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DIPLOMADO EN
GERENCIA DE PROYECTOS Basado en el PMBOK 5ta Edición, del PMI®
Expositor:
Ing. Juan Carlos Pacheco, PMP®
Tema 6:
Gestión de Costos del Proyecto
AGENDA • Definición de Costo • Tipos de costos • Procesos de gestión de los costos
– Planear de gestión de costos – Estimar Costo de las actividades – Determinar el Presupuesto – Controlar los costos
• Gestión del valor ganado (EVM: Earned Value Management) • Valor neto actual • Tasa interna de retorno • Periodo de repago y Tasa Beneficio Costo
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Definición de Costo 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝑓 𝑚𝑝𝑑,𝑚𝑜𝑑, 𝑐𝑖𝑓
Donde: 𝑚𝑝𝑑: Materia Prima Directa 𝑚𝑜𝑑: Mano de Obra Directa 𝑐𝑖𝑓 : Costo indirecto de fabricación
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 + 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tipos de Costos I
Volumen de producto
Sole
s ga
stad
os
Costo Variable
Costo Fijo
Está en función a la cantidad producida
Es constante en un periodo y no depende de
la cantidad producida
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tipos de Costos II
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS y GENERALES
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tipos de Costos III
Costo por tomar una alternativa en lugar de otra. Está representado por el beneficio de la mejor alternativa dejada de lado. Ejemplo: A. Una fábrica de embutidos con una
renta anual de S/. 200,000 y dedicándose a tiempo completo. O
B. Un parque eólico que alquilaría por S/.120,000 anuales.
COSTO DE OPORTUNIDAD
Costos ya devengados. No son impactados por la decisión de hacer o no hacer el proyecto. Ejemplo: Una organización decide contratar a un Director de Proyecto, con un salario X. Posteriormente éste será asignado a un proyecto. El costo del proyecto debe incluir el salario de dicho Director a partir del inicio del proy. OJO: No debe ser tomado en cuenta en el análisis económico del proyecto.
COSTOS HUNDIDOS
El costo de oportunidad de A será: 220,000 = S/.120,000 + SueldoAnual (S/.100,000) El de B será: S/. 200,000
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Conceptos adicionales I
Para desarrollar cualquier actividad siempre es necesario una cierta cantidad de dinero o recursos, es el llamado CAPITAL DE TRABAJO. En un proyecto, es la cantidad de recursos necesaria para desarrollar el proyecto. Eventualmente, puede ser reducido o compensado con los ingresos de caja para el proyecto.
𝐶𝑇 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Capital de Trabajo (CT)
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Conceptos adicionales III Ley de Rendimientos Decrecientes
Afirma que cada vez se obtendrá menos producción adicional a medida que se añadan cantidades adicionales de un recurso manteniendo el resto de recursos constantes.
• Los rendimientos decrecientes se originan por la interrupción de todo el proceso productivo a medida que unidades adicionales de trabajo se añaden a una cantidad fija de capital
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tomado de: “Fundamentos de Economía” por Irvin B. Tucker
Conceptos adicionales III-a
Ley de Brooks: Rendimiento decreciente en software
“Agregar recursos humanos a un proyecto retrasado lo hace demorarse aún más” (1975)
En este caso el problema pasa por las comunicaciones. Nro de conexiones: N*(N-1)/2
Cuánto
demoraría tu
proyecto con 2
personas más?
Añádele un mes de
entrenamiento, un mes
por la complejidad
generada y uno más
para controlar el drama
Pero
despué
s de
todo
eso...
Ellos
serán tan
productivo
s como
esta
reunión.
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tomado de: “Administración de Proyectos” por Ted Klastorin
Conceptos adicionales IV
Depreciación Contable Se descuenta de impuestos
Lineal
• Se deprecia a tasa constante
• Ejm. Un equipo se deprecia en 5 años, 20% anual.
Acelerada
• Deprecia a tasa variable Ejm. Una planta de alimentos: 50% el primer año. 20% el segundo, y así hasta los 5 años
Depreciación Económica
Variación del Valor REAL del activo.
• Ejemplo: Una PC de $1000 se deprecia contablemente en 5 años: 20%anual.
• Al año en el mercado vale $500. Perdió el 50% de su valor en año.
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Proceso de la Gestión de COSTOS Área del
Conoci-
miento
Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y
Control Cierre N°
Gestión de
Costos del
proyecto
7.1 Planear la gestión
de costos
7.2 Estimar los costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
7.4 Controlar los
costos
4
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Debería tomar en cuenta los requerimientos de los interesados en el manejo de los costos. Considerar los requerimientos de costos para completar todas las actividades del proyecto; tomando en cuenta el impacto de las decisiones de costos hoy, en la operación del producto en el futuro. En ocasiones, además de la gestión de costos se debe elaborar el análisis financiero del rendimiento del proyecto, como parte del desarrollo del proyecto!
Factibilidad S/.
Selección S/. S/.
Definición S/. S/. S/.
Ejecución S/. S/. S/. S/.
Operación S/. S/. S/.
Proceso de la Gestión de COSTOS
Elaborado por: JC Pacheco-2013
• Cómo desarrollar los otros procesos de la gestión de costos
Planear la gestión de costos
• Establecer estimado de costos necesarios de las actividades para elaborar cada entregable
Estimar los costos
• Cuánto finalmente se estima costará el proyecto.
Determinar el presupuesto.
• Influir sobre las variaciones de costos y los cambios al presupuesto Controlar los costos
Planear la Gestión de COSTOS II
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Entradas:
•Project Charter
•Plan del Proyecto
•Factores Ambientales/Activos de los procesos
Herramientas:
• Juicio Experto
• Técnicas Analíticas
• Reuniones
Salida:
Plan de Gestión
de Costos
Planear la Gestión de COSTOS - Entradas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
• Resumen de Presupuesto
• Requerimientos de aprobación que afectan la gestión de costos Project Charter
• Línea base del Alcance
• Línea base del Cronograma
• Otros: riesgos, comunicaciones, calidad, etc
Plan del Proyecto
• Cultura y estructura organizacional
• Condiciones de mercado
• Bases de datos públicas
• Sistema de Información para la GP
Factores Ambientales
• Procedimientos de control financieros
• Información histórica
• Lecciones aprendidas
• Normas formales o informales presupuesto y estimación de costos
Activos de los procesos
Planear la Gestión de COSTOS - Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
• Proporciona conocimiento en función a la experiencia en proyectos anteriores similares
• El habilidad en diversas áreas de conocimiento es conveniente para el desarrollo del plan de gestión de costos
Juicio Experto
• Para decisiones de financiamiento: Autofinanciamiento, Venta de acciones, Endeudamiento.
• Decisiones para hacer, comprar, alquilar, leasing
• Técnicas como: Periodo de Recuperación, TIR, VAN, ROI, flujo de caja descontado, entre otras
Técnicas Analíticas
• Para el desarrollo del plan de gestión de costos
• Puede incluir, además del DP, al patrocinador, interesados y miembros del equipo seleccionados, personal con responsabilidad en los costos del proyecto y otros según necesidades.
Reuniones
Planear la Gestión de COSTOS – Salida I
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Por lo menos debe responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué políticas, procedimientos y documentación guía el planeamiento,
gestión, gastos y control de los costos del proyecto, con base en el
presupuesto?
• ¿Qué unidades de medida se empleará para cada recurso?
• ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por ejemplo, números
• redondeados sin decimales.
• ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de costos? Un nivel por
orden de magnitud (ROM) podría variar entre -25% y +75%; si es definitiva
sería un rango de -5% a +10%. o +/- 10%
El Plan establece y documenta los procesos para planear, estructurar y controlar los costos del proyecto, así como la técnicas y herramientas a utilizar.
Planear la Gestión de COSTOS – Salida II
Elaborado por: JC Pacheco-2013
. . . Continuación
• ¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en los costos?
• ¿Cómo administrar las variaciones de costos? Roles y
responsabilidades y procedimientos de actuación, su relación con el
control de cambios
• ¿Cómo y cuándo realizar análisis de valor? Análisis de alternativas
para buscar las soluciones más convenientes en términos de
costo/beneficio o efectividad.
• ¿Estamos comprometiendo el futuro del producto, por reducir costos
del proyecto? Análisis del ciclo de vida del costo del producto.
Planear la Gestión de COSTOS – Salida III
Elaborado por: JC Pacheco-2013
. . . Continuación
• ¿Cuáles son las reglas para la medición del rendimiento del proyecto?
• Establecer para el EVM, cuáles son los enlaces de los grupos de costos
con las cuentas de control de la EDT.
• Establecer las técnicas de medición de Valor Ganado. Por ejemplo:
Hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje de avance, etc.
• Definir los formatos de reportes,
• Descripciones de los procesos a utilizar
• Procedimientos frente a imprevistos, como las fluctuaciones de las tasa de
cambio
• Detalles adicionales: Alternativas de decisión para financiamiento, etc
Análisis o Ingeniería del Valor
Elaborado por: JC Pacheco-2013
• Técnica desarrollada inicialmente por GE (1944) • Escasez obligó a sustituir componentes, resultando productos menos costosos y de
mejor calidad • EL AV o IV Considera Valor = Satisfacción de Necesidades / Uso de recursos • O, Valor = Proceso / Costo • Plantea: Crear más valor para el cliente, ya sea mejorando el proceso o reduciendo
costos
Información
• Define el problema a solucionar,
• Evalúa viabilidad de aplicación de Ingeniería del Valor,
• Se recopilan datos sobre estado actual de producto, sus limitaciones y requisitos y se asignan recursos.
Especulativa
• Se desarrollan alternativas con procesos que impliquen costos más bajos.
Analítica
• Se hacen comparaciones de costes y define la alternativa óptima (evaluación).
• Se entiende producto desde perspectiva funcional: lo que debe hacer el producto.
De propuesta
• Se incluye preparación y planificación en función a resultados de ingeniería del valor a los interesados,
• Se obtiene aprobación del cliente y establecen compromisos con cada integrante del equipo.
Etapas de la Ingeniería del Valor (Tantaway,2011)
Estimar los Costos
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Importante proceso, establece la línea base de control del proyecto
Corresponde a pronosticar o aproximar los costos (y tiempos) necesarios para terminar el producto del proyecto
Se basa en la información disponible en un momento en el tiempo, para todos los recursos cargados al proyecto
Considerar costos de: mano de obra, materiales, herramientas, equipos, servicios y facilidades
Adicionalmente, costos de financiamiento, de contingencia, tasa de inflación permitida, entre otros
Estimar los Costos
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Entregable: Lo que debemos hacer
Actividades: Cómo hacer entregable
Recursos: Qué utilizaremos para ello
Costos: El valor monetario que todo ello representa
Estimar los Costos I
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Línea Base del Alcance
Planes de Gestión: Costos, RRHH
Cronograma, Registro de Riesgos Factores
Ambientales/ Activos de los procesos
Estimaciones: Análoga, Paramétrica, 3_Valores, De_Abajo-Arriba
Análisis de Reserva Costo de la Calidad Análisis de Ofertas Técnicas de Toma de
Decisiones en Grupo
Costos Estimados de las actividades
Base de la estimación
Actualización de docs
Entradas Herramientas
Técnicas Salidas
Estimar los Costos - Entradas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
• Enunciado del Alcance
• EDT
• Diccionario del EDT Línea base del Alcance
• Costos: Incluye el método a utilizar y el nivel de precisión para la estimación. Qué tipos de costos incluir
• RRHH: Incluye perfil y tarifas de personal, premios, beneficios Planes de Gestión
• Duración de actividades y los recursos necesarios para ellas. Disponibilidad de los recursos, competencias requeridas
• Considerar condiciones de los pactos laborales, etc Cronograma
• Considerar las respuestas (actividades) a los riesgos identificados: sean positivos o negativos Registro de Riesgos
No Olvidar los Factores Ambientales y los Activos de los Procesos de la organización
Estimar los Costos – Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Esti
mac
ión
An
álo
ga
Técnica que usa costo real de anteriores proyectos SIMILARES al nuevo, como
base de estimación del costo de éste. Enfoque de resultado no exacto, se ajusta por diferencias conocidas, pero de
rápido resultado y poco esfuerzo. Se utiliza en las etapas iniciales del proyecto, cuando aún la información no es
completa o precisa y se requiere para tomar decisiones rápidas. Se apoya en la información histórica y el juicio experto Es un tipo de estimación descendente.
Esti
mac
ión
A
sce
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También conocida como: Bottom-Up o de Abajo-Arriba
Técnica que toma las actividades de un entregable y estima costos en detalle.
El costo del entregable es la suma del costo de las actividades.
Resultado más exacto, más laborioso.
Entregable A (=$325)
Actividad A.1 (=$150)
•Actividad A.1.1 ($50)
•Actividad A.1.2 ($100)
Actividad A.2 (=$175)
•Actividad A.2.1 ($25)
•Actividad A.2.2 ($150)
Estimar los Costos – Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Esti
mac
ión
P
aram
étri
ca
Ejemplo: Mediante la correlación de datos históricos podemos encontrar una ecuación para estimar costo de futuros entregables: Si necesitamos producir 20 nuevos entregables, éstos costarán: Y = 1.57*20+29.65 = 61.05 u.m.
Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó
Esti
mac
ión
P
aram
étri
ca
Utiliza la relación estadística de información histórica con algunas variables del proyecto.
Se puede aplicar a todo o parte del proyecto, en conjunto con otras técnicas. Produce un resultado más exacto, dependiendo de la calidad del modelo, pues
este puede ser muy simple o muy complejo.
Estimar los Costos – Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Esti
mac
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po
r 3
Val
ore
s
Técnica propuesta en el desarrollo de la Técnica de Evaluación y Revisión de
Programa (PERT ) . Asume que duración de actividades sigue distribución triangular o beta
(sesgada), La distribución de la duración de los proyectos sigue la distribución estándar Los 3 valores son: Pesimista(cp), Más probable (cmp) y Optimista (co)
Esti
mac
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po
r 3
Val
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s
Distribución Beta: Costo esperado: 𝑪 = (𝒄𝒑 + 𝟒 ∗ 𝒄𝒎𝒑 + 𝒄𝒐)/𝟔 Desviación estándar: 𝝈 = (𝒄𝒑 − 𝒄𝒐)/𝟔 Distribución Triangular: Costo esperado: 𝑪 = (𝒄𝒑 + 𝒄𝒎𝒑 + 𝒄𝒐)/𝟑 Varianza: 𝝈𝟐 = (𝒄𝒑𝟐+𝒄𝒎𝒑𝟐 + 𝒄𝒐𝟐 − 𝒄𝒐 ∗ 𝒄𝒎𝒑
−𝒄𝒐 ∗ 𝒄𝒑 − 𝒄𝒎𝒑 ∗ 𝒄𝒑)/𝟏𝟖 Tomado de: http://mathworld.wolfram.com/TriangularDistribution.html
Estimar los Costos – Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Ejemplo: En un proyecto de construcción se cuenta con información histórica de proyectos anteriores. Se requiere tomar los datos para la estimación del costo de un entregable un tanto complicado. Los datos son $40, $50, $45, $55, $60, $45, $65, $45, $45, $70. Estimar el costo del entregable empleando esta información.
Esti
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Val
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Estimado pesimista: $70 Estimado optimista: $40 Estimado más probable: $45 Costo esperado = $48.33 y la desviación estándar = $5 Entregable costará entre $43.33 a $53.33 con una probabilidad de 68% $38.33 a $58.33 con una probabilidad de 95% $33.33 a $63.33 con una probabilidad de 98%
Estimar los Costos – Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
La Reserva de Contingencia (RC) forma parte de Línea Base de Desempeño de Costos.
Puede ser un % del estimado de costo, una cantidad fija o calculada por métodos cuantitativos.
Se utiliza para atender riesgos identificados aceptados, para los que se quiere tener una protección desarrollando acciones de contingencia o mitigación, una vez que se presente el riesgo.
An
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I
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴 = 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝐴 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜_𝐴
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜_𝑃
Reservas de Contingencia
Estimar los Costos – Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
La Reserva Gestión (RG), que es responsabilidad de la
organización, se utiliza para atender los riesgos no identificados
o “Lo desconocido de lo desconocido” haciendo trabajo que
está dentro del alcance del proyecto.
La RG forma parte del presupuesto pero no de la línea base; sin
embargo, su uso implica actualizar la línea base para incluir el
gasto
An
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II
Línea Base de Costo = Costo del EDT + Reserva de Contingencia
Presupuesto = Línea Base de Costo + Reserva de Gestión
Estimar los Costos – Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Costo de la Calidad
Incluir costos derivados de procesos de calidad: Prevención,
Evaluación y de los ocasionados por fallas.
Software de Gestión de proyectos
Utilizar paquetes comerciales, hojas de cálculo, plantillas, otros
Análisis de propuestas de proveedores.
Estimar el costo del proyecto con base en el análisis de ofertas de
proveedores para ciertos entregables o para todo el proyecto.
Técnicas para toma de decisiones grupales
Aplicar técnicas para involucrar en el proceso de estimación a
personal técnico, para comprometerlos en cumplir dichas
estimaciones: Tormenta de ideas, Delphi, entre otras.
Otr
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Estimar los Costos- Salida
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Estimado del costo de las Actividades
Los costos estimados para las actividades y para el proyecto. Puede ser
en resumen o detallado.
Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo, directos e
indirectos.
Bases de la estimaciones de costos
Incluir la documentación que sustente cómo se realizó la estimación.
Documentar los supuestos establecidos, las restricciones observadas
Los posibles rangos de las estimaciones: Entregable X costará S/. 1000
+/- 10%
El nivel de confianza de las estimaciones
Determinar el Presupuesto
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Entradas: • Plan de Gestión de Costos
• Línea base del Alcance
• Cronograma y calendario de recursos
• Estimados de las Actividades y las bases de estimación
• Acuerdos
• Registro de Riesgos
• Factores Ambientales
Herramientas:
• Agregación de costos
• Análisis de Reserva
• Juicio Experto
• Relaciones históricas
• Reconciliación de límites de fondos
Salida:
• Línea base de costos
• Requerimientos de fondos del proyecto
• Actualización del proyecto
Con este proceso se establece el costo total del proyecto, Se acumula los costos de las actividades o de los paquetes de trabajo. También establece línea base de costos para el control del rendimiento del proyecto
Determinar Presupuesto - Entradas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
• Con las pautas sobre cómo se gestionará el Costo del Proyecto. Plan de Gestión de
Costos
• Enunciado del Alcance
• EDT
• Diccionario del EDT
Línea Base del Alcance
• La relación de actividades, los recursos necesarios,
• La disponibilidad de los recursos, tarifas, perfiles, etc.
Cronograma, Calendario de
Recursos
• Los costos por actividades o paquetes de trabajo,
• Los supuestos y restricciones considerados
• Las decisiones de comprar o hacer
• Los acuerdos contractuales
• Las acciones frente a los riesgos: Contingencia, acciones de respuesta
Estimados de Costos de las actividades,
Base de Estimación, Acuerdos, Registro de
Riesgos
Determinar Presupuesto - Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
• El costo estimado para los WP son agregados en entregables de mayor nivel (cuentas de control) y así hasta el proyecto completo.
Agregación de Costos
• Incluir en el presupuesto las reserva de contingencia y de gestión, en función a los riesgos identificados y no identificados
• El DP requiere autorización para disponer de la RG
Análisis de Reserva
• Validar que necesidades de gastos del proyecto concuerden con límites de disponibilidad de fondos comprometidos por organización.
• Si hay diferencias, nivelar el presupuesto.
• Considera las restricciones de fechas impuestas para el trabajo
Reconciliación de los Límites de
Fondos
• Utilizar información histórica para mejorar estimación paramétrica o análoga. Buscar confiabilidad.
• Análoga / Paramétrica: características de proyectos previos muy similares al actual. Medibles y cuantificables.
Relaciones Históricas
Determinar Presupuesto - Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó
EDT
Determinar Presupuesto - Técnicas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
NIVELACIÓN DE RECURSOS
Por restricciones de flujo de caja de la organización se establece como límite de desembolsos 300 UM.
Determinar Presupuesto – Salida I
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Línea Base de Costos
• Es el presupuesto aprobado, desarrollado en el tiempo, se presenta
generalmente como una curva “S”.
• Se utilizará para medir el rendimiento del proyecto durante su desarrollo
• Para ello mapeamos los costos a lo largo del cronograma.
Fecha
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Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50
Entregable 2 20 180 150 310 370 100
Entregable 3 120 250 200 100 100
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50
Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50
Total Acum 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200
Determinar Presupuesto – Salida II
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tomado de: “PMBoK”, 2012, 5ta Edición, por PMI -
Determinar Presupuesto – Salida III
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tomado de: “PMBoK”, 2012, 5ta Edición, por PMI -
Val
ore
s A
cum
ula
do
s
Tiempo
Reserva de Gestión
Presupuesto del proyecto
Requerimiento de Fondos
Línea Base de Costos
Gastos Reales
Requerimientos de fondos o requisitos para financiamiento
Controlar los Costos
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Proceso para monitorear proyecto para controlar costos y administrar cambios al costo del proyecto.
Identifica desviaciones al plan y permite tomar acciones correctivas y preventivas correspondientes.
Controlar los Costos
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Plan de Gestión del proyecto
Requisitos de financiamiento
Datos del desempeño del trabajo
Activos de los procesos de la organización
Gestión del Valor Ganado
Proyecciones Revisiones del
rendimiento Índice de
rendimiento para completar el trabajo
Análisis de Reserva
Informes del desempeño del trabajo
Solicitudes de cambio
Proyecciones de costos
Actualización de documentos
Entradas Herramientas
Técnicas Salidas
Controlar los Costos - Entradas
Elaborado por: JC Pacheco-2013
• Estado del proyecto
• Actividades iniciadas, su situación
• Entregables terminados
• Costos incurridos y autorizados
Datos del desempeño del trabajo
• Incluye entre otros:
• Políticas, procedimientos y guías para el control de costos
• Herramientas de software para el control de costos
• Métodos de monitoreo y reporte a utilizar
Activos de los procesos de la organización
Controlar los Costos – Técnicas I
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Ge
stió
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alo
r G
anad
o
Metodología para evaluar avance del proyecto versus lo planificado Integra la triple restricción: Alcance, Costo, Tiempo Define un conjunto de indicadores que facilitan el control del desarrollo
del proyecto
Pro
yecc
ion
es
Se base en los resultados del valor ganado Permite proyectar cómo terminará el proyecto, según las actuales
condiciones De Aplicación periódica, identifica la necesidad de actualizar el
presupuesto del proyecto
Controlar los Costos – Técnicas II
Elaborado por: JC Pacheco-2013
An
ális
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serv
a Evalúa el comportamiento de las Reservas de Gestión y de Contingencia
Determina necesidad de reponer o retirar cantidades de la Reserva de Contingencia.
Rev
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Análisis de las variaciones de los indicadores de rendimiento de costo y tiempo frente al plan establecido.
Estimación del rendimiento real del proyecto.
Controlar los Costos – Técnicas III
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Índ
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p
ara
el t
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ino
Índice de Rendimiento para el Término del proyecto
(TCPI) Mide relación entre lo que falta hacer de trabajo sobre lo
que queda del presupuesto
Controlar los Costos- Salida
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Informes del desempeño del trabajo
Situación real de los entregables, estado de avance del proyecto en
términos de Alcance, Costo y Tiempo.
Explicar las desviaciones del rendimiento del proyecto frente a lo
planificado
Proyecciones de costos
Estimar cuál será el costo final del proyecto
Solicitudes de cambio y actualizaciones
Estimar cuál será el costo final del proyecto
Gestión de Valor Ganado
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Earned Value Management (EVM): Se basa en 3 variables iniciales,
medidas en el tiempo:
Valor Planeado (PV)
Valor presupuestado para hacer trabajo proyectado.
Representa la línea base de costo.
El total acumulado del valor planeado es se denomina Presupuesto
al Completar el trabajo (BAC).
Valor Ganado (EV):
Valor de lo realmente realizado con base en lo presupuestado para
ello.
EV <= PV.
Criterios de medición de EV deben estar definidos previamente.
Gestión de Valor Ganado II
Elaborado por: JC Pacheco-2013
… Earned Value Management (EVM):
Costo Real (AC):
Costo total realmente gastado en el trabajo realizado.
Se utilizó AC para lograr EV
No tiene límite
Expresado en las unidades de EV y PV
Análisis de Variaciones
Variación de Cronograma:
SV = EV – PV
SV = 0 terminado, SV < 0 Atrasado, SV >0 Adelantado
Variación de Costo:
CV = EV – AC
CV = 0 Terminado, CSV < 0 Sobre Costo, CV > 0 Ahorro
Gestión de Valor Ganado III
Elaborado por: JC Pacheco-2013
… Earned Value Management (EVM):
Indicadores de Rendimiento
Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)
SPI = EV/PV
SPI = 1 ideal, SPI < 1 Atrasado, SPI > 1 Adelantado
Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index)
CPI = EV/ AC
CPI = 1 Ideal, CPI < 1 Sobre Costo, CPI > 1 Ahorro
Gestión de Valor Ganado-ejemplo
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Fecha
25
/01
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14
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Ren
dim
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to m
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Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50 100%
Entregable 2 20 180 150 310 370 100 60%
Entregable 3 120 250 200 100 100 50%
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50 100%
Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50
PV 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200
Asumamos un proyecto con 4 entregables que se elaborarán conforme el cuadro N°1, en el que se muestra además el presupuesto aprobado.
El rendimiento al 6to mes de trabajo se muestra en la última columna
En los cuadros siguientes se hallan registrados el Valor Ganado (EV) y el costo real (AC) hasta el 6to. mes
25
/01
/20
14
24
/02
/20
14
26
/03
/20
14
25
/04
/20
14
25
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/20
14
24
/06
/20
14
Entregable 1 50 30 90 80 60
Entregable 2 20 200 200 450
Entregable 3 120 250
Entregable 4 30 20 10 20 30 40
Total 100 50 100 300 410 740
AC 100 150 250 550 960 1700
25
/01
/20
14
24
/02
/20
14
26
/03
/20
14
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/04
/20
14
25
/05
/20
14
24
/06
/20
14
Entregable 1 50 30 20 60 60
Entregable 2 20 100 90 186
Entregable 3 60 125
Entregable 4 30 20 10 20 30 40
Total 100 50 30 180 240 351
EV 100 150 180 360 600 951
Gestión de Valor Ganado – Ejemplo
Elaborado por: JC Pacheco-2013
BAC
CV SV
SV= 951 – 1400 SV = -449 CV=951 – 1700 CV = -749 SPI= 951/1400 SPI= 0.68 CPI= 951/1700 CPI= 0.56
Gestión de Valor Ganado – Ejemplo
Elaborado por: JC Pacheco-2013
BAC
ETC AC
EAC 1
EV
SPI= 0.68 CPI= 0.56 ETC = BAC – EV = 2249 Escenario 1 Asumo rendimiento del presupuesto para ETC EAC = AC + ETC = 3949 Escenario 2 Asumo rendimiento de costo para ETC EAC = BAC/CPI = 5720 Escenario 2 Asumo impacto de CPI y SPI en ETC EAC=AC + ETC/(CPI*SPI) EAC = 7618
Gestión de Valor Ganado - TCPI
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Lo que resta de BAC alcanza para completar el trabajo que falta? Cuánto queda de fondos? BAC – AC Cuánto trabajo falta hacer? BAC – EV Entonces tenemos que hacer (BAC – EV) / (BAC – AC) Relación llamada To-Complete Performance Index o TCPI en castellano Índice del desempeño del trabajo por completar SI TCPI = 1 terminaríamos el proyecto sin variar presupuesto – IDEAL Si TCP < 1 terminaríamos el proyecto sobre el presupuesto – BUENO Si TCP > 1 terminaríamos el proyecto ahorrando presupuesto – MALO
En ejemplo: BAC – AC = 1500; BAC – EV = 2249 TCPI = 2249/1500 = 1.49 Es decir, por cada $1 que gastemos debemos producir como $1.49 de trabajo. O incrementar la productividad en 49% Qué significa que el resultado sea < 1?
INDICADORES FINANCIEROS I
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Valor Actual Neto (VAN): Toma en cuenta el costo del dinero
𝑉𝐴𝑁 = 𝐵𝑁𝑡1 + 𝑖 𝑡
𝑛
𝑡=0
− 𝐼0
El VAN mide la rentabilidad del inversionista, pues incluye los flujos netos
que salen del proyecto.
𝐵𝑁𝑡 = 𝐵𝑡 − 𝐶𝑡 : 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝐵𝑡 : 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝐶𝑡 : 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝐼0: 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑖 ∶ 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜(𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟é𝑠 𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙)
𝑛 ∶ 𝑉𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
INDICADORES FINANCIEROS I
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Tasa Interna de Retorno (TIR): Indica el rendimiento promedio anual del capital invertido
0 = 𝐵𝑁𝑡1 + 𝑇𝐼𝑅 𝑡
𝑛
𝑡=0
− 𝐼0
La TIR sólo considera los flujos internos del proyecto, es decir mide el
rendimiento del negocio o proyecto. La TIR puede tener valores múltiples.
𝐵𝑁𝑡 = 𝐵𝑡 − 𝐶𝑡 : 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝑇𝐼𝑅 ∶ 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑉𝐴𝑁 = 0
INDICADORES FINANCIEROS I
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Ratio Beneficio Costo (B/C): Muestra relación existente entre el valor actual de los ingresos y el valor actual de los costos
𝐵
𝐶=
𝑌𝑡1 + 𝑖 𝑡
𝑛𝑡=0
𝐶𝑡1 + 𝑖 𝑡
𝑛𝑡=0
− 𝐼0
Este indicador sólo se usa para evaluar un proyecto, no para comparar
proyectos. No debe utilizarse sólo. Si B/C > 1 es conveniente el proyecto (VAN > 0 y TIR > COK) SI B/C < 1 no es conveniente Si B/C = 1 es indiferente realizar el proyecto
𝑌𝑡 : 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 𝐶𝑡 : 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡
INDICADORES FINANCIEROS I
Elaborado por: JC Pacheco-2013
Periodo de recuperación de la Inversión (PRI): Nos dice en cuántos años consecutivos recuperamos la inversión.
𝑃𝑅𝐼 = 𝐼0/𝐵𝑁
Para comparar proyectos se elegiría en de menor PRI. Es sólo una medida complementaria que podría apoyar el VAN Nos brinda información de liquidez, VAN sobre liquidez y rentabilidad. Es válido cuando los flujos de beneficios netos son iguales y constantes
durante la vida del proyecto de inversión
Gracias por su atención!
Preguntas?
Ing. Juan Carlos Pacheco, PMP
Elaborado por: JC Pacheco-2013
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