II Fase Definicion Ls

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I. II. FASE DE DEFINICIÓN

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012

Yellow Belts

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1. PROPÓSITO

http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html

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Propósito

Identificar el proyecto y problema a resolver

Identificar la línea, producto, servicio específicos para la mejora

Escuchar la voz del cliente Identificar sus CTQs

Impacto, metas, beneficios económicos

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2. ETAPAS

http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html

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Etapas

Selección del proyectoRazón de la selección

Clientes internos y externosDeterminar los CTQs del proyecto

Impacto en el negocioObjetivos Ahorros

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Etapas

Metas cuantitativasMetas cualitativasAlcance del proyectoDescripción del problemaMapa del proceso SIPOCEquipo de trabajo

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PROCESOS

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3. PARTES INTERESADAS

http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html

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Partes interesadasGrupos

impactados por el proyecto

http://csr2006.cadburyschweppes.com/ourbusiness/stakeholders.html

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Los clientesFacetas

http://empresarial.imade.es/dtcm/portal/contenidos/279/227/

Venta_Visual_Boadilla_21_10_08.ppt

http://www.ronmartin.net/blog/

archives/date/2007/10

http://www.mrsaremi.com/Site/Article/Entries/

2006/10/11_Market_Segmentation_Example_(best_buy)Author:_Mahmoud_

Reza_Saremi_DBA,_MBA_MKT.html

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Clientes¿Quiénes son? ¿Qué producto

consumen? ¿cuáles son sus CTQs o requisitos?

Clientes internos

Clientes externos ◦De consumo◦Industriales◦Segmentación

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Comprender a los clientes

http://www.effectiveeng.com/en-030619.htm

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Voz del cliente

Métodos deInvestigación

con cliente

Puestos deatención

Investiga-ciones

Quejas

Reportes deServicio al

Cliente

Reportes deVentas

Fuen

tes

de in

form

aci

ón

del c

lient

e

Claves

Fuerte

Media

Entrevistas

Grupos focales

Encuestas

Observaciones

InformaciónExistente enLa empresa

Expertos enla industria

DatosSecundarios

Tipo de datosCualitativa Cuantitativa

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Voz del cliente reactiva y proactiva

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Voz del cliente

http://visitorcentricmarketing.com/

http://www.qfdcapture.com/

http://www.jeffcohealth.org/

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Análisis de datos del cliente

http://www.businessweekly.co.uk/newswire/ http://www.juiceanalytics.com/writing/is-customer-analysis-a-puzzle-or-a-mystery/

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Análisis de datos del cliente

http://www.ingenieria-kansei.com/KANO.htm

Uni-dimensional :Cantidad deproducto

El producto inocuo

Funcionalidad

No funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Funcionalidad

No funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Atractiva :Producto nutritivo

Indiferente :Con “estampas”

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Casa de la calidad (QFD)

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del c

lient

e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

esid

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del c

lient

e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

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para

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l

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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

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Matriz de causa efecto

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Ejemplo - Pareto de operaciones claveLista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

Cort

o

Tie

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Resi

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Requ

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Requ

isito

Requ

isito

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isito

Requ

isito

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Requ

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Requ

isito

Requ

isito

Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

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Rendimiento de producciónRendimiento individual y total

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Rendimiento de la capacidad estandard

Recibo de partes del proveedor

45,000 Unidades

desperdiciadas

51,876 Unidades

desperdiciadasCorrecto la

primera vez

Después de la inspección de recepción

De las operaciones de Maquinado

En los puestosde prueba -

1er intento

125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades

28,650 Unidades

desperdiciadas

95.5% de rendimiento

97% de rendimiento

94.4% de rendimiento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

1,000,000 unidades

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Mediciones para Lean SigmaDPU (Defectos por unidad) = Defectos / UnidadTOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oport.

DPO (Defectos por Oport.) = Defectos / TOP

P(D) = DPO (Prob.de oportunidad defectuosa)

P(ND) = 1-DPO (Prob. de no defectuosa YRT= P(ND)#

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4. PROJECT CHARTER

CONTRATO DEL PROYECTO

http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html

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Ventajas del contrato de proyecto

Elimina confusionesEstablece las fronteras de operaciónIdentifica las áreas que no serán

atendidasIdentifica el producto resultanteBase para que el equipo fije sus metasAutoriza a colectar datos relevantesDa acceso a los recursos necesariosAutoriza la dedicación de tiempo de

los miembros para atender problemas

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Contrato del proyectoIntroducciónCaso de negocio (impacto financiero)Definición del problema

Alcance del proyecto y negociación

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Contrato de proyectoEstablecimiento de metas

Metas intermedias y productos finalesEquipo de proyecto

Partes interesadas

Recursos requeridos

Ver Formato de Project Charter

http://www.headachecare.com/goals.html

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http://www.monsta.co.nz/

index.cfm?id=3

5. EQUIPOS DE TRABAJO

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Beneficios de los equiposPara la organización

◦Intercambio de experiencias◦Pueden atacar problemas mayores

Para los empleados◦Oportunidad de creatividad y

compartir ideas◦Oportunidad de tener mejores

relaciones◦Desarrollar nuevas habilidades

http://www.srskansas.org/kni/About%20Us/History.asp

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Tipos de equiposTipo de equipo

Estructura (miembros)

Mejor aplicación

De mejora 8 a 10 de un mismo depto.

Prob. De calidad y productividad

De calidad (CC)

Idem Aspectos de calidad

De proyecto Multidisciplinario de varios niveles

Proyectos específicos

Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB

Proyectos específicos en procesos o en base a clientes

Multifuncional de especialistas

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Políticas, prácticas y operaciones

Auto dirigidos con especialistas

6 a 15 como grupo natural

Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

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Etapas de los equipos

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Roles en el equipoChampion, Black Belt, Green Belt,

miembros, dueño del proceso

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Dinámica de equiposRol del facilitador

◦Evitar que el equipo caiga◦ Proporcionar retroalimentación

Problemas en los equipos◦Avance lento◦ Participantes dominantes,

influyentes, negativos, tímidos. Pensamiento grupal

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Administración del tiempoGuía de operaciónEstructura de una reuniónManejo de juntas

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Desempeño y reconocimiento

PresentacionesProceso de equipoReconocimiento

http://www.ciudadenlinea.com/?var=loma

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6. PLANEACIÓN DE PROYECTOS

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Elementos del plan de proyectosUn proyecto es una serie de actividades y

tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos,En el desempeño o tecnología deseados,Dentro de las restricciones de tiempo y

costo,Con los recursos asignados

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Elementos del plan de proyectosIdentificar límites de programaciónAsignación de responsabilidades funcionalesEstablecer reportes periódicosSel. metodologías aplicables de negociaciónMedir logros contra planesIdentificación temprana de problemasAplicar acciones correctivas a problemasConocer cuando se alcanzarán los objetivosMejorar las habilidades para proyectos

futuros

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Etapas de gestión de proyectosPlaneación – decidir qué hacer

Programación – decidir cuándo hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

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Estructura detallada de trabajoPlan detallado que expande el

proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminarlo

http://www.ne-pwb.com/

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Selección inicial del proyectoAmplia aceptación por los

involucradosSimple pero no trivialAlcance (3-4 meses)Dentro del control del equipoTomar restricciones de tiempo y

recursos

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7. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

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PERT

4

6. . .

.

.

.

o m pe

e

m

o

p

t t tt

t tiempo estimado entre eventos

t tiempo normal

t tiempo optimista

t tiempo pesimista

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CPMActividades en vez de eventos

(PERT)

TAREA Actividades Duración   Costos  Costo por

0Certificación ISO 9000 Semanas

Reducida Normal

Redu-cido semana

A Planeación 4 3 2,000 3,000 1,000

B Seleccionar agencia 4 3 1,000 1,200 200

CEscribir procedimientos 8 6 12,000 15,000 1,500

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Gráfica de GanttMuestra actividades o eventos en

el tiempo

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Gráfica 5W-1HEs más efectivo en tareas de piso

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Salidas de la Fase de Definición

Importancia del proyectoMetas del proyectoChampion, líder y miembrosAlcance del proyecto, tiempo y

recursosLos procesos clave involucradosMétricas en indicadores actualesCuáles son los requerimientos del

cliente Project Charter (Contrato de Proyecto)