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III Congreso Lean “Sur de España”
31de Octubre de 2014
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Navantia está implantando las bases para una transformación de la Compañía que asegure su competitividad y sostenibilidad a medio y largo plazo.
Navantia, para entregar sus productos en precio, plazo y calidad ha apostado firmemente por un modelo de gestión eficaz de programas y una mejora y homogeneización de los procesos integrados con los productos, utilizando la metodología Lean como sistemática de trabajo.
Actualmente ya se está implantando, tanto en la organización, como en los programas.
CONTEXTO DEL PLAN DE TRANSFORMACION LEAN EN NAVANTIA
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CONTEXTO DEL PLAN DE TRANSFORMACION LEAN EN NAVANTIA
El pensamiento “lean” tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades del cliente en todo momento.
Se trata, en definitiva, de maximizar el valor o utilidad del producto para el cliente, es decir, el cliente “tira” de cada proceso y de la organización.
LEAN elimina todo aquello que no aporta valor en la cadena de valor de los procesos hacia el cliente.
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ORGANIZACION
CONTEXTO DEL PLAN DE TRANSFORMACION LEAN EN NAVANTIA
•La función LEAN en Navantia se integra dentro de la Dirección de Calidad, que pasa a denominarse Dirección de Calidad y LEAN
•El fin último es transformar la propia función Calidad y de entrada consolidar en el sistema de calidad los cambios derivados de las iniciativas de mejora LEAN
•Cada actuación LEAN tendrá un sponsor designado por el CDC
•Cada actuación LEAN tendrá un equipo LEAN dedicado, compuesto por personas de las funciones implicadas en los procesos, ingeniería, compras, planificación, producción
•El equipo LEAN se integrará dentro del equipo de Programa como una parte mas del mismo
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Calidad y LEAN1
Calidad y LEAN Buques
Militares y Programas
Calidad y LEAN Submarinos
Calidad y LEAN Buques Civiles y Diversificación
Calidad y LEAN Reparaciones
Calidad y LEAN Sistemas
Calidad y LEAN Compras
Calidad y LEAN Comercial y ACV
Calidad y LEAN Ingeniería e Innovación
Calidad Corporativa y LEAN
Auditorías y Planes LEAN
Organización de la función deCalidad y LEAN
Calidad y LEAN Propulsión y
Energía
CONTEXTO DEL PLAN DE TRANSFORMACION LEAN EN NAVANTIA
1. Función que integra las actuaciones LEAN de Navantia y que se coordina con la OPAC (D. Planificación y Control) en el seguimiento de los ahorros de costes previstos en dichas actuaciones
Academia LEAN y Proyectos LEAN
PRESIDENTENAVANTIA
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CONTEXTO DEL PLAN DE TRANSFORMACION LEAN EN NAVANTIA
Organización de los Proyectos LEAN
Calidad y LEAN
Academia LEAN Navantia
LEAN Dársena de Cartagena1
D. de Programa / D. Sistemas
1. Cada Actuación LEAN tendrá adicionalmente un Sponsor designado por el Comité de Dirección CorporativoSIG2P: Sistema Integral de Gestión de Productos y Procesos en el Programa S-80
• (Ría de Ferrol)• (Dársena de Cartagena)• (Bahía de Cádiz)
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CONTEXTO DEL PLAN DE TRANSFORMACION LEAN EN NAVANTIA
Actuaciones corporativas LEAN
• La metodología LEAN se aplicará a todos los programas de Navantia
• Se ha iniciado en el Programa S-80 en Cartagena a principios de año
• Ha continuado en el Programa BAP en la Ría de Ferrol
• Ha empezado a utilizarse en el BAM en la Bahía de Cádiz
• Próximamente se aplicará también en Wikinger y en el LNG
• El objetivo será disponer a corto plazo de un modelo de aplicación LEAN Navantia, utilizando las lecciones aprendidas de las actuaciones iniciadas
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Metodología del proyecto
Fase 0:Preparación
Fase 1: definición del Plan de Transformación Lean
Fase 2: lanzamiento de las iniciativas de transformación
Creación del equipo Lean
• Selección de los integrantes del equipo
• Asignación de tareas
Definición de los objetivos del Plan
• Objetivos de plazo, costes y calidad por programa
Recopilación y distribución de la información de contexto
• De los programas y los astilleros
Diagnóstico de la situación de partida de los programas – Riesgos y oportunidades
• Análisis de los programas de principio a fin, identificando problemas clave y causas raíz
• Identificación de las principales áreas de trabajo transversales a cada programa
– Y aspectos críticos particulares de cada uno
Definición y priorización de las iniciativas de transformación a partir del diagnóstico realizado
• Foco en planificación, ingeniería y compras y las interfaces entre las diferentes funciones
Planificación de cada iniciativa y del Plan global• Responsable, objetivos (impacto), alcance, hitos
Selección y lanzamiento de iniciativas piloto• Puesta en marcha con los responsables de cada
iniciativa• Foco en las iniciativas de Producción
– Incluyendo la dinámica de planificación y seguimiento diario y semanal en cada taller
Concreción de iniciativas que requieran un mayor análisis o profundización
Definición de la metodología de seguimiento del plan y del cuadro de mando con KPIs
Diagnóstico de la situación de cada programa en plazos, costes y calidad y plan de acción
Formación y creación de la Academia Lean
Formación inicial al equipo Lean y los responsables de cada Programa• Sesiones teórico-prácticas
Formación de formadores en conceptos avanzados de Lean a aplicar en las fases de análisis• Ejemplos: VSM y OEE
Creación de la academia Lean • Currículum, formadores y un ejercicio de simulación
12 semanas 12 semanasSemana 0
0 1 2
3
8
Calendario del proyecto
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
• Definición de la metodología de seguimiento del plany del cuadro de mando con KPIs
• Concreción de iniciativas que requieran un mayor análisis o profundización
• Selección y lanzamiento de los pilotos
Formación y creación de la Academia Lean
• Planificación de cada iniciativa y del Plan global
• Definición de las iniciativas de transformaciónsegún las áreas de trabajo identificadas
• Diagnóstico de la situación de partida de los programasy los astilleros involucrados
Fase 1: definición del Plan de Transformación Lean
• Recopilación y distribución de la información de contexto• Definición de los objetivos del Plan• Creación del equipo Lean
Fase 0: Preparación
• Formación inicial al equipo Leany los responsables de cada Programa
• Formación de formadores en conceptos avanzadosde Lean a aplicar en las fases de análisis
• Creación de la academia Lean
Reuniones de seguimiento cada dos semanas
Actividad
• Diagnóstico de la situación de cada programaen plazos, costes y calidad y plan de acción
Fase 2: lanzamiento de las iniciativas de transformación
Semanas
Se irán lanzando aquellas
iniciativas que estén
preparadas sin necesidad
de esperar a la Fase 2
Una vez finalizado el lanzamiento de las iniciativas se definirá un calendario de seguimiento de las mismas para los meses posteriores a la definición del plan
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Diseño y planificación
Construcción del casco Corte de chapa y fabricación
En el primer workshop se identificaron tres áreas de mejora prioritarias: Planificación, ingeniería y aprovisionamientos y recepción de materiales
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1. Entrada en vigor del contrato 2. Corte de chapa 3. Puesta de quilla 4. Botadura 5. Entrega 6. Pipe and Infraestructure Drawing 7. Material cuyo montaje se realiza antes de la pintura 8. Botadura 8. Operaciones posteriores al pintado y previas al traslado del bloque a la grada
• Diseño básico• Diseño funcional
– Aceros– P&ID6
– Electricidad y Control• Definición de los equipos principales• Estimación del material• Ingeniería de construcción(9m)
• Continuación diseño funcional• Continuación diseño de producción• Envío de Órdenes de Trabajo
• Información técnica
Ingeniería
• Definición de las especificaciones• Aprobación de los suministradores• Aprobaciones de la empresa contratada por PMI• Aprobación DNV
• Inspección de bloques• Aprobación del plan de pruebas
• Inspección de las uniones entre boques• Prueba de inspección de tanquesCliente
• Estrategia de construcción• Planificación (I)
• Planificación (II) • Planificación de zonas y subzonas (I)• Estrategia de construcción detallada (I)
Planificación
Compras• Órdenes de compra• Obtención de información técnica de los
suministradores
• Recepción de materiales• Ejecución plan de subcontratas• Material P17
• Recepción de los equipos principales• Ejecución de compras no previstas
Otros agentes
• Ingeniería subcontratada: acomodaciones, proyecto decorativo y ruidos y vibraciones
• Trabajos subcontratados • Precomisionado• Carga del equipo principal• Instalación sistema DP e IAS
Producción / testing
• N/A • Corte de chapa• Fabricación de tuberías• Fabricación cabinas modulares• Prefabricación de bloques• Ejecución P28 reducido• Finalización PF
• Acomodación (en colaboración con subc.)• Unión de bloques• Pruebas fase 1 estáticos e hidráulicos• Pintado de bloques y tanques• Consolidación y equpamiento de zonas• Instalación suelo flotante• Segregación de cables• Prueba de amarre y remolque• Verificación de líneas "V"• Instalación propulsión• Instalación eléctrica
EV1 CC2 PQ3Hitos B4
Falta de un proceso de planificación integrada y un seguimiento dinámico
Existen planos emitidos con información incorrecta y/o innecesaria y que no son adecuados para que Producción realice correctamente su trabajo
Existen retrasos en la recepción y disponibilidad de materiales
2
3
Dificultad de obtener las aprobaciones del cliente y el DNV
Dificultad de obtener información técnica de suministradores
1
Dificultades en la gestión y coordinación de una elevada mano de obra subcontratada
Dificultades añadidas de trabajar con una nueva estructura organizativa
La planificación contempla un plazo muy ajustado para el testing
Áreas de mejora identificadas como prioritarias y más críticas de resolver por amplia mayoría
Otras áreas de mejora no identificadas como prioritarias
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Se han creado grupos de trabajo para trabajar sobre cada tema prioritario, compuestos por miembros del Programa, el equipo Lean y el Astillero
José Ostos (Líder equipo
Lean)
Formación: Academia Lean y
Proceso Planif. (Ángel Fernández)
Elemento Repetible
(Rubén Miguel Pernas)
Compras (Lorena López)
Ingeniería (Luciano Acebrás)
Jesús Fernández
(D. Programa BAP)
Grupo de
Trabajo
(Líder)
Fabricación(Cristina Montes)
Equipo Lean• Ángel Fernández • Rubén Miguel
• Esteban López• Cristina Montes
• Lorena López • Luciano Acebrás • Cristina Montes• Esteban López
Astillero de Ferrol
• Antonio Crespo• Guillermo Cuesta• Julio Martín
• Antonio Crespo• Vicente Blasco• Alfredo Estévez• César Fraga• Juan Manual
López• Feliciano López• José Manuel
Meitín• Javier Vilar• Luís de la Muela
• Mª Cristina Armada
• Dionisio Lago• Carlos A.
Painceiras• David Veiga• Juana Vila
• Guillermo Cuesta
• Alberto López• José Manuel
Ramil• Pablo Rivera
• Antonio Crespo• Vicente Blasco• Julio Alvariño• Alfredo Estévez• César Fraga• Juan Manual
López• Javier Vilar• José Santalla• Juan Porto
Equipo BAP
• José Antonio Piñero
• Juan Oti• Andrés Cachaza• Roberto Moledo• Fernando Lago• Antonio Sánchez
• José Antonio Piñero
• Juan Oti• J.A. Casanova• Roberto Moledo• Fernando Lago• Fco. Javier
Vilasánchez• Javier
Santamariña
• Andrés Cachaza• Juan A. Fraga• J.A. Casanova
• Antonio Sánchez• Fernando Lago• Juan Oti
• Juan Oti• J.A. Casanova• Javier
Santamariña
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Academia Lean Navantia
Descripción Situación
Establecer un lugar donde se pueda disponer de todo el material y espacio necesario para la formación
• Se está barajando su situación en el de edificio de Aceros Espacio definido
Formadores
Seleccionar las personas con las capacidades técnicas y habilidades de formación adecuadas para difundir el conocimiento Lean
• Se debería centrar en torno a las personas que ya han recibido la formación Lean y conocen el currículum existente
✓Currículum
Disponer de un conjunto de materias en las que formar a los trabajadores
• Principios Lean• Value Stream Mapping• Overall Eficiency Equipment, Debottlenecking y Mantenimiento
Estratégico
Ejercicios y simulaciones
Diseñar un conjunto de ejercicios y/o simulaciones que permitan ilustrar la filosofía Lean de una manera práctica
• Maqueta de construcción sobre la que aplicar los principios Lean (ej. Hotel usado en la formación inicial)
• Ejercicios sencillos para sesiones de corta duración
La Academia Lean tiene el objeto de ofrecer formación interna y externa
Principales áreas de decisión
EN PROCESO
✓
✓
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Se han realizado hasta el momento más de 50 workshops multidisciplinares con todas las funciones involucradas
Workshops multifuncionales
y reuniones de seguimiento
2 Workshops para el análisis y diagnóstico del proceso completo ('end-to-end') del Programa
51 Workshops y reuniones de seguimiento focalizados en las funciones con mayores necesidades de mejora según el diagnóstico realizado
• 21 de planificación Lean: proceso de planificación y planificación de un elemento repetible
• 12 de Compras• 9 de Ingeniería• 4 de Producción• 2 workshop conjunto de Ingeniería y Compras• 3 workshop conjunto de Ingeniería y Producción
Workshops y reuniones de seguimiento del equipo BAP con el equipo Lean• Reuniones diarias de planificación y revisión del estado de avance del trabajo• 6 reuniones de seguimiento semanal del estado de avance del BAP• 4 workshop para la priorización de las primeras soluciones potenciales identificadas con
Ingeniería, Compras y Producción
Sesiones realizadas a día 17/06/2014
1. Overal Eficiency Equipment
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Formación
Principios Lean y Planificación Lean• 2 días de formación en Aulas: sesiones teóricas y prácticas (construcción de un hotel)• 1 sesión de formación en Dirección: principios Lean aplicado a personas clave de Ingeniería y
Compras• 8 sesiones de formación en Aulas al personal de Elaborado y Previas, Tubería y Módulos,
Prearmamento, Calidad, Ingeniería de Producción, Chapa Fina, Montaje, Gestión de la Producción, Ingeniería, Compras, ORH, Planificación y seguimiento de Programas, Pruebas, Almacén, Control Dimensional, Soldadura Técnica, Mantenimiento, Sistemas de Ingeniería, Sistemas de Producción, Clientes y ciclo de vida, Presupuesto y seguimiento económico de programas.
• 5 formadores y facilitadores de BCG• 430 asistentes de Navantia en total (equipo Lean, BAP y Astillero)
Value Stream Mapping (VSM) (mapeado del flujo de valor)• 3 sesiones de formación: sesiones teóricas y prácticas (diseño de un VSM)• 2 formadores y facilitadores de BCG• 13 asistentes de Navantia (equipo Lean, BAP y Astillero)
Equipment Asset Optimization: OEE1 , Debottlenecking y Estrategia de Mantenimiento• 1 sesión de formación en Dirección• 2 formadores y facilitadores de BCG• 15 asistentes de Navantia (equipo Lean, BAP, Producción, Fabricación, Mtto. y Jefes de Taller)
Documento de formación Lean• Se ha entregado un documento en formato ppt en español para usarlo como material de
formación Lean
Sesiones realizadas a día 23/10/2014
1. Overall Efficiency Equipment (Eficiencia Global de los Equipos)
Se han realizado sesiones de formación en principios Lean, VSM y optimización de equipos.
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Formación
Principios Lean y Planificación Lean• Industria Auxiliar
PROXIMAMENTE
1. Overall Efficiency Equipment (Eficiencia Global de los Equipos)
Se han realizado sesiones de formación en principios Lean, VSM y optimización de equipos
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Se han sentado una base de principios y conceptos Lean para el diagnóstico y optimización de los procesos de Producción
VSM
Formación en Value Stream Mapping
• Introducción• Mapeado de procesos
– Stocks, tiempos de ciclo, valor, etc
• Diseño de futuros VSM
Diagnóstico mediante VSM de:
• Elaboración• Tuberías y Módulos
OEE Debottlenecking Mantenimiento
Co
nce
pto
sA
ccio
nes
Formación en Eficiencia Global de los Equipos (Overall Efficiency Equipment)
• Introducción• Tipos de desperdicio
– Disponibilidad, rendimiento y calidad
• Diagnóstico y análisis Pareto
Plan de medición de OEE en:
• Elaboración• Tuberías y Módulos
Eliminación de cuellos de botella
• Diagnóstico• Identificación de
causas raíz• Minimización de
tiempos de cambio como drive principal
Aplicar según diagnóstico mediante:
• VSM• OEE
Estrategia de mtto.• Segmentación de
activos según:– Oportunidad de
mtto. y criticidad de activos
• Estrategia óptima– De condición,
preventivo, predictivo y correctivo
Valorar la inclusión de los conceptos en el Plan de Mantenimiento
Prioridad+ -
5. Proceso de fabricación
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Se está trabajando en el diagnóstico VSM del Taller de Elaboración de Aceros para su optimización
PROVISIONAL:
EN PROCESOGESTIÓN PRODUCCIÓN
CORTE PLASMA
ESAB
INCORPORACIÓNPREVIAS
ACABADOSOLDADURA
PREVIAS
MENADO SOLDADURAARMADO
PREPARACIÓN BORDES
PREPARACIÓN PERFILES
Almacén
Prefabricación
Solicitud materiales
h
h
h
h
min
h
h
h
h
h
Línea de Previas
FORMACIÓN PANELES
h min
h
MARCADO PANELES
min
h
min
INCORPORACIÓN PERFILES LONG.
&SOLDADURA
h
Planificación Taller
ROBOT PERFILES
FIGURADO PERFILES
FIGURADO CHAPAS
h
hh (Pr)
CORTE PLASMA MESSER
Línea de Paneles
h
h h h
hmin min
MENADO
h (F)
h (Pa)
h
hora
min
horas
STOCK 1 ROTACIÓN (2
CHAPAS)
STOCK 1 ROTACIÓN (2
CHAPAS)
STOCK 1 (LOTE SUBBLOQUE)
STOCK 1 (LOTE SUBBLOQUE)
STOCK 1 (LOTE SUBBLOQUE)
STOCK 1 (LOTE SUBBLOQUE)
STOCK 1 (LOTE SUBBLOQUE)
STOCK 1 (LOTE SUBBLOQUE)
h
h
1h
h
Se está trabajando ya también en una primera propuesta de cómo queremos que sea el VSM futuro
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Se está trabajando en el diagnóstico VSM del Taller de Tuberos para su optimización
GESTIÓN PRODUCCIÓN
SOLDADURAWELDING
PALETIZADOPALLET
LIMPIEZA QUÍMICA
CHEMICAL CLEANING
CORTECUTTING
AlmacénSolicitud materiales
min min
230 min
min
CURVADOBENDING
230 min 115 min 230 min
minmin
DESENGRASECLEANING
115 min
min
230 min
FABRICACIÓNASSEMBLY
min
ALMACÉN ACCESORIOS
ROBOT ALMACÉN
TUBO
GALVANIZADOGALVANIZED
PINTADOCOATING
Planificación Taller
min
ENDNDT
PROCESO/DÍA
TUBOS TUBOS TUBOS TUBOS TUBOS TUBOS
PROVISIONAL:
EN PROCESO
Se está trabajando ya también en una primera propuesta de cómo queremos que sea el VSM futuro
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• Los procesos son estaciones mayoritariamente fijas
• El producto avanza a lo largo de la cadena de producción
Los principios Lean que se aplican a Producción son aplicables en Construcción
En Producción Lean el producto avanza a lo largo de los procesos
En Construcción Lean los procesos avanzan sobre el producto
ProcesoA
ProcesoB
ProcesoC
• Los procesos son estaciones que se mueven a lo largo del producto para ejecutar
• El producto avanza a lo largo de la cadena de producción
La aplicación de los principios Lean requiere de la división en partes del elemento constructivo
A
BCD
19
En los talleres ya está implantándose la metodología de programación y seguimiento con producción orientada a áreas
Se han implantado reuniones de planificación y seguimiento
Se han orientado los procesos a grupos de prefabricado
Las piezas se marcan según grupo de
prefabricado
El jefe de taller discute con los encargados el
avance de la programación
Al final del día los encargados revisan con
su equipo el avance ejecutado y los
problemas encontrados
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La orientación a grupos de prefabricado y la metodología lean ha permitido mejorar los ratios de producción cuando existe continuidad en el taller
Alta implicación de los operarios en la metodología de seguimiento y programación
Claridad en la asignación de tareas diarias a realizar basadas en piezas concretas y zonas de trabajo
Mejora la capacidad de organización del personal de los mandos y jefes de taller
Agiliza el traslado de los problemas a los responsables correspondientes a través de las reuniones multidisciplinares
Mejora los ritmos y la velocidad de trabajo en prefabricación
• Con el mismo esfuerzo personal la metodología LEAN permite terminar los trabajos a tiempo y de manera continuada en situaciones de carga de trabajo
✓✓
✓
✓
✓
Ventajas percibidas en los talleres:
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Los principios Lean se aplican en todas las industrias
Telecos
Servicios
Grandes proyectos
Construcción
Producción
Energía
Banca
Promueve la aplicación Lean en astilleros
americanos
Construcción Naval
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Los principios Lean se aplican en todas las industrias
Construcción Naval
III Congreso Lean “Sur de España”
31de Octubre de 2014
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