View
221
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Índice de Contenidos Consejo Editorial ..…………………………………………………………………………………..…2 Editorial: Globalización y Crisis …………………………………………………………………….....4 Entrevista: Taraceas Sociedad Cooperativa ………………………………………………....……...7 Tribuna de Opinión: Crisis empresarial y retribución abusiva ………………………………….....9 Artículos Redes Sociales Directivas Externas y la Estrategia Corporativa …...……..……………….…..…11 Estrategia de Deslocalización: Qué, Dónde y Cómo Deslocalizar ………………………….…….26 Internacionalización a Través del Enfoque de Recursos y Capacidades ..……………………...36 La Eco-estructura de la Empresa y la Competitividad ………...…………………………………49 Estrategias y Control de la Innovación ……………………………………………………………….58 Auditoría al Sistema de Gestión Ambiental de una Cementera para Determinar los Porcentajes de Adecuación a la Norma Venezolana Covenin - Iso 14001:2005 ...…………………………....70 Desalación y Emisiones de Co2: Vínculos y Soluciones …………………………………………..84 Determinantes de la Divulgación de Información Financiera: Aplicación de una Propuesta para su Clasificación …………………………………………………………………………………………96 Auditoría Externa: Responsabilidades cuando se Trabaja con Otros Profesionales…………..108 Las Denuncias que Reciben las Empresas: ¿Se Relacionan con la Percepción de Prestigio que Poseen? Análisis en Empresas Argentinas ……………………………………………………….115
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Consejo Editorial
DIRECTORES DE LA REVISTA
Isabel Estrada Investigadora del Dpto. de Organización de Empresas y C.I.M Universidad de Valladolid
Alejandro Martínez Consultor de Estrategia. Analiza Maestro en Project Management. Ing. Administrador CONSEJO EDITORIAL
Guillermo Baier Lavanderos · Docente y Director de la carrera de contador público y auditor Universidad de la Frontera Temuco
Alexis Colmenárez · Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Mario Antonio Echeverría · Auditor Parker y Echeverría asociados
Luis Ferruz · Catedrático de Finanzas de la Universidad de Zaragoza · Director del Grupo Público y Oficial de Investigación e Innovación Docente GIECOFIN
Luisa Fronti de García · Profesora Titular en la Universidad de Buenos Aires (UBA) · Subsecretaria de Investigación y Doctorado - FCE – UBA
Inés García Fronti · Profesora Titular en la Universidad de Buenos Aires (UBA) · Autora, conferencista y directora de proyectos de investigación sobre Contabilidad Social
Gabriel Góngora Biachi · Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma deYucatán (UAY)
Julio C. Hernández Pajares · Profesor de la Facultad de CC. EE. de la Universidad de Piura. · Contador Público por la Pontificia Universidad Católica del Perú
2
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Manuel Luna · Profesor Titular Plenario de la Universidad Nacional de Córdoba · Profesor Titular de la Universidad Nacional de Villa María, y de la Universidad Católica de Córdoba
Julio Miguel Martín · Rector de la Universidad Autónoma de Asunción
Mª del Carmen Rodríguez · Docente Investigadora Categorizada III - Profesora Asociada de Contabilidad. UBA · Dtra. del Centro de Investigaciones en Auditoría y Responsabilidad Social del Instituto de Investigaciones en Admin., Contab. y Matemática de la UBA
Esteban Romero Frías · Dpto Eco. Fra. y Contabilidad de la Universidad de Granada · Estancia de trabajo en la unidad reguladora de auditoría de cuentas de la Comisión Europea (2007)
Elsa Beatriz Suarez Kimura · Subdirectora del Centro de Modelos Contables Facultad de Ciencias Económicas, UBA · Especialista en Práctica Profesional del Contador y Tecnología Educativa
Lucio Jesus Uc Heredia · Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la UAY · Consultor para empresas particulares área administrativa, contable y fiscal
Roberto Vázquez · Estudio Vázquez, Benedicto & Asoc.
Mª José Vázquez de Francisco · Responsable del Área de Gerencia y Administración de la Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación · Docente en el Master en Gestión de ONGD y Cooperación al Desarrollo de ETEA
Herminia Vicenta Suárez Ramos · Especialista de Control Supervisor · Intendencia de Compañías de Guayaquil
María Victoria Echavarria · Directora de carrera de Ingeniería Administrativa de Escuela de Ingeniería de Antioquia EIA · Profesora de cátedra de Gestión de Internacionalización e investigadora en negocios internacionales en Universidad EAFIT
EDITORES
Juan Izaga Relaciones Institucionales de AECA
Pablo Nieto Coordinador de AJOICA
3
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Globalización y Crisis
AJOICA y Gestión Joven son un claro ejemplo del grado de globalización que se ha
alcanzado, donde las culturas se entremezclan y las nuevas empresas nacen innatamente
globales (Born global). Sin embargo, en los últimos meses, este alto grado de conexión ha
generado un efecto multiplicador de las crisis en los sistemas financieros de las principales
economías del mundo en el resto de economías. Esto resalta “El Malestar de la
Globalización” que en su día citaba el premio Nobel en economía Joseph Stiglitz.
En China la palabra crisis a su vez significa oportunidad, y es que aunque la crisis implica
cambio y reestructuración, también lleva consigo oportunidades para emprender.
¿Y qué podemos hacer los jóvenes investigadores ante tal situación? Desde luego, más
que nunca, hemos de esforzarnos por proponer soluciones innovadoras a los problemas
que azotan la realidad empresarial. Más que nunca debería fomentarse la cooperación y el
debate abierto entre académicos y profesionales.
En esta línea, la
entrevista incluida en este
número muestra cómo un
grupo de jóvenes
emprendedores ha
planteado la puesta en
marcha de un negocio,
como alternativa al
mercado de trabajo, cuya
misión es investigar para
buscar soluciones
innovadoras a las
necesidades sociales
ante una situación de
crisis, también, del
Estado del Bienestar.
4
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Por otro lado, contamos con aportaciones valiosas desde varios ángulos de la región
iberoamericana. Asimismo, el abanico temático de los trabajos es rico y diverso (redes
sociales directivas, deslocalización, competitividad y ecoestructura, innovación, el negocio
de la desalación, auditoría, carteras de inversión…)
Por último, como novedad, Gestión Joven estrena una sección titulada ‘Tribuna de
Opinión’, donde personajes relevantes, tanto del mundo empresarial, institucional y
académico, ofrecerán su opinión personal acerca de algún tema de interés candente. En
esta ocasión, como no podría ser de otra manera, versa sobre el actual panorama de
crisis.
El equipo de dirección de esta revista no quiere olvidarse de lo importante de la
colaboración prestada por todos los participantes (lectores, autores, evaluadores). Gracias
a ellos, no hay crisis de ideas que nos afecte, Gestión Joven sigue superándose,
mejorando en calidad, ampliando fronteras.
Recibid un cordial saludo,
ISABEL ESTRADA VAQUERO
5
________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Taraceas, S. Coop And. es una cooperativa andaluza de trabajo asociado, cuya finalidad es
“actuar sobre la realidad social a través de la investigación social aplicada y de la intervención
socioeducativa”. Con este fin, Taraceas presta servicios de muy diversa índole (diseño, desarrollo
y evaluación de proyectos de investigación y de intervención, realización de acciones formativas e
intervenciones organizacionales) y posee un equipo altamente multidisciplinar (dos sociólogos,
una politóloga y una economista). Hablamos con Manuel García Bernárdez, Presidente de
Taraceas, para que nos explique detalles sobre esta particular experiencia.
___________________________________________________________
Manuel, cuéntanos acerca de la historia de Taraceas. ¿Cómo y por qué llegasteis a
constituir una cooperativa tan original?:
Aunque formalmente ha sido creada en marzo de 2008, la idea de Taraceas se remonta a la
primavera de 2005, cuando un grupo de amigos nos planteamos, por primera vez, en serio, este
proyecto como una alternativa a las experiencias previas que habíamos tenido en el mercado
laboral.
que la actuación sobre las necesidades sociales no necesariamente han de llevarla a cabo ONG's
y asociaciones de voluntariado, sino que debe considerarse una meta de todos los entes sociales,
a nivel tanto político como económico. Por otro lado, dentro de que somos una empresa, la
cooperativa es coherente con nuestros principios y valores. Por ejemplo, defendemos los modelos
Manuel García Bernárdez Presidente de Taraceas, S. Coop And.
“La rentabilidad económica
no es lo único que nos mueve
a la hora de trabajar”
“La actuación sobre las
necesidades sociales no
necesariamente han de llevarla a
cabo ONG's y asociaciones de
voluntariado, sino que debe
considerarse una meta de todos
los entes sociales, a nivel tanto
político como económico.”
¿Por qué esa forma jurídica y no otra?
Como primer paso, creamos una asociación
(Asociación Andaluza Taraceas) que nos permitió
ir dando forma al proyecto y nos ha servido como
plataforma desde la que adquirir experiencia y
darnos a conocer hasta estar en condiciones de
constituir una cooperativa. Además, consideramos
6
________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
de democracia participativa.
¿Con qué espíritu nació y se gestiona actualmente Taraceas?
Nuestro objetivo es detectar y actuar sobre las necesidades sociales. Consideramos que somos
un laboratorio de iniciativas sociales que persigue la transformación social hacia una sociedad
más justa.
Entonces, ¿qué ventajas destacarías de la pertenencia a Taraceas?
Pertenecer a una sociedad cooperativa nos permite desarrollar nuestro trabajo en un marco
laboral digno y adecuado a nuestras preferencias y valores sociales. Al establecer nuestros
propios criterios, la rentabilidad económica no es lo único que nos mueve a la hora de trabajar.
¿De dónde obtenéis la financiación para llevar a cabo vuestras iniciativas?
Nuestra fuente de financiación fundamental es nuestro propio trabajo, esto es, la prestación de
servicios a, fundamentalmente, administraciones públicas (como el Ayuntamiento de Sevilla u
otros ayuntamientos de diversos municipios andaluces), centros de estudios especializados (como
el Centro de Estudios Andaluces), e incluso a otras entidades de economía social -cooperativas,
fundaciones, confederaciones. Alguna iniciativa, como Banco de Tiempo (BdT) de Seviilla, ha
contado con el apoyo de fondos públicos.
¿Qué tipo concreto de proyectos habéis puesto en marcha y hacia dónde os gustaría
dirigiros en el medio plazo?
Desarrollamos proyectos muy diversos, desde estudios sobre juventud y tiempo libre hasta
estudios sobre trastornos de la conducta alimentaria. Una iniciativa reciente es BdT (a la que
aludíamos antes): una red de personas para el intercambio de conocimientos, ideas, favores,
donde la moneda de cambio es el tiempo. Para el futuro, tenemos en mente diversas iniciativas
relacionadas con modelos de movilidad más sostenible, promoción de parques naturales,
promoción de redes sociales y organizacionales, etc.
Para este tipo de entidades como la vuestra, parece de vital importancia el apoyo
institucional ¿Se encuadra Taraceas en una red de cooperativas o similar?
Sí; actualmente estamos relacionados con la Red Andalucía Emprende, la Federación Andaluza
de Cooperativas (Faecta), formamos parte también de Coop.57-Andalucía 8entidad cooperativa
promotora de servicios financieros) y nos sentimos muy próximos a la experiencia Madrileña de La
Madeja. En el proceso de transición de Asociación a Cooperativa, un momento fundamental fue la
toma de contacto con la Red Andalucía Emprende, que nos ha guiado y nos brindó la oportunidad
7
________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
de participar en el Programa Fides Emprende de formación para el emprendimiento colectivo. Ha
sido de gran ayuda para a constituirnos como equipo de trabajo y a definir aún más proyecto.
¿Recomendarías esta iniciativa a otros jóvenes investigadores?
Por cierto Manuel, nos mueve la curiosidad ¿por qué Taraceas como nombre para vuestra
cooperativa?
El nombre de Taraceas expresa un espíritu de integración y afán por construir tejido social. Al igual
que los artesanos construyen la taracea a partir de pequeños fragmentos diferentes, lo social se
construye desde la suma de diversas partes heterogéneas, y es justamente en la interacción
social, en la imbricación de las partes en un todo, donde surge el tejido de lo societario, donde la
taracea se convierte en una unidad mayor que la suma de sus partes.
Más información en www.taraceas.es
“El monopolio
de la creación y
difusión del
conocimiento no
ha de estar en la
Universidad.”
Rotundamente sí, porque el monopolio de la creación y difusión
del conocimiento no ha de estar en la Universidad. Este tipo de
cooperativas son formas menos agresivas y competitivas de
salir al mercado laboral y desarrollar una actividad profesional,
buscando sinergias en lugar de levantando barreras.
8
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Crisis empresarial y
retribución abusiva de
los administradores por Guillermo Rosés
Entre el catálogo de las posibles conductas fraudulentas que pueden desembocar en un escándalo financiero, continúa figurando la retribución excesiva de los administradores. Si bien el exceso de remuneración puede gestarse con la conciencia y voluntad de servirse del engaño, como medio para perseguir el lucro propio a costa del empobrecimiento patrimonial de otro (empresa o accionistas en primer término), no en todo acuerdo de retribución que exceda los límites permisibles, interviene necesariamente esa conducta dolosa; junto a ella, pervive aún un cierto desconocimiento acerca de los límites que nuestra legislación societaria impone para el establecimiento de estas compensaciones. Sea como fuere, por voluntad fraudulenta o por ingenuidad, los excesos retributivos producen un quebranto injustificado al patrimonio de la empresa, razón por la que puede aconsejarse que tanto los códigos de buen gobierno, como los propios administradores y los consejos de auditoría se preocupen por vigilar esta materia. Las fórmulas posibles para retribuir el ejercicio del cargo de administrador en una sociedad anónima o de responsabilidad limitada, no se encuentran expresadas por la ley mercantil a través de un catálogo cerrado. Al contrario, la función de la administración legal de la compañía puede ser retribuida mediante compensaciones dinerarias fijas o variables, a través de un porcentaje de participación en los beneficios, mediante la entrega de opciones de compra sobre las acciones de la sociedad –a sea a precio ordinario o preferencial-, a través de dietas por asistencia a los Consejos, por medio de bonificaciones, entrega de bienes no dinerarios, o a través de cualquier otra técnica que pueda ser ideada. El verdadero problema arranca aquí, no del sistema de retribución que haya sido seleccionado, sino más bien de su conformidad con los Estatutos de la sociedad, que a su vez no deben vulnerar el dictado de la ley. Por defecto, la ausencia de una disposición estatutaria que exprese nítidamente cuál o cuáles son los sistemas de retribución de los administradores, conllevará la gratuidad del cargo. Es por tanto de todo punto esencial que la fórmula de contraprestación se halle sustentada en las disposiciones estatutarias, lo que no significa que el importe monetario exacto de la retribución deba tenerse fijado en los Estatutos, sino tan solo el sistema o fórmula de compensación, que ha de haberse señalado con claridad diáfana. Así, la disposición prevista en la pieza estatutaria se erige en conditio sine qua non para posibilitar la retribución a los administradores, lo que en la práctica significa que, careciéndose de tal disposición expresa, será nulo el intento de convalidación de las retribuciones abonadas que pueda en su caso efectuarse a posteriori con el concurso de la
9
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
voluntad social a través de un acuerdo en Junta General, dado que contravendría la disposición legal que obliga a fijar en los Estatutos el sistema de retribución de los administradores. Como tampoco tendrán eficacia jurídica los acuerdos adoptados en el seno del Consejo de Administración, cuando traten de aprobar sistemas de retribución no contemplados en los Estatutos. De aquí que para hacer posible una forma de retribución no amparada por los estatutos sociales, la sociedad quede obligada a la previa reforma de su disposición estatutaria.
La Ley de Sociedades Anónimas, dejando libre la fijación del sistema retributivo de los administradores, establece sin embargo alguna cautela mínima, como en el caso de la participación de los administradores en los beneficios, que solo cabe realizarla una vez dotadas las reservas legal y estatutarias y distribuido un dividendo del 4% a los accionistas, o el tipo más alto que señalen los estatutos, mientras por su parte la LSL limita a un 10% el porcentaje máximo de beneficios que pueden ser distribuidos a los administradores. Llegados a este punto, se hace necesario deslindar los acuerdos nulos de retribución, que no despliegan eficacia jurídica por ser contrarios a la Ley durante el plazo de un año para su impugnación, de aquellos otros –anulables- que despliegan eficacia jurídica mientras no sean objeto de impugnación, concediéndose para ello un plazo de cuarenta días. En este último caso, se encontraría, por ejemplo, la participación en beneficios en un porcentaje superior a la fijada en los Estatutos.
De todo ello se desprende que la vigilancia puntual acerca del cumplimiento efectivo de estos principios retributivos, se revela como una labor necesaria que debe ser acometida en el seno de la empresa y quizá también, cuando corresponda, por parte de los órganos reguladores a las que la empresa en cuestión pueda estar sujeta. © Guillermo Rosés Economista y abogado
10
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Las Redes Sociales Directivas
Externas y la Estrategia
Corporativa
Virginia Fernández Pérez Universidad de Granada vfperez@ugr.es
RESUMEN DEL ARTÍCULO Este trabajo pretende aportar un punto de vista más amplio sobre el desarrollo de la toma de decisiones directiva relacionada con la elección e implantación de la estrategia corporativa, para lo que incorpora las redes sociales externas de los directivos como elemento explicativo del proceso, ya que son fuentes de información y referencias sociales muy importantes. Los contactos sociales pueden condicionar en gran medida el comportamiento estratégico de la organización y por tanto, su desempeño. En particular, se han estudiado varias de las dimensiones de la estructura de dichas redes para profundizar en sus efectos. Estas dimensiones son el tamaño y la fortaleza y tienen diferente incidencia sobre las distintas etapas del proceso de toma de decisiones, siendo más importante el tamaño para la captación de información y oportunidades de negocio, dando lugar a comportamientos emprendedores y estrategias proactivas; mientras que la fortaleza suele estar relacionada con estrategias más conservadoras. Y todo ello nos deja entrever la importancia de las redes sociales directivas en general y como una adecuada estructura puede ser determinante para el éxito empresarial. Palabras clave: redes sociales directivas, estrategia corporativa, lógica dominante, comportamiento estratégico.
11
1. INTRODUCCIÓN
El entorno actual se caracteriza por continuos cambios, más rápidos y menos predecibles.
La respuesta a éstos va a ser decisiva para el desarrollo futuro de la organización. Si la
misma es inapropiada, incompleta o lenta se dañará a la empresa y a su habilidad para
adaptarse y aprender (Hanssen-Bauer y Snow, 1996), lo que hace que sea vital el hecho
de estar al corriente de lo que ocurre más allá de sus límites.
Los directivos, a través de su posición privilegiada en la cima de la organización, pueden
intervenir en los flujos de información a través de la recogida y distribución de los mismos
de los actores que los rodean (Anderson, 2008; Macdonald, 1995). Por tanto, si los
directivos saben gestionar adecuadamente la estructura de sus redes sociales pueden
proveer, cuando menos, a la organización de beneficios informativos que la guíen hacia la
consecución y conservación de una ventaja competitiva.
La estructura social que los envuelve puede proporcionar múltiples beneficios estratégicos,
no obstante, también puede ser portadora de no escasos peligros y restricciones para la
organización (Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Así, según Geletkanycz, Boyd y Finkelstein
(2001, p. 890) podemos distinguir varios tipos de estos beneficios estratégicos. Primero,
ayudan a reducir el nivel de incertidumbre que se genera por la dependencia externa de
recursos críticos (ej. Pfeffer y Salancik, 1978), puesto que en algunos casos pueden
obtenerlos en condiciones más favorables o simplemente asegurarse su suministro.
Segundo, permiten el acceso a información y oportunidades estratégicas, facilitadas tanto
por el hecho de obtener una amplia visión acerca de nuevas tendencias y desarrollos del
entorno (Useem, 1984), como por obtener visiones personales de primera mano de los
intereses, las operaciones, las agendas… de otras empresas (Burt, 1983). Finalmente, los
lazos de los directivos confieren a la organización legitimidad y mejoran su estatus
(Galaskiewicz, 1985). El tener buenos contactos es una señal de calidad de dirección y
mejora el atractivo de la empresa de cara al exterior para muchos grupos de interés clave
para la empresa como clientes, empleados, proveedores… DiMaggio y Powell (1983) en un
estudio sobre préstamos bancarios concluyeron que un banco puede tener mejor
predisposición a prestar dinero a empresas que son dirigidas por individuos con buena
reputación y credibilidad. Además es una buena base para atraer a nuevos socios y
generar nuevas alianzas estratégicas (ej. Eisenhardt y Schoonhoven, 1996).
Las redes sociales también tienen un potencial lado oscuro que puede verse reflejado en
relaciones improductivas y/o dependientes, o en el hecho de que al establecer ciertas
12
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
relaciones se tengan que olvidar otras también viables por incompatibilidad entre ambas…
(Gulati, Nohria y Zaheer, 2000).
2. EL CAPITAL SOCIAL Y LOS TIPOS DE REDES SOCIALES
2.1. El capital social
El término capital social no es nuevo, ha gozado de un amplio tratamiento en los últimos
años y bajo su rúbrica se pueden encontrar trabajos muy diversos (ver ej. Gabbay y
Leenders, 1999; Portes, 1998; White, 2002). No obstante, en un intento de facilitar la
comprensión de este abstracto y esquivo concepto, algunos autores recurren a recursos
literarios como la metáfora (Social Capital Metaphor) para transmitirlo (Bourdieu y
Wacquant, 1992; Burt, 1992, 2000; Coleman, 1990; Putman, 1993) asimilando el capital
social a las ventajas derivadas de las mejores redes de conexiones que poseen algunas
personas o algunos grupos de personas. La teoría del capital social se encarga, por tanto,
de estudiar cómo los contactos que poseen las personas pueden ser una fuente de
beneficios para aquellos que saben aprovecharlos.
Existen muchas definiciones sobre el capital social (ver, por ejemplo, Burt, 1992; Nahapiet y
Ghoshal, 1998; Putman, 1993; Walker, Kogut y Shan, 1997) aunque en términos generales
todas hacen referencia a la red de relaciones que existen entre individuos y a las ventajas
que de ello se desprenden. En definitiva, podría ser asimilado como otra forma más de
capital de la que dispone la empresa (Gant, Ichniowski y Shaw, 2002), en la que invierte
con la expectativa de obtener futuros ingresos (Alder y Kwon, 1999), que es apropiable
(Coleman, 1988), convertible (Bourdieu, 1986), y requiere mantenimiento (Gant et alt.,
2002).
En la actualidad, el hecho de que el capital social sea una fuente potencial de ventaja
competitiva para las organizaciones está siendo ampliamente aceptado. Como ya se ha
visto, se suele considerar como otra clase de capital más que puede generar para ciertos
individuos o grupos, aquellos mejor conectados, ventajas que les permitan disfrutar de
mejores resultados. Los desacuerdos comienzan cuando se pretende concretar como se
genera el capital social, es decir, qué mecanismos o tipos de estructuras sociales son
los/as que potencian mejor la obtención de mayor cantidad y calidad de capital social, o lo
que es lo mismo, los/as que te permiten estar “mejor conectados”.
13
2.2. Las redes sociales directivas
La estrategia es el mecanismo que
permite la adaptación entre el entorno y
la organización. Y puesto que es el
directivo el primer responsable de la
búsqueda y dirección de la misma
(Sharma, 2000; Westphal y Fredrickson,
2001) su papel es determinante en el
desempeño en general de las
organizaciones.
Reconocido el importante papel de los directivos en la marcha organizacional, hay que
tener en cuenta el grado en el que los directivos deciden implicarse, influenciar y
determinar la estrategia de su organización según las pautas que marca el entorno en el
que está inserto (García, Lloréns y Verdú, 2007). Y en todo este proceso, las redes sociales
actúan como vínculo de unión entre uno y otro ámbito, condicionando esa mayor o menor
discrecionalidad directiva, ya que el directivo actúa según las percepciones que tenga tanto
del entorno como de su propia organización. No obstante, es clásica la rivalidad entre los
que defienden los beneficios de las redes cohesionadas frente a los que apuestan por
redes más dispersas. Las redes con contactos muy estrechos entre todos los integrantes
desarrollan normas de comportamiento generalmente aceptadas y fomentan los flujos de
información basados en la confianza; mientras que las redes más amplias, con menor
cohesión entre sus miembros y normas de cooperación más difusas dan acceso a una
mayor variedad de contactos y por tanto de información y recursos. Arduas discusiones se
han planteado en cuanto las repercusiones inmediatas que tienen ambas sobre las
organizaciones y su desempeño; aunque lo que si parece estar generalmente aceptado es
que las características estructurales de las redes en las que las organizaciones están
insertas pueden ser determinantes para sus actuaciones, puesto que pueden condicionar,
alentar o inhibir determinadas conductas y comportamientos organizacionales, por lo que
vamos a profundizar un poco más en las ventajas e inconvenientes de estas dos
estructuras opuestas.
2.2.1. Las redes sociales directivas densas
Las redes densas, cohesionadas o cerradas son aquellas en las que todos están
conectados de forma que cualquier información que circule por ellas llegará tarde o
14
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
temprano a la totalidad sus miembros (Coleman, 1988, 1990). Por tanto, el capital social se
derivaría principalmente de los contactos muy cercanos, que precisamente por esa
característica no suelen ser muy numerosos.
Estas redes proporcionan como principales beneficios para aquellos que las integran el
acceso a información segura y de calidad (Granovetter, 1982; Krackhardt, 1992; Uzzi,
1996), ya que las redes cerradas facilitan las sanciones, lo que hace menos arriesgado
para las personas confiar unas en otras (Coleman, 1988, 1990). No obstante, esto puede
traer consigo problemas a causa de la redundancia de la información que circula por la red,
lo que puede limitar la generación de nuevas ideas u oportunidades (Granovetter, 1973).
2.2.2 Las redes sociales directivas dispersas
Las redes dispersas, abiertas o poco cohesionadas se caracterizan por la ausencia de
conexiones entre muchos de los componentes de dicha red (Burt, 1992). Aunque todos
formen parte de la red, los lazos que los unen son débiles y entre algunos miembros son
inexistentes. Suelen estar compuestas por regiones con relaciones estrechas entre sus
integrantes, pero escasamente conectadas entre sí. A estas posiciones entre redes
compactas es lo que se llama “structural holes” o “agujeros estructurales” (Burt, 1992), y
precisamente de ellas se pueden derivar los principales beneficios de este tipo de redes,
puesto que quienes ocupen esas posiciones entre las regiones con relaciones más densas
pueden gozar de un mayor acceso a más y menos redundante información, lo que favorece
el aprovechamiento de nuevas oportunidades o el surgimiento, combinación o
recombinación de nuevas ideas (Burt, 2004; Obstfeld, 2005). De este modo, el capital
social vendría en función de las oportunidades de intermediación a las que los contactos
den acceso. El intermediario, también llamado broker, cuenta con flujos de información de
varias redes compactas entre las que se mueve, por lo que puede adquirir y contrastar
información de múltiples fuentes, lo que le puede suponer una ventaja a la hora de operar.
El argumento nos pone de manifiesto el papel relevante que se otorga en este tipo de redes
a los emprendedores. El principal inconveniente se deriva de la falta de garantías sobre la
calidad de la información, ya que ésta suele ser menor al no provenir de lazos cercanos
entre los que hay confianza.
Según este punto de vista, los beneficios que puede proporcionar el establecer relaciones
muy estrechas con algunos compañeros se ven limitados por la pérdida de independencia
que supone, y además, las ganancias económicas serían menores porque se tiene acceso
15
a información más fiable pero limitada y en muchos casos redundante (Burt, 1992; Zaheer y
Zaheer, 1997).
Los dos tipos de estructuras son potencialmente fuentes de capital social, respaldadas por
una extensa literatura que enfatiza sus particulares virtudes en cada caso; por lo que
estaríamos una vez más ante el típico debate entre quienes defienden los dos extremos de
un concepto, que en este caso va desde las redes más cerradas en torno a sus miembros
(closed networks) y las que se establecen sobre vínculos más laxos y variados entre sus
integrantes (opened networks).
3. LAS REDES SOCIALES DIRECTIVAS EXTERNAS Y LA LÓGICA/ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA DOMINANTE
El entorno de la organización, tanto a nivel institucional como de mercado, favorece o
posibilita el desarrollo de una determinada lógica, ya que abre posibilidades para el cambio
y orienta su dirección. Sin embargo, el que se den unas circunstancias favorables a
determinados tipos de cambio no significa que éstas vayan a materializarse
obligatoriamente en la actuación de las organizaciones (Díez, Vázquez y Díez, 2005), ya
que los equipos directivos son los que finalmente toman las decisiones y emprenden o no
los cambios, y la elección final de la estrategia depende de muchos factores, constitutivos y
moderadores, de la forma de reflexionar de los ejecutivos.
La lógica dominante se asocia a determinadas características personales de los directivos.
Así, por ejemplo Díez, Vázquez y Díez (2005) destacan como factores o dimensiones que
explican la existencia de una lógica u otra: la formación del empresario, experiencia,
creencias, intereses insatisfechos y las dependencias de poder. No obstante, en un intento
de ofrecernos un modelo interpretativo global de la lógica dominante en las organizaciones
aceptan la importancia que muchas variables contextuales tienen o pueden tener en la
aparición o cambio de la lógica dominante, y entre las cuales, la mayoría tienen un gran
componente social. Otros autores, Côte et al (1999) o Prahalad y Bettis (1986) reconocen
la influencia tanto de factores internos como externos que condicionan el marco de
referencia sobre los que los directivos analizarán los problemas y tomarán sus decisiones, y
una vez más vuelve a tener cabida el aspecto social.
La interacción social ayuda a formar los marcos de referencia de los directivos, y a partir de
ahí adoptan los comportamientos que consideran más adecuados para aumentar sus
posibilidades de supervivencia, mejorar su desempeño y ganar legitimidad. No obstante, no
16
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
todos los contextos sociales son iguales, no presentan las mismas oportunidades,
restricciones o actuaciones. Como se vio anteriormente, hay un amplio espectro de
configuraciones sociales que pueden rodear nuestro día a día, aunque se suelen utilizar los
dos extremos como comparación, ya que presentan ventajas e inconvenientes opuestos.
En este artículo nos gustaría ofrecer una visión específica de cómo distintos tipos de redes
estratégicas pueden condicionar nuestra lógica estratégica, y por tanto, nuestro
comportamiento estratégico final, haciendo que se materialice en estrategias más o menos
distantes a las imperantes en el sector de actuación, ofreciendo una hipotética clasificación
de los comportamientos estratégicos más previsibles.
4. COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
La lógica dominante influye en el comportamiento estratégico y como consecuencia en su
desempeño global (Díez, Vázquez y Díez, 2005). El hecho de que el comportamiento
estratégico exija un proceso de reflexión por parte de los directivos implica que la decisión
final vaya a tener un alto componente subjetivo, ya que el directivo en cuestión aplicará sus
mapas cognitivos y esquemas mentales, los cuales están condicionados por sus
experiencias previas, valores, creencias y esquemas de referencia, y esto, en definitiva,
para Prahalad y Bettis (1986) y algunos otros, es la definición de lógica dominante.
El resultado de la actividad empresarial es el indicador que mejor refleja el éxito o el fracaso
del comportamiento estratégico de la organización. Por lo tanto, será esencial para decidir
si se repite un determinado comportamiento estratégico, cuando este resultado sea
considerado como positivo, o si se evita, cuando sea valorado negativamente. Y este
análisis de los resultados podría o debería servir también como un bucle de
retroalimentación entre el desempeño organizacional y la orientación o lógica estratégica
dominante, que se conseguiría a través del proceso de aprendizaje organizacional, ya que
orienta acerca de la necesidad de cambio o la posibilidad de mantenimiento de la lógica
imperante (Díez, Vázquez y Díez, 2005).
5. LA ESTRUCTURA DE LAS REDES SOCIALES Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El elección de la estrategia organizacional es ampliamente dependiente de cómo los
directivos hacen uso de sus redes sociales, puesto que a través de ellas se forma en
muchas ocasiones la visión que el directivo tiene del entorno. El tipo de conexiones que
17
poseen, tanto en el exterior como en el interior de firma, pueden condicionar en gran
medida la información a la que se tiene acceso y su posible utilización estratégica.
Algunos autores han estudiado aspectos más o menos cercanos, así Geletkanycz y
Hambrick (1997) distinguen dos tipos de conexiones especialmente relevantes: los lazos
entre directivos de la misma o diferente industria (intraindustria o interindustria,
respectivamente), y sus efectos sobre la conformidad o desviación estratégica. Rowley
(1997), por su parte, estudia el equilibrio de poder entre una firma y sus stakeholders a
través de la densidad de la red que forman y la posición que ésta ocupa en ella
(centralidad). En cualquier caso, y aunque somos conscientes de la existencia de múltiples
factores que pueden condicionar el que la estrategia finalmente elegida sea una u otra, en
este análisis nos gustaría arrojar un poco de luz sobre las implicaciones que las relaciones
sociales puedan tener.
La estructura de la red va a ser analizada a través de dos dimensiones, como son: la
fortaleza de los lazos que componen una red social y el rango o la diversidad de éstos,
entendiendo éste último como el número de grupos de agentes de interés diferentes con
los que se relaciona, y que pueden ser desde otros directivos hasta sus propios
trabajadores, pasando por proveedores, clientes… Se consideran situaciones en las que
hay “alto” o “bajo” nivel de fortaleza en los lazos, y con respecto al rango o la diversidad
“amplio” o “estrecho”. Aunque ésta dos variables, obviamente no son variables dicotómicas,
estos casos extremos pueden servirnos como marco teórico para entender los diferentes
comportamientos o respuestas estratégicas más probables.
Tabla 1: Respuestas organizacionales a las diferentes configuraciones sociales. Una visión
estructural.
Rango
Amplio Estrecho
Alta COMPROMETIDO SEGUIDOR Fortaleza
Baja EMPRENDEDOR INDEPENDIENTE
Fuente: Elaboración propia.
Fortaleza alta / Rango amplio.
La pertenencia a una red donde los lazos que te unen a los demás miembros son fuertes
nos facilita el intercambio detallado de información (Granovetter, 1982; Krackhardt, 1992;
Uzzi, 1996), debido a que se caracterizan por una frecuente interacción, una historia común
18
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
y confianza mutua (Granovetter, 1982). Todo ello hace que requieran más mantenimiento,
lo que va traer consigo que el volumen de información sea menor, aunque sí de mayor
calidad.
Si combinamos esta situación con el hecho de estar conectado con una amplia gama de
agentes económicos diferentes, es decir, que se tengan contactos con grupos diferentes
aunque el número total dentro de cada categoría no sea muy elevado, se obtendrá una
visión conjunta muy fiable de las expectativas e influencias de los grupos de interés que
afectan a la empresa, con lo que mejorará la capacidad para reaccionar frente a ellos de
manera conjunta, al tenerlos en cuenta en la elección de la estrategia más adecuada.
Como resultado, en esta situación, tanto la organización como los grupos de interés
afectados van a tener gran influencia unos en otros, puesto que lazos fuertes los unen,
aportando a la vez beneficios notables en cuanto a reducción de incertidumbre a través de
información valiosa y de calidad. Sin embargo, como éstos vienen de múltiples fuentes esto
llevará a la empresa a intentar negociar posiciones satisfactorias para todas o la mayoría
de las partes, evitando así problemas futuros.
Fortaleza baja / Rango amplio.
Bajo condiciones de baja fortaleza y amplia diversidad, la organización goza de un amplio
contacto con grupos muy dispares que pueden ofrecer información interesante por
múltiples motivos. No obstante, al no tener relaciones cercanas con ninguno de ellos no
tiene garantías de la fiabilidad de dicha información, aunque si dispone de una mayor
abundancia y un mayor grado de novedad en ella, lo que puede favorecer la aparición,
combinación o recombinación de buenas y nuevas ideas (Obstfeld, 2005).
Las personas desconectadas en la red son más difíciles de movilizar o coordinar para
realizar actividades conjuntas, pero a cambio se goza de una menor dependencia de ellos
a la hora de llevar a cabo cualquier proyecto (Burt, 1992; 2000; 2004).
Fortaleza alta /Rango estrecho.
Las redes caracterizadas por una alta fortaleza de sus lazos pero escasa diversidad son las
que hemos llamado redes densas, aquellas en las que todos sus miembros se conocen y
tienen intereses y perspectivas comunes, así como el lenguaje y la confianza necesarios
19
para movilizar sus intereses de manera conjunta fácilmente (Granovetter, 2005). No
obstante, estas características suelen ocasionar fácilmente problemas de redundancia de la
información intercambiada (Granovetter, 1973) ya que no se accede a la que circula fuera
de la red y por lo tanto no se tienen en cuenta a muchos colectivos que pueden ser
determinantes para la organización (Burt, 2000).
Fortaleza baja /Rango estrecho.
En estas circunstancias, cuando los lazos que componen la estructura de nuestra red son
débiles y además es escasa la diversidad de grupos de interés con los que se relaciona se
podría decir que estaríamos ante una organización prácticamente aislada de la vida social,
por lo que no se disfruta de las ventajas que el capital social nos puede aportar, aunque
tampoco se sufren sus inconvenientes.
En este caso la firma funciona de forma
autosuficiente, no depende de ninguna
otra pero tampoco goza de los privilegios
que pueden otorgar los contactos con
otros grupos que pueden afectar a la
empresa o que simplemente nos pueden
aportar información o conocimiento
valioso, ya sea en cantidad o en calidad.
Llegado este punto, decir que el modelo de respuestas estratégicas es descriptivo antes
que prescriptivo. No plantea estrategias que nos guiarán a conseguir un desempeño
superior, sino que sólo intenta describir los patrones de comportamiento más usuales bajo
las condiciones especificadas.
6. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN
Las redes de relaciones sociales son un importante recurso de las organizaciones que
puede condicionar en gran medida la actuación de la empresa, ya que son las que nos
unen a otros colectivos, y a través de ellas llegan múltiples influencias de diversa
naturaleza, como puede ser la información, el conocimiento, los recursos… lo que les
proporciona un valor estratégico considerable, tanto mayor si se saben gestionar
debidamente, ya que pueden incluso llegar a ser fuentes muy importantes que generen o
sostengan las ventajas competitivas de las firmas.
20
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
La incorporación de las redes sociales al análisis económico supone el admitir que la
organización social puede afectar a la acción económica, con lo que se observa una
evolución de las actuales tendencias atomistas hacia una perspectiva más amplia como es
la relacional, con lo que se amplían las posibilidades de análisis. El capital social, o sea, las
ventajas que se obtienen por el hecho de estar mejor conectados, empieza a ser
considerado como fuente que permite comprender mejor el comportamiento y el
desempeño de los directivos a título particular y de la organización en general,
complementando los argumentos que hasta ahora se centraban en el capital humano, o lo
que es lo mismo, en las características personales de los integrantes de la organización,
tales como experiencia, personalidad, educación, habilidades…
En un mundo altamente inestable como es el nuestro, donde los cambios son continuos y
en muchos casos impredecibles, es normal que necesitemos conocer, y en la medida de lo
posible, controlar como evoluciona nuestro alrededor. Y en este aspecto, las redes sociales
pueden ser determinantes, ya que al actuar como canales que nos vinculan al mundo
externo actúan cómo condicionantes de muchos procesos internos de la organización,
como puede ser la elección estratégica que va a depender en gran medida de la lógica
estratégica dominante de los directivos y en cuya formación pueden jugar un gran papel
dichas redes, y cuyos efectos se pueden hacer extensivos a toda la organización, al
concretarse en un determinado comportamiento estratégico, del que finalmente dependerá
desempeño de la organización.
Para estudiar la estructura social de los directivos y como afecta a la forma de reflexionar y
en consecuencia a sus procesos de toma de decisiones, nos hemos centrado en dos de
sus dimensiones: el grado de fortaleza de los nexos que unen a sus miembros y la
diversidad de éstos. Así, si atendemos a la diversidad o rango de las relaciones se puede
observar que cuando éste es amplio nos permite estar en contacto con diferentes
colectivos, prácticas, experiencias... al contrario que cuando es estrecho, por lo que
normalmente va a repercutir en el planteamiento de nuestras opciones estratégicas, y como
no, en la elección final. También el hecho de que los vínculos que nos unan a ellos sean
más o menos fuertes nos puede condicionar a la hora de decidir, ya que la información
proveniente de círculos cercanos va a tener más calidad que la que provenga de aquellos
más lejanos, no obstante, también va a ser más escasa y en algunos casos redundante por
lo que puede inhibir comportamientos diferentes o más emprendedores. Y todo ello
21
considerado simultáneamente nos puede dar la clave para considerar que unos
comportamientos estratégicos sean más previsibles bajo determinadas circunstancias.
Por todo ello y como conclusión, decir que en este trabajo hemos intentado recoger la
influencia conjunta de estas dos dimensiones estructurales de las redes sociales y estudiar
su influencia en las respuestas estratégicas de las organizaciones, contribuyendo a crear
un mecanismo para describir simultáneamente la influencia de tener relaciones con muchos
o pocos grupos de interés para las empresas y el grado de cercanía o distancia que los une
a ellos y como todo ello influye en la elección final de la estrategia corporativa
organizacional, originando comportamientos más proactivos o conservadores. En general,
los primeros suelen estar vinculados a un mayor tamaño y los segundos a la pertenencia a
redes fuertes, con estrategias menos novedosas, pero cuya eficiencia ya ha sido probada.
22
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
7. BIBLIOGRAFÍA
Alder, P. & Kwon, S. (1999): “Social capital: the good, the bad, the ugly”. Working Paper, Department
of Management. University of Southern California.
Anderson, M. H. (2008): “Social networks and the cognitive motivation to realiza network
opportunities: a study of manager’ information gathering behaviors”. Journal of Organization
Behavior. Vol. 29, pp. 51-78.
Bourdieu, P. (1986): The forms of capital, in J. G. Richardson (Ed.), Handbook of theory and
research for the sociology of education. Greenwood, New York. Pp. 241-258.
Bourdieu, P. & Wacquant, L. (1992): An invitation to reflexive Sociology. University of Chicago Press.
Chicago, IL.
Burt, R. S. (1983): Corporate profits and cooptation. Academic Press. New York.
Burt, R. S. (1992): Structural holes: the social structure of competition. Harvard University Press.
Cambridge, MA
Burt, R. S. (2000): “The network structure of social capital”. R.I. Sutton and B. M Straw (Eds.).
Research in organizational behaviour. Vol. 22, pp. 345-423. JAI Press. Greenwich, CT.
Burt, R. S. (2004): “Structural holes and good ideas”. American Journal of Sociology. Vol. 110, pp.
349-455.
Coleman, J. S. (1988): “Social capital in the creation of human capital”. American Journal of
Sociology. Vol. 94, pp. 95-120.
Coleman, J. S. (1990): The foundations of social theory. Harvard University Press. Cambridge, MA.
Cote, L., Langley, A. & Pasquero, J. (1999): “Adquisition strategy and dominant logic in engineering
firm” The Journal of Management Studies. Vol.36 ,7, pp. 919-952.
Díez, E.P., Vázquez, A. & Díez, F. (2005): “Un modelo interpretativo de la lógica dominante en las
organizaciones”.Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 11, Nº 1,
pp. 77-93.
Dimaggio, P. J. & POWELL W. W. (1983): “The iron cage revisited: Institutional isomorphism and
collective rationality in organizational fields”. American Sociological Review. Vol. 48, pp. 147-160.
Eisenhardt, K. M. & Shoonhoven, C. B. (1996): “Resource-based view of strategic alliance formation:
Strategic and social effects in entrepreneurial firms”. Organization Science. Vol. 7, Nº 2, pp. 136-150.
Gabbay, S. M. & Leenders, R. Th. A. J. (1999): “CSC: The structure of advantage and disadvantage”.
Roger Th. A. J. Leenders, Shaul M. Gabbay (Eds.), Corporate Social Capital and Liability. Kluwer
Academic Publishers. Boston, MA. Pp. 1-14.
23
Galaskiewicz, J. (1985): “Interorganizational relations”. Annual Review of Sociology. Vol. 11, Annual
Reviews: Palo Alto, CA. Pp. 281-304.
Gant, J., Ichniowski, C. & Shaw, K. (2002): “Social capital and organizational change in high-
involvement and traditional work organizations”. Journal of Economics and Management Strategy.
Vol. 11, Nº 2, pp. 289-328.
García, V., Lloréns, F. J. & Verdú, A. J. (2007): “Influence of personal mastery on organizacional
performance through organizacional learning and innovation in large firmas and SMEs”.
Technovation. Vol 27, Nº. 9, pp. 547.
Geletkanycz, M. A., Boyd, B. K. & Finkelstein, S. (2001): “The strategic value of CEO external
directorate networks: Implications for CEO compensation”. Strategic Management Journal. Vol. 22,
pp. 889-898.
Geletkanycz, M. A. & Hambrick, D. C. (1997): “The external ties of top executives: Implications for
strategic choice and performance”. Administrative Science Quarterly. Vol. 42, Nº 4, pp. 654-681.
Granovetter, M. S. (1973): “The strength of weak ties”. American Journal of Sociology. Vol. 78, pp.
1360-1380.
Granovetter, M. S. (1982): “The strength of weak ties. A network theory revisited”, en Peter V.
Marsden y Nan Lin (Eds.), Social structure and network analysis, Beverly Hills, SAGE, 1982, pp.
105-130.
Granovetter, M. S. (1985): “Economic action and social structure: the problem of embeddedness”.
American Journal of Sociology. Vol. 91, pp. 153-162.
Granovetter, M. S. (2005): “The impact of social structure on economic outcomes”. Journal of
Economic Perspectives. Vol. 19, pp. 33-50.
Gulati, R., Nohria, N., & Zaheer, A. (2000): “Strategic Networks”. Strategic Management Journal. Vol.
21, pp. 203-215.
Hanssen-Bauer, J. & Snow, C. C. (1996): “Responding to hypercompetition: the structure and
processes of a regional learning network organization”. Organization Science. Vol. 7, pp. 413-427.
Krackhardt, D. (1992): “The strength of strong ties: The importance of philos in organizations”, in N.
Nohria and R. G. Eccles (Eds.), Networks and Organizations, form and action. Harvard Business
School Press. Cambridge, MA. Pp. 216-239.
Macdonald, S. (1995): “Learning to change: An information perspective on learning I the
organization”. Organization Science. Vol. 6, Nº. 5, pp. 557-568.
Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998): “Social capital, intellectual capital, and the organizational
advantage”. Academy Management Review. Vol. 23, pp. 242-266.
Obstfeld, D. (2005): “Social networks, the tertius lungens orientation, and involvemente in
innovation”. Administrative Science Quarterly. Vol. 50, pp. 100-130.
24
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Pfeffer, J. & Salancik, G. R. (1978): The external control of organizations. Harper & Row. New York.
Portes, A. (1998): “Social capital: its origins and applications in modern sociology”. Annual Review of
Sociology. Vol. 24, pp. 1-12.
Prahalad, C. K. & Bettis, R. A. (1986): “The dominant logic: a new linkage between diversity and
performance”. Strategic Management Journal. Vol.7, Nº6, pp. 485-502.
Putman, R. (1993): “The prosperous community: social capital and public life”. The American
Prospect. Vol. 13, pp. 35-42.
Rowley, T. J. (1997): “Moving beyong dyadic ties: a network theory of stakeholder influences”.
Academy of Managemenr Review. Vol. 22, Nº4, pp. 887-910.
Sharma, S. (2000): “Managerial interpretations and organizational context as predictors of corporate
choice of environmental strategy”. Academy of Management Journal. Vol. 43, Nº. 4, pp. 681-697.
Useem, M. (1984): The inner circle: Large corporations and business politics in the U.S. and U.K.
market. Oxford University Press. New York.
Uzzi, B. (1996): “The resources and consequences of embeddedness for the economic performance
of organizations: the network effect”. American Sociological Review. Vol. 61, Nº4, pp. 674-698.
Walker, G., Kogut, B. & Shan W. (1997): “Social capital, structural holes and the formation of an
industry network”. Organization Science. Vol. 8, pp. 109-125.
Westphal, J. D. & Fredrickson, J. W. (2001): “Who directs strategic change? Director experience, the
selection of new CEOs, and change in corporate strategy”. Strategic Management Journal. Vol. 22,
pp. 1113-1137.
White, L. (2002): “Connection matters: exploring the implications of social capital and social networks
for social policy”. System Research and Behavioural Science. Vol. 19, pp. 255-269.
Zaheer, A. & Zaheer, S. (1997): “Catching the wave: alertness, responsiveness, and market influence
in global electronic networks”. Management Science. Vol.43, Nº11, pp. 1493-1509.
25
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Las Decisiones Básicas de la
Estrategia de Deslocalización:
Qué, Dónde y Cómo Deslocalizar David Toral Pla (Universidad de Valencia) datopla@alumni.uv.es
RESUMEN DEL ARTÍCULO Las decisiones que una empresa debe tomar a la hora de emprender una estrategia de deslocalización poseen una elevada importancia. En el presente trabajo se analizan las decisiones básicas a las que una empresa debe hacer frente para acometer con éxito una estrategia de deslocalización y mejorar su ventaja competitiva. Concretamente se examina la elección de las actividades a deslocalizar, la elección del país de destino y la elección del modo de deslocalización. Una combinación adecuada de estas tres decisiones conjuntamente facilitará el éxito de una estrategia de deslocalización.
26
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. INTRODUCCIÓN
La deslocalización empresarial es un fenómeno que afecta a tanto a las empresas que llevan
a cabo este tipo de estrategias como a las que no la utilizan.
Es indudable la repercusión social que tiene en la actualidad la cuestión de la
deslocalización. Así, existe una creciente preocupación de los países desarrollados por la
pérdida de empleos a favor de los países en desarrollo.
La deslocalización es un elemento más para conseguir una ventaja competitiva, que puede
llegar a convertirse en una necesidad urgente en entornos altamente competitivos. De este
modo, la deslocalización surge como una opción estratégica más con la cual competir tanto
a nivel nacional como internacional.
Operando en múltiples países, las empresas tienen la habilidad para coordinar actividades
en una escala global, para explotar no sólo las ventajas competitivas de la propia empresa
sino también las ventajas comparativas de la localización (Dunning, 1988). La
deslocalización deja de ser un complemento de la actividad de la empresa y se convierte en
una dimensión central de su estrategia de competitividad global. Sin embargo, en ocasiones
sucede que la empresa se deja llevar por lo que el resto de las industrias o negocios están
haciendo sin pensar si al propio negocio le conviene o no. A la hora de deslocalizar, no es
suficiente con informarse por encima o copiar lo que el resto del sector está realizando sino
que se requiere un análisis exhaustivo de todos los elementos implicados en la decisión e
implementación de la estrategia.
En primer lugar, la empresa debe decidir la conveniencia o no de la deslocalización. Es
decir, los directivos deben analizar tanto las ventajas como los inconvenientes de
implementar una estrategia de este tipo y no guiarse por “la moda de deslocalización”. En
dicha evaluación se debe responder a cuestiones como ¿se puede deslocalizar el proceso
sin perder ventaja competitiva?, ¿la deslocalización generará mayor valor que justifique el
esfuerzo? y ¿se puede deslocalizar el proceso sin perder el control de éste? La respuesta a
estas preguntas nos ayudará en la difícil decisión de si se debe o no deslocalizar un proceso.
Asimismo, se debe considerar que la estrategia de deslocalización requiere cierto de nivel de
preparación por parte de la empresa para que ésta sea acometida con éxito. El resultado de
un proyecto de deslocalización depende no sólo de la estrategia que la empresa ha elegido
sino también de la disciplina en que la estrategia es implementada. Así, la utilización de un
plan y de metodologías de gestión del proyecto y la existencia de unos miembros del equipo
que entienden sus roles y responsabilidades facilitarán el éxito de la estrategia.
27
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Una vez la empresa ha decidido deslocalizar parte o la totalidad de sus actividades, la
literatura (por ejemplo, Pyndt y Pedersen, 2006; Vashistha y Vashitsha, 2006) declara que
son tres las decisiones básicas a tomar por la empresa para emprender una estrategia de
deslocalización: qué, dónde y cómo deslocalizar.
La primera de las decisiones hace referencia a las actividades, funciones o partes del
proceso productivo a deslocalizar. Bajo este tipo de decisiones, la empresa determina qué
actividades puede desarrollar satisfactoriamente por sí misma en la empresa actual y cuáles
serán actividades potenciales de deslocalización y, por tanto, trasladadas a otros países. La
segunda decisión se refiere a la elección del país donde se llevara a cabo la estrategia de
deslocalización y la última tiene que ver con la elección del modo de deslocalización entre
las alternativas posibles.
En este sentido, se vuelve crucial para la empresa no sólo la elección de las actividades a
trasladar sino también el lugar donde organizar el desempeño de las actividades necesarias
para la obtención de sus productos o servicios y la forma de gobierno de dichas actividades,
puesto que una elección incorrecta en la forma de organizar estas actividades tendrá
consecuencias negativas para la empresa. Así, el éxito de una estrategia de deslocalización
depende de la combinación adecuada de la respuesta a estas preguntas. Aunque esto sea
así, en las siguientes líneas vamos a tratar cada una de estas preguntas de manera
separada para ver los factores que inciden en su decisión.
2. QUÉ: LA ELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES A DESLOCALIZAR
La primera tarea que deben acometer los directivos de la empresa es identificar qué
procesos y actividades se van a deslocalizar. De la definición de qué se va a deslocalizar y
del diseño por donde se parte el proceso de negocio para garantizar la máxima eficiencia
depende en gran medida el éxito de la estrategia de deslocalización implantada. No es lo
mismo deslocalizar una fase, una línea o la totalidad de la producción. Además, no todas las
tareas incluidas en el proceso de fabricación de un bien o servicio tienen las mismas
posibilidades de ser deslocalizadas.
En las estrategias de deslocalización se corre el riesgo de cambiar de un pensamiento según
el cual prácticamente nada es susceptible de deslocalizarse, ya que todas las tareas que
realiza la compañía son críticas y se deben mantener en la propia empresa, a creer que
nada es estratégico y que toda una función de negocio puede ser trasladada a otro país.
La literatura declara que la decisión sobre qué deslocalizar pasa por analizar la cadena de
valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor fue introducido en 1985 por Michael
E. Porter y en él identificó nueve actividades a través de las cuales una empresa puede
28
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
generar valor y obtener márgenes por encima de lo normal. Estas actividades están divididas
en dos tipos: primarias y de apoyo.
La cadena de valor, entre otras cosas, ayuda a determinar las actividades que permiten
generar una ventaja competitiva sostenible. En el contexto de la deslocalización, el análisis
de la cadena de valor es una herramienta útil para identificar y distinguir entre las actividades
críticas y generadoras de mayor valor añadido, y por tanto, con pocas posibilidades de ser
deslocalizadas y aquellas susceptibles de ser trasladadas al exterior. No obstante, aunque
en principio son las actividades de menor valor añadido las que mayor probabilidad tienen de
ser deslocalizadas, cada vez más son las actividades de mayor valor añadido, como diseño
o marketing, las que se trasladan a otros países.
Figura 2.1 La cadena de valor de Porter.
Fuente: adaptado de Porter (1985)
Ahora bien, aunque Porter introdujo la cadena de valor como un marco genérico, el cual en
teoría debe ser una herramienta analítica aplicable a empresas de diferentes industrias y
sectores, fundamentalmente puede ser utilizada en empresas productoras de bienes
tangibles. Su utilización en empresas de servicios es limitada puesto que, en muchas
ocasiones, es difícil identificar distintas secuencias de producción. Así, para empresas de
servicios se deben utilizar técnicas complementarias que permitan conocer las tareas o
funciones más susceptibles de ser deslocalizadas.
Para detectar estas tareas, Murray y Kotabe (1999) subrayan la necesidad de distinguir entre
dos tipos de servicios: los clave o básicos y los suplementarios. Los primeros son los
productos necesarios de una organización y que los consumidores están buscando, mientras
Actividades de
apoyo
Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Gestión de recursos humanos
Desarrollo de la tecnología
Aprovisionamento
Inputs o
logística
interna Operaciones
Outputs o
logística
externa
Marketing y
ventas
Servicio
posventa
29
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
que los servicios complementarios, o bien son indispensables para la ejecución del servicio
básico, o bien están disponibles para mejorar la calidad global del paquete básico de
servicios. Aunque en muchas ocasiones las empresas requieren de servicios suplementarios
para ser competitivos, el objetivo de una empresa de servicios es proveer los servicios
denominados básicos. Por ello, los autores suponen que los servicios básicos serán
producidos internamente en la empresa, mientras que los servicios suplementarios, podrán
ser subcontratados a terceros, ya que, a menudo, pertenecerán a diferentes industrias.
Para finalizar este epígrafe, comentaremos que, en general, se deslocalizan áreas de
actividad no estratégicas, aquellas que son sencillas, repetitivas y que hacen que las
reducciones de calidad y productividad no sean tan importantes y se vean ampliamente
compensadas por los bajos costes de la mano de obra. Si bien, este concepto está
cambiando y, cada vez más, se están emigrando funciones de mayor valor estratégico para
la empresa.
3. DÓNDE: LA ELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO DE LA DESLOCALIZACIÓN
El diseño de la estrategia de deslocalización afecta directamente a dar respuesta a dónde
localizar la producción. Ya no se trata de buscar la ubicación idónea para la función de
negocio, sino el conjunto de ubicaciones que permitan hacer más eficientes las distintas
actividades del proceso de negocio y sus interrelaciones. En este proceso, la selección de la
correcta localización en función de las partes y del diseño global del proceso de negocio
toma una importancia crítica para el éxito de la estrategia de deslocalización.
La decisión de dónde localizar las actividades no es problema nuevo. Ya desde comienzos
del siglo XIX se intenta buscar un modelo teórico que explique la localización industrial. De
hecho, existen varias teorías tradicionales sobre la ubicación de las industrias que tratan las
cuestiones de qué actividades económicas son localizadas dónde y por qué.
A la hora de seleccionar el país, los directivos deben considerar otros costes, además de los
laborales, como son los costes de comunicación y transporte, los costes de desplazamiento
y los costes de infraestructura. Si bien, se debe tener en cuenta que para seleccionar el país
idóneo de deslocalización se debe valorar otros aspectos, además del diferencial de costes.
Éstos están relacionados con el entorno al que se enfrenta la empresa como es el riesgo del
país, la calidad de las infraestructuras, la diferencia cultural o las leyes de protección de la
propiedad intelectual del país. Además, se deben considerar factores como el nivel
educativo, la especialización y el idioma de la mano de obra.
En función de la actividad o función que se vaya a deslocalizar, se otorgará más peso a unos
factores que a otros. Para un tipo de tareas, basta con que la mano de obra sea barata,
30
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
aunque el nivel de cualificación sea bajo, o no haya una comunicación fluida debido al
idioma. Otros trabajos sin embargo, requieren que el idioma sea el mismo que el del país de
origen. En otras ocasiones, la cualificación del personal es fundamental para trabajos más
complejos y se elige un determinado país, aunque los costes laborales sean mayores. Así,
ocurre que países adecuados para deslocalizar una actividad no son los más idóneos para
realizar una actividad distinta.
Existen una serie de índices que permiten evaluar de manera sintética las ventajas de
localización de los potenciales destinos de deslocalización. Su rasgo más importante reside
en que permiten comparar, entre un gran número de países, la posición relativa de cada uno
de ellos en función de un número amplio de variables consideradas determinantes en las
operaciones de deslocalización1.
En el sector industrial los destinos preferidos por las
empresas que deslocalizan parte o la totalidad de su
producción han sido fundamentalmente dos: China e
India2. Respecto al sector servicios, aunque la mayoría
de los servicios deslocalizados hasta el momento se han
concentrado en un número relativamente pequeño de
países como Irlanda, India, Canadá o Israel, existe un
elevado potencial de países proveedores de servicios.
Por ejemplo, la participación de los países en desarrollo
y de la Europa central y oriental en proyectos de
deslocalización de servicios está aumentando
notablemente.
4. CÓMO: LA ELECCIÓN DEL MODO DE DESLOCALIZACIÓN
Como ya se ha dicho, en primer lugar, los directivos deben decidir qué actividades o
funciones deslocalizar, y una vez éstas han sido identificadas, deben elegir el modo de
deslocalización más conveniente para la actividad a trasladar. Solamente después de una
evaluación rigurosa de los modos de deslocalización alternativos y entendiendo las ventajas
e inconvenientes que posee cada uno de ellos, los directivos alcanzarán la mejor respuesta
para incrementar el valor de la compañía a largo plazo.
1 Ver, por ejemplo, el informe de la consultora A.T. Kearney (2007) donde se clasifican las 50 mejores
localizaciones en base a diferentes factores estratégicos. 2 Se debe mencionar que Marruecos también ha sido uno de los destinos elegidos por las empresas españolas que
deslocalizan parte de su producción.
31
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Por tanto, una cuestión crucial para asegurar el éxito futuro de la estrategia de
deslocalización implica la selección del modo de deslocalización más apropiado. De la
elección entre los distintos modos de deslocalización dependerá no sólo la actividad
productiva a trasladar sino también las distintas interrelaciones que existen entre las
actividades realizadas por la empresa y las realizadas por los proveedores. En definitiva,
determinar qué modelo de propiedad se ajustará mejor a la empresa es clave para el éxito
de la estrategia.
Los tres modos principales de deslocalización son la deslocalización cautiva (o
establecimiento de una filial en el país de destino), el outsourcing o subcontratación
internacional y la empresa conjunta (o joint venture). La elección entre los distintos modos de
deslocalización debe proceder de un cuidadoso análisis y reflexión estratégica, ya que
podrían darse situaciones donde determinadas empresas se desprendan de activos valiosos
o de actividades críticas. Además, la decisión de adquirir externamente un producto o
servicio, en lugar de utilizar los propios recursos para su obtención puede repercutir
negativamente si la empresa asume una gran dependencia de los proveedores de dicha
actividad.
El análisis de estas decisiones no ha de estar guiado únicamente por la consideración de
factores de costes, salvo cuando éstos sean los únicos relevantes, ya que pueden estar
implicados otros factores como la pérdida de competencia clave o la transferencia
involuntaria de tecnología. Además, la elección entre uno u otro modo de deslocalización
depende de las metas y objetivos perseguidos por la empresa e implica estrategias
completamente diferentes. Por ello consideramos conveniente analizar las ventajas e
inconvenientes de cada una de estas opciones y cuando es más conveniente utilizar cada
una de ellas.
Los distintos modos difieren en cuanto a: a) el nivel de control que una empresa puede
ejercer sobre sus operaciones extranjeras, b) los esfuerzos requeridos para llevar a cabo
una operación en el extranjero, c) el grado de riesgo implicado en las actividades de
deslocalización, y d) el nivel de experiencia y know-how a la que una empresa puede
acceder.
A través de la deslocalización cautiva las empresas mantienen el control de sus operaciones.
Este es el método más importante para afrontar los mercados exteriores, puesto que, bajo
esta modalidad la empresa está comprometiendo en el exterior sus propios recursos.
Además, es la opción más arriesgada, pero también la que suele ser más rentable a largo
plazo.
Si la empresa posee activos específicos (aquellos activos que un proveedor necesita para
suministrar un bien o servicio y que son únicos a las necesidades de un solo cliente) será
32
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
conveniente que mantenga la producción de éstos con el objetivo de evitar el riesgo de
comportamiento oportunista del proveedor.
Por otra parte, el riesgo de que la propiedad intelectual pueda extenderse a las empresas
competidoras pueden motivar a una empresa a internalizar las actividades cruciales a su
ventaja competitiva. Además, este modo de deslocalización permite una toma de decisiones
más rápida que las otras opciones y es la mejor opción cuando la empresa puede alcanzar
economías y otras ventajas.
Asimismo, la entrada en nuevos mercados a través una filial propia permite aprender sobre
el país y el funcionamiento de su mercado, lo que ofrece la oportunidad de invertir y crecer
en dicho país.
En definitiva, como en cualquier actividad económica, cuanto más estratégica es la actividad
o función y más cercana a las competencias básicas de la empresa menor probabilidad tiene
de ser externalizada.
La subcontratación internacional requiere una inversión necesaria mucho menor que la
opción anterior. Con esta alternativa la empresa puede acceder de una manera rápida a las
capacidades del proveedor, a un conocimiento especializado de éste y a una tecnología
punta. Igualmente, es conveniente subcontratar cuando el proveedor posee economías de
escala, es decir, puede producir más a menor coste.
A través de este modo de deslocalización la empresa podrá centrarse en aquellas
actividades que realiza mejor que las demás, es decir, en las llamadas competencias
esenciales (core competences3). Además, la subcontratación es la forma más rápida y más
segura de emigrar operaciones al extranjero. No obstante, se corre el riesgo de perder el
control sobre las actividades transferidas así como la dependencia excesiva en el proveedor,
el cual puede actuar de una manera oportunista.
Por último, en las joint ventures, las empresas pueden combinar recursos, activos y
capacidades complementarias y beneficiarse de los conocimientos del proveedor sobre el
entorno local. Este conocimiento le permite al socio gestionar de una manera más eficaz a
los trabajadores, a los proveedores y a otros terceros relacionados con la empresa. Esto
significa que la búsqueda del socio más adecuado deba ser realizada con extremada
precisión. Esta opción también permite compartir riesgos aunque también los posibles
beneficios. Además, se necesita una coordinación entre las partes en cuanto a metas
estratégicas, estructuras políticas y estructuras de dirección.
Para finalizar, se debe comentar que en la elección también pueden influir las características
del país de destino. Así, mientras que los países de Europa del Este la solución adoptada es
3 La idea de dedicarse a estas actividades ha sido reconocida en la literatura como un factor estratégico de éxito
clave para la supervivencia de cualquier empresa a largo plazo (Prahalad y Hamel, 1990).
33
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
el establecimiento de una filial, en India se opta por la subcontratación debido a su elevado
número de proveedores especializados, concentrados, en muchas ocasiones, en clusters.
Otros factores del país de destino que influyen en la decisión pueden ser la protección de los
derechos de propiedad y el grado de diferencia cultural entre los países.
5. CONCLUSIONES
En el presente trabajo se ha abordado un tema de indudable interés: la deslocalización.
Desde que en 1994 la estadounidense Gillette se fue de Sevilla, pese a poseer unos
beneficios muy positivos, un elevado número de empresas, tanto de capital extranjero como
de capital español, han decidido abandonar España y emigrar parte o la totalidad de sus
actividades a otros países donde la mano de obra es más barata. Todas estas operaciones
hacen que la necesidad de analizar la forma de llevar a cabo dicha estrategia de
deslocalización tenga una elevada importancia.
Aunque algunos autores defienden la importancia que también tiene el momento en que se
efectúa la deslocalización, es decir, cuándo deslocalizar, el presente trabajo se ha centrado
en las tres decisiones más importantes.
En primer lugar, se ha analizado la elección de
las actividades, funciones o partes del negocio a
deslocalizar. Se debe señalar que aunque en un
principio se deslocalizaban tareas rutinarias y de
menor valor estratégico, el abanico de
actividades potenciales a la deslocalización se
está ampliando cada vez más y actualmente está
afectando en mayor medida a los trabajadores
tradicionalmente denominado de “cuello blanco”.
En segundo lugar, se han comentado las
decisiones relativas a la elección del país de
destino. Puesto que el abanico de países
potenciales de deslocalización se está
ampliando, una elección adecuada de este país
es fundamental para el éxito de la estrategia.
Por último, hemos destacado la relevancia que posee una adecuada elección del modo de
deslocalización. Aunque la tendencia ha sido la deslocalización a través de filiales, el
crecimiento de proveedores especializados hace que cada vez más las empresas confíen en
terceros cuando deciden emigrar sus actividades a otros países.
34
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A.T. Kearney (2007): Offshoring for Long Term Advantage. The 2007 A. T. Kearney global
services location index. Disponible en http://www.atkearney .com
Dunning, J. H. (1988): “The Eclectic Paradigm of International Production: A restatement and
some possible extensions”. Journal of International Business Studies, Spring, pp. 1-31.
Murray, J. Y. y Kotabe, M. (1999): “Sourcing Strategies of U.S. Service Companies: a
Modified Transaction Cost Analysis”. Strategic Management Journal, 20, pp. 791-809.
Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
New York: The Free Press.
Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1990): “The Core Competence of the Corporation”, Harvard
Business Review, 68 (3), pp. 79-93.
Pyndt, J. y Pedersen T. (2006): Managing Global Offshoring Strategies: A Case Approach.
Copenhagen Business School Press.
Vashistha, A. y Vashistha V. (2006): The Offshore Nation: Strategies for Success in Global
Outsourcing and Offshoring. McGraw-Hill.
35
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
La Internacionalización de la
Empresa a Través del Enfoque de
Recursos y Capacidades
Alfredo Jiménez Palmero Departamento de Economía y Administración de Empresas Universidad de Burgos
RESUMEN DEL ARTÍCULO La internacionalización de la empresa constituye un fenómeno de especial relevancia dadas las controvertidas repercusiones que las actividades de las empresas multinacionales tienen tanto en su país de origen como de destino. El enfoque de recursos y capacidades ha sido un marco teórico muy empleado en la investigación científica para tratar de explicar el porqué y el cómo de esta importante decisión estratégica. El presente trabajo pretende ofrecer una revisión bibliográfica de algunos de los trabajos de referencia que han analizado la relación entre la dotación de recursos y capacidades y la estrategia, el método de entrada y el empleo de expatriados por parte de las empresas que han acometido el proceso de internacionalización.
36
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. INTRODUCCIÓN
Los cambios estructurales que el desarrollo económico conlleva se han relacionado
sistemáticamente con la inversión directa recibida y emitida por el país o área geográfica
(Lall, 1996), y en la actualidad esta inversión directa en el exterior es realizada
mayoritariamente por empresas multinacionales (EMs), justificando que su estudio tome un
papel central en la investigación académica.
La decisión de internacionalización debe ser tomada cada vez más en nuestros días, ya que
debido al fenómeno de la globalización, a la mejora en los transportes y en las
comunicaciones, la competencia en muchos sectores es actualmente a nivel global y las
compañías tienen que lograr ser eficientes y buscar ventajas competitivas frente a
competidores provenientes de todo el mundo, y no pretender mantener una posición
privilegiada exclusivamente debida al proteccionismo. Ello suele implicar tener que salir a los
mercados internacionales en búsqueda de factores, reducción de costes, nuevos mercados
para los productos, etc, por lo que la decisión de convertirse en una EM, y principalmente
cómo llevarla a cabo con éxito, resultan más relevantes que nunca.
La investigación académica no ha permanecido ajena a dicho fenómeno, siendo varias las
teorías que han tratado de explicarlo. Este trabajo pretende ofrecer una revisión de la
literatura científica que se ha dedicado a este objetivo bajo el marco teórico del enfoque de
recursos y capacidades, haciendo también referencia a las aportaciones de la teoría
oligopolística derivada de la organización industrial y a la teoría de costes de transacción.
2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA DESDE LA ÓPTICA DE LAS
PERSPECTIVAS TRADICIONALES
Tradicionalmente para explicar el desarrollo y las operaciones de las EMs, se han empleado
una explicación basada en el comportamiento estratégico que no es sino una extensión de
los modelos oligopolísticos de la organización industrial y otra basada en los costes de
transacción (Williamon 1975, 1985)
En la primera las empresas forman grupos estratégicos, establecen barreras a la movilidad
para mantener su posición favorable y seleccionan la forma de entrada en un nuevo país
37
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
más adecuada para desincentivar la entrada de nuevos competidores. El objetivo principal
de la empresa consiste en la maximización estática del beneficio a través de la explotación
de las barreras estructurales de la industria. Sus principales bases se encuentran en los
trabajos de Hymer (1960) y Kindleberger (1969) Sus críticas consisten en su escasa
consideración a los costes, la excesiva importancia que otorga al poder de mercado en lugar
de a la eficiencia o su confianza en un mercado estático, tecnológicamente determinado con
imperfecciones estructurales así como su escaso reflejo en los estudios empíricos. Por ello,
es la explicación basada en costes de transacción la que ha recibido el favor académico.
Según esta segunda postura, basada en la obra de Coase (1937) y Williamson (1975 y
1985) las EMs son creadas cuando los costes de transacción de operaciones en mercados
internacionales son menores a través de una estructura jerárquica que a través del propio
mercado. En los mercados internacionales por lo tanto, se irá produciendo un proceso de
internalización de actividades por parte de las empresas hasta el punto en que los costes de
gobierno de internalizar una actividad sean iguales a los beneficios obtenidos de reducir los
costes de transacción. Para Teece (1986) la EM y la inversión directa en el exterior
representan una respuesta a los altos costes de transacción que se encuentran en empresas
con unos activos o capacidades únicos que tienen valor cuando son utilizados en mercados
extranjeros.
3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA DESDE LA ÓPTICA DE LA
PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS.
Se considera que el enfoque basado en los recursos nace del trabajo de Wernerfelt (1984)
quien afirma que la aproximación teórica de la empresa no está en sus actividades en el
mercado de productos sino en el conjunto de recursos tanto tangibles como intangibles. Su
aportación más destacada radica en la atención que presta a los recursos internos de la
empresa y en cómo son adquiridos o desarrollados.
Este enfoque cuestiona la idea tradicional de que una posición competitiva ventajosa y
sostenible a largo plazo depende de la posición en los mercados de productos (Porter 1980),
por considerar que cada empresa es heterogénea, al poseer diferente dotación de recursos,
derivados de su historia, suerte y decisiones pasadas; y que dicha heterogeneidad es
sostenible en el tiempo, lo que a su vez permite generar rentas a largo plazo. A partir de ahí
trata de identificar los recursos más relevantes desde el punto de vista estratégico, para lo
38
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
cual deben ser escasos, valiosos, no imitables y no sustituibles (Barney 1991); mientras que
para Peteraf (1993) deben caracterizarse por su heterogeneidad, por la existencia de límites
ex-ante y ex-post a la competencia y por su imperfecta inmovilidad.
Por lo que a las capacidades se refiere, toman junto con los recursos intangibles un
papel central como fuente de ventaja competitiva. Fernández y Suárez (1996) ofrecen una
detallada bibliografía de trabajos que analizan la importancia de la cultura corporativa, las
características directivas, los recursos humanos, el aprendizaje organizativo, las
competencias organizativas o incluso la honradez.
En definitiva, como señalan López y Sabater (2001), de lo que se trata es de desarrollar una
dotación de recursos y capacidades única y valorable por los clientes, de forma que permita
la obtención de rentas, que sea difícilmente imitable e imperfectamente sustituible al objeto
de garantizar la permanencia en el tiempo de las rentas; y que no se pueda transferir para
que la empresa pueda apropiarse de ellas, siempre tendiendo en cuenta que la búsqueda de
estas condiciones debe ser una constante en la actividad investigadora, en la que ocupen un
lugar privilegiado la innovación y el aprendizaje organizacional.
El proceso que se sigue queda reflejado esquemáticamente en la figura 1, donde se aprecia
cómo el conjunto de recursos a disposición de la empresa da lugar a las capacidades que
puede desarrollar y que a su vez determinan la ventaja competitiva de la empresa. En base a
ellas, la compañía debe delimitar la estrategia a seguir y una vez que se ha puesto en
práctica, se deben evaluar los resultados para tratar de corregir desviaciones entre lo
planeado y la realidad, reaprovisionar y mejorar los recursos a disposición de la empresa
para recomenzar el proceso.
Centrándose en la internacionalización de la empresa, Tallman (1992) señala que la decisión
de entrar en un determinado mercado exterior deriva de análisis de la estrategia global de la
EM y de sus recursos específicos disponibles para así determinar su aparente fuente de
ventaja competitiva en el contexto de dicho mercado. Por ello es habitual que imiten
estrategias y estructuras utilizadas con éxito en el pasado y en caso de no funcionar, opten
por imitar aquellas de los competidores líderes, pero las diferencias en los recursos
disponibles así como los mecanismos para evitar la imitación serán la causa de las
diferencias en el rendimiento de estas empresas.
39
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
En contraposición a lo que establecía el modelo oligopolístico, la competencia entre
empresas está basada en estrategias específicas y no en la acción colectiva del oligopolio.
En el modelo de recursos, la estructura de la industria no es una condición exógena
esperando ser descubierta, sino el resultado de la competencia entre empresas. Las
estrategias son concebidas como intentos de identificar, proteger y explotar las habilidades y
recursos únicos a disposición de la empresa, con objeto de ganar ventaja competitiva en el
mercado (Tallman 1991).
Para este autor, sólo empresas con unos recursos que requieran un sistema de control
estricto invertirán en el extranjero; mientras que otras que dispongan de un sistema de
recursos más definido o con una interacción global menor, como Coca Cola o McDonald´s,
pueden emplear acuerdos con proveedores o franquicias. De forma similar ocurre en el
sector de la alta tecnología, en el que empresas punteras pero de pequeño tamaño suelen
optar por cooperar con otras compañías para evitar sus limitaciones de capital o bien
decantarse por la simple exportación; mientras que las empresas mayores, necesitadas de
una posición de mercado fuerte o de servicios adicionales al cliente para compensar su
relativamente menos avanzada tecnología, suelen emplear la inversión directa en el
extranjero.
Esta perspectiva se ha utilizado
para tratar de analizar numerosos
aspectos relacionados con las
EMs. Así, la literatura académica
se ha centrado en analizar la
estrategia de la empresa en
función de sus recursos y el
sector, el método de entrada en el
país de destino o el uso de
expatriados en las filiales.
a) La estrategia de la empresa en función de sus recursos y el sector
Las EM deben analizar los recursos y capacidades con las que cuentan, y ponerlas en
relación al tipo de sector en el que quieren competir. Carr (1993) utiliza el enfoque de
recursos para describir cuatro posibles opciones estratégicas que pueden emplear las
empresas que se encuentran en industrias maduras y una creciente competencia
40
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
internacional y analiza cuál ha sido la respuesta de las empresas británicas del sector de
componentes del automóvil, comparando los resultados obtenidos con otras empresas de
Estados Unidos, cuyos resultados son ligeramente mejores que los de empresas británicas;
y de Japón, cuyas empresas se han centrado en mejorar sus resultados a través de mejoras
en tecnología o en la red de relaciones y no en dominar el mercado, colocándose como las
empresas más competitivas del sector.
Jiang (2004) lleva a cabo un análisis basado en los recursos y en el aprendizaje de la
organización para poner en tela de juicio la idea convencional de que conviene que la
empresa tome decisiones rápidamente al introducirse en un nuevo mercado, ya que sus
resultados reflejan que sólo aquellas compañías con gran experiencia internacional pueden
llevar a cabo esta estrategia con buenos resultados. Para las demás, dado que se tarda
tiempo en poder transformar el aprendizaje y la experiencia en habilidades, es recomendable
que la expansión en el nuevo mercado se haga de manera pausada y juiciosa, en aras de
mejorar los resultados y garantizar la supervivencia.
También se ha analizado la estrategia que deben seguir las empresas del sector servicios
para poder mantener a largo plazo su ventaja competitiva. Se trata de un sector en el que la
imitación entre competidores es muy elevada, por lo que la EM debe estudiar qué recursos y
capacidades son la causa de su ventaja competitiva, tanto propios obtenidos en el país de
origen como aquellos a los que puede acceder en el país de destino, y tratar de implantar
mecanismos de aislamiento para evitar que sean imitados por los competidores (Fahy 1996).
b) El método de entrada en el país de destino
Éste es sin lugar a dudas uno de los campos que más atención ha recibido dentro de la
internacionalización de empresas, ya que es innegable que los recursos y capacidades de
los que dispone la empresa condicionan los modos de entrada entre los que puede optar al
plantearse su internacionalización. Una de las estrategias más estudiadas ha sido la de las
EMs japonesas, basada en el desarrollo de capacidades mediante la entrada secuencial.
Chang (1995) describe como estas compañías entraron en el mercado norteamericano
desde finales de los años 70 y durante los años 80, en sus “core businesses” y donde tenían
una importante ventaja competitiva sobre las empresas locales, minimizando así el riesgo de
fracaso. A medida que la experiencia y el aprendizaje lo aconsejaban, estas empresas
entraban en otros sectores donde su ventaja competitiva era menor. Las empresas
occidentales normalmente acometen grandes inversiones mediante adquisiciones y están
41
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
muy volcadas hacia el corto plazo pero las empresas japonesas optaron por pequeñas
inversiones secuenciales, teniendo el largo plazo en mente y con el objetivo de obtener y
aumentar ventajas competitivas (Kagono, Nonaka, Sakakibara y Okumura, 1985), es decir,
utilizan una estrategia análoga al ejercicio de una opción real de compra (call option)
mientras aprovechan lo aprendido con la experiencia previa, especialmente en sectores de
alta tecnología, donde también se denomina “shadow option” dentro del proceso de inversión
incremental que estas empresas acometen (Hurry, Miller y Bowman, 1992; Bowman y Hurry,
1993). Así, las empresas japonesas emplean sus recursos de forma más efectiva,
maximizando el valor de su aprendizaje organizacional y aprovechando oportunidades
inesperadas (Chang 1995).
Caves y Mehra (1986) consideran que la experiencia anterior de la empresa y las
habilidades que de ella haya obtenido condicionan el modo de entrada por el que optará en
futuras inversiones, de tal modo que si la experiencia es positiva, es más probable que la
empresa opte por más adquisiciones. Sin embargo Hennart y Park (1993) no logran replicar
estos resultados.
Las alianzas estratégicas han sido tradicionalmente entendidas como un posible método de
entrada en un mercado extranjero, pudiendo ser un instrumento eficaz para internalizar
habilidades de las que no se dispone, ya que a pesar de que también las habilidades están
distribuidas de forma heterogénea entre las empresas, se pueden aprender de nuestro
colaborador.
En otros trabajos, como por ejemplo el de García-Canal, López, Rialp y Valdés (2002), a
pesar de no hacerse una referencia directa al enfoque de recursos y capacidades, sí que
hacen hincapié en la relevancia de disponer recursos complementarios entre los dos socios,
principalmente habilidades, para poder mantener la alianza. Una de las principales causas
de fracaso es la escasa capacidad cooperativa de los socios, que les conduce a dar por
finalizada la alianza ante dificultades, sin haber antes obtenido los resultados esperados.
Este es el caso de la alianza entre Telefónica y Worldcom, cuyo fracaso en el año 2000, tres
años después de haber comenzado, y con pocos proyectos realizados en común, fue
causada por las prácticamente nulas habilidades cooperativas de los socios, ya que
Telefónica no había logrado nunca tener una alianza global exitosa (ya fracasó
anteriormente en Unisource) y WorldCom se había basado su éxito en una estrategia de “go-
it-alone” caracterizada por inversiones directas o adquisiciones pero nunca mediante
alianzas.
42
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Das y Teng (2000), analizan desde el punto de vista del enfoque de recursos las alianzas
empresariales, recogiendo y sintetizando las aportaciones que la literatura académica ha
realizado, cubriendo cuatro aspectos fundamentales: la racionalidad de la alianza, el proceso
de formación, las preferencias sobre la estructura que debe adoptar y los resultados que
obtienen.
c) El uso de expatriados en las filiales
Combinando el enfoque de recursos con la Teoría Institucional, Volkmar (2003) estudia el
uso de directivos expatriados en filiales de plena propiedad.. Para el autor, las EMs ven a los
expatriados como un mecanismo de control que facilita la transmisión de conocimientos a lo
largo de todas las unidades que conforman el grupo. Sin embargo su utilización puede verse
entorpecida por asimetrías entre los contextos institucionales entre el país de origen y el de
inversión. Volkmar descubre que una fuerte cultura empresarial, adquisiciones en el mismo
negocio que la matriz o inversiones “greenfield” (es decir mediante la creación de una nueva
empresa) son factores que contribuyen a un mayor empleo de expatriados mientras que el
tipo de industria no es relevante.
Yaping (2003) basándose tanto en el enfoque de recursos como en la Teoría de la Agencia,
concluye que el uso de expatriados tiene un efecto positivo para las EMs pero que se va
diluyendo en el tiempo. Finalmente, Bonache y Cervino (1997) realizan un estudio de caso
sobre el método para desarrollar el aprendizaje organizacional en una EM española del
sector textil que no utiliza expatriados en su estrategia de internacionalización. Más tarde,
Bonache, Brewster y Suutari (2001) realizan un exhaustivo estudio de expatriados,
centrándose en las estrategias que puede emplear la EM para la selección, entrenamiento,
sistema de compensaciones, reintegración y gestión de carreras profesionales de los
expatriados. En sus obras, Bonache y sus colaboradores utilizan en el enfoque de recursos
para analizar la transferencia de conocimiento, recursos y capacidades desde el mercado
local a los nuevos mercados, utilizando los expatriados como herramienta para ello.
4. CONCLUSIONES
Sin lugar a dudas la Teoría basada en el enfoque de recursos y capacidades se ofrece como
una de las explicaciones más aceptadas entre los investigadores del fenómeno de la
43
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
internacionalización de la empresa junto a la Teoría de costes de transacción; y también
como las más prolíficas en cuanto a cantidad de investigación empírica basada en ella. Se
ofrece como un enfoque de carácter ecléctico al recoger numerosas aportaciones de otras
teorías, a la vez que integrador en tanto en cuanto permite un acercamiento entre la
economía y la empresa. Se ha visto además enriquecida por las recientes aportaciones que
otorgan mayor importancia al proceso seguido para desarrollar los recursos en sí, pasando
por tanto de una consideración estática a una dinámica (López y Sabater 2001).
Se trata de una teoría de prometedor
futuro por su alto potencial para explicar
la situación competitiva de la empresa, y
en consecuencia, las bases de su ventaja
competitiva, derivadas de su premisa
fundamental, la existencia de diferencias
entre empresas, diferencias que se
mantienen a lo largo del tiempo, lo que
permite que la ventaja competitiva sea
sostenible en el tiempo.
Concretamente en el ámbito de la internacionalización de la empresa, se puede concluir tras
la revisión bibliográfica efectuada en este trabajo, que los recursos y capacidades a
disposición de la empresa determinan en gran medida el modo en que ésta va a acometer
sus inversiones en el exterior, así como las posibilidades de éxito a medio y largo plazo
manteniendo su ventaja competitiva frente a otros competidores tanto nacionales como
internacionales. Incluso pueden ser determinantes en la dinámica relación de negociación
que tiene lugar entre la EM y el gobierno local, ya que un conjunto de recursos y
capacidades atractivas y no disponibles en el país de destino de la inversión puede proteger
de medidas expropiadoras o renegociaciones de contratos contrarias a los intereses de la
EM.
Futuras líneas de investigación podrían cubrir aspectos aún poco estudiados como la
relación entre los recursos y capacidades de la empresa y el cumplimiento de las exigencias
sociales en el país de destino (algo muy actual dada la gran atención que está recibiendo la
responsabilidad social corporativa de las empresas), o si la entrada secuencial en los
mercados extranjeros por parte de las empresas japonesas sigue siendo la estrategia
elegida tras la recesión sufrida por ese país en los últimos años, así como si las empresas
44
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
occidentales han optado por seguir esa estrategia tras ver los buenos resultados que se
obtuvieron.
Sin embargo, en el estudio de estas cuestiones es necesaria una investigación
interdisciplinar (Chatterjee 1990), ya que quedándonos sólo en el análisis que el enfoque de
recursos o incluso el campo de la dirección estratégica pueden ofrecer, es posible que no
logremos comprenderlas ni encontrar las respuestas adecuadas.
45
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
5. BIBLIOGRAFÍA
Barney, J. (1991) “Firm resources and sustained competitive advantage” Journal of Management, vol
17, pp. 99-120.
Bonache, J. y Cervino, J. (1997) “Global integration without expatriates”. Human Resources
Management Journal. Vol. 7, Iss. 3.
Bonache, J. Brewster, C. y Suutari, V. (2001) “Expatriation: a developing agenda”. Thunderbird
International Business Review. Vol. 43, Iss. 1.
Bowman, E.H., Hurry, D. (1993) “Strategy through the option lens: an integrated view of resource
investments and the incremental-choice process”. Academy of Management. The Academy of
Management Review. Vol. 18, Is. 4, pp. 760-783.
Carr, Ch. (1993): “Global, national and resource-based strategies: An examination of strategic choice
and performance in the vehicle components industry”. Strategic Management Journal, vol14,pp. 551-
568.
Caves, R y Mehra, S. (1986) “Entry of foreign multinationals into US manufacturing industries” En
Chang, S. (1995) “International expansion strategy of Japanese firms. Capabilities building through
sequential entry” Academy of Management Journal, vol 38, núm 2, pp. 383-407.
Chang, S. (1995) “International expansion strategy of Japanese firms. Capabilities building through
sequential entry” Academy of Management Journal, vol 38, núm 2, pp. 383-407.
Chatterjee, S. (1990) “Excess resources, utilization costs and mode of entry”. Academy of
Management, vol 33, pp.780-800.
Coase, R.H. (1937) “The nature of the firm”. Economica, 4: 386-405.
Das, T.K. y Teng, B.S. (2000) “A resource-based theory of strategic alliances”. Journal of
Management. Vol. 26, pp. 31.
Fahy, J. (1996) “Competitive advantage in international service: A resource-based view” International
Studies of Management and Organization”, vol 26, núm2, pp.24-37.
Fernández, Z. y Suárez, I.(1996) “La perspectiva de la empresa desde una perspectiva basada en los
recursos” Revista europea de Dirección y Economía de la empresa, vol5, núm 3 pp. 73-92.
García-Canal, E. López, C. Rialp, J y Valdés, A. (2002) “Accelerating International expansion through
global alliances: a typology of cooperative strategies”. Journal of World Business. Vol. 37, pp. 91-107.
Grant, R.M. (1991), “The resource-based Theory of competitive advantage: Implications for strategy
formulation”. California Management Review, pág 115.
Hennart, J.F. y Park, Y. (1993) “Greenfield vs acquisition: The strategy of japanese investors in the
United States”. En Chang, S. (1995) “International expansion strategy of Japanese firms. Capabilities
building through sequential entry” Academy of Management Journal, vol 38, núm 2, pp. 383-407.
Hurry, D. Miller, A.T. y Bowman, E.H. (1992) “Calls on high-technology: Japanese exploration of
venture capital investments in the United States”. Strategic Management Journal. Vol. 13, Iss. 2, pp.
85-102.
46
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Hymer, S.H. (1960) “The international operations of national firms: a study of direct foreign
investment”. PhD Dissertation. The MIT Press. Cambridge, Mass.
Jiang, R. (2004): “The timing and performance of post-entry foreign subsidiaries”. The University of
Western Ontario.
Kagono, T. Nonaka, I. Sakakibara, K. y Okumura, A. (1985) “Strategic vs evolutionary management: a
US-Japan comparison of strategy and organization” En Chang, S. (1995) “International expansion
strategy of Japanese firms. Capabilities building through sequential entry” Academy of Management
Journal, vol 38, núm 2, pp. 383-407.
Kindleberger, C. P. (1969) “American Business Abroad”. New Haven: Yale University Press
Lall, S. (1996) “Learning from the Asian Tigers: Studies in technological and industrial policy”. Ed.
Macmillan . London.
López, J. y Sabater, R. (2001), “La Teoría de los Recursos y Capacidades de la Empresa. Una
Revisión”, Departamento de Organización de Empresas, Universidad de Murcia. España.
Peteraf, M.E. (1993) “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view”. Strategic
Management Journal. Vol. 14, pp. 179-191.
Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy”. The Free Press: New York.
Tallman, S. (1991) “Strategic management models and resource-based strategies among MNEs in a
host market”. Strategic Management Journal, vol 12, pp.69-82
Tallman, S. (1992) “A strategic management perspective on host country structure of multinational
enterprises”. Journal of Management, vol 18, núm 3, pp. 455-471.
Teece, D.J. (1986) “Transactions cost economics and the multinational enterprise”. Journal of
Economic Behaviour and Organization vol 7 pp. 21-45.
Volkmar, J.A. (2003) “The influence of institutional context on normative control structure in wholly-
owned foreign affiliates: Patterns in the deployment of expatriate manager”. Temple University.
Wernerfelt, B. (1984), “A resource-based view of the firm”. Strategic Management Journal vol 5,
pp.171-180.
Williamson, O.E. (1975) “Markets and hierarchies”. New York: Free Press.
Williamson, O.E. (1985) “The economic institutions of capitalism”. New York: Free Press.
Yaping, G (2003): “Subsidiary staffing in multinational enterprises: agency, resources, and
performance”. Academy of Management Journal, vol46, núm 6, 728
47
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
ANEXO
48
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
La Eco-estructura de la Empresa
y la Competitividad Dr. Héctor Felipe Álvarez Profesor Consulto e Investigador Universidad Nacional de Córdoba (Argentina) hfalvarez@arnet.com.ar
RESUMEN DEL ARTÍCULO Los cambios en los escenarios pueden modificar la dimensión de la empresa, en términos de retración y de expansión. La falta de competitividad puede tener origen externo o interno en la empresa. La competividad de la empresa es una exigencia de su responsabilidad ante la sociedad. La ecoestructura de la empresa es la base del diseño de los escenarios posibles porque comprende el tipo de sociedad, su economía y la naturaleza de los sectotes. Las empresas pueden responder a los cambios de su ecoestructura modificando su dimensión, pero tratando de mantener su competitividad. Las decisiones deberán estar orientadas a mantener un tamaño adecuado de la empresa, es decir evitar la retracción e intentar los procesos de expansión tendiendo a que la empresa logre mayor poder en su entorno, apelando si es necesario a los mecanismos de cooperación.
49
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. LOS CAMBIOS EN LOS ESCENARIOS Y LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
La empresa, a causa de los cambios que se producen en los escenarios, tiende a ajustar su
dimensión a través procesos de retracción o de expansión. La tendencia de la empresa
debería ser, en el mediano y en el largo plazo, a la expansión como condición para su
supervivencia, por lo cual es necesario seleccionar los indicadores que permitan su
visualización.
Los escenarios pueden variar entre dos extremos: escenarios recesivos y escenarios
expansivos. El punto de partida es describir los escenarios posibles que pueden darse en un
país y cómo afectan a cada sector utilizando información secundaria con indicadores
elementales, pero que puedan ilustrar las características de los entornos en un período
determinado.
Los movimientos, expresados por indicadores financieros, económicos y de actividad,
pueden indicar la retracción o la expansión de una empresa y las variaciones en su tamaño.
El cambio en la dimensión de la empresa puede ser un indicador de crisis, la que es posible
tanto en el caso de una disminución de la actividad como en el caso de una expansión
explosiva; el primer caso es cuando la empresa no acompaña un aumento de la demanda
en el sector y en el segundo caso cuando la estructura de su capital no permite un
crecimiento explosivo. Una crisis es toda circunstancia, deliberada o fortuita, que produce un
cambio en la relación de la empresa con su entorno y que puede generar consecuencias
insospechadas respecto de la reputación y la imagen de la empresa. 1Es una pérdida de la
competitividad en relación con las otras empresas de su sector. Es un cambio calificado
como desfavorable que se produce en una empresa e implica la posibilidad de una pérdida
total o parcial de su patrimonio.
La competitividad de la empresa se basa en la adquisición de las aptitudes para competir
donde la productividad es mayor, que se expresa por la capacidad de generar valor para
todos los actores tanto internos como externos, lo que permite competir en sectores nuevos
y adecuarse a los mercados mundiales. Estos conceptos no parecen ajustarse en todos los
casos a la realidad argentina, porque los hechos demuestran que es difícil encontrar
empresas locales o extranjeras radicadas en el país que puedan ajustarse a este enfoque.
2. LA ECOESTRUCTURA Y LA COMPETITIVIDAD
La competitividad puede originarse en los aspectos tanto de origen interno como en los de
origen externo. Los primeros se originan en las organizaciones siendo responsabilidad total 1 Trivelli Marcelo y Tapia Gonzalo, Factor Estratégico, Concepción,2005.
50
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
de los directivos y de los propietarios; y las segundas provienen de la sociedad en la que se
encuentra la empresa y de la situación específica de cada sector. Los dirigentes deberían
tener en cuenta esto para poder adaptar las empresas a los cambios que se producen.
El entorno, como totalidad, puede describirse como un conjunto complejo de partes
interactuantes entre sí que denominamos ecoestructura. Su análisis se puede realizar en
varios niveles: la sociedad con sus diferentes subsistemas, en especial el sistema
económico, y los diferentes sectores de actividad empresaria y no empresaria. La
ecoestructura es específica para cada país, cada provincia y cada región. El conjunto de las
variables externas que no puede controlar en forma directa una empresa individualmente y
que pueden afectar su competitividad conforma su ecoestructura.
Esta concepción puede permitir que el entorno pueda ser más predecible e incluso podría,
en algunos aspectos, hasta ser diseñados para promover la competitividad de las empresas
en la medida que sea posible actuar conforme a la naturaleza de la ecoestructura.
La competitividad de las empresas está estrechamente vinculada a la naturaleza de su
ecoestructura en la cual operan, ya que en ella se encuentran los criterios para la
elaboración del índice de competitividad de un país. En 1994 en el ranking mundial de la
competitividad la Argentina se encontraba en el lugar 27 después de Chile, de Tailandia, de
Corea, de España y México. Mientras que Brasil mejoró y Chile mantuvo su posición; la
Argentina saltó al lugar 46 y luego ha pasado al lugar de los países menos competitivos del
mundo. 2
La falta de financiamiento influye en la competitividad de las empresas, pero esto es sólo
una parte de la verdad. En los países llamados países desarrollados, las empresas, pueden
soportar un nivel de endeudamiento superior a las empresas de los países menos
desarrollados por que existe un mercado de capitales para todas ellas. En el caso de
Argentina, las principales fuentes de finaciamiento son: los beneficios no distribuidos, los
proveedores y el crédito bancario a corto plazo. La otra parte de la verdad puede
encontrarse en el tipo de ecoestructura en que se encuentran las empresas y en la calidad
de sus respuestas.
3. LA ECOESTRUCTURA DE LA EMPRESA COMO BASE PARA DEFINICIÓN DE LOS
ESCENARIOS
La sociedad puede considerarse como un organismo, en tal caso es un sistema en equilibrio
o en desequilibrio, lo que significa que debe tener la capacidad de mantener o no algunas de
las características consideradas como esenciales, las que pueden cambiar cuando 2 Lopez Claros Augusto, La Nación, Bs.As, 1/2/04.
51
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
intervengan los factores de perturbación. En el caso del equilibrio que puede ser
estacionario, es la fase estática; evolutivo, es la fase de desarrollo e involutivo es la fase de
regresión. Esta situación puede verificarse tanto en las ecoestructuras como en las
empresas.
Las variables de la ecoestructura son las que dan forma
a los escenarios de la empresa y están sujetas a
cambios a través del tiempo, las dimensiones pueden
ser analizadas en tres niveles. En el nivel de la
sociedad, en su conjunto, responde al interrogante: en
qué tipo de sociedad se encuentra o se encontrará la
empresa, son las variables generales que la
caracterizan; en el nivel de desempeño de la economía
responde a la pregunta: cómo funciona actualmente la
economía y cuáles son las posibles tendencias y cómo
es y será el futuro del sector al que pertenece la
empresa y cuál es y será el nivel de su desempeño.
La calidad de la sociedad en que se encuentra o se podrá encontrar en el futuro una
empresa es la determinante de la calidad de la ecoestructura en función de la competitividad.
En el caso de América Latina, según José Juan Ruiz, del Banco de Santander, expresó en la
cumbre Iberoamericana de 2003 realizado en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia) que tiene los
siguientes déficits notorios: 1) la calidad de las instituciones democráticas y la gobernabilidad
política, 2) la corrupción, 3) la desigualdad en la distribución de la renta y de la riqueza, 4) la
dependencia del ahorro externo y la apertura escasa hacia el exterior, 5) las bajas tasas de
inversión en capital físico y humano y 6) la poca o nula financiación a mediano y largo plazo
en monedas locales.
Thorstein Bunde Veblen( 1857-1929) denunció el carácter ficticio de la mayor parte de las
actividades sociales de las clases ociosas modernas, condena el trabajo no productivo y a
las rentas ganadas sin esfuerzo ni riesgo. Es una falla orgánica de nuestra sociedad la
existencia de ingresos sin trabajo. Adam Smith atacó las instituciones que mantenían todo el
aparato del gobierno y caracterizando como improductivas a muchas profesiones. El
economista argentino Silvio Gesell (1862-1930) señalaba como una falla orgánica de
nuestra sociedad la existencia de ingresos sin trabajo, sostiene que en épocas de crisis el
denominado capital real es de todo, menos real. El capital real, el capital básico, es el dinero,
ya que todos los demás objetos conocidos como capital real (bienes materiales) dependen
52
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
de forma absoluta de las condiciones del dinero; son sus creaciones, son por él elevados al
rango de caracter capitalista.3
La crisis en una ecoestructura puede demostrar la relación artificial que hay entre el capital
físico y el pecuniario y el origen de la renta de las clases ociosas: el sobredimensionamiento
del sistema financiero (formal e informal), la concentración de la propiedad de la tierra y de
otros bienes productivos, el exceso de funcionarios políticos y de lobistas, la abundancia del
empleo público, los subsidios innecesarios al sector privado, el gasto y la inversión pública
de baja productividad entre las más conocidas.
En cualquier sociedad en la actualidad prima como base el capital social, que es la habilidad
de la gente para trabajar en grupos, reunirse en torno de valores y normas compartidos. Es
la tercera forma de capital, luego del capital físico y del capital humano. El capital social nace
de la capacidad para relacionarnos socialmente, confiar en otras personas o tener normas
comunes de honestidad y reciprocidad. 4
4. LA CALIDAD DE LA ECOESTRUCTURA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
EMPRESA
La ecoestructura tiene que permitir el logro del equilibrio entre la responsabilidad social de la
empresa y la persecusión de la competitividad. Las empresas de un país son competitivas si
lo es la sociedad de la que forman parte y los sectores económicos que existentes también
lo son. Es muy díficil afirmar en la actualidad que los países en que predominan la
agricultura y las industrias tradicionales de la era industrial sean competitivos como
sociedades.
En una sociedad de organizaciones, cada una tiene que cumplir sus fines específicos: las
empresas, las organizaciones sin fines de lucro, el gobierno, los partidos políticos, los
sindicatos, las escuelas, las universidades y las cámaras empresarias. La empresa tiene una
función económica que la sociedad le delega , debe tener la capacidad de dar respuestas a
una estructura competitiva existente y crear otras nuevas, tiene que vincular los valores
económicos y las prioridades sociales y también dar respuestas a los planteamientos
sociales como de agente de cambio.
La competitividad está relacionada con un grupo de factores tales como: con la capacidad
de responder y actuar en circunstancias nuevas y desconocidas, fundamentada en la
3 Para ampliar: Meszaros Roberto, La crisis económica actual a través de las ideas de Gesell y Veblen,
Administración de Empresas, nº 162,Bs.As, 1983. 4 Fukuyama Francis, La Nación, 16/12/00
53
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
capacidad de gestión de los gerentes y con la utilización de estrategias basadas en la
posición de la empresa en su entorno teniendo en cuenta el tipo de competidores existentes.
La conducción de una empresa supone que debe tomar decisiones que tiendan a modificar
el mundo que la rodea. Pero ése mundo será un caos cuando se le aparezca como
susceptible de adoptar infinitos comportamientos, configuraciones, estados y dimensiones
diferentes, teniendo todos la misma posibilidad de ser adoptados y que existe la
imposibilidad de decidir.
La estrategia será eficaz en la medida que su
formulación se fundamente en un sistema de
vigilancia de su ecoestructura y se tenga una
visión prospectiva que le permita a la empresa
tener un conocimiento de los posibles escenarios
que tiene que enfrentar en el futuro, previo
análisis de los hechos del pasado. Hay una
frontera imprecisa entre la posibilidad de la
predicción fundamentada en los modelos
matemáticos, o la extrapolación del pasado, o la
detección de las corrientes que se insinúan en el
presente, o los excesos de la imaginación. En
todos los casos, lo que se busca es disminuir la
incertidumbre, una verdadera obsesión del ser
humano en dónde los comportamientos son más
dinámicos a fin de establecer estrategias
eficaces para los posibles escenarios.
Los factores externos pertinentes conformarán los componentes de los escenarios que
enfrentó o enfrentará la empresa durante su existencia, que de algún modo proponen los
caminos para mantenerse y crecer.
La ecoestructura por su precisión descriptiva se encuentra en constante cambio porque no
se basa en una descripción estática de las variables que describe un sistema social y los
sectores económicos en forma separada; se caracteriza por la rapidez y por la constancia de
los cambios interrelacionados que deben esperarse con las inevitables modificaciones en los
escenarios. Los cambios deben ser aceptados como reglas del juego, por lo que la dirección
de una empresa tiene que ajustarse para adaptarse mejor, o para predecirlos o para poder
anticiparse; lo que no significa una situación de dependencia.
54
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
5. LA SITUACIÓN DEL SECTOR DE LA EMPRESA
La situación de un sector económico en particular forma una parte importante de la
ecoestructura y define los posibles escenarios de una empresa. Las variables tecnológicas
están influidas por la investigación y el desarrollo, a mayor tasa de cambio tecnológico es
mayor la amenaza que afecta a los productos, su demanda y al proceso de producción. La
situación de los sectores puede variar según sean estos nuevos, en crecimiento, maduros o
en declinación; esta forma de caracterizarlos es insuficiente.En efecto, las características y la
calidad de la ecoestructura puede darles una características específicas. En ciertas regiones
de Latinoamérica y de África el sector de maquinarias simples o primitivas para la agricultura
y las herramientas elementales pueden ser sectores nuevos o en crecimiento mientras que
en la mayoría de los países son sectores maduros o en declinación.
La dificultad consiste en que la estrategia dominante en el sector no se compadezca con la
situación y que una empresa en particular seleccione una estrategia que no se ajuste a las
verdaderas reglas del juego existentes. El sector de una industria puede estar caracterizado
por nuevos desarrollos y tendencias, pero desde el punto de vista espacial no es así; de
manera gradual o acelerada se producen cambios suficientemente importantes que
requieren una respuesta estratégica adecuada. Esto no implica que los cambios sean
universales si aceptamos que las ecoestructuras espacialmente pueden ser diferentes.
Un escenario también relaciona las herramientas y las tecnologías que poseemos para el
manejo de las incertidumbres del futuro y comprender el pasado. En la mayoría de los casos
el futuro está en el presente porque importantes raíces están en el pasado, no es tan fácil
modificar las condiciones imperantes en la ecoestructura. Lo expresado indica que se
pueden detectar elementos que pueden mutarse y pronosticar el posible desarrollo de los
acontecimientos en un campo dado. Es posible intuir como cierto que el futuro será diferente
a la situación actual, a la situación deseable y a la real que se pueda presentar; el futuro es
múltiple y no único. Las variables de la ecoestructura son difíciles de manejar desde una
empresa individual, se pueden controlar, neutralizar o padecer. Los escenarios
normalmente tienen componentes deseables y no deaeables.
6. LAS RESPUESTAS DE LAS EMPRESAS
Las respuestas concretas en la gestión de cada empresa ante la crisis deben surgir de su
propio seno, en caso contrario serán inadecuadas. El problema consiste en la calidad y el
tipo de respuestas que se elaboran; si es de retracción de la empresa la consecuencia es la
profundización de la crisis; si la repuesta es la expansión como el proceso de “avanzar”
55
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
sobre el entorno previendo escenarios alternativos, los resultados serán la superación de la
crisis. En cualquier caso se trata de la modificación de la dimensión de la empresa, lo que
puede ser dispar según los sectores. En la actualidad los sectores metalmecánico y
automotriz están en “achicamiento”, mientras los sectores vinculados con los comodities,
los alimentos y los servicios están manteniendo o creciendo el nievel de actividad, con el
correlato de la modificación de la dimensión de las empresas y el nivel de inversión. El
argumento para el “achicamiento”se fundamenta en la pérdida de competitividad de algunos
sectores, pero se omite el papel de cada empresa en dar respuestas adecuadas en términos
de inversión, de mejorar la estructura de costos y de revisión de las políticas clave :
comercial, financiera, financiamiento, crecimiento y de cooperación entre empresas.
La retracción en si misma no es la solución porque la competitividad que logra una empresa
no es el resultado de un período corto de su existencia, sino que es el resultado de una
tendencia que se cristaliza en largo plazo; si esta tendencia se interrumpe la consecuencia
puede ser su desaparición.
Los escenarios alternativos cuando no parecen propicios, la empresa tiene la gran
oportunidad de modificar su ecoestructura. Las políticas deberían concentrarse en las
inversiones, en la calidad del aprovisionamiento, en la calidad de la gestión financiera, en la
profesionalización del empresario y de los directivos y el fortalecimiento de los equipos
existentes.
En la teoría de la organización hay tres grandes enfoques: las teorías que se refieren al
control externo de la conducta organizacional, tales como la ecología de las poblaciones y la
dependencia de los recursos; las teorías de la acción racional en las organizaciones y las
teorías del control colectivo a través de los mecanismos de cooperación. Las primeras se
refieren a los modelos alogénicos, las segundas a los modelos autogénicos y las terceras a
los modelos acción colectiva. Los citados enfoques suponen diferentes formas de responder
de las empresas en su relación a su ecoestructura. El funcionamiento de una empresa es
controlado y restringido externamente, o los resultados son consecuencias de acciones
planeadas intencionalmente, o existe la posibilidad de definir las condiciones del entorno
como el resultado de la acción colectiva.
La predicción de la conducta de una empresa es posible por los diversos procesos de
elección y de decisión teniendo en cuenta las restricciones que provienen de su
ecoestructura. Si los resultados se explican por las condiciones y las restricciones del
entorno no es necesario tener en cuenta los procesos de toma de decisiones. En cambio, si
56
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
los resultados se explican por los procesos de toma de decisiones, no se toman en cuenta
las condiciones y las restricciones del entorno. Si se tienen que tomar decisiones para
superar las restricciones del entorno, tendrán una configuración determinada según sea el
escenario. A la vez, las decisiones pueden ser tomadas teniendo en cuenta los
condicionamientos y las restricciones basados en formas más o menos racionales y en el
marco de relaciones de cooperación entre los diversos participantes.
7. CONCLUSIONES
Los cambios en los escenarios pueden modificar la dimensión de la empresa, en términos de
retración y de expansión. La falta de competitividad puede tener origen externo o interno en
la empresa. La competividad de la empresa es una exigencia de su responsabilidad ante la
sociedad. La ecoestructura de la empresa es la base del diseño de los escenarios posibles
porque comprende el tipo de sociedad, su economía y la naturaleza de los sectotes. Las
empresas pueden responder a los cambios de su ecoestructura modificando su dimensión,
pero tratando de mantener su competitividad.
Las decisiones deberán estar orientadas a mantener un tamaño adecuado de la empresa, es
decir evitar la retracción e intentar los procesos de expansión tendiendo a que la empresa
logre mayor poder en su entorno, apelando si es necesario a los mecanismos de
cooperación.
57
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Estrategias y Control de la
Innovación
Raúl Camarasa Gómez
Universidad de Valencia ruul@hotmail.com
RESUMEN DEL ARTÍCULO En el siguiente trabajo se van a analizar las distintas opiniones científicas de consenso existentes en este momento sobre la necesidad actual, en este entorno global y cada vez más dinámico y cambiante por el que atravesamos de confección de estrategias, concretamente estrategias de innovación, y como afectan a las empresas que las emprenden. También abordaremos recientes estudios que recogen todo aquello último y novedoso que se ha dicho en la comunidad científica y que rodea a dichas estrategias de innovación. En el presente trabajo no se entrará a valorar la idoneidad o no de estas estrategias para las empresas sino que analizaremos todo aquello que las envuelve.
58
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. INTRODUCCIÓN
Vivimos en un mundo cada vez más global, cada día un poco más cambiante y donde las
empresas han pasado de competir en clusters locales a competir con empresas de Nueva
York, Tokio, París, Berlín por un mismo mercado…
Cada día cobra una mayor importancia alinear todos los recursos de la empresa para ser
más eficientes y consecuencia de esto más competitivos. Ha llegado un momento en que
parece que todo deba tener una estrategia, pero ¿y la innovación? ¿Debe tener una
estrategia? ¿Se le pueden poner objetivos a la innovación? ¿Se debe encauzar la
innovación? ¿No merma esto la creatividad de las personas que trabajan en estos
departamentos y consecuencia de ello limitamos su trabajo? ¿U ocurre todo lo contrario?
¿Son las empresas que han formulado estrategias de innovación más eficientes que
aquellas que carecen de ellas? Sin duda son preguntas a las que se les debe de dar
respuesta, y que proponemos para futuros trabajos científicos.
En el actual trabajo nos centraremos en analizar todo aquello más reciente que está
publicando la comunidad científica relacionado con la estrategia de innovación y todo
aquello que rodea a la misma dentro de la empresa como los tipos de estrategia, las
estrategias de organización de los departamentos y los mecanismos de control de estas
estrategias.
2. DIRECCIÓN DE LA INNOVACIÓN
Todo lo que rodea a la dirección de la innovación es muy reciente tanto que los primeros
estudios sobre la materia comienzan a aparecer en 1965. En la evolución de estos
estudios sobre la dirección de la innovación pueden distinguirse 3 etapas que
corresponden a los distintos enfoques metodológicos que se han dado a lo largo de estos
años (M. Nieto Antolín, 2001).
El primero de ellos correspondería a la etapa de dirección de actividades de I+D, tendría
más bien un enfoque operativo como nos explica M. Nieto y como reflejan en sus estudios
sobre decisiones en el campo de la dirección de las actividades de I+D, metodologías y
contol de la innovación Archibald 1976, Francis 1977, Lanford 1972, Souder 1973, Davies
1970. Al centrase en el desarrollo de herramientas para facilitar la realización de las
actividades de I+D, ignoran otras fuentes de innovación como las relacionadas con el
59
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
aprendizaje por el uso (Rosenberg, 1982), por la práctica (Arrow, 1962) o por el error
(Maidique & Zirguer, 1985).
Estos estudios salían a la luz entre los años 60 y 70 aunque según apunta M. Nieto aún de
manera residual siguen apareciendo estudios con nuevas aportaciones. Estos estudios se
basaban y se basan en supuestos estáticos como que el proceso de innovación es
exógeno y que el resultado del mismo es información y en donde las empresas
desempeñan un papel pasivo dentro del ritmo de innovación.
La segunda etapa correspondería a una etapa de dirección estratégica de la innovación
basada en análisis sectoriales, se producía en la época de los 80 y se basaba en identificar
factores estructurales que condicionaban las actividades innovadoras de las empresas y la
formulación de estrategias de innovación de acuerdo a la tipología de industria de la que
se tratase.
En este sentido aparecen estudios de modelos de cartera como los de Arthur D. Little
(1981) y Roberts & Berry (1985), análisis comparativos del rendimiento de distintas
tecnologías (Foster, 1986), tipologías tecnológicas (emergente, clave y básica) impacto
competitivo (Roussel, et al , 1991), sistemas de vigilancia tecnológica (Morin, 1985), etc..
Todos estos estudios y hablan de competitividad de la empresas y comienzan a mirar
hacia el entorno lo que supone un gran avance respecto a los estudios anteriores. A pesar
de este paso hacia delante se sigue reconociendo que la empresa tiene una limitada
capacidad de control del proceso de innovación, y que sus acciones están limitadas por la
estructura de la industria.
La tercera y última etapa citada por M. Nieto en 2001 aparece con el nombre de Dirección
estratégica de la innovación y se centra, ahora si, en la explotación de los recursos
internos de la empresa. Esta nueva etapa que comprende esta última década entiende a la
innovación tecnológica como un proceso dinámico donde el conjunto de recursos y
caacidades de la empresa juega un papel importante en la competitividad de la misma.
Es en esta etapa donde la estrategia de innovación de las empresas cobra protagonismo y
se confunde en muchas ocasiones con la estrategia corporativa de la organización.
En esta nueva etapa se reconoce que el éxito competitivo a largo plazo se basa en las
capacidades de la empresa para:
60
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
-Generar conocimientos y materializarlos en innovaciones valiosas
-Proteger sus competencias tecnológicas esenciales de la acción de los imitadores
creando eficaces barreras a la imitación.
-Y vencer la inercia organizativa e imitar rápidamente las innovaciones valiosas de
sus competidores.
Dando fuerza a estas nuevas teorías han aparecido estudios que desarrollan herramientas
de diagnostico tecnológico (GEST, 1986), se han presentado modelos sobre la
organización de la innovación (Tushman & O´Reilly, 1997), medidas para fomentar la
creatividad de las organizaciones y conocimiento tecnológico (Nonaka & Tekeuchi, 1995),
mecanismos y procesos del aprendizaje (Von-Hippel, 1988) e incluso el aprendizaje por
error (Maidique & Zirguer, 1985), tambien podemos encontrar estudios sobre las
dimensiones del conocimiento tecnológico (Cohen & Levhintal, 1990), (Winter, 1987),
transferencia de conocimiento (Zander & Kogut, 1995), e incluso se ha investigado la
eficacia (Levin et al.: 1987).
3. ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
3.1. Definición
Antes de abordar más en profundidad aspectos de estrategia de innovación actual
conviene repasar distintas definiciones aportadas por científicos de la materia a lo largo de
esta última década, concretamente veremos las definiciones de estrategia de innovación
de Hamel, Markides, Chan Kirn and Mauborne y por último la de Schlegelmilch.
* Hamel (1998) Define la estrategia de innovación como la capacidad de reciclarse que
existe en los distintos modelos de industria y a partir de los cuales se crea valor para los
clientes, te ubicas al frente de tus competidores, con nuevos productos y aportando
riqueza para los accionistas.
* Markides (1999): "Estrategia de innovación es una reconceptualización fundamental que
se da en las empresas a través de la cual las organizaciones son capaces de reinventar la
forma de jugar en el tablero empresarial.
61
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
* Chan Kirn and Mauborgne (1999, 2005): "El valor de la innovación hace a la competencia
irrelevante gracias a ofrecer un nuevo y más elevado valor a los mercados existentes y
abriendo la posibilidad de crear nuevos mercados para la empresa.
* Schlegelmilch et al (2003): "La estrategia de innovación es la reconceptualización del
modelo de empresa (rompiendo los roles establecidos y cambiando la forma de competir)
logrando un mayor valor para los clientes y crecimiento para la empresa.
En los cuatro casos que acabamos de ver aparecen interesantes reflexiones en común, la
estrategia de innovación es concebida como una herramienta a través de la cual se da una
reconceptualización de las reglas del juego del mercado impulsada por la empresa para
alcanzar el liderazgo, la satisfacción del cliente o el crecimiento empresarial. Estas
acciones son de relevante importancia para la empresa y aunque no aparece en ninguna
de las definiciones debe sin duda ir enlazadas a una estrategia superior que apuesta con
recursos por esta última, es decir la estrategia organizacional.
Una estrategia de innovación es mucho más efectiva cuando nace abanderada por lideres
de la empresa que crean grandes metas y no improvisan el lugar de llegada de la
estrategia (Robert Chapman wood 2007).
Con la definición de Robert Chapman es
cuando cobra sentido la palabra estrategia. A
través de la estrategia de innovación se van
marcando metas a conseguir por el
departamento siempre dentro de una estrategia
corporativa más general que convierte a la
estrategia de innovación en la base de la
pirámide empresarial (Jamie Anderson and
Costas Markides)
En el estudio realizado por Jamie Anderson and Costas Markides hace ver la estrategia de
innovación de las empresas como la base de la pirámide de la organización y nos presenta
tres distintas vertientes que según sus estudios han detectado en la forma de enfocar esta
estrategia.
· La primera de ella es aquellas estrategias que no buscan nuevos por qués sino que
intentan hacer menos costosos los productos para ser más competitivos en el mercado.
62
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
· La segunda de ellas radica en no crear nuevas características del producto sino en
ofrecer los productos existentes a nuevos clientes.
· La tercera y ultima serían aquellas estrategias que buscan nuevas formas de distribuir los
productos o analizando las nuevas demandas de los clientes.
Para por Jamie Anderson and Costas Markides la innovación se producen gracias a cuatro
factores.
· El precio asequible.
Si el precio del producto es desproporcionado o no hay un equilibrio entre el valor percibido
por el cliente y el precio que va a pagar por el producto sin duda no será una innovación
exitosa
· La aceptabilidad.
La aceptabilidad es la conformidad que dan los agentes de la cadena de valor a consumir,
distribuir, vender o comprar un producto o servicio.
· La disponibilidad.
No es otra cosa que la posibilidad que tienes los clientes o consumidores de adquirir o
utilizar un producto o servicio.
· Y el conocimiento.
No solo hay que ser ingenioso en el desarrollo del nuevo producto sino en la forma de
hacerlo llegar a los consumidores y que estos sepan de su existencia, en este punto juega
un papel crucial la comunicación de la empresa a los consumidores potenciales del nuevo
producto o servicio.
Aun habiendo seguido todos los pasos indicados anteriormente y habiendo sido exitosos
en cada uno de ellos debemos tener en cuenta que este éxito no nos va a proporcionar
una ventaja competitiva eterna, es más la gloria puede llegar a ser fugaz si no se entiende
la estrategia de innovación como filosofía de empresa, una filosofía de innovación
continua, que permita a la empresa mantener esa posición de liderazgo respecto a sus
competidores a lo largo del tiempo, descubrir nuevos mercados y las fuentes de ventaja
competitiva de los mismos.
63
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
4. TIPOS DE INNOVACIÓN
Si abordamos ahora las distintas alternativas de innovación detectadas en las
organizaciones el trabajo de Vijay Govindarajan, Chris Trimble (2007) nos pone encima de
la mesa 4 tipologías de estrategia de innovación distintas con las que nos podemos
encontrar:
· La primera de ellas son aquellas innovaciones estratégicas principalmente en procesos
de producción que aportan a los productos un valor diferencial donde el precio suele ser el
más común entre ellos.
· La segunda tipología de innovación es aquella que contempla pequeñas y continuas
inversiones en innovación y que tienen como finalidad una mejora continua de los
procesos o un incremento de los mismos.
· La tercera contempla las revoluciones, esta tipología contempla mejoras sustanciales y
saltos de calidad en los procesos productivos que conlleva un considerable aumento de la
productividad.
· La cuarta y última de las tipologías sería la innovación en producto o servicio, so ideas
creativas nuevas que afectan al producto pero no llegan a modificar el modelo de negocio
de la empresa.
5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Si hablamos de estrategia en la innovación no podemos dejar de nombrar una labor tan
importante para la innovación como es la gestión del conocimiento en las empresas.
Cisne, Scarbrough & Preston (1999) definía esta compleja tarea interna de las empresas
como cualquier proceso o práctica de crear, adquirir, compartir y utilizar el conocimiento,
donde quiera que resida, para aumentar, aprender y mejorar el desempeño en la
organización
Podemos encontrar otros estudios sobre la materia si leemos artículos de Ferez & Pablos
(2003) que analizó el potencial estratégico del capital humano de la empresa identificando
64
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
en él dos dimensiones. Tambien Choi & Sotavento (2003) tiene trabajos enfocados en la
gestión del conocimiento pero tal vez el que personalmente considero más relevante
fueron las aportaciones de Hansen en 1999. A través de un estudio de empresas de
consultoría Hansen destacaba dentro de la getión del conocimiento las estrategias de
codificación y de personalización.
La estrategia de la codificación significa que ese conocimiento es codificado con cuidado y
es almacenado en las bases de datos donde puede tener acceso y consultarlo cualquier
persona de la organización aprovechando así el conocimiento de empleados, ex
empleados, proyectos, metodología, lecciones aprendidas en definitiva todo el
conocimiento presente y pasado de la compañía.
Opuestamente a esta forma de entender la gestión del conocimiento Hansen nos habla de
otro tipo de gestionar el conocimiento en las empresas a través de lo que el llama la
estrategia de la personalización, donde el conocimiento es transmitido por las personas o
persona desarrolló el conocimiento a otras personas de la organización principalmente por
contactos interpersonales directos.
6. ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN
En este apartado podemos encontrar multitud de aportaciones a la materia. La
organización de los departamentos de innovación es una taréa altamente compleja y de su
acierto dependerá gran parte del éxito de la organización, es por ello que no han sido
pocos los autores que han querido aportar su granito de arena en la materia para arrojar
luz sobre unas decisiones tan importantes como complejas.
Ciborra, 1996; Lewin & Volberda, 1999 apuestan por la
combinación de distintas formas organizativas clásicas
como modelo organizacional. Teorías clásicas como
las aportadas por Marris & Wood 1971, Penrose 1959
o Schumpeter, 1934. Estas teorías introdujeron la
importancia de buscar los usos innovadores. O teorías
de la arquitectura de estos departamentos impulsadas
por Marrón & Eisenhardt en 1998, Galunic & Rodanen
1998, Henderson & Clark 1990, Henderson &
Cockburn 1994.
65
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Otra forma organizacional que podemos destacar sobre la que hemos encontrado diversos
estudios es la organización multidivisional como las teorías de cartera de productos de
Henderson en 1979.
En cualquier caso parece que los recientes estudios coinciden en apostar ante la creciente
complejidad del entorno en el que compiten las empresas por el dinamismo de estos
departamentos y la interactuación con el resto de la empresa para garantizar el éxito de la
estrategia de innovación en la organización (D Charles Galunic, Kathleen M
Eisenhardt.2001) al tiempo que parece no existir un acuerdo en cual puede ser el modelo
de estructura más exitoso, sino que cada empresa atendiendo a sus necesidades debe
buscar la estructura más acorde a su realidad
7. CONTROL DE LA INNOVACIÓN
Aunque el control de la innovación es sin duda una de las medidas para mejorar la
productividad de los departamentos de investigación y desarrollo de las empresas Paul
Nightingale, Tim Brady, Andrew Davies, Jeremy Hall 2003 apuestan porque el control de la
innovación realmente más importante en todos aquellos sectores que se pueden
considerar como más dinámicos y cambiantes.
En sus análisis sobre los sistemas de control de la tecnología nos muestran cuatro
caminos de mejora para hacer más efectivo y valioso el control de la estrategia de
innovación.
-Primero la utilización de software para optimizar los flujos de trabajo
-En segundo lugar hacer un control más global en lugar de un control local o
pormenorizado.
-El tercer camino pasa por mejorar el tiempo de obtención de los datos de control
de la organización. Estos datos deben de estar a disposición de quien sea
menester lo cuanto antes mejor y lo más actualizados posible casi en tiempo o en
tiempo real.
-El cuarto camino propuesto por pasa por Paul Nightingale, Tim Brady, Andrew
Davies, Jeremy Hall pasa por mejorar la calidad de la información para tener un
mejor control para conseguir una dirección proactiva de las labores de
investigación, desarrollo e innovación.
66
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Todos estos caminos sobre los que nos hacen recapacitar Paul Nightingale, Tim Brady,
Andrew Davies, Jeremy Hall a la hora de desarrollar un control estratégico sobre la
innovación de la empresa se tiene que tener muy presente cuando se decide sobre los
indicadores de control a la hora de crear un mapa estratégico de control de la innovación.
Ulrich Lichtenthaler 2008 nos dice en su trabajo de investigación sobre los mapas de
control estrategico de la innovación que se pueden distinguir cuatro modalidades
-Mapas que se centran en la ciencia y la tecnología
-Mapas que recogen información tecnológica industrial
-Aquellos mapas que recopilan información obre tecnologías de producto
-Y por último aquellos que proporcionan información sobre la gestión tecnológica de
carteras de productos.
8. CONCLUSIONES
Como conclusión a este trabajo de recopilación de información y artículos de investigación
relacionados con la estrategia de innovación podríamos concluir que la innovación es
como una organización en ocasiones pequeña y siempre compleja dentro de la propia
empresa, con su propia estrategia, sus propios indicadores de control de la misma, con su
propia gestión de los recursos humanos y de su conocimiento, su propia organización
interna, pero que nunca debe funcionar al margen o paralelamente a la organización sino
conjuntamente con la misma y nutriéndose del resto de departamentos.
La Estrategia de innovación es una pieza crucial en el ajedrez de la empresa, sus
movimientos pueden llegar a decantar la partida aunque nunca ganarla porque la ficha de
la innovación puede llegar a hacer el jaque pero sus aciertos no son duraderos en el
tiempo ni otorgan a la empresa el liderazgo permanente como para ofrecer a la
organización el mate, por el contrario si se queda quieta esta ficha, sin duda el juego ya ha
sido perdido de antemano.
67
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
9. BIBLIOGRAFIA
Arthur D. Little Inc. (1981): The strategic management of technology, Cambridge, Massachusetts.
M.Nieto Antolin (2001) Evolución de los estudios sobre la dirección de la innovación tecnológica
Cohen, W.M.; Levinthal, D.A. (1990): "Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and
Innovation”, Administrative Science Quaterly, vol. 35, (128-152).
Davies, D.G.S. (1970): "Research planning diagrams", R&D Management, vol. 1, nº 1, (22-29).
David, P.A. (1985): "Clio and the economics of QWERTY", American Economic Review
Proceedings, vol. 75, (332-337).
Foster, R. (1986): Innovation: the attackers advantage, Macmillan, Londres. [v.c. (1987): Innovación:
la estrategia del triunfo. Folio, Barcelona]
Francis, P.H. (1977): Principles of R&D management, AMACOM, Nueva York.
GEST (1986): Grappes technologiques. les nouvelles stratégies d'entreprise, McGraw-Hill, Paris.
Henderson, R.M.; Clark, K.B. (1990): "Arquitectural innovation: the reconfiguration of existing
product technologies and the failure of established firms", Administrative Science Quarterly, vol. 35,
(9-30).
Lanford, H.W. (1972): Technological forecasting mathodologies: a syntesis, AMACOM, Nueva York
[v.c. (1976): Lanford, H.W. y B.C. Twiss, eds. (1978): Previsión Tecnológica y Planificación a Largo
Plazo, Deusto, Bilbao.
Levin, R.C.; Klevorick, A.K.; Nelson, R.S.; Winter, S.G. (1987): “Appropiating the returns from
industrial research and development”, Brookings Papers on Economic Activity, 1987, nº 3, (783-
820).
Maidique, M.A.; Zirguer, B.J. (1985): “The new product learning cycle”, Research Policy, vol. 14,
(299-313).
Morin, J. (1985): L'excellence technologique, Publi?Union, París.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995): The knowledge?creating company, Oxford University Press, Nueva
York.
Maidique, M.A.; Zirguer, B.J. (1985): "The new product learning cycle", Research Policy, vol. 14,
(299-313).
Maidique, M.A. eds. (1988): Strategic management of technology and innovation, Irwin, Homewood,
Illinois, (211-233).
M. Nieto Antolin (2003) “La investigación en dirección de la innovación”.
Nieto, M. (2001a): Bases para el estudio del proceso de innovación tecnológica en la empresa,
Universidad de León, León.
Nieto, M. (2001b): "Evolución de los estudios sobre dirección de la innovación tecnológica en la
empresa", Madri+d, monografía nº 2, (41-48).
Nieto, M. (2003): "From R&D Management to knowledge management: An overview of studies of
innovation management", Technological Forecasting & Social Change, vol. 70, (135-161).
68
__________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Roberts, E.B.; Berry, C.A. (1985): "Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success",
Sloan Management Review, vol 26, nº 3 (3?17).
Roussel, P.A.; Saad, K.N.; Erickson, T.J. (1991): Third generation R&D: managing the link to
corporate strategy, Harvard Business School Press, Boston, Mass
Rosenberg, N. (1982): Inside the black box. Technology and economics, Cambridge University
Press, Cambridge, Mass. [vc. (1993): Dentro de la caja negra. Tecnología y economía, La Llar del
Llibre, Barcelona].
Rosenberg, N. (1994): "Incertidumbre y cambio tecnológico", Revista de Historia Industrial, nº 6, (11-
30).
Schumpeter, J.A. (1911): Theorie der wirtschaftlichen entwicklung. [v.i. (1934): the theory of
economic development, Harvard University Press, Cambridge, Mass
Tushman, M.L.; O´Reilly III, C.A. (1997): Winning through innovation, Harvard Business School
Press, Boston, Mass.
Von Hippel, E. (1988): The sources of innovation, Oxford University Press, Nueva York
Winter, S.G. (1987): “Knowledge and competence as strategic assets” en Teece, D.J. ed (1987):
The competitive challenge. Strategies for industrial innovation and renewal, Harper&Row, Nueva
York, (159-184).
Zander, U.; Kogut, B. (1995): "Knowledge and the speed of transfer and imitation of organizational
capabilities: an empirical test", Organizational Science, vol. 6, nº 1, (76-92).
69
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Auditoría al Sistema de Gestión
Ambiental de una Cementera para
Determinar los Porcentajes de
Adecuación a la Norma Venezolana
Covenin - Iso 14001:2005
Alexis Colmenárez y Anoushka Colménarez
RESUMEN DEL ARTÍCULO El presente trabajo consiste en la combinación de técnicas de evaluación propias de estudios ambientales con procedimientos de auditoría tradicionales, con el objetivo de auditar el Sistema de Gestión Ambiental (SGA) de una empresa cementera venezolana llamada Cementos Carora C. A. siguiendo los lineamientos de la norma venezolana COVENIN ISO 14001:2005 para determinar los porcentajes de adecuación a la norma. Se escoge este sector por el impacto ambiental que produce. Por lo tanto, se usan ciertas técnicas, como observación directa, entrevistas no estructuradas, auditorías diagnósticas, comunes para ambas disciplinas. Las evidencias recabadas durante el primer trimestre de 2008, permitieron identificar las fallas de la empresa. En concreto, Cementos Carora C. A. incumple los requisitos establecidos en la mencionada norma referentes al control de gestión ambiental de su proceso productivo, arrojando un 87,85 por cien de no adecuación a la norma. Esto permite concluir, por otra parte, que para ejecutar un SGA, éste primero debe ser planificado y estructurado con eficacia, estableciendo un adecuado proceso de mejoramiento ambiental para prevenir la contaminación generada de los procesos de la empresa. Igualmente, es factible combinar técnicas y procedimientos aplicados por expertos en estudios ambientales con los métodos y procedimientos de auditoría tradicionales, lográndose una mayor eficiencia en el trabajo de auditoría. Palabras clave: Sistema de Gestión Ambiental, Auditoria Ambiental, Norma Venezolana COVENIN - ISO 14001:2005.
70
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. PLANTEAMIENTO
Para AVELLANEDA (2003), la gestión ambiental más que un ejercicio administrativo sobre la
cantidad y calidad de los recursos que se explotan y se conservan, es una situación de
perspectiva ética. En la reunión mundial sobre el ambiente llevada a cabo en Estocolmo
(Suecia) en el año 1972, se trató el tema de la contaminación ambiental provocada por la
industrialización. Posteriormente, en 1992, se llevó a cabo en Río de Janeiro (Brasil), la más
importante conferencia sobre Ambiente llamada Cumbre de la Tierra; que contó con la
participación de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), la cual se
compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas ISO 14000.
Actualmente, la ISO 14001 es una norma que especifica y describe los requisitos para
implementar un sistema de gestión ambiental, destinados a permitir que una empresa
desarrolle e implemente una política y unos objetivos acordes a los requisitos legales, además,
de los empresariales que quiera adoptar, y a la información relativa a los aspectos ambientales
significativos. Una de las mayores ventajas de las normas ISO 14000, como instrumento de
gestión ambiental, es que pueden ser evaluadas, certificadas y autodeclaradas, es decir, la
empresa pueden afirmar y declarar que produce en armonía con el ambiente, previa
certificación de FONDONORMA, aportando mejoras sociales, participando en el desarrollo
sustentable y añadiendo valor agregado, todo lo cual se revierte como beneficio inmediato
para lograr una sana competitividad, necesaria para entrar en el mercado nacional e
internacional.
Las empresas cementeras se fundamentan en la extracción y transformación de minerales, lo
cual afecta al ambiente con la emisión permanente de ruidos, gases, concentración de
partículas, produce alteraciones en las aguas de los ríos, dispone de desechos peligrosos y no
peligrosos, deforma recursos naturales como la fauna silvestre y la vegetación. Es por esto
donde radica la importancia de medir el nivel de incorporación de prácticas de gestión
ambiental basados en la Norma (ISO14001) por medio de una auditoria. Basado en esta
problemática, se formulan las siguientes interrogantes: ¿Es factible auditar el sistema de
gestión ambiental en una empresa cementera combinando técnicas de evaluación propias de
estudios ambientales con procedimientos de auditoría tradicionales? ¿Cuál es el nivel de no
71
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
conformidades de la empresa cementera, según la norma venezolana COVENIN ISO
14001:2005? ¿Cuáles son sus causas? ¿Será posible diseñar un sistema de gestión
ambiental en la empresa cementera, de acuerdo con la norma venezolana COVENIN ISO
14001:2005?
Los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) permiten obtener beneficios colaterales, como
mejoras significativas en materia de conservación de recursos, beneficios sociales, reducción
de riesgos de sanciones legales por causa de la contaminación, y además, se genera un
mayor valor agregado por producir en armonía con el ambiente. De allí la importancia de llevar
a cabo estudios sobre auditoría de gestión ambiental en una empresa cementera, pues ahora
se reconoce como factor decisivo de imagen empresarial, calidad del producto y
competitividad el que se cuente con un SGA eficaz.
2. OBJETIVO
Auditar el sistema de gestión ambiental de una empresa cementera venezolana siguiendo los
lineamientos de la norma venezolana COVENIN ISO 14001:2005 para determinar los
porcentajes de adecuación a la norma.
3. METODOLOGÍA
El siguiente trabajo está enmarcado en la modalidad de proyecto técnico y estudio de casos,
debido a que se identifica una situación actual y se analiza para lograr el diagnóstico del
problema real que presenta la empresa. PÉREZ (2003) define el proyecto técnico como
trabajos de formulación de carácter tecnológico en las diferentes áreas del conocimiento,
orientado a la solución de los problemas en el ámbito empresarial. La unidad de estudio
corresponde a los trabajadores de Cementos Carora C. A. involucrados directamente con la
gestión ambiental.
72
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Cuadro 1: Unidad de Análisis
Trabajadores Relacionados con el Tema Ambiental dentro de la Empresa
Cargo Número de personas
Jefe del Departamento de Gestión 1
Jefe del Departamento de Geología 1
Abogado 1
Jefe de Cantera 1
Jefe del Departamento de Control de Calidad 1
Total 5
Elaboración propia (2008)
Por lo tanto, se siguieron los siguientes pasos para lograr el objetivo enunciado:
1) Exhaustiva revisión bibliográfica y legal sobre los sistemas de gestión ambiental (SGA)
en Venezuela.
2) Análisis de la NVC ISO 14001:2005.
3) Se utilizó el método PHVA, establecido en la referida norma, para efectuar la auditoría al
SGA de la empresa.
4) Se seleccionaron y aplicaron las técnicas de evaluación y de auditoría del SGA de la
empresa cementera: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujos
del proceso, diagrama de enfoque de proceso (caja negra), auditoría diagnóstica, lista de
verificación, cuadro resumen de lista de verificación, tabla de no conformidades,
tormenta de ideas, tabla de causas de no conformidades y diagrama causa – efecto.
5) Se recabaron y evaluaron las evidencias.
6) Finalmente, se redactaron las conclusiones y recomendaciones del diagnóstico.
La NVC ISO 14001:2005 contiene cinco principios: (1) Política Ambiental, (2) Planificación
Ambiental, (3) Implementación y Operación (4) Verificación y (5) Revisión por la Dirección. Al
ser desarrollados en forma sistemática, permiten mantener un SGA dentro de un proceso de
mejora continua. Esta norma se basa en el método: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA).
73
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
El método PHVA implica que cada uno de los principios de la norma debe ser realizado en
orden cíclico. La NVC ISO 14001:2005 no establece requisitos absolutos para el desempeño
ambiental más allá de los compromisos incluidos en la política ambiental, de cumplir con los
requisitos legales aplicables, la prevención de la contaminación, la mejora continua y con otros
requisitos que la organización suscriba. Está constituida por cláusulas las cuales poseen un
conjunto de “debes”, los cuales tienen que ser satisfechos por las empresas al implantar el
sistema y optar a una certificación por un organismo de certificación autorizado para tal fin [en
Venezuela el organismo encargado de certificar los SGA es FONDONORMA].
Cuadro 2: Metodología PHVA.
PLANIFICAR
Establecer los objetivos y procesos necesarios
para conseguir resultados de acuerdo con la
política ambiental de la organización.
HACER
Implementar los procesos.
VERIFICAR
Realizar el seguimiento y la medición de los
procesos respecto a la política, los objetivos, las
metas y los requisitos legales y otros requisitos del
ámbito ambiental, e informar sobre los resultados.
ACTUAR
Tomar acciones para mejorar continuamente el
desempeño del sistema de gestión ambiental.
Elaboración propia (2008), basado en FONDONORMA ISO 14001:2005.
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Se utilizó una lista de verificación siguiendo los lineamientos de la NVC ISO 14001:2005, con
la cual se logro determinar el porcentaje de las conformidades y no conformidades, para a su
vez concluir si la empresa cumple o no con los requerimientos mínimos establecidos en la
referida norma ambiental.
Esta lista de verificación consta de 102 preguntas, donde se incluyen todos los requisitos
exigidos por la norma, las cuales fueron aplicadas, específicamente, al técnico, jefe del
departamento de gestión y al ingeniero, geólogo, jefe del departamento de geología. A
74
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
continuación, se presentan en los cuadros 3 y 4 los elementos que conforman la lista de
verificación y sus respectivas ecuaciones.
Cuadro 3. Elementos que Conforman la Lista de Verificación
Fecha: Día, mes, y año de la realización de la auditoría
Requisitos: Sobre la cláusula
P: Respuesta Positiva
N: Respuesta Negativa
I: Respuesta Incompleta
Pág. Nº: Número de página
Elaboración propia (2008).
Cuadro 4. Ecuaciones para Determinar los Porcentajes de Cumplimiento.
%C = (P/T) x 100
% NC = (N/T) x 100
% I = 100% - (%C + % NC)
% CA = (C1 + C2 + C3 +…Cn) / n
Elaboración propia (2008).
Donde:
%C = porcentaje de conformidad. % NC = porcentaje de no conformidad.
% I = porcentaje incompleto. T = número total de preguntas realizadas.
% CA = porcentaje de cumplimiento total para cada una de las cláusulas.
N = número de sub-cláusulas.
Luego de aplicar la lista de verificación y de revisar los requerimientos según la NVC ISO
14001:2005, se muestran los porcentajes obtenidos de los elementos evaluados (cuadro 5).
75
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Cuadro 5. Resumen de la Lista de Verificación.
Elaboración propia (2008).
Los datos recopilados en la auditoría diagnóstica y presentados en el cuadro anterior, indican
que existe un 35,97% de requerimientos incompletos y un 51,88% de No Conformidades; lo
que demuestra un 87,85% de no adecuación con respecto a la NVC ISO 14001:2005. Por lo
tanto, la empresa cementera sólo tiene un 12,15% de conformidad.
En el cuadro 6, se detallan las No Conformidades encontradas y en el cuadro 7, las posibles
causas – efectos que las originan.
Cláusula Requisitos Positivo
(P)
# De
Conformidad
Negativo
(N)
# De No
Conformidad
Incompleto
(I)
#
Incompleto
4.1.
Requisitos
Generales
3 0 0 % 1 33,33 % 2 66,67 %
4.2. Política
Ambiental 8 2 25 % 2 25 % 4 50 %
4.3.
Planificación 14 4 25,40 % 2 13,10 % 8 61, 50 %
4.4.
Implantación
y Operación
39 3 7,5 % 26 64,84 % 10 27,66 %
4.5.
Verificación 26 3 15 % 21 75 % 2 10 %
4.6.
Revisión por
la Dirección
12 0 0 % 12 100 % 0 0 %
Total 102 12 12,15 % 64 51,88 % 26 35,97 %
76
_________________________________________________________________________
GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
Nº. 2 - Octubre 2008
Cuadro 6. Tabla de No Conformidades.
Cláusulas
No Conformidades
4.1.
Requisitos
Generales
• Dentro de la empresa no se encuentra establecido un sistema de gestión ambiental formal.
4.2.
Política
Ambiental
• No existe una política ambiental definida, aprobada, ni adecuada a las actividades de la empresa; no se tienen
establecidos metas, ni objetivos ambientales propios; no mantienen un compromiso de mejora continua, y la política
no se comunica ni se tiene a disposición del público.
4.3
Planificación
• No se tienen bien identificados los aspectos ambientales de la empresa, según sus actividades, productos y
servicios.
• No se suscriben a otros requisitos ambientales, más que a los legales aplicables.
• No se tienen metas, ni objetivos, ni programas ambientales.
4.4.
Implementación
y Operación
• No se tienen definidas las funciones, ni la disponibilidad de recursos esenciales para el establecimiento, implantación,
mantenimiento y mejora del SGA.
• La empresa no establece, ni mantienen procedimientos para que los empleados o personas que trabajen en su
nombre sean competentes, tomando como base una educación, formación o experiencia adecuada al SGA.
• No se ha promovido la comunicación del desempeño ambiental, tanto externa como interna entre los diferentes
niveles y funciones de la empresa.
• La mayoría de los documentos no se encuentran controlados, ni organizados.
• No se tienen identificadas, ni planificadas aquellas operaciones que están asociadas con los aspectos ambientales
significativos.
• No se tienen identificadas las situaciones, ni las respuestas a las potenciales emergencias y accidentes que puedan
tener impacto en el ambiente.
77
_________________________________________________________________________
GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
Nº. 2 - Octubre 2008
4.5.
Verificación
• No se tienen establecidos, ni implantados procedimientos para hacer el seguimiento y medir de forma regular las
características fundamentales de sus operaciones que pueden tener un impacto significativo en el ambiente.
• La empresa no ha establecido, ni implementado procedimientos para evaluar periódicamente el cumplimiento de los
requisitos legales aplicables. Los realizan por medio de un laboratorio, donde la empresa tampoco se asegura de que
los equipos de seguimiento se mantengan calibrados o verificados.
• No están establecidos, implementados ni mantenidos dentro de la empresa procedimientos para tratar las no
conformidades reales y potenciales.
• No se llevan a cabo ningún tipo de auditorías internas, ni externas.
4.6.
Revisión por la
Dirección
• No existe revisión del SGA de la empresa por parte de la Dirección, en intervalos planificados, para asegurarse de su
conveniencia, adecuación y eficacia continua.
Elaboración propia (2008).
78
_________________________________________________________________________
GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
Nº. 2 - Octubre 2008
Cuadro 7. Diagrama Causas - Efectos.
Elaboración propia (2008).
MATER
IALE
S
MANO D
E OBR
A
MET
ODOS
MAQUIN
AS
AMBI
ENTE
MANAGER
(G
EREN
CIA)
NO CONFO
RMID
ADES
EN
EL SIS
TEM
A D
E GES
TIÓ
N A
MBI
ENTAL
EN CEM
ENTOS CARO
RA
C. A
.
Care
ncia de
proc
esos
de
insp
ección
Care
ncia de
registro
s de
insp
ección
Aus
encia de
con
trol de
mat
eriales
cont
aminan
tes
Uso
de mat
eriales
explos
ivos
Falta de
ca
pacitación
Care
ncia de
mot
ivac
ión
Des
inte
rés po
r los
aspe
ctos
am
bien
tales
Falta de
com
ité
ambien
tal N
o ex
iste
ncia de
man
ual d
e pr
oced
imient
os
ambien
tales
Falta de
instru
cción té
cnica
en cua
nto al S
GA
Aus
encia de
pr
oced
imient
os par
a el m
anejo ad
ecua
do
de lo
s de
sech
os
Care
ncia de plan
ificac
ión
y co
ntro
l de los as
pect
os
ambien
tales
Aus
encia de
un
prog
rama de
man
tenimient
o a las
máq
uina
s
Pres
encia de
máq
uina
s co
ntam
inan
tes
Esca
sez de
re
gistro
s
Falta de
equ
ipos
de
med
ición
Emisione
s co
ntinúa
s de
ga
ses y pa
rtículas
a la
at
mós
fera
Des
carg
a de
eflue
ntes
do
més
tico
s e
indu
striales
Prod
ucción
de de
sech
os
sólid
os
Cont
inúa
alter
ación de
pa
isaje y pé
rdida de
biod
iver
sida
d
Falta de
mot
ivac
ión
Falta de in
teré
s
Falta de
inte
grac
ión y
comun
icac
ión en
tre los
depa
rtam
ento
s
No co
nsider
ar la
nec
esidad
de
cont
rata
r pe
rson
al
espe
cialista
en m
ater
ia
ambien
tal
Aus
encia de
ad
iestra
mient
o
79
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cementos Carora C. A. es una empresa industrial de tipo manufacturero altamente
contaminante por lo que es de vital importancia que su alta gerencia se aboque al
establecimiento de un sistema de gestión ambiental eficaz, siguiendo los lineamientos
establecidos en la norma venezolana COVENIN ISO 14001:2005.
Los datos recopilados en la auditoría diagnóstica reflejaron que existe un 35,97 por ciento
de requerimientos incompletos y un 51,88 por ciento de No Conformidades; lo que
demuestra un 87,85 por ciento de no adecuación con respecto a la NVC ISO 14001:2005,
resultando sólo un 12,15 por ciento de conformidad.
Las actividades productivas desarrolladas en esta empresa son de tipo industrial
altamente riesgosas y contaminantes e implican la explotación de los yacimientos con un
alto impacto ambiental en la zona; por lo tanto, es fundamental dar al área de control
ambiental la importancia que reviste para una empresa de este tipo. Entre las
recomendaciones se puede mencionar
Reestructurar la gerencia ambiental, la cual debe existir en forma específica y constante,
con la inclusión de especialistas y analistas de gestión ambiental. Donde se evalúen los
métodos para controlar el desarrollo de procesos productivos altamente contaminantes;
se diseñen indicadores de gestión ambiental para cada área del proceso productivo, y se
establezca la política, objetivos y metas ambientales los cuales son vitales para la
dirección del sistema de gestión ambiental.
Establecer técnicas que permitan minimizar la cantidad de residuos generados en las
operaciones productivas mediante una efectiva y completa gestión de residuos.
Desarrollar estrategias dirigidas a la utilización de tecnología, materia prima e insumos
alternativos disminuyendo en un alto porcentaje la concurrencia de factores negativos
sobre el ambiente natural y social.
80
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Implementar planes de capacitación en prácticas ambientales dirigidos a todos los
trabajadores, proveedores, y contratistas involucrándolos en forma proactiva, asimismo
desarrollar programas de prevención y control de emergencias y contingencias
ambientales.
Establecer un plan de auditorias periódicas internas y/ o externas al Sistema de Gestión
Ambiental a fin de evaluar si los protocolos y condiciones que se aplican son idóneos y
competentes en materia ambiental conforme a los procesos productivos que desarrollan.
Es condición sine qua non involucrar todas las áreas de la organización como requisito
indispensable para el éxito de la administración y de la calidad ambiental dentro de la
empresa. Esto implica el compromiso directo de la alta dirección de la empresa. El
encargado del área ambiental sólo es un experto que asesora a la alta dirección, mas no
es el responsable social ni legal de la calidad ambiental en los procesos productivos ni
productos de la empresa.
Crear medios adecuados de comunicación formal e informal entre los miembros de la
empresa a nivel de los distintos departamentos, con la finalidad de que fluya la
información necesaria de manera vertical y horizontal en la organización y contribuya con
el adecuado proceso de toma de decisiones. Impartir temas de educación ambiental,
mediante charlas u otras actividades, con la finalidad de establecer una adecuada relación
de diálogo con la comunidad.
Desarrollar Manuales de Gestión Ambiental, y Procedimientos Normalizados para el
Control de los Aspectos Ambientales conforme a la visión, misión, política, objetivos y
metas ambientales que diseñe la organización conforme a las exigencias de las Normas y
el cumplimiento de las Leyes, de tal forma que permita el proceso de concientización por
parte de los trabajadores.
Y por ultimo como opción para comenzar a corregir y eliminar las no conformidades se
debe elaborar una propuesta para la implantación del sistema de gestión ambiental
basado en la NVC ISO 14001:20005. Esta propuesta debería tomar muy en cuenta el
81
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
cumplimiento de los requisitos de las cláusulas 4.2 y 4.3, en las cuales se proponen un
conjunto de actividades y acciones a realizar, así como incluir formatos para llevar a cabo
el registro y archivo de esas actividades. De esta forma se elevaría el nivel de
conformidad con la referida norma.
Finalmente, es importante resaltar que una vez efectuada la auditoría al sistema de gestión
ambiental de Cementos Carora C. A. se comprobó que es totalmente factible combinar
técnicas y procedimientos aplicados por expertos en estudios ambientales con los métodos
y procedimientos de auditoría tradicionales, lográndose una mayor eficiencia en el trabajo
de auditoría y mejores resultados, para beneficio tanto de los auditores, las empresas
auditadas y los usuarios de la información.
6. BIBLIOGRAFÍA
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Quinta edición. Caracas – Venezuela. Episteme C.A.
Avellaneda, A. (2003). Gestión Ambiental y Planificación del Desarrollo. Eco ediciones.
Cachán, A. (2003). Cementos. [Documento en línea]. Disponible en:
http://www.gem.es/MATERIALES/DOCUMENT/DOCUMEN/g05/d05101/d05101.htm. Fecha de
Consulta: 17/11/07.
Chudnovsky, D., López, A. y Freylejer, V. (1997). La Prevención de la Contaminación en la
Gestión Ambiental de la Industria Argentina. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.fund-
cenit.org.ar/eng/Descargas/dt24.pdf. Fecha de Consulta: 17/11/07.
COVENIN ISO 14001:2005, (2005). Sistema de Gestión Ambiental. Requisitos con Orientación
para su Uso. Fondonorma.
COVENIN ISO 19011:2002, (2002). Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión
Ambiental y/o Calidad. Fondonorma.
Eglis, I. (2003). Tres Nuevas Normas ISO. [Documento en línea]. Disponible en:
http://www.eco2site.com/ISO%2014000/14050.asp. Fecha de Consulta: 29/10/07
Fiacco, V. (2007). Lineamientos para la creación de un Sistema de Gestión Ambiental basado en la
Norma FONDONORMA ISO 14001:2005, aplicado a la empresa Azucarera Río Turbio C.A.,
carretera Estado Lara. Trabajo de Grado. Universidad Yacambú. Barquisimeto.
Ishikawa, K. (1994). Introducción al control de calidad. Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1ª Edición en
español (1989, 1ª Edición en inglés). Colombia: Grupo Norma.
82
_________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Instituto Colombiano de Productores de Cemento (2007). El Cemento.
http://www.icpc.org.co/contenido/capitulo.asp?chapter=132.
Fecha de Consulta: 01/11/07.
Ley de Diversidad Biológica. (2000). Gaceta Oficial N° 5.438 Extraordinaria, de Fecha 24 de Mayo
del 2000.
López, A. (2002). Metodología de la Investigación Contable. Tercera edición. Thomson.
Maldonado, M. (2007). Lineamientos para la creación de un sistema de Gestión Ambiental basado
en la Norma NVC ISO 14.001:2004, aplicado a la empresa Ensamblaje de Carrocería Valencia
(ENCAVA), Valencia Estado Carabobo. Trabajo de Grado. Universidad Yacambú. Barquisimeto.
Marrero, R. (2007). Gestión Ambiental: reto empresarial. [Documento en línea]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos30/gestion-ambiental/gestion-ambiental.shtml. Fecha de
Consulta: 21/11/07.
Pérez, T. (2003). Orientaciones para desarrollar la propuesta de proyecto de trabajo de grado para
ingeniería. Barquisimeto. Universidad Yacambú.
Randa Group. (2001). Sistemas de Gestión Ambiental. [Documento en línea]. Disponible en:
http://www.randagroup.es/esp/ma/sga/sga1.htm. Fecha de Consulta: 07/03/08
Reyes, R., Galvan, L y Aguiar, M. (2005) El precio de la contaminación como herramienta
económica e instrumento de política ambiental. [Documento en línea]. Disponible en:
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0378-
18442005000700010&lng=pt&nrm=iso...&tlng=es
Fecha de Consulta: 21/10/07.
Rodríguez, W. (2003). Mejoramiento Continuo. Aneco. Barquisimeto.
Tamayo, M. (2001). El Proceso de Investigación Científica. Segunda edición. México: Editorial
Luminosa.
Vázquez, M. (2000) Apuntes sobre creatividad: origen del término y su pervivencia. [Documento en
línea]. Disponible en:
http://209.85.207.104/search?q=cache:LlNbYP4cWdAJ:www.ull.es/publicaciones/latina/_2008/05/1
43VAMontse.html+definicion+de+tormenta+de+ideas+segun+un+autor&hl=es&ct=clnk&cd=4&gl=v
e. Revista Latina de Comunicación Social. Fecha de consulta: 17/02/08.
Walss, R. (2001). Guía Práctica para la Gestión Ambiental. McGraw-Hill.
83
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Desalación y Emisiones de Co2:
Vínculos y Soluciones1
Borja Montaño Sanz Departamento de Análisis Económico Aplicado Instituto Universitario del Agua y las Ciencias Ambientales Universidad de Alicante borja.montano@ua.es
1 Agradezco la financiación de las Obras Sociales CAM (Caja de Ahorros del Mediterráneo) y la Participación
en el proyecto Consolider-TRAGUA CSD 2006-00044 y los comentarios de los evaluadores anónimos.
RESUMEN DEL ARTÍCULO En este artículo se analizan las distintas formas existentes de desalinizar sin emitir CO2 a la atmósfera, y las oportunidades empresariales que han surgido fruto de la preocupación en torno a los efectos medioambientales de la desalación. Las emisiones no derivan del propio proceso de la desalinización, si no que se deben a las fuentes energéticas que son empleadas para llevar a cabo el proceso. En este sentido, si cambiamos el modo de abastecer energéticamente a las desaladoras, podremos evitar las emisiones de CO2. Sin embargo, tal y como se analiza en este artículo, el evitar estas emisiones nos hace incurrir en otros costes. Si bien recurrimos a la energía nuclear, sabemos que existe un riesgo de sufrir un escape, un coste social y que hay que gestionar unos residuos nucleares. Por otro lado, si recurrimos a las energías renovables, hemos de incurrir en un importante coste de inversión. Actualmente en España, la electricidad proviene en distintas proporciones de combustibles fósiles, energía nuclear, y energías renovables. ARTICLE ABSTRACT
In this article are analyzed the different existing forms to desalinate, without CO2 emissions. The emissions do not derive from the desalination process, the cause are the sources that are used to carry out the process. In this sense, if we changed the way to supply the power, we will be able to avoid the CO2 emissions. Nevertheless, as it is analyzed in this article, avoiding these emissions we incur other costs. If we resorted to the nuclear power, we know that we must to manage nuclear residues. On the other hand, if we resorted to the renewable energies, we have to incur in the important cost of investment. In the present in Spain, the electricity comes in different proportions from fossil fuels, nuclear power, and renewable energies.
84
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. INTRODUCCIÓN
De entre los diversos efectos ambientales de la desalación las emisiones de CO2 es uno de
los más graves. Estas emisiones se suelen imputar al proceso de la desalación, sin
embargo, no es cierto que la desalación emita CO2. Las emisiones son debidas al consumo
energético, en este sentido, cualquier maquinaria que consuma electricidad está haciendo
emisiones, claro que como la proporción de energía que consume la desalinización es muy
elevada, este ha sido un tema muy citado en los medios. Este capítulo tiene como fin
responder a las preguntas: ¿Es posible desalinizar agua sin emitir CO2? ¿Que
oportunidades de negocio han surgido de la escasez hídrica y de la preocupación ambiental
en torno a la desalación? Nuestra hipótesis es que se puede obtener agua desalinizada sin
necesidad de incurrir en el daño ambiental que generan las emisiones de CO2, sin embargo
evitar estas emisiones nos va a obligar a incurrir en unos mayores costes económicos o en
un mayor coste social. Por otra parte de la experiencia española de desalación y del know
how que han adquirido las empresas españolas derivan importantes oportunidades, entre
las que destaca la posibilidad de internacionalizarse.
2. DESALACIÓN CON ENERGÍAS RENOVABLES
Las energías renovables nos permiten consumir energía sin emitir CO2 a la atmósfera,
puesto que estas emisiones son quizás el gran problema ambiental de la desalinización, a
menudo se habla de las posibilidades de vincular de un modo directo o indirecto la
desalinización con las energías renovables. Abastecer directamente una desaladora
mediante energías renovables, significa que se produce energía con unos aerogeneradores,
placas solares u otros sistemas, y se emplea dicha energía exclusivamente en la planta. A
menudo, si hay excedentes de energía estos se ceden a la red eléctrica a cambio de una
compensación económica.
2.1- Desalación eólica
Se denomina desalación eólica a un sistema de desalación que es abastecido
energéticamente mediante aerogeneradores. Existen diversas variantes, de desalación
eólica, cuya diferencia principal reside en si se emplea la energía mecánica de los
aerogeneradores o si bien se consume la electricidad que estos producen. Empleando
directamente la energía mecánica, la eficiencia es mayor, sin embargo, no pueden venderse
los excedentes de electricidad en caso de que los hubiere.
85
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Con la puesta en marcha del Programa A.G.U.A, no tardaron en aparecer las críticas acerca
del elevado consumo energético que era necesario para alimentar a todas las plantas
previstas. El gobierno se comprometió a producir mediante energía eólica, al menos la
misma cantidad de energía que se estaba consumiendo con las desaladoras.
2.2.- Desalación solar
En la actualidad se investiga con el fin de conseguir que las técnicas de desalación a través
de la tecnología solar puedan llegar a ser una fuente sostenible para la obtención de estos
recursos hídricos que son cada vez más escasos. Los sistemas de desalación que se
emplean en la actualidad presentan como inconveniente el que necesitan grandes
cantidades de energía para su funcionamiento así como también necesitan de inversiones
muy costosas para su implantación.
Al emplear combustibles fósiles en la desalación se emiten gases de efecto invernadero, por
este motivo es importante estudiar la viabilidad de los sistemas de desalación alimentados
con energías renovables.
Los sistemas de desalación solar térmica se dividen en dos grandes grupos según su
configuración:
- Desalación solar térmica directa. En esta el colector y el destilador están integrados.
- Desalación solar térmica indirecta. En este sistema el colector y el destilador están
compuestos por elementos bien diferenciados.
Los principales procesos de desalación actualmente empleados pueden ser clasificados
como:
- Procesos térmicos. En estos procesos se emplea energía térmica con el fin de provocar
un cambio de fase del agua a vapor o a sólido. Una vez provocado este cambio de fase se
separa físicamente la solución salina inicial. En el caso en el que el proceso es a vapor,
también es conocido como destilación.
- Procesos de separación física. Para separar agua de sal, se emplea un elemento físico,
que generalmente son membranas, al aplicar un gradiente externo, como puede ser en el
caso de la ósmosis inversa o la electrodiálisis. En el caso de España, la ósmosis inversa es
el proceso de mayor uso, con más de un 90%.
Para cada sistema de desalación, se pueden emplear distintas fuentes renovables de
energía. La elección de que fuente utilizar, viene determinada por el tipo de energía primaria
86
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
que el proceso de desalación consume, de modo que por lo general las técnicas de
desalación térmicas emplean fuentes de energía térmicas. Estas fuentes pueden ser la solar
o la geotérmica. Para el caso de la ósmosis inversa que es el más empleado en la
Comunidad Valenciana, la electricidad que precisa el proceso puede ser obtenida con
energía fotovoltaica o la eólica.
A la hora de elegir un tipo de energía renovable u otro debemos de tener en cuenta:
- Los distintos tipos de fuentes renovables disponibles en el emplazamiento y la calidad de
las mismas.
- El tamaño de la desaladora que hay que abastecer.
- La salinidad que tiene el agua con la que vamos a trabajar.
- La localización de la desaladora.
- La disponibilidad de personal cualificado para su operación y mantenimiento.
En el caso más empleado en la
Comunidad Valenciana, la ósmosis
inversa, es el proceso que más a menudo
se combina con energías renovables. De
entre las posibles fuentes de energía
renovables, se suele emplear la solar,
fundamentalmente la fotovoltaica,
seguida de la térmica. Pero por ahora se
trata de instalaciones pequeñas para
aplicaciones y localizaciones muy
específicas.
El uso combinado de algunos procesos de desalación y de energías renovables, y sobre
todo en el caso de la energía solar térmica, presentan la ventaja de que no se ven
sometidas a las pérdidas de rendimiento que se dan en la generación y transporte de la
energía eléctrica, que pueden ser incluso superiores al 75%. Una ventaja de la energía solar
es que se da una coincidencia geográfica de los lugares donde más escasez de agua hay y
buenos recursos solares (zonas áridas). Por otro lado también se da una coincidencia entre
las épocas del año de mayor escasez, fundamentalmente el verano, con las épocas de
máxima disponibilidad solar. Además a lo largo del día la mayor demanda de agua se da a
lo largo de las horas en las que hay luz solar. Otra coincidencia importante, es que si un día
hay menos energía solar que otro, es por que el cielo está más nublado con lo cual es más
87
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
posible que llueva y por tanto haya menos escasez.
2.3.- Problemas y soluciones de la desalación con energías renovables
El problema de combinar plantas de desalación con energía solar es el mismo que nos
encontramos con la energía eólica, y es que las desaladoras han sido diseñadas para
trabajar con una fuente de energía prácticamente constante. De no ser así, surgen
complicaciones en su operación y baja el rendimiento de la planta, esto nos da un nefasto
contraste con las energías renovables. Para minimizar los efectos de esta incompatibilidad
podemos emplear las siguientes tácticas:
- Utilizar sistemas de almacenamiento energético, con el fin de disponer siempre de
energía (el problema de este es que encarece la inversión)
- Emplear de forma combinada varias energías renovables como pueden ser la solar y la
eólica, o bien complementar energías renovables con no renovables.
- Controlar de forma combinada del sistema de captación de energías renovables y de la
desaladora.
En base a estos problemas, se plantean como viables tres posibles arquitecturas del
sistema y estrategias de control para combinar el funcionamiento de ambos elementos2:
- Power Side Management: consiste en gestionar por el lado de la fuente de
alimentación, en la cual se proporciona a la planta desaladora una alimentación energética
constante. Para esto, la planta debe ser diseñada para una producción fija sin que el
abastecimiento energético dependa de las condiciones climatológicas o del entorno. Para
conseguir esto, podemos bien combinar fuentes de energía renovables con las tradicionales
o bien emplear sistemas de almacenamiento de la energía renovable.
- Load Side Management: el sistema se diseña basado en los condicionantes de la
fuente de energía renovable, con lo cual se varían si es necesario las características de la
planta desaladora de modo que toda la energía producida sea absorbida por esta. Para
conseguir esto se puede dividir la planta desaladora en módulos más pequeños que pueden
conectarse y desconectarse, otro sistema para conseguirlo sería permitir en la medida de lo
posible que se desvíe de su punto nominal o de funcionamiento con una reducción de sus
rendimientos.
-Integrated Management: consiste en llevar a cabo una gestión integrada, actuando
sobre el sistema de desalación.
2 Fuente: Era Solar, enero – febrero 2006
88
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
3. DESALACIÓN NUCLEAR
Es un proceso térmico mediante el que se separa el agua de las sales. Para llevar a cabo
este proceso, puede hacerse uso de la energía térmica o eléctrica. Si el proceso es
termodinámicamente reversible, el mínimo requerimiento de trabajo para poder desalar un
agua de mar con 35.000 ppm de sólidos disueltos totales (SDT) es de aproximadamente 0,7
kWh/m3. La diferencia fundamental de la desalación nuclear con respecto de una desalación
térmica convencional reside en la fuente de energía, que proviene de un reactor nuclear,
mientras que en una central térmica clásica el calor se genera al quemar un combustible
fósil. En los países árabes que tienen muchas plantas desaladoras, como puede ser Arabia
Saudí, tienen abundancia de combustibles fósiles, con lo que la energía nuclear tendría una
alternativa más sencilla, sin embargo España no tiene abundancia de petróleo. En las
centrales nucleares se genera calor mediante la fisión de los núcleos de uranio dentro de un
reactor.
En la actualidad, en nuestro país la energía nuclear no goza de buena fama con lo cual el
uso de estas fuentes energéticas para la desalación es socialmente inviable. Sin embargo,
el tradicional uso de combustibles fósiles como puedan ser el petróleo, carbón, lignito o el
gas natural como fuente de energía primaria para el proceso de desalación genera un
impacto medioambiental severo.
Las emisiones de gases de la desalación mediante combustibles fósiles contribuyen al
efecto invernadero, a la lluvia ácida y al impacto térmico sobre los cauces. Por otro lado se
generan una serie de residuos sólidos que contaminan el suelo. Ante este deterioro del
medio ambiente se hace conveniente la búsqueda de vías alternativas de obtener la energía
necesaria y que sean además menos contaminantes, como pueden ser la hidráulica, la
mareomotriz, la biomasa, la geotérmica, la eólica, la solar y la nuclear. En el terreno de los
costes ambientales, destacan las plantas hidroeléctricas pequeñas y las nucleares por ser
aquellas que generan un menor impacto. Técnicamente cualquier tipo de reactor nuclear se
podría adaptar a una desaladora, pero son los reactores nucleares enfriados por agua los
más recomendables por su estado de desarrollo y experiencia operacional. A fecha de abril
de 2004 funcionaban en el mundo 440 reactores nucleares distribuidos entre 31 países,
disponiendo de una capacidad instalada de 361,6 GW(e), produciendo unos 2.570 TW(e)h
de electricidad y contribuyendo con el 16% de la generación total de electricidad a nivel
mundial.
89
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
El acoplar una planta nuclear a una desaladora permite la cogeneración de electricidad y
agua potable. Este acoplamiento se realiza mediante el intercambio de calor generado en el
reactor nuclear y el proceso térmico de desalación, a través de unidades intercambiadoras
de calor, e interponiendo por cuestiones de seguridad entre el calentador de salmuera y el
intercambiador de calor del reactor un circuito de transferencia de calor. Las plantas de MSF
utilizan la energía vapor proveniente del reactor a baja presión, mientras que las plantas de
ósmosis inversa utilizan la potencia eléctrica generada en el reactor para el bombeo de agua
salada (alta presión). Este acoplamiento se realizaría de un modo similar al de las plantas de
cogeneración que utilizan combustibles fósiles. Este acoplamiento de un reactor nuclear en
cogeneración, produciendo electricidad y vapor de proceso para la desaladora, a un sistema
híbrido de desalación, se puede realizar tanto con plantas MSF o MED acopladas con
plantas de Ósmosis Inversa. La complementación entre dos tipos de plantas desaladoras
ofrece ventajas técnicas y también ventajas económicas, en comparación a las desaladoras
individuales. La evidencia es tal que no solo es atractiva esta opción, sino que se convierte
en una necesidad a medida que la planta adquiere una gran capacidad. El introducir una
planta de Ósmosis Inversa ofrece ventajas en tanto en cuanto hace posible la obtención de
producto de diferentes calidades, en función del uso que le queramos dar. ¿Qué procesos
debemos combinar? La respuesta a esta pregunta ha de emanar de las necesidades
particulares de la demanda así como de la disponibilidad de electricidad. A continuación
podemos ver un esquema de una cogeneración de un reactor nuclear a una planta híbrida
de desalación MSF-OR.
Hemos de tener en cuenta por tanto que la desalación por medios nucleares ofrece una
solución, que será viable solo en el caso de regiones donde se tienen necesidades de agua
potable para el consumo urbano y agrícola en gran escala. Afortunadamente, en el caso de
la Comunidad Valenciana, existen vías alternativas de obtener el agua, lo que desaconseja
esta tecnología por sus elevados costes de inversión.
90
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Fuente: Flores Espinosa, Rosa M.; Perusquia Del Cueto, Raúl; Ortiz Oliveros, Huemantzin
Balan (2004)
Las siglas que aparecen en el esquema tienen el siguiente significado:
- A: Agua de alimentación
- C: Condensador
- CI: Circuito intermedio de transferencia de calor
- E: generador de calor
- I.C: Intercambiador de calor
- P: Producto, es decir, agua desalada
- S: Salmuera
- T: Turbinas, tanto de alta como de baja presión
- V: Vapor
91
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
4. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO VINCULADAS A LA DESALACIÓN EN MATERIA
AMBIENTAL
Dada la escasez y desigualad hídrica que afecta a España, la desalación ha tomado una
gran importancia. Es por ello que España se ha convertido en un referente mundial en
materia de desalación. Con el incremento del aporte de recursos hídricos provenientes de la
desalación, la preocupación en torno a los efectos de este proceso sobre el medio ambiente
ha aumentado. De modo que las exigencias ambientales hacia la desalación han crecido en
España, siendo mayores que en años pasados y mayores que en otros países.
Este creciente incremento de las exigencias ambientales a la desalación ha generado
efectos positivos en la economía y a abierto nuevas oportunidades de negocio. Los
principales efectos son los siguientes:
-Dado el continuo aumento de las exigencias ambientales en materia de desalación, así
como en otras obras hidráulicas como los trasvases o la reutilización, las consultorías
medioambientales han hallado una nueva oportunidad de negocio. Para poner en marcha
una obra hidráulica, bien sea una desaladora, un trasvase o una depuradora, es necesario
en nuestro país presentar una declaración de impacto ambiental que haya sido llevada a
cabo por una entidad externa a la empresa que va a llevar a cabo la obra. En el caso de la
desalinización, la principal labor de esta consultoría consiste en verificar que el vertido de la
salmuera no es dañino para el medio ambiente. Por tanto, la creciente importancia de la
desalación ha generado una oportunidad de negocio para las consultorías
medioambientales.
-Uno de los principales problemas de la desalación es el elevado consumo energético, de
este consumo derivan emisiones de CO2, sin embargo, estas emisiones no están vinculadas
directamente al proceso de desalación si no a la composición de la energía con la que se
abastece la planta. En este sentido, la energía en España tiene un alto contenido de
combustibles fósiles, responsables de las emisiones de CO2. Para paliar los efectos
ambientales de las emisiones de CO2, puede abastecerse a la desalación mediante energías
renovables. En este sentido, la anterior ministra de medio ambiente, Cristina Narbona,
afirmó que pretendía producir mediante energías renovables tanta energía como la que
consumiesen el conjunto de las desaladoras. Por otra parte, existen experiencias de
desaladoras que han implantado en su propia planta aerogeneradores o placas fotovoltaicas
para generar la energía que necesitan, pudiendo inclusive, en el caso de los
aerogeneradores, vender la energía sobrante. De modo que la creciente importancia de la
desalación ha generado nuevas oportunidades de negocio a las energías renovables.
92
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
-La mayor de las oportunidades de negocio que ha surgido de la creciente preocupación por
los efectos ambientales de la desalación en España, lo ha experimentado el propio sector de
las empresas de desalación. La creciente preocupación por los efectos de la desalación en
España, ha obligado a las empresas a desarrollar tecnologías cada vez más eficientes
energéticamente, ha minimizar los efectos del vertido de la salmuera y a desarrollar diseños
para sus plantas cada vez más vistosos. En definitiva, las empresas españolas de
desalación han adquirido un gran know how, que las ha convertido en empresas con
grandes ventajas comparativas respecto a las empresas de otros países. En este contexto, y
dado que en otros países existe una problemática hídrica similar las se ha abierto una
importante oportunidad para las empresas de desalación y tratamiento de aguas españolas.
4.1.- La internacionalización de las empresas españolas de desalación
Los países desarrollados agreden de
múltiples modos al medio ambiente, es
por ello que la concienciación en materia
ambiental es alta. De modo que en
España la actividad de las desaladoras
ha sido sujeta a numerosos controles y
exigencias, haciendo que las empresas
españolas adquiriesen un importante
diferencial de know how. A medida que
se han ido construyendo desaladoras en
España, la escasez es cada vez menor,
de modo que cada vez es más
complicado el competir en España.
Esto a motivado a las empresas Españolas a internacionalizarse hacia diversos destinos,
destacando Argelia, Túnez, Australia, EEUU, Reino Unido, Irak, Irán y Marruecos entre otros
destinos. Todos los destinos de las empresas de desalación presentan dos características
comunes, poseen una experiencia relativamente escasa y sufren un déficit de recursos
hídricos. De entre las múltiples empresas españolas que están llevando a cabo su proceso
de desalación destacan Sadyt, Acciona Agua, Tedagua, Drace, Cadagua, y Aqualia. La
realidad y estrategias de cada una de estas empresas es distinta, pero para todas ha
surgido una oportunidad con la internacionalización, a causa de que las empresas
españolas son más competitivas que las extranjeras.
93
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
5. CONCLUSIONES
Como hemos visto en este artículo, es posible desvincular a la desalación de las emisiones
de CO2, bien recurriendo a las energías renovables o a la energía nuclear. Sin embargo, el
hecho de liberarnos de las emisiones de CO2, tiene el coste de incurrir en otros problemas.
Si se abastece a las desaladoras mediante energías renovables, los costes aumentan
significativamente, debido a que es necesaria una gran inversión para alimentar mediante
energía renovable la planta desaladora, tanto si se opta por la energía solar como por la
eólica o cualquier otra. Por otro lado, con la energía nuclear, no se incurre en las
indeseables emisiones de CO2, sin embargo existen otros riesgos ambientales bien
conocidos. Es compleja la discusión de si es más conveniente en términos
medioambientales el uso de energías extraídas de combustibles fósiles o la nuclear, pero
está claro que se trata de asumir unos u otros tipos de contaminación. Paralelamente a esta
discusión, en España las empresas y el gobierno han mostrado voluntad de reducir las
emisiones que derivan de la desalación, de modo que ante la incertidumbre de que si los
costes de abastecer las plantas con energías renovables son demasiado altos, y de que la
energía nuclear no goza de buena fama en nuestro país, los esfuerzos se han centrado en
reducir el consumo energético. Los esfuerzos de las empresas españolas de desalación
para aumentar la eficiencia han posibilitado al largo plazo que posean una gran
competitividad respecto a las empresas del extranjero, de modo que la internacionalización
aparece como una oportunidad y una estrategia común para las empresas españolas de
desalinización.
Vemos que la hipótesis que nos planteábamos es cierta, ya que es posible desalinizar agua
sin incurrir en las emisiones de CO2, lo que implica que la desalinización no tiene por que
tener asociadas dichas emisiones. Sin embargo, tal y como establecíamos en nuestra
hipótesis, para evitar el coste ambiental que deriva de estas emisiones, hemos de incurrir, o
bien en otro tipo de costes ambientales como los ligados a la energía nuclear, o bien en
mayores costes económicos como sucede con las energías renovables.
94
___________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
6. BIBLIOGRAFÍA
BOE num. 190. Jueves 9 de agosto de 2007, 51.943/07
Corrochano Consulting & Asociados, S.L.: “Tarifas eléctricas”.
De la Cruz, Carlos. “La desalinización de agua de mar mediante el empleo de energías renovables.”(
Documento de trabajo 88/ 2006)
Esteve, M.G.; Martínez, J. y Alarcón M. (2006): “Situación actual del agua, en el medio ambiente y la
energía en la Región de Murcia” O5.
Flores Espinosa, Rosa M.; Perusquia del Cueto, Raúl; Ortiz Oliveros, Huemantzin Balan (2004):
“Desalación de agua de mar mediante reactores nucleares de potencia, con cogeneración.”
Melgarejo Moreno, J. (Ed.) (2004): “Repercusiones socioeconómicas del Plan Hidrológico Nacional en
la Provincia de Alicante”. Fundación Coepa, Alicante
Michael B. Cook. (1989). Seminario: “La inyección en Sondeos Profundos. Una alternativa en la lucha
contra la contaminación” (IGME)
Miguel Torres (Jefe del Área de Calidad de las Aguas. CEDEX). “La desalación de agua de mar y el
vertido de la salmuera.”
Montaño Sanz, Borja (2008): “Una visión cooperativa de las medidas ante el posible daño ambiental
de la desalación” Fundación de las cajas de ahorro, documento de trabajo nº 393/2008
Montaño Sanz, Borja (2008): “Análisis del proceso de internacionalización de Sadyt” Boletín
Económico del ICE nº 2947 del 1-15 de septiembre de 2008.
Ron S., Faibishm Hisham Ettiuney. “MSF Nuclear Desalination, Desalination 157 (2003) 277-287”,
Elsevier Science (2003).
Semiat, R. (2000) “Desalinization: Present and Future”, Water International, vol. 2, núm. 1, págs. 54-
65.
Wangnick, K. “The historical developement of the desalination market. IDA Abu Dhabi Procceedings”.
1995
Zarzo, D. (2007): “Aspectos Técnicos y Económicos de la Desalación de Agua de Mar.”
95
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Determinantes de la Divulgación de
Información Financiera:
Aplicación de una Propuesta para
su Clasificación
Ainhoa Saitua Iribar Departamento Economía Financiera I Universidad del País Vasco – EHU ainhoa.saitua@ehu.es
RESUMEN DEL ARTÍCULO En este trabajo reflexionamos acerca del papel que desempeña el campo de la investigación sobre los factores determinantes del nivel de divulgación de las empresas, a fin de poder contribuir en la búsqueda de soluciones que promuevan las mejores condiciones de dicha divulgación. Con este objetivo, en el apartado segundo realizamos una propuesta teórica relacionada con la dirección que a nuestro juicio debería seguir la investigación sobre los factores determinantes del nivel de divulgación. En el apartado tercero aplicamos esta propuesta a un trabajo de revisión de los estudios que se han publicado sobre la materia, y ya en el último plasmamos nuestras reflexiones finales.
96
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. PROPUESTA PARA EL ESTUDIO DE LOS DETERMINANTES DEL NIVEL DE DIVULGACIÓN DE INFORMACIÓN
Los estudios empíricos han tratado de contrastar la validez de diversas teorías como la de
agencia, señales o el proceso político, entre otros, verificando si existía un cierto grado de
asociación entre un determinado factor y el nivel de divulgación facilitado por la empresa. No
obstante, a pesar de los numerosos estudios que se han llevado a cabo, la literatura sobre
factores determinantes del nivel de divulgación no ha producido evidencias concluyentes, de
modo que no se ha conseguido elaborar una teoría general que explique el nivel de divulgación
de las empresas (García y Sánchez, 2006) y por lo tanto, aún se debe progresar, entre otros,
en la comprensión de los factores que subyacen en las decisiones de revelación de las
empresas y sus consecuencias en los mercados de capital (Healy y Palepu, 2001).
Al reflexionar sobre la motivación que empuja al estudio de factores nos preguntamos si
realmente es esperable elaborar una teoría general que explique este nivel de modo
exhaustivo, y en caso de que se pudiera lograr, cuáles serían los potenciales beneficios de la
obtención de tal teoría. Así, por ejemplo, el beneficio de identificar el “tamaño” como el factor
más significativo asociado al nivel de divulgación sería relativo, en la medida en que no
sabríamos cómo administrar el conocimiento obtenido por tal evidencia. ¿Cuáles serían las
propuestas que deberían sugerir los organismos públicos? ¿Las empresas deben aumentar su
tamaño para así mejorar si nivel de divulgación? ¿No es esperable que una empresa pequeña
mejore su nivel de divulgación? …
En nuestra opinión, lo que prime en la búsqueda de un mayor conocimiento sobre la realidad
de la divulgación debe ser el objetivo de identificar aquéllos factores más asociados con una
divulgación de mayor calidad, siempre a fin de poder sugerir modulaciones en el
comportamiento de las empresas. Así, a efectos de presentar los resultados que se obtengan
en la investigación creemos que sería de interés clasificar los factores en función de la mayor o
menor capacidad que tengan las empresas para actuar sobre ellos, de modo que puedan
determinarse las condiciones que mejor favorezcan una divulgación de calidad.
97
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
2. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PROPUESTA DE CLASIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DEL NIVEL DE DIVULGACIÓN A UNA REVISIÓN DE ESTUDIOS EMPÍRICOS
2.1 Clasificación práctica inductiva de los factores que han sido analizados
El trabajo de Cerf (1961) considerado pionero en el desarrollo de trabajo empíricos sobre
información voluntaria ya considera 12 factores, como el rendimiento o la concentración de la
propiedad, entre las posibles variables explicativas de un mayor nivel de divulgación. Desde
entonces, según se desprende de la revisión que presentan Gutiérrez y Navallas (2008)
basada en el trabajo de García Benau y Monterrey (1993), los factores que se han empleado
con más frecuencia en los estudios sobre información voluntaria, y de acuerdo con lo que
planteara Firth (1979) hace casi 30 años, el factor que en mayor número de estudios se ha
revelado como explicativo de un mayor nivel de información voluntaria es el “tamaño” de la
empresa. Los siguientes factores más importantes en esta muestra de estudios serían el
“auditor” y la “cotización. En cambio, el “sector de actividad” aparece con resultados mixtos que
demostrarían comportamientos diferentes en función de los países analizados.
La ordenación que hemos empleado para enumerar los factores en el cuadro 1 ha sido
arbitraria. Comenzamos por el país al que pertenece y colocamos después el sector de
actividad, variables ambas que podríamos considerar como intrínsecas o cuando menos,
semipermanentes (si bien es evidente que una empresa puede modificar su domicilio social y
puede variar de actividad, en principio, no son decisiones que se toman de un día para otro, ni
que se modificaran previsiblemente nunca con el objetivo de mejorar el nivel de divulgación de
la empresa). En este caso consideraremos ambas variables como externas, por corresponder
al entorno de la empresa. Otras variables podrían considerarse “específicas de la empresa”,
siendo la mayoría de ellas variables económicas “internas” (como el tamaño o la generación de
beneficios), excepto la cobertura por analistas, que clasificaremos como “externa” puesto que
no entra dentro de las actividades de la empresa.
98
__________________________________________________________________________________________
GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
Nº. 2 - Octubre 2008
Factor
Indicador
Estudios que han encontrado RELACIÓN con
el nivel de in
form
ación voluntaria (y país que
se ha analizado)
Estudios que NO han
enco
ntrado relación
con el n
ivel de in
form
ación voluntaria (y
país analizado)
Pa
ís d
e o
rige
n
G
ray,
M
ee
k y
Ro
be
rts
(199
5,
Re
ino
U
nid
o-
EE
UU
)
Se
cto
r d
e a
ctiv
ida
d
C
oo
ke
(19
89,
Su
ecia
),
Co
oke
(1
989
b,
Japó
n),
C
oo
ke
(19
91
, Ja
pón
),
Co
oke
(1
99
3,
Japó
n),
M
ee
k,
Ro
be
rts
y G
ray
(19
95
, E
EU
U-R
ein
o U
nid
o-E
uro
pa
co
ntin
enta
l)
Ce
rf
(196
1,
EE
UU
),
McN
ally
, E
ng
y H
ass
eld
ine
(1
982
, N
ueva
Ze
lan
da
), W
alla
ce,
Na
ser
y M
ora
(1
994
, E
spañ
a),
Gin
er
(19
97,
Esp
aña
), G
óm
ez
e I
ñíg
ue
z (2
005
, E
spa
ña)
Ta
ma
ño
Ra
ffo
urn
ier
(19
95
, Su
iza
)
A
ctiv
o
C
erf
(1
96
1,
EE
UU
),
Sin
gh
vi
y D
esa
i (1
97
1,
EE
UU
), B
uzb
y (1
97
5,
EE
UU
), B
elk
aou
i y
Ka
hl
(19
78
, C
an
adá
),
McN
ally
, E
ng
y
Ha
sse
ldin
e (1
98
2,
Nu
eva
Z
ela
nd
a),
C
how
y
Won
g-B
ore
n (1
98
7,
Mé
xico
), W
alla
ce (
19
88,
Nig
eria
), C
ooke
(1
98
9ª,
Su
eci
a),
Co
oke
(1
989
b,
Jap
ón
), C
ook
e (1
99
1,
Japó
n),
Coo
ke (
19
93,
Ja
pón
), W
alla
ce,
Na
ser
y M
ora
(1
99
4, E
spa
ña
), H
oss
ain
, P
ere
ra y
R
ah
ma
n
(19
95,
N
ue
va
Ze
lan
da
),
Wal
lace
y
Na
ser
(19
95
, H
ong
Kon
g),
Gin
er
(19
97,
Esp
añ
a),
D
um
on
tier
y R
aff
ou
rnie
r (1
99
8, S
uiz
a),
Gó
me
z e
Iñig
uez
(20
05,
Esp
añ
a)
Ga
rcía
Ben
au
y M
on
terr
ey
(199
3,
Esp
aña
)
A
ctiv
o F
ijo
Co
oke
(1
993
, Ja
pó
n)
A
ctiv
o C
ircu
lan
te
C
oo
ke (
19
93,
Jap
ón
)
C
ap
ital
C
oo
ke (
19
93,
Jap
ón
)
R
ecu
rso
s p
ropi
os
F
irth
(1
97
9,
Re
ino
U
nid
o),
M
cNa
lly,
En
g
y H
ass
eld
ine
(19
82
, Nu
eva
Zel
and
a)
D
eu
da
s co
n e
ntid
ades
de
cr
éd
ito
C
oo
ke (
19
93,
Jap
ón
)
V
en
tas
Be
lkao
ui
y K
ahl
(1
978
, C
ana
dá
),
Fir
th
(19
79
, W
alla
ce
(19
88
, N
ige
ria),
C
oo
ke
(19
93
,
99
__________________________________________________________________________________________
GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
Nº. 2 - Octubre 2008
Re
ino
Uni
do
), M
cNa
lly,
En
g y
Ha
sse
ldin
e (
19
82,
N
ue
va Z
ela
nda
), C
oo
ke (
19
89ª,
Su
eci
a),
Co
oke
(19
89
b,
Jap
ón
),
Ca
mffe
rman
(1
99
1,
Hol
and
a),
C
oo
ke
(19
91
, Ja
pón
), W
alla
ce,
Na
ser
y M
ora
(1
99
4,
Esp
añ
a),
Me
ek,
Ro
be
rts
y G
ray
(19
95
, E
EU
U-R
ein
o
Un
ido
-Eu
ropa
co
ntin
enta
l),
Du
mo
ntie
r y
Ra
ffo
urn
ier
(199
8,
Su
iza
), D
ep
oers
(2
00
0,
Fra
ncia
),
Gó
me
z e
Iñíg
uez
(20
05,
E
spa
ña)
Jap
ón)
C
ifra
de
ne
goci
o
Ga
rcía
Ben
au
y M
on
terr
ey
(199
3,
Esp
aña
)
C
reci
mie
nto
McN
ally
, E
ng
y
Ha
sse
ldin
e (1
98
2,
Nu
eva
Z
ela
nda
)
C
reci
mie
nto
de
las
ven
tas
Ga
rcía
Ben
au
y M
on
terr
ey
(199
3,
Esp
aña
)
A
ccio
nis
tas
C
erf
(1
961
, E
EU
U),
Sin
gh
vi y
De
sai (
19
71,
EE
UU
), C
oo
ke (
19
89ª
, S
ueci
a),
Co
oke
(1
989
b,
Jap
ón),
Co
oke
(1
99
1, J
ap
ón
), C
oo
ke (
19
93,
Jap
ón),
Wal
lace
(1
988
, N
ige
ria
)
V
alo
r de
las
acci
one
s G
óm
ez
e I
ñíg
ue
z (2
00
5,
Esp
aña
)
C
ap
italiz
aci
ón
de
me
rca
do
H
oss
ain
, T
an
y A
dam
s (1
994
, Ma
lasi
a),
Wal
lace
, Na
ser
(199
5,
Hon
g k
on
g)
Act
ivo
Fijo
/act
ivo
To
tal
Ch
ow
y W
ong
-Bo
ren
(19
87
, Mé
xico
),
Ho
ssai
n,
Pe
rera
y R
ahm
an (
199
5,
Nue
va
Ze
land
a),
Raf
fou
rnie
r (1
995
, S
uiz
a,
Du
mo
ntie
r y
Ra
ffou
rnie
r (1
99
8, S
uiz
a)
Ba
rre
ras
de
en
trad
a
Act
ivo
Fijo
De
po
ers
(2
000
, F
ran
cia
),
Au
dito
r
Sin
gh
vi y
De
sai (
19
71,
EE
UU
), R
aff
ou
rnie
r (1
99
5,
Su
iza
), W
alla
ce y
Na
ser
(19
95,
Ho
ng
Ko
ng
), G
ine
r (1
99
7,
Esp
aña
), D
um
on
tier
y R
aff
ou
rnie
r (1
99
8, S
uiz
a),
Wal
lace
, N
ase
r y
Mo
ra (
19
94
, E
spa
ña
), D
um
on
tier
y R
aff
ou
rnie
r
Fir
th (
197
9, R
ein
o U
nid
o),
McN
ally
, E
ng
y
Ha
ssel
din
e (
198
2, N
ue
va Z
elan
da
), H
ossa
in,
Pe
rera
y R
ahm
an
(1
995
, N
ue
va Z
ela
nd
a),
D
ep
oe
rs (
200
0,
Fra
nci
a),
100
__________________________________________________________________________________________
GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
Nº. 2 - Octubre 2008
(19
98
, S
uiz
a)
Pre
senc
ia e
xte
rio
r A
ctiv
idad
ext
eri
or
Ra
ffo
urn
ier
(19
95
, Su
iza
), D
umo
ntie
r y
Ra
ffo
urn
ier
(19
98
, Su
iza
), D
epo
ers
(2
00
0,
Fra
nci
a),
Me
ek,
Ro
be
rts
y G
ray
(199
5, E
EU
U-R
ein
o
Un
ido
-Eu
rop
a c
ont
inen
tal)
C
otiz
aci
ón
ext
eri
or
Co
oke
(1
993
, Ja
pó
n),
Ho
ssai
n, T
an
y A
da
ms
(19
94
, M
ala
sia
), W
alla
ce,
Nas
er
y M
ora
(1
99
4,
Esp
aña
),
Gra
y, M
ee
k y
Ro
be
rts
(199
5,
Rei
no
U
nid
o-E
EU
U),
Hos
sain
, P
ere
ra y
Ra
hm
an (
199
5,
Nu
eva
Ze
lan
da
), D
um
on
tier
y R
aff
ou
rnie
r (1
99
8,
Su
iza
),
Co
tiza
ció
n b
urs
átil
Ce
rf (
19
61,
EE
UU
), S
ing
hvi
y D
esa
i (1
971
, E
EU
U),
Fir
th (
197
9, R
ein
o U
nid
o),
Co
oke
(1
98
9a,
Su
ecia
), C
ook
e (
198
9b,
Jap
ón
), C
oo
ke
(19
91
, Jap
ón
), G
ine
r (1
99
7, E
spa
ña)
Bu
zby
(19
75
, E
EU
U)
Div
ide
nd
os
Gin
er
(199
7,
Esp
aña
)
En
de
uda
mie
nto
Ho
ssai
n,
Pe
rera
y R
ahm
an (
199
5,
Nue
va
Ze
land
a)
Ch
ow
y W
ong
-Bo
ren
(19
87
, Mé
xico
), G
arc
ía
Be
na
u y
Mo
nte
rre
y (1
993
, E
spa
ña
), H
ossa
in,
Pe
rera
y R
ahm
an
(1
995
, N
ue
va Z
ela
nd
a),
M
ee
k, R
ob
ert
s y
Gra
y (1
995
, EE
UU
-Re
ino
U
nid
o-E
uro
pa
co
ntin
enta
l),
Hos
sain
, P
ere
ra y
R
ah
ma
n (1
995
, N
ueva
Ze
lan
da),
Ra
ffou
rnie
r (1
99
5,
Su
iza
), W
alla
ce,
Na
ser
(19
95
, H
on
g
kon
g),
Du
mo
ntie
r y
Ra
ffou
rnie
r (1
99
8, S
uiz
a),
D
ep
oe
rs (
200
0,
Fra
nci
a),
Gó
me
z e
Iñí
gu
ez
(20
05
, E
spa
ña
)
Pre
sión
lab
ora
l C
arg
as
soci
ale
s
De
po
ers
(2
000
, F
ran
cia
),
Ge
ne
raci
ón
d
e
resu
ltad
os
po
sitiv
os
Be
ne
ficio
Me
ek,
Ro
be
rts
y G
ray
(199
5, E
EU
U-R
ein
o
Un
ido
-Eu
rop
a c
ont
inen
tal)
T
asa
de
ret
orn
o
Sin
gh
vi y
De
sai (
19
71,
EE
UU
) G
arc
ía B
ena
u y
Mo
nte
rre
y (1
993
, E
spa
ña),
T
asa
de
ret
orn
o (R
OE
) B
elk
aou
i y K
ahl (
197
8, C
an
adá
) M
cNa
lly,
En
g y
Ha
ssel
din
e (
198
2,
Nu
eva
101
__________________________________________________________________________________________
GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
Nº. 2 - Octubre 2008
Ze
land
a),
Wal
lace
, N
ase
r y
Mo
ra (
199
4,
Esp
aña
), R
affo
urn
ier
(19
95
, Su
iza
), W
alla
ce,
Na
ser
(19
95
, Ho
ng
ko
ng),
Dum
on
tier
y R
aff
ou
rnie
r (1
99
8, S
uiz
a),
Góm
ez
e I
ñíg
ue
z (2
00
5,
Esp
añ
a)
M
arg
en
de
ve
nta
s S
ing
hvi
y D
esa
i (1
97
1, E
EU
U),
Wal
lace
y N
ase
r (1
99
5,
Ho
ng
Ko
ng
)
M
arg
en
so
bre
el t
ota
l de
a
ctiv
os
G
ine
r (1
997
, E
spañ
a)
B
en
efic
io s
obre
ma
rge
n
R
esu
ltad
o p
or
acci
ón
Gin
er
(199
7,
Esp
aña
)
Est
ruct
ura
de
ca
pita
l C
on
cent
raci
ón
de
la
pro
pie
da
d
Ho
ssai
n,
Ta
n y
Ad
ams
(199
4, M
ala
sia
),
Du
mo
ntie
r y
Ra
ffou
rnie
r (1
99
8, S
uiz
a),
D
um
on
tier
y R
affo
urn
ier
(19
98,
Su
iza
)
Ga
rcía
Ben
au
y M
on
terr
ey
(199
3,
Esp
aña
),
Ra
ffo
urn
ier
(19
95
, Su
iza
), W
alla
ce,
Na
ser
(19
95
, H
on
g k
ong
)
P
art
icip
ació
n e
xtra
nje
ra
G
arc
ía B
ena
u y
Mo
nte
rre
y (1
993
, E
spa
ña)
Co
be
rtu
ra d
e a
nal
ista
s
G
óm
ez
e I
ñíg
ue
z (2
00
5,
Esp
aña
)
Cuadro 1: Factores más estudiados como explicativos del nivel de información voluntaria
Fuente: Adaptado del listado presentado por Gutiérrez y Navallas (2008, pp. 73-74) basado en la revisión de
García Benau y Monterrey (1995)
102
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
A fin de poder utilizar una clasificación teórica de factores en coherencia con la que acabamos
de sugerir, nos encontramos en la necesidad de describir las características que se aprecian en
cada categoría o grupo de factores, en función del nivel de aproximación que se aprecie
respecto a los órganos de control de la empresa. Por esta razón proponemos las siguientes
definiciones:
Nivel de aproximación
Categoría Descripción
Externo Los que afectan a la empresa por formar parte del entorno en que se ubica su actividad. Respecto de la
empresa como entidad
Interno Los que se corresponden con las actividades que ejerce la empresa y que marcan el límite de su ámbito como entidad.
Específico de la empresa
Aquéllos para los que se obtiene un indicador de medida distinto al que se obtendría si se hubiera analizado el mismo factor correspondiente a otra empresa.
Si se comparte o no con otras
empresas
No específico de la empresa
Los que por ser comunes a otras empresas producen el mismo valor en el indicador cuando se analiza su incidencia en aquéllas.
Manipulable Los controlables por la empresa y sobre los que se suelen tomar decisiones de modificación de forma habitual, al menos, una vez al año.
La capacidad de manipulación
No manipulable y/o
semipermanente
Los que no son controlables por la empresa o que aun siéndolo no suele tomarse decisiones sobre su modificación de forma periódica, no al menos con una periodicidad anual de forma habitual.
Cuadro 2: Descripción de las características de cada categoría de factores
Fuente: Elaboración propia
2.2 Propuesta práctica de clasificación de factores
La aplicación de las definiciones anteriores daría como resultado la posibilidad de diseñar una
matriz con 8 tipos de factor. En la práctica deberíamos considerar que cuando un factor es
interno, en principio, será específico de la empresa. Por lo tanto, sería poco probable encontrar
factores de tipo “interno-no específico”, tanto manipulables como semipermanentes, aunque
pondremos un ejemplo a fin de no descartarlos como posibilidad teórica: los administradores de
la empresa, que administraran también otra, constituirían un factor “interno-no específico”,
103
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
siempre que el colectivo fuera el mismo al completo. Otro tanto puede ocurrir con algunas otras
combinaciones de categorías de factor.
Aclarado este punto, tomamos como muestra el listado de estudios citado anteriormente a la
que aplicamos nuestra propuesta de clasificación (cuadro 3):
INTERNO EXTERNO
Específico de la empresa
No Específico de la empresa
Específico de la empresa
No Específico de la empresa
Manip. Semipte Manip. Semip. Manip. Semip. Manip. Semip.
País X
Sector X
Tamaño X
Barreras de entrada
X
Auditor X
Presencia exterior (actividad exterior)
X
Presencia exterior (cotización exterior)
X
Cotización bursátil X
Dividendos X
Endeudamiento X
Presión laboral (cargas sociales)
X
Generación de resultados positivos
X
Estructura de capital (concentración de la propiedad)
X
Estructura de capital (Participación exterior)
X
Cobertura analistas X
Cuadro 3: Aplicación de la propuesta de clasificación al listado de factores estudiados según la revisión presentada por Gutiérrez y Navallas (2008) basada en García Benau y Monterrey (1995)
Fuente: Elaboración propia
En algunos casos la categorización de cada factor dependerá de cómo se defina éste. Por
ejemplo, entendemos que la cotización es un factor “externo” a la empresa porque no forma
parte de su actividad. Cuando definimos la cotización como la decisión de que la empresa
cotice, clasificamos el factor de “semipermanente” por no tratarse de una decisión que se tome
de forma anual habitualmente, y “no específico”, ya que el hecho de cotizar es común a otras
104
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
empresas. En cambio, si se analizara la cotización como el precio de la acción en un momento
dado o sus variaciones en el tiempo, entonces sería un factor “específico”, por no ser el valor
obtenido común a otras empresas.
Aplicada la metodología propuesta observamos que no hemos clasificado ningún factor en las
tres categorías manipulables que no sean la “interna-específica”, debido a que hemos definido
la categoría de “manipulable” como aquellos factores sobre los que se tomen decisiones al
menos anualmente de forma habitual.
3. RESULTADOS Y REFLEXIONES FINALES
De nuestro trabajo obtenemos que la mayoría de factores que se han estudiado como posibles
determinantes del nivel de divulgación de información de las empresas son factores
semipermanente, esto es, factores sobre los que la empresa no toma decisiones
frecuentemente, de modo que, a nuestro entender, tampoco las administraciones públicas
tendrían posibilidad para sugerir modulaciones en su comportamiento.
Esta evidencia nos llevaría a pensar que, en la búsqueda de un mayor conocimiento sobre la
información divulgada, deberíamos admitir como premisa una de estas dos afirmaciones: los
factores determinantes del nivel de divulgación no son fácilmente manipulables por la empresa,
por lo tanto, no hay muchas posibilidades de poder buscar vías para su mejora, o bien, opción
por la que nos decantamos, deben existir otros factores, que sean preferentemente “internos-
específicos-manipulables”, sobre los que, una vez identificados por los investigadores
académicos y verificados como determinantes del nivel de divulgación, los organismos
reguladores puedan proponer patrones adecuados para modular el comportamiento de las
empresas, de manera que éstas puedan tomar decisiones en orden a mejorar la información
que divulgan.
105
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
4. BIBLIOGRAFÍA
Barth, Mary E. y Schipper, Katherine (2008): "Financial Reporting Transparency", Journal of Accounting,
Auditing & Finance. Boston: Spring 2008. Vol. 23, Iss. 2; pg. 173
Belkaoui, A. y Kahl (1978): "Corporate financial disclosure in Canada". Research monograph nº 1, by
Canadian Certified General Accountants Association. Vancouver, Canada.
Buzby, S. (1975): "Company size listed vs unlisted stocks and extent of financial disclosure". Journal of
Accounting Research, spring, 16-37, pp. 16-497.
Camfeerman, K (1991): "Some aspects of voluntary disclosure". XIV Congreso EAA, Maastricht.
Cerf, A.R. (1961): "Corporate Reporting and Investment Decision". University of Berkeley, California
Press.
Chow, Ch y Wong-Boren A. (1987): "Voluntary financial disclosure by Mexican corporations". The
Accounting Review, vol. 62, núm. 3, 533-541.
Cooke, T.E. (1989a): "Voluntary corporate disclosure by Swedish companies". Journal of International
Financial Management & Accounting, vol. 1, núm 2, 171-195.
Accounting and Business Research,Cooke, T.E. (1991): "An assessment of voluntary disclosure en the
Annual Reports of Japanese Corporations". The International Journal of Accounting, vol. 26, 3, pp. 174-
189.
Cooke, T.E. (1993): "Disclosure in Japanese corporate annual reports". Journal of Business Finance &
Accounting, vol. 20, núm. 4, pp. 521-535.
Depoers, F.Firth, M. (2000): "A cost benefit study of voluntary disclosure: some empirical evidence from
French listed companies". The European Accounting Review, vol. 9, núm. 2, pp. 245-263.
Dumontier, P. y Raffournier, B. (1998): "Why firms comply voluntarily with IAS: An empirical analysis of
Swiss data". Journal of International Financial Management & Accounting, vol. 9, núm 3, 216-245.
Dye, Ronald A. (2001): “An evaluation of “essays on disclosure” and the disclosure literature in
accounting”, Journal of Accounting and Economics vol 32, Issues 1-3, December , pp. 181-235
Firth, M. (1979): "The impact of size, stock market listing and auditors on voluntary disclosure in corporate
annual reports". Accounting & Business Research, otoño, pp. 273-280.
Giner, Begoña (1997): “Análisis comparado de la normativa contable de AECA y el IASC: algunos
comentarios”. Boletín aeca.
Gómez, J.C. e Íñiguez, R. (2005): "Revelación voluntaria de información y características de las
sociedades cotizadas en el mercado de capitales español". Comunicación presentada al XIII Congreso
de AECA, Oviedo.
Gray, S; Meek, G. y Roberts, C. (1995): "Factors influencing voluntary annual report disclosures by US,
UK and continental European multinational corporations" Journal of International Business Studies, vol.
26, núm3, pp. 555-572.
Gutiérrez Ponce, Herenia y Navallas Llabat, Begoña (2008): "Divulgación voluntaria de información:
Estado de la cuestión", Partida Doble, núm. 195, enero, pp. 64-75.
106
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Healy, Paul M. y Palepu, Krishna G. (2001): "Information asymmetry, corporate disclosure, and the
capital markets: A review of the empirical disclosure literature". Journal of Accounting and Economics 31,
pp. 405–440.
Hossain, M.; Perera, H.B. y Rahman, A.R. (1995): "Voluntary disclosure in the annual reports of New
Zealand companies". Journal of International Financial Management & Accounting, vol. 6, núm. 1, pp. 69-
87.
Hossain, M; Tan, L.M. y Adams, M. (1994): "Voluntary disclosure in an emerging capital market: some
empirical evidence from companies listed on the Kuala Lumpur Stock Exchange". International Journal of
Accounting, vol. 29, pp. 334-351.
Jensen, M. y Meckling, W. (1976): "Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership
structure". Journal of Financial Economics 3, pp. 305–360.
McNally, G.M; Eng, L.H. y Hasseldine, C.R. (1982): "Corporate financial reporting in New Zealand: an
analysis of user preferences, corporate characteristics and disclosure practices for discretional
information". Accounting and Business Research, vol. 13, núm. 49, pp. 1-20.
Meek, Gary K.; Roberts, Clare B. y Gray, Sidney J. (1995): "Factors influencing voluntary annual report
disclosures by U.S., U.K. and continental European multinational corporations". Journal of International
Business Studies. Washington: Third Quarter, vol. 26, Iss. 3; pp. 555-572.
Raffounier, B. (1995): "The determinants of voluntary financial disclosure by swiss listed companies".
European Accounting Review, vol. 4, num. 2, pp. 261-280.
Singvhi, S. y Dasai, H (1971): "An empirical analysis of the quality of corporate financial disclosure". The
Accounting Review, vol 46, 1, 129-138.
Verrechia, R. (1983): "Discretionary Disclosure", Journal of Accounting and Economics, 5, 179-194
Wallace, R.S.O.; Naser, K. y Mora A. (1994): "The relationship between lthe comprehensiveness of
corporate annual reports and firms characteristics in Spain". Accounting and Business Research, vol. 25,
núm. 97, pp. 41-53.
Wallace, R. S. Olusegun y Naser, Kamal (1995): "Firm-specific determinants of the comprehensiveness
of mandatory disclosure in the corporate annual reports of firms listed on the stock exchange of Hong
Kong. Journal of Accounting and Public Policy. Winter,Vol.14, Iss. 4; pg. 311, 58 pgs.
107
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Auditoría Externa:
Responsabilidades cuando se
Trabaja con Otros Profesionales
María Belén Padin1 Universidad de Buenos Aires
1 Contadora Pública de la Universidad de Buenos Aires, Auxiliar docente e investigadora del Instituto de
investigaciones en Administración, Contabilidad y Matemática del proyecto “E005 Impacto del comercio
electronico en la contabilidad: hacia una respuesta interdisciplinaria para el ejercicio de la funcion de auditora.
Directora: ELSA BEATRIZ SUAREZ KIMURA”
RESUMEN DEL ARTÍCULO El contador público cuando acepta ser designado como auditor externo, acepta responsabilidad inherente a tal función. A lo largo de este trabajo, se ha querido destacar de forma específica cuáles son las responsabilidades que recaen sobre el auditor cuando actúa en conjunto con otros profesionales, o utiliza sus servicios. Cuando el auditor utiliza el trabajo de otro auditor, puede elegir si asume la responsabilidad por el trabajo, o si limita su responsabilidad al trabajo realizado por él, y no al realizado por su colega.
108
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. INTRODUCCIÓN
Cuando un Contador Público es contratado como auditor externo se compromete a emitir un
informe en el cual expresará su opinión sobre los estados contables del ente (puede suceder
que el auditor finalmente deba abstenerse de opinar, pero esta es una excepción, ya que lo
normal es que cuando se requieren los servicios de un auditor se espera que emita un
informe).
Al aceptar ser designado como auditor externo, el contador público acepta también las
responsabilidades que recaen sobre él. Que son inherentes a su desempeño profesional y
que están regidas por las normas profesionales dentro de las cuales debe encuadrar su
actividad.
A lo largo de este trabajo, se estudiará qué responsabilidades recaen sobre el auditor
cuando actúa en colaboración con otros profesionales. Los casos específicos que se
estudiarán son:
1) responsabilidad por la utilización del trabajo de otro auditor;
2) consideración del trabajo de auditoria interna; y
3) utilización del trabajo de un experto.
Para ello se mencionarán las normas internacionales de auditoria (NIA) que tratan cada tema
en específico, y alguna norma en particular que exista de otro organismo al respecto.
2.- RESPONSABILIDAD POR LA UTILIZACIÓN DEL TRABAJO DE OTRO AUDITOR
La norma internacional que contempla específicamente este tema es la NIA 600 “USO DEL
TRABAJO DE OTRO AUDITOR”. En esta norma se trata todo lo concerniente a la utilización
del trabajo de otro profesional cuando se desarrolla una auditoria.
La norma plantea todos los pasos que debe dar el auditor principal para satisfacerse del
trabajo del otro profesional antes de confiar en él. Entre otros se menciona que el auditor
principal (como denomina al auditor que tiene la responsabilidad de emitir un informe sobre
los estados contables de un ente cuando éstos incluyen información contable de uno o más
componentes auditados por otro auditor) debe: considerar la idoneidad profesional del
otro auditor en el contexto de la asignación específica; efectuar procedimientos con el
objeto de obtener evidencia de auditoría apropiada y suficiente de que el trabajo del otro
109
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
auditor es adecuado para sus fines; deberá informarle al otro auditor acerca de los requisitos
de independencia relacionados tanto con el ente como con el componente y obtener una
manifestación por escrito en cuanto al cumplimiento de dichos requisitos, el uso que le dará
al trabajo y al informe del otro auditor y coordinar los esfuerzos de ambos en la etapa inicial
de planificación de la auditoría y los requisitos contables, de auditoría e información y
obtener una manifestación por escrito en cuanto al cumplimiento de éstos.
También establece que el auditor principal deberá documentar en los papeles de trabajo
todo aquello relacionado con la utilización del trabajo del otro auditor y las conclusiones a las
que arribe.
Como vemos es muy difícil satisfacerse del trabajo de otro auditor, y lograr reunir evidencia
confiable de su trabajo. Un claro ejemplo donde se da esta situación es cuando se audita
una entidad que posee controladas. Por eso la mayoría de las grandes firmas de auditoría,
cuando auditan una controlante suelen pactar que se auditen también las controladas
mediante las sucursales de la propia firma de auditoría. Esto unifica los criterios y le permite
satisfacerse al auditor de que las controladas serán auditadas siguiendo los mismos
procedimientos que él utiliza en la matriz. Sin embargo, esta norma es de gran utilidad para
los estudios pequeños o medianos que deben auditar entidades que quizás poseen una
pequeña controlada en otro país o región, y que es auditada por otro estudio.
3.- RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR CUANDO CONSIDERA UTILIZAR PARTE DEL
TRABAJO DE AUDITORÍA INTERNA
La norma internacional que contempla específicamente este tema es la NIA 610
“CONSIDERACIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORÍA INTERNA”.
El objetivo de esta norma es establecer lineamientos acerca de la consideración del trabajo
de auditoría interna por parte del auditor externo.
Cuando la NIA menciona a la auditoría interna se refiere a la actividad de evaluación
establecida dentro de una entidad como un servicio para la misma. Sus funciones, entre
otras, incluyen examinar, evaluar y monitorear la adecuación y efectividad de los sistemas de
contabilidad y de control interno.
El auditor externo deberá realizar una evaluación de la función de auditoria interna cuando
ésta sea relevante para la evaluación del riesgo por parte del auditor externo.
110
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Si el auditor externo quiere usar trabajo específico de auditoría interna debe evaluar y
probar dicho trabajo para confirmar su adecuación para sus propósitos. La naturaleza,
oportunidad y alcance de las pruebas a efectuarse dependerá del juicio del auditor externo
acerca del riesgo e importancia relativa del área en cuestión, la evaluación preliminar de la
auditoría interna y la evaluación del trabajo específico por auditoría interna. Por último el
auditor debería registrar las conclusiones sobre el trabajo específico de auditoría interna que
ha sido evaluado y probado.
La norma AS5 de la Public Company
Oversight Board2 plantea que, para
propósitos de una auditoría externa el
auditor podría utilizar parte del trabajo de
los auditores internos. Sin embargo aclara
que el auditor debe evaluar la objetividad
y competencia de las personas cuyo
trabajo planea utilizar para determinar el
grado de extensión de la información a
usar. Es decir, si las personas poseen un
alto grado de objetividad y competencia,
más trabajo realizado por ellos podrá
utilizarse. También dependerá de los
riesgos asociados a ese control, a mayor
riesgo, más procedimientos deberá
desarrollar el auditor externo para
satisfacerse de su funcionamiento.
Como vemos, las normas no se oponen a confiar en el trabajo de un auditor interno. Sin
embargo, recordemos que el auditor externo es responsable por su informe, y éste es
consecuencia de los procedimientos aplicados al desarrollar la auditoria, por lo cual, debería
cerciorarse de que la información brindada por los auditores internos fue suficientemente
evaluada y corroborada antes de decidir confiar en ella.
2 Auditing Standard No. 5: An Audit of Internal Control Over Financial Reporting That Is Integrated with An
Audit of Financial Statements. PCAOB. 2007
111
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
4.- RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR EXTERNO CUANDO UTILIZA EL TRABAJO DE
UN EXPERTO
Este tema está tratado específicamente en la NIA 620 “COMO UTILIZAR EL TRABAJO DE
UN EXPERTO”.
La norma indica que si el auditor decide recurrir a los servicios prestados por un experto
deberá contar con evidencias de auditoría suficientes y adecuadas para demostrar que el
trabajo es apropiado.
El trabajo de un experto puede ser requerido para la valuación de determinados tipos de
activos, para determinar cantidades o condición física de los bienes, determinación de
montos utilizando técnicas o métodos especializados, entre otros. Un ejemplo de la
utilización del trabajo de un experto lo da la Declaración Internacional de Prácticas de
Auditoria 1013 “Comercio Electrónico-Efecto en la Auditoria de Estados Financieros”, la cual
proporciona una guía para ayudar a los auditores de los estados financieros cuando un ente
participa en una actividad comercial que tiene lugar mediante computadoras conectadas a
una red pública, como Internet. Ella establece que el nivel de habilidades y conocimiento
requerido para entender el efecto del comercio electrónico en la auditoria variará con la
complejidad de las actividades de comercio electrónico de la entidad. En ciertas
circunstancias, el auditor puede tomar la decisión de utilizar el trabajo de un experto si, por
ejemplo, considera apropiado poner a prueba los controles tratando de penetrar los estratos
de seguridad del sistema de la entidad. Cuando usa el trabajo de un experto, el auditor
obtiene suficiente evidencia apropiada de auditoria de que dicho trabajo es adecuado para
los fines de auditoria. Otro ejemplo, es cuando el auditor trabaja en una entidad donde el
sistema de computación es dominante, es decir, donde la mayoría de los procedimientos se
realizan automáticamente por sistema. En esos casos, el auditor debe necesariamente
recurrir a especialistas en sistemas que puedan probar la integridad y confiabilidad del
sistema, porque de ello dependerá la extensión de sus pruebas y el grado de detalle a
aplicar a cada rubro, según pueda confiarse en los controles del sistema o no.
La NIA 620 destaca que el auditor deberá considerar el conocimiento y experiencia previa
del equipo de trabajo sobre el asunto que se considera, el riesgo de manifestaciones
erróneas basadas en la naturaleza y complejidad del tema y la cantidad y calidad de otros
elementos de auditoría disponibles para decidir si recurre o no a la ayuda de un experto.
112
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
El auditor deberá evaluar lo apropiado del trabajo del experto como evidencia de auditoria
respecto de la aseveración de los estados financieros que está siendo considerada. Esto
consiste en evaluar si las conclusiones a las que llegó el experto se reflejan en los estados
contables y si sustenta las aseveraciones de los mismos. También implica la consideración
de los datos básicos utilizados, los supuestos y métodos usados y su coherencia con los
ejercicios anteriores y los resultados del trabajo del experto a la luz del conocimiento general
que posee el auditor del negocio y de los resultados de otros procedimientos de auditoría.
Esto es particularmente importante en aquellos casos en que el auditor decide emitir un
informe con salvedades o adverso, como consecuencia del trabajo del experto. Además, si el
auditor decide emitir un informe con salvedades y considera apropiado referirse al trabajo del
experto o describirlo (incluyendo su identidad y alcance de su participación) deberá ser
autorizado por el experto para hacerlo.
El objetivo principal de recurrir a un experto es obtener la opinión de un especialista sobre un
tema o área sobre la cual los conocimientos del auditor no son suficientes, y no puede
esperarse que por sí sólo pueda obtener información confiable y concluyente para emitir su
informe.
5.- CONCLUSIONES
El contador público cuando acepta ser designado como auditor externo, acepta
implícitamente las responsabilidades inherentes a tal función. A lo largo de este trabajo, se
ha querido destacar específicamente cuáles son las responsabilidades que recaen sobre el
auditor cuando actúa en conjunto con otros profesionales, o utiliza sus servicios. Cuando el
auditor utiliza el trabajo de otro auditor, puede elegir si asume la total responsabilidad por el
trabajo, o si limita su responsabilidad al trabajo realizado por él, y no al realizado por su
colega.
Si el auditor elige asumir toda la responsabilidad, es igual que si hubiera realizado él mismo
los procedimientos que ejecutó el otro auditor. Por ello las normas son tan insistentes
cuando dicen que el auditor principal debe satisfacerse de que el trabajo realizado por el otro
auditor fue el adecuado, y en que el auditor principal debe revisar los papeles de trabajo del
otro auditor. Una vez asumida la responsabilidad por el trabajo total, el auditor principal no
podrá excusarse, si posteriormente se le reclamara, en que parte del trabajo la realizó otro
colega, ya que al emitir su informe no mencionó este hecho.
Si en cambio decide, porque no pudo revisar los papeles de trabajo del otro auditor o porque
no estuvo conforme con su trabajo, limitar su responsabilidad debe mencionar este hecho en
113
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
su informe, tanto en el párrafo de limitaciones al alcance como en el de opinión. Así, si en el
futuro surgieran reclamos por su desempeño, no respondería por el trabajo del otro auditor,
al haber dejado en claro en los párrafos pertinentes que limitaba su responsabilidad a su
propio trabajo.
Cuando el auditor decide recurrir al trabajo de auditoria interna, debe estar seguro de que
este es útil para sus fines. Es decir, las normas le exigen al auditor que verifique el
posicionamiento dentro de la entidad del sector de auditoria interna y que revise su trabajo
para asegurarse de que fue realizado correctamente y que no posee sesgos por estar
realizado por personal que pertenece al ente.
En este caso, el auditor no puede limitar su responsabilidad, debe asumir toda la
responsabilidad por el trabajo, ya sea que lo haya realizado él o que lo haya tomado del
sector de auditoria interna. Por ello debe ser cuidadoso al aceptar un trabajo realizado por
auditoria interna, ya que en caso de futuros reclamos, no podrá argumentar que no realizó
tales procedimientos, ya que al aceptarlo se interpreta que puso satisfacerse que eran
aceptables para su trabajo.
Cuando el auditor decide recurrir a los servicios de un experto, también asume la
responsabilidad por su trabajo. Las normas son claras cuando enuncian que el trabajo del
experto puede citarse, sólo en el caso de que su informe sea distinto de uno sin salvedades.
Además se requiere la autorización del experto. Sin embargo, el señalar en su informe que
se basó en el trabajo de un experto no lo exime de responsabilidad.
Como puede observarse, el auditor externo debe ser muy cuidadoso con la redacción de su
informe y en la evaluación del trabajo de auditoria interna y de un experto, ya que está en
juego su responsabilidad, tanto civil y penal, como profesional.
6.- BIBLIOGRAFÍA
International Federations of Accountants (IFAC) Handbook of International Auditing, Assurance, and
Ethics Pronouncements, (2008) http://www.ifac.org
Public Company Oversight Board, Bylaws and Rules-Standards. http://www.pcaobus.org
114
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Las Denuncias que Reciben las
Empresas: ¿Se Relacionan con la
Percepción de Prestigio que Poseen?
Análisis en Empresas Argentinas(1)
Fernando G. Torres Universidad de Buenos Aires
(1) El investigador es becario doctoral en la Universidad de Buenos Aires en el proyecto de investigación dirigido por Inés GARCÍA FRONTI, su Consejero de Estudios es Juan José GILLI y la presente investigación ha sido presentada y aprobada como trabajo final del Seminario de Doctorado “Estadística no paramétrica” dictado en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires por Heriberto URBISAIA y Emma FERNÁNDEZ LOUREIRO de PEREZ durante el primer cuatrimestre del 2007.
OBJETIVO DEL ARTÍCULO El trabajo tiene por objeto determinar a partir de un análisis no paramétrico utilizando el método de la r de Spearman, la existencia de una relación entre la percepción que el público tiene sobre las empresas y la cantidad de denuncias que reciben. El análisis efectuado se centra en el estudio de dos variables: el prestigio de las empresas, por un lado, y las denuncias recibidas, por el otro. Los datos corresponden a informes del año 2005 de Argentina.
115
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
1. INTRODUCCIÓN
Vivimos en una sociedad que favorece el consumismo, nos hemos convertido en la
generación de usar y tirar. La publicidad nos bombardea con anuncios cuyo objetivo no es
nuestro bienestar, sino hacernos engranajes de un sistema que reduce a las personas a
meros consumidores sumisos.
Como consumidores, tenemos una “responsabilidad”, pero también tenemos un “poder”. El
“consumo responsable” implica la búsqueda de información y la formación de un
pensamiento crítico con la realidad, con los medios de comunicación y la publicidad,
cuestionándonos qué hay detrás de cada cosa que consumimos y cuáles son sus
consecuencias.
De nuestra responsabilidad y poder como consumidores se derivan las siguientes
obligaciones: ser críticos con nuestro consumo aplicando valores éticos; exigir información
acerca de las condiciones sociales y medioambientales en las que un producto o un servicio
ha sido elaborado, reducir nuestro consumo, optar por un modelo de bienestar no basado en
la posesión de bienes materiales, practicar un consumo respetuoso con la naturaleza; y
practicar un consumo socialmente justo, respetuoso con las personas y las culturas.
Por otro lado, en una economía de mercado, las transacciones económicas eficientes
requieren para su desarrollo reglas claras de competencia, mercados transparentes y
marcos legales para su ordenamiento, que incorporen esquemas de control e incentivos
adecuados. En este sentido, la Subsecretaría de Defensa del Consumidor dependiente del
Ministerio de Economía y Producción en Argentina contribuye a este objetivo, fortaleciendo
los pilares sobre los cuales se desarrollan los diferentes mercados, promoviendo prácticas
comerciales leales; tutelando el funcionamiento transparente y competitivo de los mercados;
difundiendo los derechos de los consumidores; y propiciando instancias ágiles de resolución
de conflictos en materia de consumo.
Durante el año 2005 la Subsecretaría de Defensa del Consumidor se propuso incrementar la
protección de los consumidores a través de la implementación de acciones preventivas y
fiscalizando el cumplimiento de la normativa vigente, priorizando el asesoramiento y la
evacuación de consultas a consumidores y una mayor difusión de la temática de defensa del
consumidor. En el marco de la implementación de estas políticas preventivas, se
sustanciaron más de 188 expedientes en los sectores: bancos y tarjetas de crédito;
medicina prepaga; proveedores de Internet; telefonía celular; cable, etc. que surgieron de las
116
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
denuncias efectuadas por los consumidores. Dichas denuncias pertenecientes a marzo del
2005 son las que tomamos como base de análisis para el presente trabajo.
Estas denuncias efectuadas por los mismos consumidores se generan a partir de faltas que
cometen las empresas como omisión de información sobre las prestaciones, incumplimiento
de contrato, imprecisiones de la publicidad, fallas en la entrega, problemas con los reintegros
y las devoluciones, y entregas o prestaciones defectuosas, entre otras causas. Todo ello
además de provocar contratiempos para ambas partes, genera un fastidio en el usuario que
repercute en la percepción de la imagen institucional de las compañías.
Finalmente, existen encuestas de opinión que determinan cuáles son las empresas más
admiradas de nuestro país. El CEOP (Centro de Estudios de Opinión Pública) elabora
anualmente el Ranking de Prestigio de Empresas que refleja este aspecto midiendo los
siguientes atributos: calidad de productos y servicios, honestidad y ética empresarial, calidad
de management, solvencia económica y financiera, creatividad en la gestión comercial y de
marketing, adaptación frente a nuevos escenarios, compromiso con la comunidad y el
desarrollo del país, proyección de futuro, trayectoria y cuidado del medio ambiente.
En síntesis, a través del presente trabajo intentaremos determinar mediante las herramientas
estadísticas disponibles si existe una relación entre el prestigio de las empresas que refleja
la encuesta del CEOP y las denuncias presentadas en la Subsecretaria de Defensa del
Consumidor.
2. METODOLOGÍA
Para el desarrollo del trabajo se utilizaron dos fuentes que pretendemos analizar. Por un
lado, el Ranking de Prestigio de Empresas 2005 que define cuáles son las empresas más
admiradas de la Argentina que elabora anualmente CEOP, y por otro las denuncias
efectuadas en la Subsecretaría de Defensa del Consumidor durante el mes de marzo de
2005.
Es preciso aclarar que las bases de datos fueron depuradas para sólo incluir en el análisis
las empresas que figuraban en ambos listados. Será motivo de reflexión posterior
determinar si dejar de lado a determinadas empresas fue una decisión acertada o no.
El ranking de empresas prestigiosas CEOP del año 2005 se basó en un muestreo no
probabilístico y en la recordación espontánea (no guiada) de las empresas. Se trabajó sobre
el “top of mind” asociado al prestigio de todos los rubros en una muestra de 479 casos. Se
117
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
partió de una división inicial que agrupó a las compañías en grandes empresas
multinacionales, grandes empresas nacionales y empresas de servicios. Después de que el
encuestado hubiera nombrado las seis que consideraba más prestigiosas, las evaluó en
relación a los diez atributos que se midieron utilizando una escala de 1 a 10. La clave para
que una empresa resultara bien ubicada consistió en ser nombrada en forma espontánea la
mayor cantidad posible de veces, y en ser evaluada con altos puntajes, particularmente en
los atributos de mayor importancia (ya que no se les asignó a todos la misma incidencia).
En cuanto a la denuncias efectuadas por los consumidores, se trabajo sobre un informe de la
Subsecretaría de Defensa del Consumidor dependiente del Ministerio de Economía y
Producción en el que se numeraba la cantidad de denuncias por empresas durante el mes
de marzo de 2005.
Con la base de estos informes fijamos el objetivo de determinar el grado de correlación entre
las dos variables. Para ello, utilizamos el método de la estadística no paramétrica midiendo
el coeficiente de Spearman. En este análisis no es posible aplicar el coeficiente de Pearson
porque las variables están medidas en escala ordinal.
En la parte final del trabajo se presentan las conclusiones y por último se registran las
referencias bibliográficas y páginas web consultadas.
3. DESARROLLO
A continuación realizaremos el análisis de correlación, determinando la medida del grado de
asociación entre dos variables aleatorias aplicando Estadística no paramétrica. Para ello
utilizaremos el coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rsp).
La correlación (o Asociación) de Spearman (rsp) mide el grado de asociación entre dos
variables medidas, al menos en escala ordinal. Se diferencia de la correlación de Pearson en
que las variables pueden estar expresadas en escalas más débiles (nominales u ordinales).
Si alguna de las variables está medida a nivel de escala de intervalo/razón deberá
procederse antes de operar el estadístico a su conversión en forma ordinal.
Utilizaremos el método de la r de Spearman (rsp) para saber si la percepción de prestigio de
las empresas tiene alguna relación con la cantidad de denuncias recibidas en la
Subsecretaria de Defensa al Consumidor por motivos tales como: falta de información sobre
las prestaciones, incumplimiento de contrato, imprecisiones de la publicidad, fallas en la
entrega, problemas con los reintegros y las devoluciones, y entregas o prestaciones
defectuosas, entre otras causas.
118
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Parece razonable esperar que las empresas que gozan de mayor prestigio desde la mirada
del consumidor tengan menor cantidad de denuncias recibidas en Defensa al Consumidor,
pues la imagen de una empresa debiera estar vinculada estrechamente a la satisfacción de
los clientes respecto al cumplimiento de sus promesas.
Para medir esto hemos tomado el Ranking de Prestigio de las empresas de la edición 2005,
por una parte, y las denuncias recibidas por esas mismas empresas en el mismo año, por la
otra.
Por lo tanto las hipótesis a contrastar serán:
H0: ρ = 0; no existe asociación entre la percepción de prestigio de las empresas en
relación con la cantidad de denuncias recibidas
H1: ρ > 0; existe asociación directa entre la entre la percepción de prestigio de las
empresas en relación con la cantidad de denuncias recibidas.
En esta ocasión hemos tomado los datos para ordenarlos de acuerdo al grado de
preferencia, ubicando en el principio de la escala aquellos que consideramos más deseable.
De tal modo el Ranking de Prestigio de las empresas lo hemos ordenado considerando en
primer lugar a aquellas empresas que poseen una mayor percepción de prestigio. Mientras
que en la variable de denuncias recibidas el número uno corresponde a la empresa que
menos denuncias recibió, ubicándose en el último puesto la compañía con más cargos
presentados.
Los datos se presentan en el siguiente cuadro:
119
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Cuadro: Ranking de prestigio empresario y denuncias recibidas Fuente: Elaboración propia en base al Ranking de Prestigio de Empresas 2005 del CEOP y al
informe de la Subsecretaría de Defensa del Consumidor sobre denuncias efectuadas por los consumidores durante marzo de 2005.
De acuerdo a lo que suponemos acerca del rasgo de preferencia, esperaríamos que las
empresas más prestigiosas tengan a su vez menos denuncias. Si estas variables no poseen
una correlación fuerte, entonces los rangos altos se equipararan con los rangos bajos y
viceversa.
La medida de los grados de concordancia son los cuadrados de las diferencias entre los dos
conjuntos de rangos. Si la suma de estos es pequeña significa que la ocurrencia de una
favorece la ocurrencia de la otra. Pero si la suma es grande, indicaría lo contrario.
Para calcular rsp primero debemos obtener la diferencia de rangos para cada par de
observaciones, luego elevar al cuadrado las diferencias, y finalmente sumar los cuadrados
de las diferencias.
Analizando una vez más el cuadro de empresas y prestigio tenemos:
Empresa Prestigio Denuncia 1 Banco Rio 1 12 2 Volkswagen Argentina 2 4 3 Osde 3 10 4 Telefónica de Argentina 4 18 5 Telecom 5 15 6 Citibank 6 1 7 Bank Boston 7 5 8 Coto 8 11 9 Carrefour 9 9
10 Personal 10 16 11 BBVA - Banco Francés 11 6 12 Fiat Auto Argentina 12 2 13 Edenor 13 13 14 Direct TV 14 3 15 Edesur 15 14 16 Swiss Medical 16 7 17 Movistar 17 17 18 CTI 18 19 19 Banco Galicia 19 8
120
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
Empresa Prestigio Denuncia d d2 1 Banco Rio 1 12 11 121 2 Volkswagen Argentina 2 4 2 4 3 Osde 3 10 7 49 4 Telefónica de Argentina 4 18 14 196 5 Telecom 5 15 10 100 6 Citibank 6 1 -5 25 7 Bank Boston 7 5 -2 4 8 Coto 8 11 3 9 9 Carrefour 9 9 0 0
10 Personal 10 16 6 36 11 BBVA - Banco Frances 11 6 -5 25 12 Fiat Auto Argentina 12 2 -10 100 13 Edenor 13 13 0 0 14 Direct TV 14 3 -11 121 15 Edesur 15 14 -1 1 16 Swiss Medical 16 7 -9 81 17 Movistar 17 17 0 0 18 CTI 18 19 1 1 19 Banco Galicia 19 8 -11 121
TOTALES 0 994
Una vez efectuados todos los cálculos deducimos rsp siguiendo la siguiente fórmula:
r sp = 1- 6 ∑ d2 = 1 -
6 x 994 = 0,12807
n (n2 - 1) 19 (360)
El coeficiente de rangos o jerarquías de Spearman puede abarcar de -1 a +1 como sucede
en el caso de la r de Pearson. De este modo, el valor calculado de 0,12807 indica que las
variables se encuentran muy débilmente relacionadas, si es que puede hablarse de la
existencia de una relación entre estas.
Para n = 19 y α = 0.05 es p = 0.391
La regla de decisión es rechazar H0 para todo valor de α mayor o igual que esa
probabilidad. Por lo tanto no tenemos elementos de juicio como para rechazar la hipótesis
nula H0, que indica que no existe asociación entre la percepción de prestigio de las
empresas en relación con la cantidad de denuncias recibidas.
Sin embargo como los datos de la muestra invariablemente difieren un poco, debido a la
causalidad, existe siempre la posibilidad de obtener lo que parece ser una relación cuando,
de hecho no hay ninguna. En consecuencia, es deseable probar la significación de rsp
121
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
particularmente si el tamaño de la muestra es pequeño, o bien el valor de rsp es pequeño,
como ocurre en nuestro caso.
El estadístico rsp se aproxima a una normal con media cero y varianza 1n
1
− cuando el
número de pares relacionados es 10 o más. Entonces la hipótesis nula de rsp = 0 puede ser
probada utilizando la fórmula:
Z = r sp - 0 = 0,12807 = 0,5434 √ 1 / (n - 1) 0,23570226
Como 0,5434 < 1,64 entonces no tenemos elementos de juicio como para rechazar la
hipótesis H0 a un nivel de significación del 0,5%. En síntesis, los resultados obtenidos nos
permiten concluir que no existe asociación entre la percepción de prestigio de las empresas
en relación con la cantidad de denuncias recibidas.
4. CONCLUSIONES
En este estudio exploratorio, los resultados preliminares indican que las variables
percepción de prestigio de las empresas y cantidad de denuncias recibidas son
independientes (prueba de Spearman) para las empresas analizadas.
Sin embargo, podríamos reflexionar acerca de por qué no se
da una fuerte relación entre estas dos variables. Al ensayar
posibles explicaciones se podría presumir que algunas
empresas que brindan un servicio deficiente invierten
fuertemente en publicidad a fin de mejorar su imagen
institucional, en vez de destinar dichos recursos a mejorar los
servicios que ofrecen. Aunque también podría suponerse que
el prestigio de una empresa es histórico, es decir que tiene que
ver con lo realizado en el pasado. Es decir, que el número de
denuncias recibidas podría reflejar un problema actual que, de
no ser resuelto a tiempo, en un futuro afectaría la percepción
positiva de la empresa.
Como se puede observar, los resultados preliminares de este estudio exploratorio nos
ofrece interrogantes que se podrían responder en próximas investigaciones. La tarea futura
122
__________________________________________________________________________________________ GESTIÓN JOVEN Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas Nº. 2 - Octubre 2008
podría ser la de analizar otras variables como la inversión publicitaria, en relación con las
analizadas en el presente trabajo.
5. BIBLIOGRAFÍA
• BERENSON, M. y LEVINE, D. (1996): Estadística básica en administración, conceptos y
aplicaciones, México, Prentice Hall
• FERNANDEZ LOUREIRO de PEREZ, E. (2000). Estadística no Paramétrica. A modo de
introducción, Buenos Aires, Ediciones Cooperativas
• GIBBONS, J. D. (1997): Nonparametric Methods for Quantitative Analysis, New York, American
Sciences Press, Inc. Tercera Edición
• STEVENSON, W. (1995): Estadística para administración y economía, México, Editorial Harla
Páginas Web consultadas:
• http://www.clarin.com • http://noticiasdeconsumo.com • http://www.deuco.org.ar • http://www.cgemetropolitana.com.ar • http://www.lanacion.com.ar • http://www.psicofxp.com • http://ducba.com.ar • http://www.consumoresponsable.com
123
Recommended