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IMPLANTACION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES PARTE I
Guion
• Matriz de inteligencia organizacional
• Fase captura: Capturar el conocimiento relevante en la organización. Páginas amarillas, buenas prácticas, memoria organizativa.
• Fase de compartición: Compartir el conocimiento. Comunidades de interés, comunidades de práctica. Transferencia de conocimiento tácito. Canales de intercambio de conocimiento.
• Fase de integración: Explotar el conocimiento – Modelo integral de gestión de conocimiento.
MODELO
Content
***** **
Collaboration
Tecnology
Process ***
** ***
*****
People
***
Communities
*****
**
*****
KBO (1)
*****
*****
(1) Knowledge Based Organization
Evolutive Knowledge Management
1st Generation 2d Generation 3d Generation Transformatio
n
Objetivos de cada generación
INNOVACION
Crerar conocimiento
CONECTIVIDAD Compartir conocimiento
EFICIENCIA Saber todo lo que sabemos
EFICIENCIA
RETOS Recopilar, almacenar digitalizar Busca: Formalizar lo que se sabe Definir quién sabe qué Acceso rápido y fiable a la información Prevenir que se reinvente la rueda Explotación de todo lo que sabemos
CONECTIVIDAD
RETOS Compartir información y conocimiento Busca: Romper departamentos Captar conocimiento desde el exterior Socializar las buenas prácticas Transferir conocimiento entre areas
CREACION
PROCESOS
CAPTACION
DATOS SEÑALES INFORMACION RELEVANTE
EXTERNO ENTORNO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES N. PRODUCTOS N. PROCESOS
INTERNO CALIDAD RECLAMACIONES IDEAS
COMPARTIR
DATOS SEÑALES INFORMACION RELEVANTE
EXTERNO ENTORNO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES
INTERNO DEPARTAMENTOS AREAS FUNCIONALES PROFESIONES
DAR SENTIDO
ALARMAS OPORTUNIDADES AMENAZAS PROYECTOS PARA APROVECHAR Y COMBATIR
EXTERNO ENTORNO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES
INTERNO DEPARTAMENTOS AREAS FUNCIONALES PROFESIONES
APLICAR
DESARROLLAR PROYECTOS MEJORAR INNOVAR LANZAR NUEVOS PRODUCTOS LANZAR NUEVOS PROCESOS PROBAR NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
EXTERNO ENTORNO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES
INTERNO DEPARTAMENTOS AREAS FUNCIONALES PROFESIONES
¿COMO IMPLANTAR LA GC EN LAS ORGANIZACIONES?
10 CLAVES
1. Diagnostico de situación 2. Decidir la hoja de ruta y el ritmo 3. Alinear la hoja de ruta con la estrategia y cultura de la
empresa 4. Tener un Knowledge Manager dedicado full time 5. Tener en cuenta el modelo de tres generaciones y explicarlo en
la organización- seminario interno 6. Realizar un modelo personalizado basado en el modelo de tres
generaciones 7. Usar sistemas, herramientas y tecnologias colaborativas
avanzadas 8. No ceder todo el protagonismo a la arquitectura tecnológica 9. Medir acciones de GC 10. Medir resultados del negocio o actividad
FORMAS DE ACTUAR
1. Proyectos independientes en las tres generaciones de GC
2. Procesos de GC captación, creación y explotación
3. Inteligencia creadora e innovación
GC en la empresa
TRES ENFOQUES
VIAS DE IMPLANTACION KM
• Proyectos independientes en las tres generaciones de GC
• Proceso captación, creación y explotación
• Inteligencia creadora e innovación
6 RUTINAS CREATIVAS
3 Buenas Prácticas 2
5 Proceso GC
1
Paginas amarillas
4 Cops
Sistemas información
PROYECTOS INDEPENDIENTES
PROYECTOS INDEPENDIENTES
Gestión de contenidos
Identificar expertos
Crear paginas amarillas
Identificar Buenas Prácticas
Memoria Organizativa
Encuentros clientes y stakeholders
Consultoria interna
Centros excelencia
Rotaciones
CoPs
Vigiilancia estrategica
Primera generación
Tercera generación
Segunda generación
2G 1G 3G
Lecciones aprendidas
Gestion oportunidades
Gestion Proyectos
Alianzas y Colaboraciones
Open Innovation
PROCESO GC
Procesos de GC
PROCESOS CLAVE
Captar Conocimiento
Compartir Conocimiento
Explotación Conocimiento
Memoria Organizativa
Cultura organizativa
Compartir
Aprender
Dar significado
Señales
Información
Convertir en valor
Difundir
Expandir
Captar Conocimiento
Compartir C
Cursos
Grupos excelencia
Buenas Prácticas Internas
Expertos
Aprendizaje
Cursos a y con externos
Repositorio
Cursos Osakidetza
Crear valor
Proyectos
Investigación activa
CoPs
Medir
Consultoría interna
Observatorios
BP Otros Hospitales
Expertos
Grupos excelencia
Cursos
CoPs con externos
Cuadro de mando
Comunicar Internamente
Rotaciones
Proyectos con externos
Comunicación Mktg.
1
3
4
2
Relación acciones KM
PR
OG
RA
MA
GC
Bu
ena
par
acti
cas
Co
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EXP
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INTELIGENCIA CREADORA ORGANIZACIÓN INNOVADORA
INTELIGENCIA CREADORA EN FORMA COLECTIVA
Buscar provecho
Capturar valor
Reaccionar
Actuar
Darse cuenta
INNOVAR ES UNA FORMA DE GESTIONAR Y DE ORGANIZAR LA EMPRESA
LA INNOVACION ENTRA EN LA GESTION
SE CONVIERTE EN RUTINA
www.ladisciplinadelainnovacion.com
CREAR UNA DISCIPLINA
Problemas de los sistemas cerrados
• Muchas organizaciones son incapaces de digerir innovaciones que no sean una mejora incremental de su base tecnológica o de competencias.
• Las necesidades de competitividad absorben los recursos de innovación • Si se buscan nuevas bases de competencias estas son una amenaza ( real o
ficticia ) para las competencias actuales – y detrás de las competencias hay personas
• Las innovaciones siempre conllevan cambios organizativos, estratégicos y operacionales que deben ser implantados por aquellos que se sienten amenazados. La inercia esta servida.
CONCLUSION: La cultura ( y el miedo al cambio ) aplastan de forma brutal la innovación si se
siguen esquemas tradicionales cerrados
Organizaciones sin sistema
Nuestro argumento central es que el principal problema al que nos enfrentamos es que realmente gestionamos muchas cosas pero no la innovación. La palabra innovación debería reservarse para “las actividades que buscan nuevas formas de negocio”. La expresión “lógica de negocio” indica la esencia de un negocio. La forma en la que se hace dinero. La innovación será una forma diferente de hacer negocio. De esta manera podemos hacer dos afirmaciones de entrada:
•No todo lo nuevo son innovaciones – porque algunas cosas nuevas no son todavía o no lo serán negocios viables. Una invención no es una innovación. •Muchas innovaciones no tienen nada de nuevo – generalmente muchas innovaciones son combinaciones de conocimientos, propuestas de valor diferentes próximas a cosas muy conocidas.
GESTION DE INNOVACION
Uno de los datos más contundentes aportados por Larry Kelley es la alta tasa de fracasos en la innovación. Las tasas de éxito no llegan al 4% de media en distintos sectores argumenta este autor. Algo insoportable en cualquier otro dominio. Visto de otra forma: cualquier pequeña mejora puede suponer importantes ahorros y beneficios. Pequeñas mejoras en la perspectiva de la innovación y aspectos que deben gestionarse pueden llegar a conseguir según Dolbin tasas del 35% a 70% de éxito en los desarrollos de innovaciones,
La innovación es un completo fracaso
0
Doblin analysis
Gestión de la innovación
•Una componente de riesgo e incertidumbre como característica básica que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.
•Una componente sociológica, para pavimentar el progreso de las ideas, que hemos vista manifestada en el dilema del innovador.
• Una componente cultural para ser innovadores y que exige elementos de refuerzo de esta actitud.
•Una componente sistémica donde el todo es más importante que las partes, y donde el óptimo local puede ser negativo a nivel global.
•Una componente estratégica de dirección basada en lla identidad, misión, vision y valores de la organización.
•Con unas importantes dosis de complejidad social que es la complejidad de los asuntos humanos.
Es una gestión antieconomica
CAS Sistemas adaptativos complejos Emergencia Auto-organización Espacio de posibilidades Conectividad e interdependencia Co-evolución Feed-Back Fractalidad Dependencia del pasado …..
CONDICIONES DE COMPLEJIDAD
El asunto central es que la innovación es una gestión de oportunidades, activa, porque las tienes que buscar, no vienen a tu encuentro, y porque se gestiona en condiciones de incertidumbre
Inputs Operación Output Input
Proceso secuencial de operaciones basado en el trabajo manual. Solo una persona “posee” temporalmente el input
durante una operación para generar un output que es el input de otra operación.
Operación
Vigilancia Creación
En los trabajos intelectuales, como es la innovación, no existe secuencia input – output, sino una secuencia de multiples
inputs y outputs interrelacionados. Nadie “posee” temporalmente el proceso. Entonces ¿Por qué organizamos los
proyectos de innovación como una secuencia de trabajo manual?
Explotación
OBSERVACION Anticipación
Sensibilidad CREACION VALOR Combinación Colaboración EXPLOTACION Capacidades Competencias Crear Valor
No es el vocabulario de la I+D
Dominio estratégico
Dominio Equipos
Métricas
Organización
Estado de las ideas
Búsqueda negocio
Explotación
Gestión ideas y oportunidades
Desarrollo y
Gestión proyectos
Explotación
Gestión Conocimiento
Estrategia producto
Road-Maps
Trayectorias
tecnológicas
Prospectiva
Portafolio de proyectos
Gestión de diseño
Gestión de proyectos
Coherencia gamas y
marcas
Equipos Observatorios
Grupos de futuro
Equipos de Vigilancia
Equipos de desarrollo
Grupos de
investigación
Desarrollo negocio
Spin – offs
Intraemprendizaje
Métricas Generación de
oportundiades
Plazo, coste producto,
coste proyecto,
desviaciones
ROI innovación
% Facturación
productos nuevos
Nuevos negocios
Organización Rutinas de observación
Alianzas y
colaboraciones
Open Innovation
Rutinas de creación
Alianzas y
colaboracione
Open Innovation
Joint ventures
Venta patentes,
licencias
Organización
ambidextra
Partner 1
Partner 2
Partner 3
Partner 4
Partner5
Partner6
Partnern
Red externa Clientes estratégicos Proveedores estratégicos Científicos y tecnólogos de apoyo CCTT / Universidad
P1 Fase inicial Dsllo Lanzamient
o
P2 Fase inicial Dsllo
Lanzamiento
Fase Inicial Dsllo Lanzamient
o
Alianzas y colaboraciones actuales Alianzas y colaboraciones potenciales Participación en proyectos externos
+ Valor
+ Precio
+ Funciones
Tiempo
Diseño A
Diseño B
Híbrido
Dominante
Personalizados
Lujo
Standard
Coherencia de gama – líneas Gestión de buenas prácticas
Gestión de lecciones aprendidas
Estrategia
Equ
ipo
s vi
gila
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a Eq
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G. P
roye
cto
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G. C
on
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m.
Señales
Portafolio
Proyectos
Nuevos Productos
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Señales
–Reuniones con clientes –Reuniones con proveedores –Reuniones con centros tecnológicos –Revistas, informes, boletines electrónicos –Seminarios, conferencias
–Mercado –Tecnología producto –Tecnología proceso –Materiales –Competidores –Legislación –Entorno
Sesiones específicas de creatividad Estudios de prospectiva propios Reclamaciones de clientes Grupos de mejora
Observatorio
Captado
del
exterior
Captado
en el interior
Creado
internamente
Explotación
Interna
Explotado
Con red
externa
Creado
con
Red
externa
Memoria organizativa
CULTURA DE LA ORGANIZACION -
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CoP
Cop
CoP
CoP
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