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El presente trabajo detalla el desarrolllo organizacional del GRUPO AJE más conocido localmente como KOLA REAL.
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RE A
L
INTEGRANTES: Reyes Leiva Angie Lilian 20082096a
Ttito Llanos Antonina 20080034i
CURSO: Desarrollo Organizacional
PROFESOR: Ing. José Villanueva
Lima, lunes 06 de diciembre del 2010
En el presente trabajo detallamos el desarrollo organizacional de un grupo peruano que emprendió empresa y con un adecuado plan estratégico logró superar obstáculos convirtiendo dificultades en oportunidades, esta empresa conocida localmente como Kola Real se ha reinventado siendo actualmente el GRUPO-AJE.
INDICE
CAPÍTULO I
LA PLANEACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1. Valores organizacionales
1.2.2. Visión y misión de la empresa
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
- Macroentorno
- Microentorno
- Determinación de oportunidades y amenazas
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno
- Recursos
- Determinación de fortalezas y debilidades
1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos
1.2.6. Políticas organizacionales
1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA
- Estrategias funcionales
- Estrategias de crecimiento
- Estrategias genéricas
1.3. PLANES OPERATIVOS
CAPITULO II
LA ORGANIZACIÓN
2.1. Organigrama general de la empresa
2.2. Tipo de organización y departa mentalización
2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los
puestos.
2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos)
pág. 2
2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando
estructuras de redes.
CAPITULO III
LA DIRECCIÓN
3.1. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y
cuáles no.
3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo.
3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo
3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y
procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar
3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO V BIBLIOGRAFIA
pág. 3
CAPÍTULO I
LA PLANEACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La compañía Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Añaños Jeri en
la ciudad de Ayacucho, Perú. Kola Real prosperó en medio del
turbulento ambiente político que provocó el surgimiento del grupo
armado “Sendero Luminoso”. Debido a las incursiones de guerrilla, las
compañías refresqueras se retiraron de la región, dejando un vacío en el
mercado que la familia percibió como una oportunidad de negocio. De
este modo fue como desde su propia casa, con un proceso manual casi
en su totalidad y utilizando envases de cerveza recuperados del
mercado local, la familia Añaños dio inicio la producción del refresco
Kola Real.
El negocio fue prosperando y en el año 2002 después de haber
extendido sus operaciones a Ecuador y Venezuela, los propietarios de
Kola Real decidieron ingresar al mercado de México, el segundo más
grande del consumo.
Con la razón social Ajemex S.A. DE C.V., acrónimo de Añaños Jeri de
México y siguiendo la misma estrategia básica que ya les había dado
resultado en el pasado, presentaciones de alto litraje y bajo precio,
salieron al mercado con la marca Big Cola en presentación de 2,600mlts.
La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de
ventas creció de una manera explosiva en el intervalo 2002-2004
convirtiendo a México en el mayor generador de ingresos para la
compañía.
El rápido crecimiento de las ventas trajo consigo la necesidad de
replantear las prioridades del negocio y fue así como en el año 2005 las
diferentes unidades de negocio se agruparon bajo el nombre Ajegroup y
las razones sociales de los otros países se cambiaron de la siguiente
forma:
Kola Real en el Perú pasó a ser Ajeper.
Industrias Añaños de Venezuela pasó a ser Ajeven.
pág. 4
Kola Real en Ecuador pasó a ser Ajecuador.
En ese mismo intervalo se crearon dos nuevas unidades de negocio,
Ajecen y Ajemaya; la primera en Costa Rica y la segunda en Guatemala.
Mientras tanto, entró en operación la tercera planta embotelladora en
México en la ciudad de Guadalajara y con esto Ajemex alcanzó una
participación del 5% en el mercado de los refrescos embotellados.
La acelerada tasa de crecimiento de Ajegroup en el período del 2002 al
2004 originó la necesidad de reorganizar la estructura de la compañía y
concentrar la administración de las áreas funcionales en un núcleo
corporativo que fuera el responsable de diseñar las estrategias e
implementar las acciones necesarias para migrar de un modelo de
empresa familiar a uno de empresa multinacional administrada de
manera centralizada, para responder a las necesidades del mercado y su
demanda creciente de los productos embotellados por la compañía.
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA AJEPER S.A. Elaboración y distribución de bebidas gaseosas. Las marcas que maneja la empresa son:
Gaseosas
• Kola Real, tipo fantasía.
• Sabor de Oro, es una bebida de color amarillo.
• Plus Cola, es una gaseosa color caramelo.
• Big Kola
Refrescos y Aguas de Mesa
• Cielo
• Cifrut
• Pulp
• Sporade
pág. 5
LA ORGANIZACION DE AJEPER S.A. ESTA COMPUESTA DE LA
SIGUIENTE MANERA Y CON UNA CANTIDAD APROXIMADA
DE EMPLEADOS DE:
• Gerente de Ventas - Sr. Mario Bibolotti
• Jefe Financiero - Sr. Andrès Otoya
• Gerente de Administración y Finanzas - Sr.
Mario Vílchez Añazco
• Apoderado General - Sr. Pedro Cachay
Vargas
• Presidente del Directorio - Sr. Angel
Eduardo Añaños Jeri
• Director Ejecutivo - Sr. Alvaro Añaños Jeri
• Gerente Comercial Corporativo - Sr. Percy
Fonseca Palacios
pág. 6
• Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang
• Jefe de Cuentas Claves - Srta. Rosa Suárez
Su principal valor de trabajo son sus
empleados entre el cual destacan millares de
operarios que laboran en su planta de México
y en otros países.
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
• Generar la aplicación de nuestros
conocimientos desarrollados en clase
sobre la situación de la planta Kola Real.
• Realizar un diagnostico general de la
empresa Kola Real.
• Determinar la problemática, puntos
críticos ya sea en su organización o en su
cultura organizacional.
• Encontrar diversas opciones de solución
para el desarrollo efectivo de su empresa.
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1. Valores organizacionales
- Pasión.
- Unidad.
-
Compromiso.
- Respeto.
-
Congruencia.
- Sencillez.
1.2.2. Visión y misión de la empresa
1.2.2.1. Visión
“Ser la marca de bebidas de mayor
preferencia para el consumidor a
través de una organización ligera;
eficiente; sólida; comprometida y
productiva, ofreciendo el mayor valor
pág. 7
en producto y siendo líderes en
costos.”
1.2.2.2. Misión
“Ser la empresa proveedora de
productos y servicios relacionados al
sector de productos de consumo de
mayor éxito a nivel latinoamericano
con un destacado posicionamiento en
sectores masivos a través de un
producto de bajo costo y de excelente
calidad.”
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
- Macroentorno
Los Añaños estudiaron el entorno
internacional y decidieron competir en el
segundo país más competitivo en cuanto a la
industria de bebidas gasificadas se refiere,
México, en la cual lograron establecerse por
sus estrategias de posicionamiento en planta
y gestión.
pág. 8
Su competencia era elevada y los gustos del
consumidor estaban establecidos por marcas
superiores (de mayores ventas) como Pepsi,
Coca Cola entre otras
- Microentorno
En el microentorno intervienen factores los
cuales son: Los Proveedores quienes negocian
la subida de sus precios, la Competencia
Directa donde se mide la intensidad de la
rivalidad del sector comercial, los clientes
quienes fuerzan la baja de los precios, y se
integran posibles.
Es lo colateral, es el entorno inmediato a la
Empresa, que se encuentra en los alrededores
de los departamentos de la empresa. Hacer
marketing intraempresa para que toda ella
trabaje de cara al mercado.
pág. 9
Los intermediarios de marketing serian otro
grupo importante, son los que permiten a la
empresa seguir con la cadena de valor hasta
el consumidor final. Estarían los distribuidores
mayoristas y minoristas, las empresas de
logística, etc. Las agencias de servicios de
marketing, telemarketing, institutos de
investigación de mercados, etc. Y por último
las de servicios financieros.
Otro sector importante del microentorno
serían los proveedores. También estarían
incluidos, los clientes, los competidores y los
Stakeholders (grupos de interés en la
empresa).
- Determinación de oportunidades y
amenazas
• Oportunidades
• Aceptación de las presentaciones
de gran litraje que tienen mayor
rendimiento para el consumidor y
menores costos de producción y
distribución.
• Bajo consumo per cápita de
bebidas gaseosas en el Perú.
• Desarrollo del Fenómeno del Niño,
situación que acortará la estación
de invierno en el Perú, con lo que
período de mayores ventas se
alarga.
• Expansión hacia mercados
externos. La aceptación que ha
tenido Kola Real en mercados
pág. 10
como los de Venezuela, Ecuador y
recientemente México son indicios
del éxito que la empresa tendría en
emprendimientos internacionales
a través de exportación del
producto o la instalación de
plantas. Las oportunidades de
crecimiento en el extranjero
colocarían a Industrias Añaños
como un serio competidor para las
grandes empresas de bebidas
gaseosas en Latinoamérica. Dentro
de los países que Kola Real viene
observando se encuentran
Colombia, Bolivia y los principales
países de Centro América.
• Elevación de márgenes tras el
sinceramiento de precios de las
gaseosas.
• La empresa podría incrementar el
valor agregado de su producto con
nuevas presentaciones o con otros
tipos de bebidas que no produce
actualmente, como bebidas “light”.
• Amenazas
• El acceso de oferentes al mercado
peruano tiene diversas barreras
como el posicionamiento de
marcas, las economías de escala,
los precios bajos y el tamaño del
mercado.
• Los bajos precios que mantienen
las empresas en sus productos
pág. 11
limitan también el ingreso de
gaseosas importadas o de
empresas extrajeras. Las marcas
que han ingresado en los últimos
años al mercado tienen bajos
márgenes de rentabilidad lo que
pone en peligro su subsistencia en
el mercado. La gráfica muestra la
tendencia de los precios promedio
de bebidas gaseosas.
• En cuanto a la amenaza de
productos importados, entre enero
y septiembre del 2002, las
importaciones provenientes de
Chile crecieron más del 800%
debido a la adquisición de bebidas
de la marca Carnaval y bebidas de
fantasía de distintos sabores. Sin
embargo, la influencia de los
volúmenes importados sobre la
producción es mínima debido a la
preferencia por productos
pág. 12
nacionales, los cuales son de
menor precio y buena calidad
comparados con los importados.
El mismo tamaño del mercado
peruano lo hace poco atractivo a la
competencia. Se estima, además,
que los productores nacionales
tienen un 35% de capacidad
ociosa.
Se considera que esta amenaza, en
el corto plazo, es baja.
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno
- Recursos
Sus principales recursos son sus trabajadores.
- Determinación de fortalezas y debilidades
• Fortalezas
• Empresas con marcas propias y
estrategias de distribución por
tercerización, como Industrias
Añaños, han sabido superar la
barrera de las economías de escala
y rápidamente ganar buena
participación de mercado.
• Precios competitivos. Situación
que se ha logrado principalmente
por no incurrir en los altos costos
que significa el pago de un Royalty
a la propietaria de una marca.
• El sistema de distribución en
alianza a pequeños
comercializadores regionales y el pág. 13
uso de envases desechables le
permite a las bebidas de Industrias
Añaños estar en puntos en los que
sus principales competidores no
están.
• Productos bien posicionados en los
segmentos C, D y E que
representan el 85% del mercado
peruano.
• La estructura de costos de la
empresa le permite tener
márgenes por arriba del promedio
de la industria a pesar de vender
sus productos a precios por debajo
del promedio.
• Internacionalización, lo cual le ha
reducido su dependencia a un solo
mercado y en el futuro le reducirá
también sus problemas de
estacionalidad.
• Debilidades
• En el caso de los envases, existen
diversos proveedores, lo cual
dificulta que estos puedan tener
un poder de negociación sobre la
industria.
• En el caso del azúcar, el
abastecimiento es mixto, algunas
empresas la compran localmente
mientras que otras la importan. En
el caso de las empresas que
importan el azúcar, el poder de
pág. 14
negociación que poseen es nulo
debido a que el azúcar es un
commodity cuyo precio se
determina en mercados
internacionales. Por otro lado, las
empresas que compran el azúcar
localmente tienen un mayor poder
de negociación, debido a los
grandes volúmenes que
demandan, sin embargo, con el
incremento al arancel de
importación, los productores
locales de azúcar están en mejor
posición para negociar condiciones
favorables. El abastecimiento local
de azúcar por parte de algunas
embotelladoras ha permitido que
sus costos de adquisición se
reduzcan en un 15%
aproximadamente.
• El nivel de preferencia del
consumidor por Kola Real es
menor a su participación de
mercado, siendo este su principal
problema en cuanto a percepción
de la marca dentro de su público
objetivo.
• Estrecha correlación de la marca
con nivel de ingreso familiar, lo
cual le dificultaría sus intenciones
de expansión hacia mercados de
niveles A y B.
pág. 15
• Actualmente cuenta con cierta
estacionalidad en sus ingresos,
situación que se espera se vea
reducida una vez que alcance su
madurez dentro del mercado
mexicano que cuenta con picos de
ventas en los meses que
tradicionalmente se reducen las
ventas de bebidas gaseosas en
Sudamérica.
• Facilidad de imitación de sabores
1.2.5. Identificación y enunciados de metas y
objetivos
La empresa de la familia Añaños está
comprometida con la concesión de sus metas,
así para ello en la etapa de planeamiento los
objetivos marcados fueron impuestos según
el estudio de plan estratégico.
pág. 16
El objetivo primordial de la empresa es
convertirse en una empresa estrella con una
alta tasa de crecimiento y una alta
participación en el mercado.
1.2.6. Políticas organizacionales
Al transmitir los valores familiares a la
empresa, los Añaños se aseguraron que la
adopción de conceptos como calidad total se
convirtiera en un proceso fácil de entender y
asimilar. Por ello, y porque se dedica a la
elaboración de alimentos, AJE cuenta con un
proceso de calidad muy riguroso. Su área de
calidad realiza un monitoreo y seguimiento
constante de todas las instalaciones y de los
procesos en todas las áreas productivas.
Su criterio de selección de proveedores
privilegia a aquellos que operen con normas
de calidad de sus insumos y de los productos
finales que abastecen a las plantas de AJE.
De esta forma, la cultura organizacional de
AJE tiene como componente fundamental la
satisfacción de las necesidades del
pág. 17
consumidor; y todas las mejoras que se
implementan en las operaciones y procesos
de producción tienen como norte brindar
bienestar a quienes adquieren sus productos,
tanto en materia de precios como de calidad.
1.2.7. Identificación de estrategias.
Tomando en cuenta las fortalezas, debilidades y
oportunidades, amenazas del grupo Kola Real,
estudiadas en el ambiente de la empresa tanto
interno y externo la propia empresa plantea
estrategias de tres tipos funcionales, de crecimiento
y genéricas.
- Estrategias funcionales
Fueron creadas 11 direcciones
corporativas: Ventas, Finanzas, Auditoría,
Recursos Humanos, Relaciones Públicas,
Calidad, Juridico, producción, fiscal y
servicios compartidos, todas con sede en
la ciudad de México donde se localizan las
oficinas del consejo de administración y
de las direcciones ya mencionadas. Se
escogió México para la sede de las oficinas
pág. 18
corporativas por la importancia que tiene
este mercado al grupo.
- Estrategias de crecimiento
Las capacidades clave de Industria Añaños
son las relacionadas a su estrategia de
enfoque en los segmentos de mercado de
menor poder adquisitivo a través de
productos de bajo precio y buena calidad.
Se han distinguido dos capacidades clave,
cada una se describe a medida se evalúan
en las características de una capacidad
clave.
Penetración a nuevos mercados y
crecimiento rápido.
pág. 19
pág. 20
Criterio Aplicación
Es difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil de
imitar está en la existencia de varias marcas
regionales que no han podido explotar el
potencial de ventas que existen en el mercado
Limeño.
Requiere de comunicación,
involucramiento y compromiso a
través de las “barreras” dentro
de la organización
El desarrollo de esta capacidad ha venido como
resultado de sacrificio de parte de los propietarios
pues se ha tenido limitado acceso a
financiamiento externo. Existe claridad a través de
la organización que alcanzar las metas dentro de
un mercado es un proceso que requiere del
aporte coordinado de todas las funciones.
Ofrece potencial en una amplia
variedad de mercados
La empresa ha llevado el modelo de negocio a
otros países con éxito ganando rápidamente
participación de mercado. La aplicación de esta
capacidad a otros negocios será uno de los fines
de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de
la organización, tiene que ver con
su comportamiento
El know-how de penetración y crecimiento con
enfoque particular a los segmentos C, D y E es
propio de Industrias Añaños a tal grado que ha
podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi
en Venezuela y Coca Cola en México como
ninguna otra ha podido.
Ofrece una contribución
significativa al valor del producto
que percibe el cliente
El valor para el cliente está en haber satisfecho
una demanda latente en segmentos cuya
capacidad económica no permite la compra de
gaseosas de mayor precio.
- Estrategias genéricas
Realiza un acercamiento de su producto a
segmentos objetivo:
Criterio Aplicación
Es difícil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en
todos los países en que participa Industrias
Añaños, la evidencia de que es una capacidad que
otros no han podido imitar es que la participación
de mercado de sus bebidas sólo es superada por
Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú.
Ofrece potencial en una amplia
variedad de mercados
La empresa ha llevado el modelo de negocio a
otros países con éxito ganando rápidamente
participación de mercado. La aplicación de esta
capacidad a otros negocios será uno de los fines
de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de
la organización, tiene que ver con
su comportamiento
La filosofía de un producto no-frills existe en toda
la organización. Así los diseñadores de producto
no invierten tiempo y dinero en maximizar la
apariencia del producto, mercadotecnia no
invierte en una suntuosa campaña publicitaria y
de promoción y operaciones no pretende tener
una flotilla de reparto con camiones recientes y
uniformes.
Ofrece una contribución
significativa al valor del producto
que percibe el cliente
En virtud del modelo de negocios de Industrias
Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y
E tienen acceso a una bebida de buena calidad y
precio acorde a su capacidad obviando los
aspectos que encarecen otras marcas y no
agregan valor al consumidor.
1.2. PLANES OPERATIVOS
En KOLA REAL se desarrolla el modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter para establecer los
límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva
en que participa Industria Añaños. Dicho modelo se
pág. 21
complementa con el estudio de las macro-fuerzas:
intervención de gobierno y regulaciones, cambios
tecnológicos y crecimiento del mercado.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Rivalidad interna entre competidores
Los grandes competidores en el mercado de bebidas
carbonatadas en la Región Andina son Panamco y
Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y
Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en
todos los países de la Región, no ostenta la misma
brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto
de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la
Región es la existencia de marcas regionales fuertes
como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además,
Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de
precio bajo, como Kola Real en el Perú. El mercado de
US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está
liderado por ELSA con una participación de mercado de
31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera
(19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%).
Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran
en el cuadro de abajo.
Embotelladora Marca Embotelladora Marca
ELSA Coca Cola
Coca Cola
Light
Fanta
Fanta Piña
Sprite
Embotelladora Rivera Concordia
Triple Kola
San Carlos
Pepsi
Evervess
Kola Inglesa
San Luis
Industrias Añaños Kola Real
Sabor de Oro
pág. 22
San Antonio
Schweppes
Plus Cola
Cielo
Corporación J.R.
Lindley
Inca Kola
Inka Kola Diet
Crush
Bimbo Break
Embotelladora Latina Don Isaac
Fiesta Cola
Agua Luna
Perú Cola
Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú
En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un
cuota de 26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%),
Pepsi (7%) y otras marcas (34%).
Participación del mercado peruano por empresa
embotelladora
pág. 23
Participación del mercado peruano por marca de gaseosa
CAPITULO II
LA ORGANIZACIÓN
2.1. Organigrama general de la empresa
pág. 24ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL EN EL AÑO 2005
ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL ACTUAL-2010
2.2. Tipo de organización y departamentalización
Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa
tiene una organización matricial-horizontal donde se
distribuyen sus funciones las cuales la complementan
con la distribución geográfica. El tipo de
departamentalización es por territorio o geográfica ya
que la empresa Kola Real está produciendo a gran
escala y sus actividades están dispersadas física y
geográficamente. Su departamentalización es usada
para ventas y producción.
2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la
descripción de uno de los puestos.
La empresa cuenta con un gran éxito debido a la
infraestructura que tiene sus grandes puestos de trabajo, de
los cuales haremos mención:
Logística Interna:
• Escala de compra: compra en cantidad
• Integración vertical con nuestros proveedores.
• Recepción de insumos (materia prima).
• Control de inventarios y distribuciones adecuado de
insumo (calidad en nuestros insumos).
Tecnología:
• Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado
inversiones significativas en la compra de activos fijos,
adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus
plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una
adecuada tecnología en sus procesos de producción y
garantizar la calidad de sus productos.
pág. 25
Logística Externa:
• Distribución adecuada de nuestros productos en Lima y
provincias y el extranjero
• Facilidades de pago a través de créditos a corto plazo.
• Vendedores capacitados.
Marketing y Ventas
• Ofrecimiento de calidad a bajo precio.
• Exitosa estrategia de precios y servicios
• Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El
desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido
reducir costos de producción, ya que al no mantener
presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y
tapas.
Servicio Post-venta:
• Servicio de atención a nuestros clientes (reclamos).
• Reparación o cambio de accesorios ante cualquier
eventualidad.
• Mantenimiento de los productos vendidos.
2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos
procedimientos)
El trabajo principal que respecta a Kola Real es la
elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de
mesa y se realiza de la siguiente manera:
• benchmarking estratégico
Es un puesto que es fácil para las embotelladoras
desarrollar productos similares a los de su competencia,
pág. 26
cada vez en más difícil diferenciar los productos así que
las empresas deben buscar una ventaja competitiva por
medio de la diferenciación en otros
aspectos ,aprovechado su capacidad para imitar sabores y
competir con las gaseosas cola, amarilla y fantasía de
mayor precio.
• Agentes de ventas
Es la parte primordial de la empresa debido a que son
capaces de contactar con los potenciales clientes y cuenta
con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los
mismos segmentos de mercado a los que dirige sus
productos. Las tiendas no solo venden sus productos sino
también una amplia gama de productos de primera
necesidad.
2.5. Que Organización del rubro (tipo de negocio de la
empresa) están usando estructuras de redes.
• Sistemas de distribución de microempresarios
Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a
microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte,
se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas
asignadas, lo cual cooperó al rápido crecimiento de las ventas ya
que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de
distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil
puntos de venta en el Perú
pág. 27
CAPITULO III
LA DIRECCIÓN
3.1 Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos.
• Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso
a través de las “barreras” dentro de la organización.
pág. 28
• Capacitación y entrenamiento constante de los empleados
de la compañía. Es política de la empresa mantener a sus
trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan
de capacitación continua.
• Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar,
se transmite el sentido familiar en la compañía.
3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo
Se aplica el estilo Capacitador. Los jefes ayudan
notablemente a los empleados corporativos a identificar sus
puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas
personales, ya sea Capacitándolos y entrenándolos
constantemente a los empleados de la compañía. Con el fin
de animar a sus empleados a establecer objetivos claros, y a
largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para
lograr llegar a ese fin primordial (personal-empresa). Para
llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus
empleados corporativos con respeto a su rol y
responsabilidades, y dan mucha orientación .Son los mejores
delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas
retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con
rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores
problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de
aprendizaje y duradero.
Filosofía de trabajo
pág. 29
Una de las singularidades del grupo es su filosofía de
trabajo:
•No buscamos culpables, buscamos soluciones.
•Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.
•Mejoremos todos los días lo que hacemos.
•Hacer empresa haciendo el bien
•Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo
•Ser líderes en costos, trabajar con proveedores
internacionales, con las mejores materias primas e insumos
•Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos
productivos que garanticen el cumplimiento de los más altos
estándares de calidad
3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo
-Trabajo en equipos auto dirigidos
Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y
estarán formados por empleados de varias funciones.
Tendrán a cargo la formulación y lanzamiento de
proyectos de internacionalización, certificaciones de
calidad, certificación medioambiental, tecnología de
información, entre otros.
-Administración del conocimiento
Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y
divulgar el conocimiento adquirido al incursionar en los
mercados internacionales y de las actividades diarias de
distribución, ventas, relaciones con los grupos de interés.
. Conservar el control familiar de la empresa para
garantizar que se persiguen los objetivos de los
fundadores. La internacionalización obliga a la
participación de otros inversionistas pero la familia
pág. 30
fundadora mantiene la participación mayoritaria de los
negocios.
Desde el centro corporativo, manejado por la familia
Añaños, se dictan las líneas estratégicas para todas las
operaciones. Las juntas directivas de cada país deciden
sobre aspectos tácticos y operativos.
3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los
trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la
capacitación, técnica a utilizar
-Promover el desarrollo de las personas.
-Promover la calidad de la educación.
-Impulsar la Cultura del éxito.
-Contribuir a la construcción de una nación de
emprendedores.
3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la
empresa.
Existe una interconexión de pensamientos y
conocimiento entre el personal -empresa es decir que
hay una relación estrecha interna en la empresa kola real
debido a que es una empresa familiar, por lo tanto hay un
buen clima organizacional .
pág. 31
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• La empresa está en proceso de mejora
continua debido a la alta competencia en el mercado,
deben estar innovando. (CAPITULO I-1.2.3)
• A pesar que la meta del grupo Aje es ser una
empresa estrella, en la actualidad la industria de
bebidas gasificadas se comportan como la de la vaca
es decir con una alta participación pero un bajo
crecimiento de mercado. (CAPITULO I-1.2.5)
• La empresa de los Añaños tiene como clave
de éxito primordialmente por sus precios y gran
litraje además de tener marca propia kola real, sabor
de oro,big kola, agua cielo (ventaja competitiva) no
pagan franquicias ofreciendo calidad al menor
precio. (CAPITULO I-1.2.7)
pág. 32
• La empresa ha tenido cambios estructurales
debió al cambio de ser una empresa familiar pasó a
convertirse en una transnacional, siendo necesario el
posicionamiento especifico de sus trabajadores.
(CAPITULO II-2.1)
CAPITULO V BIBLIOGRAFIA
• http://www.perupymes.com/modules/soapbox/artic
le.php?articleID=6
pág. 33
• http://kolarealayac.galeon.com/galeria.html
• http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/matriz-
foda
pág. 34
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