediciones mas que en experiencias pasadas, por ello es una
metodologa aplicable a un amplio campo de actividades empresariales. Conceptualmente Seis
Sigma exige que cada problema se resuelva a partir de una relacin de la forma:
Y=f(x,y,...z); donde Y es la variable dependiente ; x,y,..z: variables independientes.
Seis Sigma aporta las enseanzas para encontrar dicha ecuacin.
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Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemticas y la ayuda de la
estadstica, sean a largo o a corto plazo.
Black Belts
Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos
estadsticos. Hay quien los llama "comandos infiltrados". Estn
bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos.
Estos agentes de cambio conocen bien la propia
organizacin, los productos y las personas y se les ensea la
metodologa Seis Sigma.
LO QUE ES SEIS SIGMA EN POCAS PALABRAS:
Basado en la utilizacin de la estadstica tal y como han establecido numerosos "gurus" de la
gestin empresarial. Basado en los conceptos de Shewhart, Deming, Juran y Taguchi y
desarrollado por Mikel Harry.
A corto plazo aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta
una metodologa de diagnstico, diseo robusto, establecimientos de tolerancias, al tiempo
que aporta un medio sencillo de comunicacin y establecimiento de metas.
Aporta herramientas de mejora: diseo de experimentos, anlisis de regresin, tolerancias,
diseo robusto y otros mtodos sistemticos para reducir la varianza.
No menos importante es la estructura organizativa que utiliza Seis Sigma con los Black Belt,
empleados especialmente entrenados para mover a la organizacin a la consecucin de los
objetivos marcados.
El proceso iterativo de estos agentes de cambio se representa mediante el esquema:
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UN BREVE RESUMEN ACERCA DE COMO SE IMPLEMENTA:
El objetivo global es a largo plazo, pero en las organizaciones nos vemos obligados a presentar
resultados a corto plazo tambin, mientras trabajamos en el largo plazo; Seis Sigma permite
cumplir simultneamente con ambos objetivos a la vez.
Mejora de procesos:
Medir es necesario pero no suficiente, a la larga, para estimular a las personas a que realicen
cambios. El anlisis de los defectos por milln y de sus correspondientes valores sigma dar una
orientacin acerca de cuales son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una
vez hemos detectado donde estn los potenciales de mejora hemos de poner en prctica los
instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos
Mejora de productos:
Seis Sigma permite establecer una sistemtica de mejora continua de productos; pero con Seis
Sigma podemos ir mucho mas all, pues es un apoyo excelente para el diseo robusto de
productos y para una dinmica de simplificacin de productos.
Los ingenieros de diseo para desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan
conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricacin al
tiempo que disean productos con menor variabilidad en su proceso de fabricacin.
Una sistemtica para la resolucin de problemas:
Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en primer lugar acudamos a
nuestra experiencia pasada para encontrar soluciones o buscar causas, luego acudimos a
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procedimientos de anlisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. Estos mtodos no siempre nos llevan a
soluciones ptimas.
Seis Sigma nos aporta una sistemtica ms precisa y concluyente con la aplicacin del diseo de
experimentos, la utilizacin adecuada del anlisis de regresin, SPC y otros muchos mtodos
estadsticos. La sistemtica de medida y resolucin de problemas utilizando probadas tcnicas
estadsticas junto con una adecuada organizacin y entrenamiento de las personas es lo que en
conjunto garantizan los xitos de Seis sigma.
PARTICIPACIN ACTIVA DE LA DIRECCIN Y LOS CLIENTES:
Mucho se ha dicho acerca de la importancia del papel de la direccin en cualquier actividad de
una empresa, esto es tan evidente que no hara falta decirlo; pero muchas iniciativas de
mejoras, lentas o rpidas, a largo plazo o a corto, con muchos recursos o pocos,... han fracasado
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por falta de .. no se que de la direccin. Cuando acudimos a reuniones de calidad siempre se
cita la importancia de la participacin de la direccin.... Seis Sigma facilita esta comunicacin
con la direccin ya que ensea a cuantificar los costes y beneficios de las iniciativas de mejora.
Tambin es importante informar al cliente de nuestras iniciativas o al menos de explotar las
ventajas adquiridas, obteniendo la evaluacin por parte del cliente de los resultados.
FORMACIN Y ENTRENAMIENTO:
No cabe duda que un aspecto imprescindible de una iniciativa como Seis Sigma se sustenta en
una formacin adecuada de todas las personas que intervienen en el proceso.
Una empresa que ha decidido incorporar en sus procesos de desarrollo el Seis Sigma debe de
tener adecuadamente informados a todos sus empleados y aportarles la formacin necesaria
en funcin de su nivel de participacin. En el cuadro adjunto se resume el tipo de formacin
que se imparte en una empresa grande y a quien.
Seis Sigma
para directivos
Blancos Amarillos Verdes Black Belt Ingeniera
Contenido principal
Requisitos del BB
Muy bsico Bsico Normal Completo Avanzado
Duracin 2 das 1 da 2 das 4 das 13 das 15 das
Directores generales, de
planta, divisin..
X
Directores de ingeniera,
produccin, calidad
X
Otros directores
X O
Ingenieros de diseo, de produccin
X O O
Ingenieros de calidad
X O
Gestin de X O
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aprovisionamiento
Contabilidad, personal,
planificacin X O
Pruebas, marketing
X
MEDICIN DE LA CALIDAD:
La calidad es cuantificable y debe de cuantificarse. Para cuantificar la calidad hay que expresar
la calidad en nmeros. Cuantificar la calidad en nmeros y llevar a cabo acciones concretas para
su mejora nos asegura que la calidad mejorara.
Esto es valido para la calidad de productos fabricados como para la calidad de los procesos
empresariales de cualquier tipo. Para la mejora continua de los diseos es imprescindible que
los ingenieros de diseo conozcan de forma continua como evoluciona la calidad del producto
diseado.
Empresas que adoptan la sistemtica Seis Sigma obligan que en sus procesos de fabricacin si
midan un mnimo de parmetros para determinar con ellos el valor sigma de la planta. Cuando
en una planta se tiene establecida un sistema de medida Seis Sigma, se obtienen el Valor Sigma
de toda la planta, de cada uno de los procesos principales, de los productos individuales, de los
proveedores ms representativos, de las distintas secciones de la planta, etc. Y todos estos
valores se pueden determinar para cada uno de los intervalos de tiempo que se desee.
No cabe duda que esta informacin es valiossima para seleccionar las iniciativas prioritarias de
mejora. Incluso nos puede avanzar informacin acerca de posibles fallos futuros.
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OBJETIVOS Y RESULTADOS TANGIBLES:
Objetivos difciles pero alcanzables son los que mejores resultados dan. No se debe esperar que
en un ao podamos pasar de un nivel de calidad de 3 a 4 Valor Sigma.
Algunos procesos si que debern mejorar en este orden de magnitud, pero el valor global
tardara probablemente mas tiempo en alcanzarse.
Aceptacin de algunos viejos principios:
Seis sigma se nutre de probados principios de calidad como es: costes de no calidad de Juran, la
metodologa de Deming de "medir, analizar, mejorar y controlar", el diseo robusto de Taguchi,
SPC, diseo de experimentos, anlisis de regresin etc..
Todas estas metodologas amparadas por una sistemtica de medir y presentar los valores de
medida, la infraestructura de los Black Belt y no menos importante el entusiasmo necesario es
lo que ha permitido cosechar resultados con Seis Sigma.
MEDICIN SEIS SIGMA:
Introduccin:
La calidad es cuantificable, y debe de cuantificarse. Para medir la calidad hay que expresar la
calidad en cifras y actuar en funcin de los valores medidos, estos dos principios tan simples
dan lugar a una metodologa de mejora continua de la calidad.
Esto es cierto para la fabricacin de productos, para la prestacin de servicios y para el diseo
de nuevos productos.
Para establecer una sistemtica Seis Sigma es necesario que se establezcan unos ciertos
parmetros de medida cuyo conjunto aportara el valor sigma de los procesos, productos,
proveedores, talleres, departamentos etc. Es de gran utilidad expresar estos valores en una
grfica en funcin del tiempo.
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A continuacin se detallara como se calculan los valores sigma a partir de las medidas de
defectos por milln. Antes de iniciar la sistemtica de medida debe de informarse a todos los
empleados de la sistemtica y los planes y metas. Esto es especialmente importante para los
dueos de procesos.
Como cuantificamos la calidad en cifras:
Cada uno de los parmetros que vayamos a medir puede implicar una o varias oportunidades,
por ello expresamos los defectos por milln de oportunidades de la forma:
Dpmo =[Sdefectos/Soportunidades] x 1.000.000
Defecto en el sentido amplio de probabilidad de defecto.
Cuando se contabilizan varios dpmo de puede calcular un dpmo global y este dpmo se
puede convertir en valor sigma
Un poco de estadstica bsica antes de empezar:
La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una distribucin de
frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos valores
queden fuera de los lmites superior e inferior; esta probabilidad es lo que entendemos por
"probabilidad de defecto"
Nuestro proceso ser tanto mas fiable cuanto mas centrada respecto a los lmites y cuanto mas
estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de
grandes probabilidades defectos. De forma grfica el rea de la campana de Gauss que queda
fuera de la zona marcada por los lmites superior e inferior es precisamente la probabilidad de
defecto.
En las tablas de distribucin Normal encontraremos precisamente una relacin entre esta rea
y la distancia Z definida como:
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Z=(x-X)/ s
Siendo Z el "valor sigma"; X la media y s la desviacin tpica.
La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que queda fuera de uno
de los lmites superior o inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este lmite) para una
Distribucin Normal se encuentra en las tablas correspondientes
Es frecuente se den dos lmites en las
especificaciones LS y LI, por tanto hemos de
considerar ambas reas que quedan fuera de
la curva.
La probabilidad total de defecto ser la suma de la probabilidad de exceder el limite superior
mas la de exceder el limite inferior. En este caso, para el clculo del valor Z se suman ambas
probabilidades.
El nmero Z es lo que en Six Sigma denominamos "valor sigma" cuando nicamente tenemos
un limite superior, como es el caso de la figura. Cuando existe un limite superior y otro inferior,
calculamos un nmero sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos
extremos y con este valor buscamos el valor Z.
Z.
Hay que distinguir entre probabilidad de
defecto y valor sigma a corto y a largo.
El valor sigma a corto es igual al sigma a largo
mas "sigma shift".
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El valor "sigma shift", por convenio, que se toma a falta de otro dato: "sigma shift"=1.5 Por
convenio cuando se habla de probabilidades de defecto se habla a largo plazo y cuando se
habla de valor sigma se habla de corto plazo.
Cuando hablamos del corto plazo nicamente influyen fenmenos aleatorios. Cuando hablamos
a largo plazo intervienen fenmenos aleatorios y perturbaciones ( en telecomunicaciones se
habla de ruido y seal).
En Six Sigma lo que en primer lugar nos interesa eliminar es el ruido, la seal es mas
controlable, pero no se debe de tocar sin antes lograr controlar el ruido.
Qu debemos medir: ?
La respuesta nos lo dar la experiencia y el conocimiento del proceso especfico que estamos
estudiando.
Algunas reglas generales para seleccionar las variables de medida que se deben de medir:
I. Variables importantes para el negocio (caractersticas del producto, contenido de mano de obra y materiales incluyendo chatarra y tiempo de ciclo...).
II. Aquello que es rentable mejorar y aquellas variables que deseas modificar con los programas de mejora.
III. Aquellas variables que tienen que garantizar que los programas en marcha den resultados.
IV. Las necesarias para garantizar que las mejoras son duraderas.
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7. LA GESTIN POR PROCESOS
El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos productos,
que sumado a la liberalizacin del comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores
puedan subsistir en mercados contrados y de alta competencia (competitividad). El poder ha
pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez ms exigente, en la razn de
ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS da un enfoque
total al cliente externo desplegando al interior de la compaa sus necesidades (estndar
mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que
generan valor agregado al producto o servicio.
La calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una subjetividad.
Alguien tiene que fijar los patrones de comparacin que definan las caractersticas que debe
tener un producto para considerarlo de calidad.
Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se
ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones.
ISO consiste en una certificacin de que la empresa est preparada para certificarse y trabajar,
para tener la calidad (caractersticas) que se espera de un determinado producto o servicio
(Conformidad estable a unas especificaciones).
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Es indiscutible que el certificado ofrece muchas ventajas:
Demostracin de capacidad. Ventaja competitiva frente a los no certificados.
Reduccin del nmero de requisitos, inspecciones, auditoras, etc., a fin de obtener
homologacin para un cliente.
Libre transito de productos y servicios en mercados locales e internacionales.
Calidad en la Gestin, NO Gestin de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en
tener o no tener una certificacin de calidad. Los certificados de calidad poco valdran como
factor diferencial frente a los competidores si el cliente es ms exigente que las normas o, si
todo el sector tiene la certificacin de calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir
una gestin impecable, la Calidad Total en la gestin.
Cuando se trata de calidad total, los mtodos tradicionales de homologacin no son suficientes.
Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas caractersticas del producto o del
fabricante. Se trata de certificar que la empresa est en posicin de ofrecer realmente, y seguir
ofreciendo en el futuro, los productos en cuestin con las caractersticas que se especifican, con
los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atencin que el cliente espera, etc., es
decir, Calidad Total.
El concepto de calidad deja de circunscribirse a las caractersticas de un producto y comienza a
abarcar toda la relacin Empresa - Cliente. Se centra mas en la presencia de valor que en la
ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente
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El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para
satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto:
I. Calidad del producto como uno de sus atributos
II. Calidad de servicio, atencin al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer
las expectativas del cliente aumentando el valor aadido por l percibido.
III. Calidad de gestin que influye en la percepcin del cliente a travs del desempeo
del personal; se manifiesta en la adopcin de estrategias, elaboracin de polticas y
diseo de procedimientos orientados hacia la satisfaccin del cliente y en una
gestin coherente de recursos y personas.
A propsito, en la GESTIN POR PROCESOS el significado ms acertado para el concepto calidad
es: lo que el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor
percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa hacia el
cliente"; por lo que LA GESTIN POR PROCESOS se presenta como un sistema de gestin de la
calidad apuntado a la calidad total.
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El tecnicismo y un falso sentido de la especializacin individual, junto con la competencia
interna y la jerarquizacin feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar
orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de
vista tcnico y, lo dems, no importa.
La gestin tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa
inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la
tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones
recibidas, pero con poca informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los
procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos claramente, cmo
contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestin esto es an
ms frecuente.
Esta estructura piramidal, muy vlida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran
jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operacin, en cada
transaccin, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la
supervisin.
El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales,
producto de la divisin del trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas especializadas
resultantes en reas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn
director de rea es el nico responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad
est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias reas. As le tocara a la
DIRECCIN GENERAL responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestin tradicional la
DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos,
debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o reas con distintos
responsables cuya nica coordinacin puede conseguirla la alta direccin. Adems en ste tipo
de organizaciones, la adaptacin a los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms
costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.
Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente
creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real esta pasando de la oferta a la
demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la nica gua de todas las
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actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolucin futura del
entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus tcnicas de gestin
y en las personas.
Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron
fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin
informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y despus la organizacin que
los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organizacin
del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de
trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.
Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como:
Organizacin que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas necesidades
de sus clientes.
La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones
o actividades se han agrupado por departamento o reas funcionales. LA GESTION POR
PROCESOS consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos
que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las
realiza. Toda la responsabilidad de la transaccin es de un directivo que delega, pero
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transaccin. La DIRECCIN GENERAL
participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en una transaccin o proceso
concreto, salvo por excepcin.
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo
que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la
satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del
proceso en su conjunto ms que por el correcto desempeo de cada funcin individual o
actividad.
En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atencin en el resultado de los procesos no en
las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada quien sabe como
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contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con
el proceso total y no con su tarea personal (deber).
LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignacin de un directivo de la
responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma ms radical, se
sustituye la organizacin departamental. En otras formas, quizs transicionales, se mantiene la
estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del
mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los
responsables funcionales (matricial).
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:
Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad
de la Empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
- Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la
Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
- Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido
percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para
quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se
hace):
- Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad
parcial).
- El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor
- Organizacin en torno a resultados no a tareas.
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Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias
(Utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer predecibles calidad y
costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn
Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin con la
evaluacin del desempeo personal.
La dificultad, grande por cierto, no estiba en la componente tcnica de esta forma de gestionar
una Empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo los
que nos hemos educado, como la lgica Tayloriana, el organigrama y la Jerarqua, han de ser
puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno
a la creatividad.
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Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para
gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en:
I. Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al producto.
II. Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la lgica
Tayloriana. No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra manera.
III. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
IV. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
V. Participacin y apoyo frente a jerarquisacin y control.
VI. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica funcional.
Los procesos siempre estn diseados por directivos ; cuando estn enfocados a satisfacer
determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad
departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si definimos
claramente la misin y objetivos de los procesos en trminos del valor agregado percibido por
los clientes, automticamente se pondr de manifiesto aquellas actividades consideradas como
ineficaces y por lo tanto imprescindibles.
Objetivos de la Gestin por procesos
Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Gestin por
procesos es aumentar los resultados de la Empresa a travs de conseguir niveles superiores
de satisfaccin de sus clientes. Adems de incrementar la productividad a travs de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
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Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil
de percibir por el cliente (ej: Informacin)
Para entender la Gestin por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos
elementos principales son:
Los procesos claves
La coordinacin y el control de su funcionamiento.
La gestin de su mejora.
Sin duda una Empresa de ste tipo con equipos de procesos altamente autnomo es ms gil,
eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales burocrtizadas.
Adems est ms prxima y mejor apuntada hacia el cliente.
Concluyendo, la finalidad ltima de LA GESTIN POR PROCESOS es hacer compatible la mejora
de la satisfaccin del cliente con mejores resultados empresariales.
La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica, pero se asimila con
dificultad por los cambios paradigmticos que contiene.
Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organizacin funcional tradicional:
Procesos: De complejos a simples
Actividades: De simples a complejas.
Indicadores: De desempeo o resultados.
Personal: De controlado a facultado.
Directivo: De controlador a entrenador/Lder
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GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS
Departamentos especializados
Departamento forma organizativa
Jefes funcionales
Jerarqua - control
Burocracia - formalismo
Toma de decisiones centralizada
Informacin jerrquica
Jerarqua para coordinar
Cumplimiento desempeo
Eficiencia: Productividad
Cmo hacer mejor las tareas
Mejoras de alcance limitado
Procesos valor aadido
Forma natural organizar el trabajo
Responsables de los procesos
Autonoma - Autocontrol
Flexibilidad - cambio - innovacin
Es parte del trabajo de todos
Informacin compartida
Coordina el equipo
Compromiso con resultados
Eficacia: competitividad
Qu tareas hacer y para qu
Alcance amplia - transfuncional
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8. MEDIDA Y MEJORA DE LOS PROCESOS
Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos:
Evaluar, analizar y mejorar.
Evaluar
a) Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del valor aadido del
mismo respecto de su contribucin a la Misin general de la organizacin.
b) Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia.
c) Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la mejora de
calidad.
d) Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas
respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo
momento, reflejan la situacin actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos
cliente proveedor existentes.
e) A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y los resultados
de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el
entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si. El resultado de la
evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar.
Evaluar Analizar Mejorar
Mejora continua
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Analizar
a. Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales como:
Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz y Simplificacin de procesos.
b. Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del Benchmarking puede
aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de
rendimiento necesarias.
c. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento.
Mejorar
a) Convertir las acciones en planes detallados de mejora
b) Llevar a cabo los planes de mejora
c) Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de
esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
d) Verificar la satisfaccin del cliente
e) Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.
IDENTIFICACIN DE PROCESOS CRTICOS
Debido a que los recursos son siempre limitados, es recomendable, cuando no imprescindible,
priorizar en las actividades a acometer para la mejora continua; para ello en primer lugar es
necesario identificar cuales son los Factores Vitales (FV)o Factores Crticos de Exito (FCEs) de la
organizacin.
Un Factor Vital es un elemento que puede por s mismo, determinar el xito o el fracaso de la
organizacin, por lo cual se tiene que ser especialmente cuidadoso con l.
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Los Factores Vitales (en un nmero mximo de 8), deben de ser individualmente necesarios y
suficientes asegurando que cada uno de ellos es necesario para alcanzar la Misin de la
organizacin y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los Factores Vitales, podremos identificar cuales son los
procesos de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos
los Procesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos es la base para poder administrar los
esfuerzos de mejora continua de la organizacin.
Medida y mejora de Procesos.
Dentro de todo sistema de gestin debe existir una firme conviccin de mejora, para lo cual es
necesario disponer de informacin, datos, etc., cuantificables, tomados de sus procesos, que
reflejen la situacin o marcha de los mismos, de manera que a la vista de esos resultados se
pueda ver si ellos obedecen a lo inicialmente previsto o no, y si en cualquier caso se puede
proceder a una revisin y consecuentemente modificacin del proceso, de manera que sus
resultados mejoren, repercutiendo tambin sobre el producto o servicio final, en beneficio del
cliente.
a).- Medida.
Para llevar acabo una correcta gestin de los Procesos, para cada uno, deben establecerse
aquellos aspectos que es necesario medir, o revisar, as como la frecuencia con la que
debe realizarse y las herramientas que es necesario utilizar. Estas tomas de datos se
realizaran para conseguir una informacin fiable y necesaria de la marcha y situacin del
proceso a travs de dichas mediciones.
Las mediciones de datos definidos pueden proporcionar un nivel de logros, pero tambin
conviene considerar las variaciones. Las variaciones pueden ser positivas o negativas pero
debera identificarse la causa para asegurar que stas se comprenden.
Las mediciones deberan evaluarse en trminos del valor aadido que proporcionan a la
organizacin, y slo deberan desplegarse en aquellos puntos en los que se pueda
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identificar un beneficio. Las mediciones deberan conducir a acciones, y no nicamente a
una acumulacin de informacin.
Deberan revisarse peridicamente las medidas empleadas por la organizacin, y debera
verificarse la precisin de los datos sobre una base regular.
La utilizacin de medidas y la generacin de informacin son esenciales para la buena
comunicacin. La utilizacin de medidas eficazmente comunicadas debera ser la base
para la mejora y la implicacin de todas las partes interesadas en el logro del cambio.
La medida de la eficacia de la comunicacin a las partes interesadas debera emplearse
para asegurarse que la informacin se entiende claramente.
La satisfaccin del cliente es un indicador clave del funcionamiento de la eficacia del
sistema de gestin de la calidad.
Las auto-evaluaciones o auto-controles deberan considerarse sobre una base peridica
para evaluar las prestaciones de los procesos y para definir las oportunidades de mejora.
b).- Mejora de procesos.
La medicin y anlisis de los procesos debe llevar consigo la revisin y mejora de los
mismos. Los datos debern utilizarse para establecer las prioridades de mejora de los
procesos, de forma que la organizacin pueda obtener los mejores resultados con los
recursos disponibles.
La mejora continua de los procesos precisa de la introduccin o realizacin cambios en
los mismos y llegado el caso en la organizacin.
Como es lgico la introduccin de cambios para la mejora requiere una nueva medicin
para la evaluacin de los cambios introducidos. La medicin en s misma no inicia el
cambio. Las mediciones deberan tener un propsito claramente definido.
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9. REINGENIERA DE PROCESOS
Tanto la reingeniera de procesos comerciales, BPR (Business Process Re-Engineering) como la
reingeniera comercial, BRE (Business Reingeniera) plantean nuevos desafos y tareas a los
profesionales de Tecnologas de la Informacin (TI). Estos desafos son reflejo a su vez de
aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar mejoras radicales en las reas de costos,
calidad, servicio y rapidez. La tecnologa de objetos no resuelve estas tareas mediante una
mejora incremental de la forma en que se crean Sistemas de Informacin sino cambiando
radicalmente la estructura de stos.
Si uno acepta el consejo de Michael Hammer y elimina las viejas formas de trabajar, las
posibilidades de que sean eliminados tambin los Sistemas de Informacin subyacentes que
sirven de soporte a los procesos comerciales son mayores. Al aumentar el nmero de empresas
y organizaciones que utilizan las Tecnologas de la informacin como un componente de sus
productos o servicios, o como un medio de ofrecer sus productos/servicios a sus clientes, la
capacidad de realizar una reingeniera de los Sistemas de informacin se convertir en un
componente crtico de la reingeniera BPR.
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La tecnologa de objetos es un enfoque dirigido a crear Sistemas de Informacin en base a
componentes que pueden ser canibalizados o extrados de sistemas existentes, y reagrupados
para producir nuevos Sistemas. Estos componentes se conocen como objetos. Resulta
interesante que este nuevo enfoque respecto a las Tecnologas de la Informacin va en apoyo
de muchas de las ideas que estn detrs de la
reingeniera BPR. En lugar de examinar los
beneficios de un enfoque de tecnologa de
objetos en relacin con el software, se analizan
los beneficios y las sinergias resultantes de
utilizar la tecnologa de objetos en el contexto de
programas BPR y BRE.
A. LA FUNCIN FRENTE AL PROCESO:
Una de las caractersticas bsicas de la reingeniera BPR es que observa o analiza la empresa en
trminos de procesos que cortan las funciones tradicionales de los departamentos. Esto se
consigue observando internamente los departamentos funcionales monolticos y encadenando
esas actividades entre los diversos departamentos, para culminar con el suministro de valor a
los clientes o con la obtencin de valor de los proveedores.
Los sistemas de Informacin tradicionales se han inclinado sobre todo por unidades funcionales
monolticas, dando lugar a aplicaciones que son ellas mismas monolticas. En contraste, los
sistemas orientados a objetos contienen conjuntos de objetos en cooperacin, que pueden ser
empaquetados en aplicaciones y ser compartidos por stas. Estos objetos pueden ser grandes o
pequeos, y tan sencillos o complejos como la actividades que automatizan o soportan.
En ltima instancia, los sistemas orientados a objetos desecharn el bagaje funcional de las
aplicaciones y se concentrarn en suministrar objetos con los que los usuarios debern interactuar
en algn momento durante un proceso comercial, bien para realizar algn cmputo o para
extraer/manipular alguna informacin. El fraccionamiento de la estructura monoltica de las
aplicaciones tendr efectos profundos en la forma en que se definan los Sistemas de Informacin,
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en cmo se realice su reingeniera, y en cmo sean construidos. A continuacin se analiza con ms
detalle cada una de estas reas.
B. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Organizarse en torno a los resultados, no en torno a las tareas. Se debe tratar de
facilitar la depuracin de problemas de procesos, lo cual resulta difcil, ya que no
existe una nica persona que tenga la responsabilidad o el control de un cierto
resultado de un negocio.
Hay que hacer que quienes utilicen la salida de un proceso lleven a cabo el proceso. El
objetivo es permitir que quienes necesiten las salidas del negocio controlen todas las
variables que les permitan obtener esas salidas.
Hay que incorporar el trabajo de procesamiento de informacin al trabajo real que
produce informacin pura. Se debe tratar de localizar la mayor parte del
procesamiento de informacin en el lugar donde la organizacin produce los datos
puros.
Hay que dotar los recursos geogrficamente dispersos como si estubiesen
centralizados. Es posible situar grupos geogrficamente dispersos en una misma
oficina virtual gracias a las comunicaciones basadas en computadoras.
Hay que enlazar las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Es
esencial disear un proceso que exija una contnua comunicacin y coordinacin
entre diferentes grupos de personal que realizan tareas en paralelo.
Hay que poner el punto de decisin en el lugar en el que se efecta el trabajo, y hay
que incorporar el control al proceso. Esto sugiere una estructura organizativa ms
plana y con menos factorizacin.
Hay que capturar los datos una sola vez, en el lugar donde se producen. Los datos
deberan estar almacenados para no tener que volver a introducirlos.
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C. MODELIZACIN DE SISTEMAS
El cambio desde una visin funcional a una visin de proceso plantea nuevos requerimientos
respecto a la forma en que se especifican y disean Sistemas. Ya no ser suficiente con
descomponer funcionalmente la lgica de una aplicacin, mantenindola separada de los datos
sobre los que acta. Lo que se necesita es un enfoque en la creacin de modelos que pueda ser
utilizado tanto para la conversin o mapping de procesos comerciales como para modelizar los
objetos necesarios para el soporte de esos procesos. La tarea cambiar, desde el soporte de una
funcin comercial a soportar un flujo de trabajo o workflow a lo largo de un proceso comercial.
Los sistemas workflow convencionales, que intentan orquestar el trabajo entre aplicaciones
monolticas y tareas manuales, no podrn en ltima instancia ofrecer la flexibilidad que
requieren las iniciativas BPR. En contraste, los Sistemas creados utilizando objetos estn
fundados inherentemente en un modelo workflow explcito que anima a los diseadores de
Sistemas a distribuir el trabajo entre mltiples objetos que actan en copperacin.
La tecnologa de orientacin a objetos ofrece tcnicas de modelizacin que permiten definir
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