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Instituto de Educación Superior“San Ignacio de Monterrico”
DESARROLLO TEMÁTICO DE LA ASIGNATURA: ADMINISTRACION
INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
1.- Antecedentes históricos
La administración como actividad humana se remonta a los orígenes del hombre,
aunque de manera rudimentaria en sus inicios, estaba orientada a utilizar las ventajas
de la unión de esfuerzos individuales en un grupo, de modo que podían afrontar de
manera más efectiva a los múltiples problemas y procurarles además, mejores medios
de subsistencia. Surgen entonces los líderes que dirigían las operaciones hacia el logro
de un propósito común.
Esta conjugación de esfuerzos y propósitos constituyen los antecedentes remotos de la
actividad administrativa, la misma que sigue un proceso evolutivo en las diferentes
etapas históricas de la humanidad y está presente en las grandes agrupaciones
sociales, religiosas, comerciales, militares, institucionales, etc., hasta llegar a nuestros
días y constituir el complejo cuerpo de principios y conocimientos que se identifica
como Administración moderna.
2.- Definiciones
La Administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas, reglas y
practicas que aplicado a las organizaciones (empresas, instituciones, grupos
humanos), les permite el logro de sus metas y objetivos utilizando los recursos
organizacionales.
“Administrar es el proceso de alcanzar metas, objetivos y finalidades organizacionales,
con la participación de los recursos humanos, recursos materiales, recursos financieros
y recursos técnicos de una organización”
“No existe una idea más importante para la administración que las metas y objetivos”
DEFINICIONES DE AUTORES VARIOS
KOONTZ Y O’ DONELL
El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio
ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en grupos organizados.
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WILLIAM MCLARNEY
La administración es la combinación más efectiva posible del hombre, materiales,
maquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una empresa.
ROBERT F. BUCHELE
Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos
de una organización formal.
HENRY FAYOL
Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar, y controlar.
ISAAC GERMÁN VALDIVIA
Es la dirección eficaz de las actividades y de la colaboración de otras personas para
obtener determinados resultados.
JOSÉ ANTONIO FERNANDEZ ARENA
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a través del esfuerzo y cooperación de todos.
FRANCISCO LORIS CASILLA
Administración es obtener resultados a través del esfuerzo de otros mediante un
conjunto sistemático de reglas.
GEORGE R. TERRY
Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno.
3.- Fundamentaciòn Científica
Partiendo de la premisa de que los rasgos esenciales de toda ciencia en particular
radican en la Objetividad, Racionalidad, Sistematización y Verificación de los
conocimientos inherentes a su campo de acción, la administración satisface con
propiedad el requerimiento de tales rasgos con lo que se fundamenta su categoría
científica.
Es objetiva porque sus conocimientos han sido aprehendidos de
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Una realidad específica y tratan de captar de manera fidedigna las propiedades, las
relaciones, los vínculos y las leyes que rigen tal realidad, propendiendo a que se refleje
con la mayor aproximación.
Es Racional porque sus proposiciones y postulados se encuentran en concordancia
con los hechos que acontecen en la realidad, se pueden fundamentar por medio de la
práctica y sirven de pauta a determinados grupos sociales en la consecución de sus
fines.
Es sistemática porque sus principios y enunciados están lógicamente integrados y
cuenta con un cuerpo teórico de conocimientos que constituyen un todo unitario,
identificado como teoría de la administración.
Es Verificable porque sus aseveraciones pueden ser demostradas en la práctica y es
factible comprobarlas, además de facilitar su contrastaciòn y adecuación con los
hechos que se dan en la realidad.
4.- La Administración como ciencia y Técnica
Etimología de la palabra administración:
• ad: dirección
• minister: subordinación
Podemos analizar a la administración como una disciplina y como un proceso:
• Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye
principios, conceptos, teorías, etc.
• Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores
deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se
ocupa de la administración de las organizaciones.
5.- Ciencia y Técnica:
Ciencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis dinámico de la
realidad.
Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y reglas que
normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad.
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Sin la técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma.
La técnica es el vehículo natural de la instrumentación, que realimenta a la ciencia al
determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.
CIENCIA TÉCNICAInvestiga y explica. Opera y transforma (no explica). Se nutre de hipótesis, teorías, leyes,
modelos y postulados. Contiene reglas, normas y procedimientos.
Campos
EXPLICATIVO: aporta el
conocimiento necesario para que
la técnica pueda operar y
transformar. Realimenta el campo de evaluación de la
ciencia, informándole las áreas de aplicación
donde se encuentra impotente con el actual
grado de conocimiento.
EVALUACIÓN: (de la aplicación
de sus explicaciones) realimenta
el campo explicativo, guiándolo
en la redefinición o
profundización del nivel de
explicación científica).Dimensiones: Dimensiones:a) Histórica a) Técnicas tradicionalesb) Presente b) Técnicas modernasc) Futura c) Técnicas futuras
La administración es una ciencia y una técnica. Como tal, operará en sus dos campos y
en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura.
Para la consecución de sus objetivos, la administración deberá aplicar como
herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis). Pero
también existe una técnica de la administración, que cuenta con un instrumental que
permite conducir una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su
realidad.
Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria, y a modo de
interactividad retroalimentada.
La administración es ciencia fáctica, tiene un objeto real del mundo de la cultura (las
organizaciones). Es técnica porque implica aceptar la existencia de medios específicos
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utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones.
Es técnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conducción
racional de las organizaciones.
6.- Ámbitos de aplicación de la Administración
En la actualidad se identifican dos grandes áreas en las que se aplica la
Administración:
a) La Administración Pública
b) La Administración Privada
La administración pública es aquel campo de la ciencia administrativa que concierne al
gobierno, entendiéndose como tal a la organización mediante la cual se expresa la
voluntad del Estado.
La administración pública adquiere vital importancia en su aplicación principalmente por
el poder ejecutivo ya que a éste poder del estado le corresponde efectivizar el trabajo
gubernamental constituyéndose en el órgano administrador del estado; aunque no es
menos importante su aplicación en los demás poderes del Estado.
La Administración Privada es aquel campo de la ciencia administrativa que
corresponde a las actividades ejercidas por los particulares, la misma que tiene
connotaciones muy importantes debido a su amplitud y su aplicación en los distintos
sectores de la economía del país.
7.- SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
7.1EL TAYLORISMO
Frederick Taylor (1856-1915), ingeniero industrial de nacionalidad estadounidense, en
su obra “Los principios de la administración científica” publicada en 1911, sostiene que
el principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de
prosperidad al empleador y al trabajador no sólo del punto de vista económico sino de
un alto grado de desarrollo de la empresa y la máxima eficiencia del trabajador.
Características del Taylorismo:
a) Aumento del rendimiento del trabajo
b) Sincronización del trabajo
c) Ahorro de tiempo
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d) Mayor retribución
e) Vigilancia de la producción
Taylor consideró necesario hacer un estudio cuidadoso de las distintas maneras de
producir, observando todos los movimientos realizados por el obrero y el tiempo
empleado, hasta conseguir la realización de un trabajo con el mínimo de movimientos y
en el menor tiempo posible.
El Taylorismo se fundamenta en las cuatro reglas siguientes:
1.- El desarrollo de una verdadera ciencia para cada elemento de trabajo.
2.- La selección científica del trabajador.
3.- La educación y desarrollo científico del trabajador.
4.- La cooperación estrecha y comprensiva entre la dirección y el personal.
7.2 EL FAYOLISMO
Henry Fayol (1841-1925), ingeniero francés, es considerado el verdadero padre de la teoría de
la administración moderna. También se inspiró en el principio básico de Taylor: “Máxima
economía de fuerza y tiempo para obtener el máximo rendimiento”. Pero mientras Taylor dio
énfasis a la organización sistemática y científica de los talleres, Fayol se dedicó
fundamentalmente a modernizar los procedimientos de dirección y administración de las
fábricas, dándole preferente atención a la parte administrativa de las mismas.
Fayol dividió el conjunto de operaciones que realizan las empresas en seis grupos:
1.- Técnica: Producción, Fabricación, Transformación
2.- Comercial: Compras, Ventas, Permutas
3.- Financiera: Obtención y administración de capitales
4.- Seguridad: Protección de bienes y personal
5.- Contable: Registro de operaciones económico- financieras
6.-Administración: Previsión, Organización, Mando, CoordinaciónY ControlADMINISTRACIÓN Y TEORIA DE SISTEMAS
1.- Definición de Sistema
El diccionario define el término sistema como “un conjunto de cosas interrelacionadas,
o interdependientes, de tal manera que forman una unidad compleja, un todo
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compuesto de partes dispuestas en forma ordenada según cierto esquema o cierto
plan”.
En otros términos, un sistema es un conjunto de partes interdependientes que actúan
en estrecha relación formando un “todo” Unitario, a los efectos de lograr un objetivo
común.
El término sistema ha logrado gran difusión en la actualidad. Así, se habla de sistema
económico, sistema político, sistema de información, sistema administrativo, sistema
contable, etc.
La teoría de sistemas es un ramo específico de la teoría general de sistemas que
surgió con los trabajos del alemán Ludwing Von Bertalanffy quién define a un sistema
como un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas.
2.- Características de un Sistema
La característica esencial de un sistema consiste en la interacción de las partes de que
está compuesto. Para L.V. Bertalanffy existen dos elementos críticos:
a) Las unidades, o sea, los objetos o elementos; y
b) Las relaciones entre los mismos
Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros:
a. Entrada o insumos (imputs): Todo sistema recibe o importa del
ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es
autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía o
información.
b. Operación o procesamiento: Todo sistema procesa o convierte sus
entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean
recursos materiales- máquinas y equipos o materiales-, sean recursos
humanos o recursos financieros –dinero y créditos-) se procesa e los
subsistemas específicos, es decir, especializados en procesarlos.
c. Salidas o resultados (output): Todo sistema coloca en el ambiente
externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento.
Las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y
luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios
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prestados, energía o información, son consecuencias de las operaciones
o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto.
d. Retroacción o retroalimentación (feedback): Retorno o entrada de
nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su
funcionamiento.
La retroacción o retroalimentación es información o energía de retorno que
vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en
términos de resultados o salidas.
La retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema
orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben
corregirse para alcanzar los objetivos.
3.- El sistema empresarial
Un sistema empresarial está conformado por un conjunto de elementos como:
Recursos (imputs): materiales, tecnológicos, humanos, financieros, etc.;
Actividades: de producción, comercialización, finanzas, etc. y, Resultados (output),
que mediante la integración e interacción interna (organización) y con las variables del
ambiente externo (económicas, políticas, legales, tecnológicas, demográficas,
culturales, etc. logra sus fines.
Cada sistema empresarial está conformado por varios subsistemas (órganos o
sectores), que a través de acciones integradas y conjuntas le permite el logro de sus
objetivos.
Para realizar un estudio determinado, en base al enfoque de sistemas de la
administración, se debería considerar, entre otros:
• Los objetivos, las políticas y estrategias de la organización
• Los recursos disponibles
• Los límites de los sistemas y subsistemas por estudiar
• Las áreas de decisiones de la organización y las necesidades de información de
las mismas
• Los canales de comunicación existentes
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Toda empresa, los departamentos que la forman, y la administración misma
constituyen sistemas. De igual manera, los planes y proyectos administrativos son
sistemas cuyos componentes son las personas, la autoridad, la información, los
mercados, los clientes, las materias primas y las instalaciones.
Barnard concibió al ejecutivo como un componente de un sistema de organizaciones
formales, y a las organizaciones como parte de todo un sistema cooperativo que consta
de elementos de naturaleza biológica, física, social y sicológica.
La inclusión que hace Barnard de los elementos físicos y biológicos, además de los
sociales y sicológicos, al sistema en que un administrador actúa, es tal vez un cuadro
preciso del sistema administrativo global.
4.-Sistemas sociales abiertos y cerrados
Un sistema social se considera abierto, cuando existen constantemente relaciones o
transacciones de carácter permanente entre él y su medio ambiente, y cuando hay
insumos que se toman de este ambiente y productos que se entregan a él.
Un sistema cerrado es lo opuesto. Aunque se podría pensar en un sistema físico, tal
como un automóvil, como sistema cerrado, no es posible concebir en la misma forma
un sistema social. Ya se trate de una empresa comercial o de una universidad es
imposible pensar que, en su calidad de sistemas sociales no tengan relaciones con su
medio ambiente.
Nadie que se interese por la administración, bien sea como profesional, como teórico o
estudiante, puede ignorar la condición de sistema abierto propia de la administración.
En el vacío de un sistema cerrado, ninguna compañía podría hacer planes ni fijar
objetivos.
Es imposible pasar por alto la influencia de condiciones externas tales como los
mercados, las regulaciones gubernamentales, los competidores, la tecnología, etc.
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SISTEMA EMPRESARIAL
5.- Importancia del enfoque sistemático en la administración
La ventaja de enfocar como sistema un aspecto o un problema, es poder ver con
mayor claridad las variables críticas y las relaciones entre ellas. Igualmente, con este
enfoque, se mantiene tanto a los científicos como a los profesionales de la
administración, siempre conscientes de que ningún problema, fenómeno o elemento,
debe tratarse sin la debida consideración de sus relaciones con otros elementos.
El mejor ejemplo al respecto lo constituyen las funciones básicas del administrador
como son la planeación, organización, dirección y control, siendo importante observar
de qué manera todas ellas se encuentran relacionadas.
Casi todas las cosas constituyen sistemas. El cuerpo humano, el hogar, la universidad,
las dependencias gubernamentales y las empresas comerciales son sistemas. A su
vez, éstas están interconectadas con otros sistemas, y cada uno está constituido por
varios subsistemas.
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LA EMPRESA
1.- Definición
En un sentido general la empresa consiste en una actividad organizada de personas,
máquinas y capital (factores de producción) con el fin de obtener un beneficio.
Es una unidad básica de producción que surge con el objetivo de producir los bienes
económicos y prestar los servicios demandados por la sociedad a cambio de un
beneficio. Tiene por finalidad poner bienes ya sean productos o servicios a disposición
de los consumidores, en las mejores condiciones de calidad, precio y situación, ya sea,
elaborando aquellos bienes produciéndolos directamente, o limitándose a acercarnos al
demandante. Tendrá siempre una labor de intermediación en el mercado, tenderá un
puente entre la producción y el consumo.
Por otro lado, de acuerdo con Fernández Novoa, económicamente la empresa puede
definirse como una organización independiente que produce o distribuye bienes y
servicios para el mercado.
Es una organización, porque el empresario organiza los factores de producción
(capital-trabajo), con el fin de satisfacer una necesidad humana.
Es una organización independiente, porque el empresario tiene total libertad para
coordinar de la mejor manera los factores de producción, aunque deberá observar las
leyes vigentes.
Fred Wechsler sostiene que una empresa es una combinación de capital, trabajo,
naturaleza y tecnología y, como elemento director, es la Gerencia que armoniza y
coordina los elementos antes mencionados, creando una unidad de producción.
Por otro lado tenemos un mercado que requiere bienes y servicios, a un determinado
precio y a través de determinados canales. Las empresas abordan este mercado
según su capacidad, objetivos y estrategias que hayan desarrollado.
De la relación empresa – mercado nace el Marketing.
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Wechsler plantea el esquema siguiente:
Marketing
Mercado
2. - Los bienes económicos:
Requieren un esfuerzo para su consecución, satisfaciendo las necesidades humanas.
Pueden ser materiales, tangibles, como los productos o inmateriales e intangibles, que
son los servicios.
Los factores de producción lo constituyen la naturaleza, el trabajo y el capital y la
utilización conjunta y adecuada de estos factores para la obtención de bienes
constituyen la empresa.
La naturaleza. Se integra en el producto mediante la utilización de las materias primas:
Minerales, productos agrícolas, bosques, ganadería y pesca.
El trabajo. Como esfuerzo humano necesario e imprescindible para obtener los
productos, queda integrado en su elaboración mediante retribuciones correspondientes
a los trabajadores de la empresa.
El capital, representados por el conjunto de elementos precisos y
Necesarios para la obtención de los bienes: Maquinaria, instalaciones, edificios,
herramientas, utillajes, mobiliarios, terrenos, etc. se incorporará, así mismo, a la
elaboración de los bienes.
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CAPITAL TRABAJO
OO
GERENCIA NATURALEZ
A
TECNOLOGIA
EMPRESAUnidad productora de
Bienes y Servicios
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La unión de estos tres factores constituye la misión de la empresa y dará lugar a su
actuación bajo la dirección del empresario.
El empresario es el agente económico que, como administrador de aquella tiene que
tomar las decisiones que considere más conveniente,
Para obtener los productos en las mejores condiciones de calidad y precio. En
ocasiones el empresario y el propietario serán la misma persona, pero en especial
cuando se trata de grandes empresas, las dos titularidades empresario y propietario,
quedarán plenamente diferenciados.
La misión fundamental de la empresa es conseguir el mejor aprovechamiento de los
factores de producción de que disponga a fin de obtener el máximo beneficio.
3.- Características generales
Fundamentalmente la empresa tiene las siguientes características:
a) Sentido lucrativo.- Produce bienes y/o servicios para obtener un beneficio o
ganancia.
b) Índole Mercantil.- Produce bienes y/o servicios para destinarlos a un mercado
determinado.
c) Responsabilidad.- Es responsable por la gestión y por la calidad de sus
productos.
4.- Clasificación de los Recursos Empresariales
Los Recursos Empresariales pueden esquematizarse de la siguiente manera:
a) Recursos materiales: Infraestructura
(Inmuebles e instalaciones)
Máquinas y equipos
Materias primas
Productos terminados
Tecnología de Producción
b) Recursos Financieros: Dinero
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c) Recursos Humanos: Alta dirección
Ejecutivos
Especialistas
Técnicos y obreros
d) Recursos Mercado lógicos: Mercado de clientes
Consumidores o usuarios
e) Recursos Administrativos: Planeación
Organización
Dirección
Control
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SEMANA 04 TEMA: CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
5.- Clasificación de las Empresas
Las empresas se pueden clasificar según los siguientes criterios básicos:
a) Según su actividad económica:
Empresas de Producción.- son aquellas cuya actividad consiste en extraer,
transformar o fabricar un producto para el consumo o para uso de otras
empresas. Se subdividen en: Extractivas: Mineras, agrícolas, pesqueras,
ganaderas, etc.
Industriales: Transformación, manufactura, etc.
Empresas comerciales.- son aquellas que se dedican a la compra-venta de
productos sin modificarlos mayormente y actúan como intermediarios entre el
productor y el consumidor. Pueden ser: Mayoristas- Minoristas
Importadoras- Exportadoras
Empresas de Servicios.- realizan en forma especializada ciertas operaciones en
beneficio de otros comerciantes o del público consumidor, como por ejemplo:
Agencias de publicidad, compañías de seguros, Radio y T.V., Financieras,
Bancos, etc.
b) Según su Régimen de Propiedad
Empresas Privadas.- se caracterizan por originarse a partir del capital privado y
la forma de su gestión también es privada, siendo su finalidad la obtención de un
beneficio o ganancia.
Empresas Públicas.- son aquellas cuyo propietario es el Estado, un municipio, o
cualquier otra corporación de derecho público. Está constituido por capitales
públicos que pertenecen a la nación y no tienen necesariamente fines de lucro
sino de servicio.
Empresas Mixtas.- son empresas cuyo capital es aportado en parte por el
Estado y en parte por inversionistas privados.
c) SEGÚN SU CONSTITUCIÓN
Empresas Individuales.- cuando la constituye una sola persona.
Empresas en Sociedad.- cuando la constituyen dos o más personas
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EMPRESAS INDIVIDUALES
EMPRESA UNIPERSONAL.- Se constituye gestionando personalmente la
siguiente documentación:
» Registro Único del Contribuyente (R.U.C.) ante la Sunat.
» Autorización para emitir comprobantes de pago, ante la SUNAT.
» Licencia de funcionamiento, ante la Municipalidad Distrital respectiva.
NOTA IMPORTANTE:
La empresa unipersonal no tiene responsabilidad limitada, esto es, la persona
responde con todo su patrimonio personal, frente a deudas que se generen en
el negocio.
(*) Para formalizar este trámite, la persona natural debe efectuarlo de manera
personal.
EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSA BILIDAD LIMITADA
» Conformado por una sola persona...
» Órganos Administrativos:
A) Titular.- Es el dueño de le Empresa y quién aporto todo el capital.
B) Gerente.- Puede ser el mismo titular, en este caso se llamaría Titular-
Gerente. También puede ser una persona distinta.
» Capital de la Empresa.- Se forma con el aporte que efectúe el titular que
puede ser en bienes y/o en efectivo.
» Actividades.- Puede realizar todo tipo de actividades, salvo servicios
complementarios (limpieza, seguridad, vigilancia, mensajería, courier,
fumigación, mantenimiento, etc.) y services. BASE LEGAL: Decreto Ley 21116
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EMPRESAS EN SOCIEDAD
SOCIEDAD COLECTIVA
» Se constituye como mínimo con dos personas.
» Los Socios responden en forma solidaria e ilimitada con su patrimonio por las
obligaciones de la sociedad. Esta responsabilidad es subsidiaria pues, los
socios gozan del beneficio de excusión.
» Sus siglas son “S.C”.
» La Sociedad Colectiva tiene un plazo fijo de duración.
» Cualquier modificación de los estatutos debe aprobarse por unanimidad.
»La administración de la sociedad corresponde, separada e individualmente, a
cada uno de los socios, salvo que se pacte en los estatutos otro régimen.
» Toda transferencia de participaciones se efectúa por escritura pública, y
previa aprobación de los demás socios. Base Legal: Ley General de
Sociedades -Artículos 265 a 277
SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
Se constituye como mínimo con dos personas y puede llegar a tener hasta 20
socios como máximo.
» Los Socios no Responden con su patrimonio personal. Tienen
responsabilidad limitada.
» Órganos Administrativos:
A).- Junta General de Accionistas.
B).- Gerencia.
» El capital social se divide en participaciones. BASE LEGAL: Ley General de
Sociedades 26887
SOCIEDAD COMANDITA
» Se constituye como mínimo con dos personas.
» En este tipo societario existen dos tipos de socios:
Socios Colectivos: que responden en forma solidaria e ilimitada por las
obligaciones sociales.
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Socios Comanditarios: que responden sólo hasta la parte del capital que se
hayan comprometido a aportar.
» La sociedad en comandita puede ser simple o por acciones.
» La sociedad en comandita realiza sus actividades bajo una razón social que
esta formada por los nombres de todos los socios colectivos o algunos de ellos,
según sea una sociedad en comandita simple o sociedad en comandita por
acciones, correspondiéndoles las siglas “S. en C” o “S en C. por A”.
» Salvo Pacto en contrario la administración corresponde a los socios colectivos
y están sometidos a las obligaciones y responsabilidades de los directores de la
Sociedad Anónima.
BASE LEGAL: Ley General de Sociedades 26887-Art. 278 al 280
SOCIEDAD ANONIMA
» Se constituye como mínimo con dos personas y puede llegar a tener hasta
750 socios.
» Los Socios no responden con su patrimonio personal. Tienen responsabilidad
limitada.
» Órganos Administrativos.
A).- Junta general de accionistas. Principal órgano conformado por todos los
socios-accionistas de la empresa
B).- Directorio. Órgano nombrado por la Junta General de Accionistas,
conformado, como mínimo por 03 miembros, pueden ser socios o no de la
empresa. Es obligatorio
C).- Gerencia. Órgano nombrado por la Junta General de Accionistas o el
Directorio, puede ser un socio o no de la empresa
» El capital social se divide en acciones.
BASE LEGAL: Ley General de Sociedades 26887- Art. 50 al 264
SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA
» Se constituye como mínimo con 750 personas y no existe limite máximo.
» Los Socios no Responden con su Patrimonio personal.
» Órganos Administrativos.
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A).- Junta general de accionistas.
B).- Directorio. Mínimo 03 miembros.
C).- Gerencia.
» Obligatoriamente sus acciones deben cotizar en la Bolsa de Valores.
» Sus estados Financieros son auditados por CONASEV.
BASE LEGAL: Ley General de Sociedades 26887- Artículos 249-262
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Se constituye como mínimo con dos personas y puede llegar a tener hasta 20
socios como máximo.
» Los Socios no Responden con su patrimonio personal. Tienen
responsabilidad limitada.
» Órganos Administrativos.
A).- Junta general de accionistas. Principal órgano conformado por todos los
socios-accionistas de la empresa
B).- Directorio. Órgano Nombrado por la Junta general de Accionistas,
conformado, como mínimo por 03 miembros, pueden ser socios o no de la
empresa. Es facultativo.
C).- Gerencia. Órgano nombrado por la Junta General de accionistas o el
Directorio, puede ser un socio o no de la empresa
» Capital social se divide en acciones. BASE LEGAL: Ley General de
Sociedades 26887-Artículos del 234 al 248.
6.- Entorno de la Empresa
Dentro de los grandes retos que tiene que enfrentar el Empresario en general,
están la competitividad y la globalización. Este debe analizar y auscultar,
permanentemente, aquello denominado Entorno, el mismo que es cada día más
complejo, difícil e impredecible, debido a su gran dinamismo y a las múltiples variables
y elementos que lo conforman.
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 19
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6.1 Entorno Genérico
El entorno genérico es todo el sistema socio-económico y es definido como el
conjunto de factores externos, económicos, político legales, sociales y tecnológicos,
que influyen en todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual.
• Ámbito económico
• Ámbito Tecnológico
• Ámbito Político-Legal
• Ámbito Socio-Cultural
• Ámbito Ecológico Natural
6.2 Entorno Específico
El entorno específico es aquel que está integrado por aquellas otras organizaciones,
instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interactúa directamente;
esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un
conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que actúa la empresa.
Los principales componentes del entorno específico son:
• Los Clientes
• Los Proveedores
• Los Competidores
• Las Instituciones Financieras.
• El Gobierno
• Los Medios de Comunicación
7.- Aspectos de importancia de la Empresa:
• La empresa es el centro de desarrollo económico de un país y su
importancia es de carácter económico, educativo, cultural, tecnológico y
científico.
• Es el eje de la producción ya que a través de ella se realiza todo el
proceso productivo.
• Reúne a los factores primordiales de la producción: capital, trabajo,
técnica y naturaleza.
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 20
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• A través de la empresa el Estado capta ingresos tributarios para el
desarrollo del país.
• Constituye un ente fundamental para la generación de empleo en el país.
8.- EL EMPRESARIO La idea de negocio surge de la capacidad creativa, de la
innovación sistemática o de la investigación de mercado, para llevarla acabo se
requiere una persona o personas emprendedoras, que tengan voluntad y capacidad de
asumir el riesgo del fracaso. El empresario o equipo empresarial, es quien gestiona,
organiza, administra y contrae el riesgo que genera el desarrollo de la idea de negocio.
El perfil del empresario moderno reúne una serie de características:
- Capacidad de iniciativa,- Capacidad de organización. Asunción de riesgos calculados.
Visión global., espíritu innovador y creatividad. Búsqueda de resultados, beneficio y
honradez que genera confianza en los clientes, socios, empleados y banqueros sector
o rama de actividad en que actúa la empresa.
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SEMANA 05 PRACTICA CALIFICADA
SEMANA 06
TEMA: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.- Definición
En su concepción más sencilla podemos definir al proceso administrativo como “la
administración en acción”, o también como el conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de los cuales se efectúa la administración, las mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral.
En otros términos, el proceso administrativo está constituido por funciones, las cuales
siguen un orden o secuencia lógica pero que, a su vez interactúan entre si, ya que
forman parte de un proceso que se encuentra en constante movimiento y que debe
atender a las necesidades del medio en que se desarrolla.
El proceso administrativo es uno solo; sin embargo bajo el enfoque de la administración
moderna y para fines de su análisis y estudio es preciso dividirlo en cuatro funciones
básicas:
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control
2.- Fases del Proceso Administrativo
Cuando se administra una empresa o cualquier grupo social podemos observar que
existen dos fases:
Una Estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra Operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias
para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.
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A estas dos fases Lindall F. Urwick las denomina: Mecánica y Dinámica de la
administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre
hacia el futuro, mientras que la Dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el
organismo social.
MECANICA comprende a la planeación (trata de que cosas se van a realizar en la
empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de
como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)
DINAMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y
para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último,
encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se
hizo, como se hizo, y compara los estudios.
PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:
FASE MECANICA:
Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos,
procedimientos.
Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización,
departamentalización, descripción de funciones.
FASE DINAMICA:
Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación,
y supervisión
Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.
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PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA EMPRESA
Niveles de
ActuaciónPlaneación Organización Dirección Control
Institucional Determinación de
objetivos y
planeación de la
estrategia
Diseño de la
estructura
organizacional
Política,
directrices y
conducción del
personal
Controles globales
y evaluación del
desempeño
empresarial
Intermedio Planeación
táctica y
asignación de
recursos
Estructura de
órganos y
cargos.
Rutinas y
procedimientos
Gerencia y
aplicación de
recursos para
establecer la
acción
empresarial y
lograr el
liderazgo
Controles
departamentales y
evaluación del
desempeño
departamental
Operacional Planes
operacionales
Métodos y
procesos de
trabajo y de
operación
Dirección,
supervisión y
motivación del
personal
Controles
individuales y
evaluación del
desempeño
individual
3.- UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el
tipo de empresa de que se trate.
Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes.
Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo
utilizará un gerente de una tienda de departamentos.
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Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya
sea directivo o simplemente de supervisión.
La naturaleza del proceso administrativo se basa en:
PLANEACIÓN:
• Contribución de los objetivos
• Extensión de la planeación
• Eficacia de los planes
ORGANIZACION
• Objetivos cuantificables
• Claro concepto de actividades o actividades involucradas
• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión
DIRECCIÓN
• Propósito de la empresa
• Factores productivos
• Naturaleza del factor humano
CONTROL
• Establecer estándares
• Medición
• Corrección
Retroalimentación énfasis en el análisis de ciertas etapas.
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SEMANA 07
VISION Y MISIÓN
Una filosofía bien cimentada nos permite tener una visión clara del futuro y esto define
la misión para la cual existimos; el conocimiento existente en la empresa, nos permite
planificar las estrategias y acciones adecuadas que nos llevan a los resultados
esperados.
Establecer la “visión” es realizar el proceso de formular el futuro, es decir, visualizar el
futuro. Visualizar lo que la empresa espera ser: ¿Qué tipo de empresa quiero ser?
La “misión” debe definir la interrelación entre la organización y sus públicos elementos:
clientes, proveedores, empleados, comunidad, medio ambiente, etc.
A la misión se le denomina finalidad y es la acepción implícita del por qué de la
empresa.
Formulación de Objetivos Organizacionales
1.- Determinar los factores del medio externo que pueden influir en el funcionamiento
de la organización. Por ejemplo: las innovaciones, comportamiento de los
consumidores, controles gubernamentales, problemas sociales, etc.
2.- Desarrollar un conjunto de objetivos para la organización como un todo. Para ello es
necesario desarrollar objetivos financieros, producto - mercado, funcionales (todas las
áreas de la empresa).
3.- Desarrollar una jerarquía de objetivos organizacionales. Se deben establecer
objetivos en los distintos niveles y secciones de la estructura organizacional; un
objetivo organizacional se divide en subobjetivos y se asignan a diversas personas o, a
unidades de la organización.
OBJETIVOS NO OPERACIONALES Y OBJETIVOS OPERACIONALES
Objetivos no operacionales
1.- Mejorar la calidad del producto
2.- Mejorar la comunicación
3.- Mejorar la responsabilidad social
4.- Publicar informes contables mensuales lo más actualizado
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Objetivos Operacionales
1.- Reducir las devoluciones por mala calidad al 2%
2.- Mantener reuniones semanales del cuerpo técnico e iniciar la publicación de boletín
para mejorar la comunicación
3.- Contratar 50 empleados mensualmente
4.- Publicar informes contables mensuales de tal modo que sean recibidos dentro de
los 3 días siguientes al cierre del periodo contable
Áreas para formular Objetivos Organizacionales
Posición de mercado
Innovación
Productividad
Recursos físicos y financieros
Rentabilidad
Actuación y desarrollo gerencial
Actuación y actitud del trabajador
Responsabilidad social
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SEMANA 08
ESTRATEGIA
Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo o propósito.
PROCEDIMIENTOS
Los planes de la organización, inclusive estrategias, programas, políticas y
presupuestos se deben suplementar con especificaciones detalladas de la manera en
que operan. Tales especificaciones se conocen como “procedimientos”
Las organizaciones tienen necesidad de definir sus procesos productivos en todas las
áreas: comercialización, compras, producción, almacenaje, contabilización,
contratación, capacitación, etc. Estos procesos son repetitivos, son operaciones
continuas o periódicas y siguen una secuencia preestablecida.
Los procedimientos son el know how (el saber hacer) de la empresa. Es tan importante
su correcta formulación que un error en un movimiento (operación) puede afectar la
productividad y, por ende, la competitividad de la empresa, ya que muchas de estas
operaciones, por su frecuencia, tienen un alto costo.
En términos generales un procedimiento se define como:
“Una serie de funciones o pasos que se dan para realizar una tarea
específica”.Contiene lineamientos detallados para manejar las acciones de la
organización que se presentan con regularidad.
PROCEDIMIENTO SE DEFINE COMO : La secuencia operativa y cronológica de las
diferentes actividades para cumplir con el propósito del plan. Contiene guías para la
acción y detallan de manera exacta dicha acción.
REQUISITOS PARA QUE LOS PROCEDIMIENTOS SEAN EFICACES.
Antes de adoptar procedimientos, el analista debe plantear algunas preguntas básicas
acerca de ellos, como las siguientes:
1.- ¿Se puede mejorar el procedimiento para alcanzar más plenamente los objetivos de
la empresa?
2.- ¿Son necesarios todos los pasos del procedimiento?
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3.- ¿Es posible simplificar el procedimiento modificando las políticas existentes de la
empresa, las estructuras departamentales, las prácticas de otros departamentos o
consideraciones similares?
4.- ¿Hay demasiada manipulación del documento en el procedimiento?
5.- ¿El documento llega a demasiadas personas y departamentos de la empresa,
debido al procedimiento?
6.- ¿Se puede ejecutar el procedimiento en una forma más rápida y económica?
7.- ¿Contribuye el procedimiento a la calidad o el flujo del trabajo?
8.- ¿Es el costo del procedimiento mayor que su valor para la empresa?
9.- ¿Son necesarias todas las formas que se usan en el procedimiento? ¿Se pueden
combinar formas?
10.- ¿Existe duplicación del trabajo en el procedimiento?
11.- ¿Están las etapas del procedimiento en una secuencia lógica para la máxima
eficiencia?
12.- ¿Hay partes del procedimiento que funcionalmente corresponden a otra actividad?
13.- ¿Es el procedimiento realmente esencial para las operaciones de la empresa?
14.- ¿Qué sucedería si se eliminara uno o más pasos del procedimiento?
Por lo general un procedimiento no está aislado, sino que forma parte de otros
procedimientos.
LINEAMIENTOS PARA FORMULAR UN PROCEDIMIENTO :
Actividades cuidadosamente planeadas
Describir claramente las actividades
Diagramas de flujo
Simplificar o eliminar duplicaciones
Redactarse por escrito
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SIMBOLOGIA DE PROCEDIMIENTOS
Inicio / fin
Operación
Subproceso
Operación manual
Documento
Multidocumento
Decisión
Archivo
Datos
Líneas de flujo
Conectores
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SEMANA 09
PROGRAMA Es un conjunto de planes para alcanzar un objetivo, es decir, es la
conjunción:
POLÍTICA, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS, REGLAS.
LOS PROGRAMAS CONSTITUYEN Una determinación sistemática y anticipada de
los fines y de los medios para obtenerlos más económica y racional.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS
Contiene todas las actividades necesarias
Aclara quien es el responsable
Identifica el orden y jurisdicción de cada actividad
Programa: cubre una serie relativamente amplia de actividades de la organización y
especifica los pasos importantes, su orden y oportunidad, así como la unidad
responsable de cada paso.
Proyecto: Las partes pequeñas e independientes de los programas.
PRESUPUESTOS Establecimiento formal y cuantitativo de los recursos asignados para
programas o proyectos específicos, para un plazo determinado.
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Investigación de operaciones
Computadora electrónica de datos
Los modelos de simulación
La dirección por objetivos
Programación lineal
Método del camino crítico
Juego de decisiones
La lógica y las computadoras electrónicas
Nuevas técnicas para planear
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INSTRUMENTOS DE PLANEACION
Entre los principales instrumentos de planeación podemos mencionar los siguientes:
1.- Los Manuales.- pueden ser de Objetivos y Políticas
2.- Los diagramas de Proceso.- que sirven para representar, analizar, mejorar o
explicar procesos.
3.- Las gráficas de Gantt.- que tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de
varias actividades que se realizan coordinadamente.
SEMANA 10 EXAMEN PARCIAL
SEMANA 11 TEMA: LA ORGANIZACIÓN
1.- DEFINCION
El término organización se puede manejar en 3 sentidos:
ORGANIZACIÓN (COMO CONCEPTO): Organización, entidad, organismo social.
ORGANIZACIÓN (COMO ENTIDAD): Organización, Organización formal
ORGANIZACIÓN (RAÍCES): Organon – Instrumento
DEFINICIÓN ORGANIZACIÓN: Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la
estructura de la empresa.
“Es la estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.
(Reyes Ponce)
“Es el proceso de combinar en la mejor forma posible los diferentes recursos de la
Empresa para la consecución de sus fines”
ORGANIZAR- Dividir el trabajo- Designar a las personas para
que las realicen- Asignar los recursos- Coordinar los esfuerzos
ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN
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ALCANCE TIPO DE DISEÑO CONTENIDO RESULTANTENivel
Institucional
(Nivel global)
Diseño Organizacional La empresa
como totalidad
Tipos de
organización: Lineal,
Funcional, Lineal
Staff.Nivel intermedio
(Nivel
departamental)
Diseño departamental
(Departamentalizac.)
Cada
departamento
por separado
Tipos de departa
mentalización:
Por función EMP.,
territorial, tipo de
clientes, por proc.
Por producto, etc.Nivel
operacional
(Nivel de tareas
y operaciones)
Diseño de cargos y
tareas
Cada tarea o
tareas
Análisis y descripción
de cargos
7.- EL PROCESO ORGANIZATIVO
FORMULACION DEL OBJETIVO.
DETERMINACION DE ACTIVIDADES
DEPARTAMENTALIZACION
1. Formulación del objetivo. Se debe definir la razón que justifica la existencia y
la naturaleza de la empresa, es decir, cuál es el objetivo o el fin de la estructura
organizacional
2. Determinar actividades. Enunciándolas y clasificando las actividades.Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 33
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3. Departa mentalización. Resulta de la división y del deseo de obtener unidades
organizacionales de tamaño manejable.
Es el agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo
significativas para coordinar numerosos puestos.
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o
tienen una relación lógica.
8.- DEPARTAMENTALIZACIÓN
Agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas
para coordinar numerosos puestos
La Departamentalización se refiere a la estructura formal de la organización compuesta
de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre si.
La Departa mentalización es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en
unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos, todo para facilitar
la rápida realización de la organización
Departamentalización por funciones.
Consiste en agrupar las actividades considerando las funciones principales de la
empresa. Este tipo de departamentalización se aplica a empresas medianas, grandes.
Departamentalización por producto.
Es recomendable este tipo de departamentalización en aquellas empresas que tienen
una diversificación de productos, y de esa manera nos va a permitir una mejor
concentración en la producción y distribución de los productos.
Departamentalización por clientes.
Es recomendable la departamentalización por clientes en aquellas empresas que
tienen diferentes tipos de clientes, es decir, tienen una diversificación de mercado.
Departamentalización por zona geográfica. Se recomienda este tipo de
departamentalización para aquellas empresas que tienen sus actividades dispersas en
una muy alta.
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2.-Jerarquía Plana
�
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9.-TRAMO DE CONTROL: el número de subordinados que dependen de
un gerente dado. Nos genera una cadena de mando y una jerarquía.
.
JERARQUIA ALTA Y JERARQUÍA PLANA
TRAMO DE CONTROL ESTRECHOS:Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 35
POR FUNCIONES
P
POR PRODUCTO
P
POR TERRITORIO
P
POR CLIENTE
P
POR PROCESO
P
POR GRUPO ESPECIAL
POR PROYECTO
P
NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE DEPENDEN
DE EL
D
JEFE
1.- Jerarquía Alta
�
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Número reducido de subordinados
Muchos Niveles
Relaciones más personalizadas
Estructura alta
TRAMO DE CONTROL AMPLIO:
Número grande de Subordinados
Pocos niveles organizacionales
Aplanamiento de la estructura
DEPARTA MENTALIZACIÓN
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen
una relación lógica
TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
El número de subordinados que dependen directamente de un gerente dado. También
llamado Tramo de control o tramo de administración.
CADENA DE MANDO
El plan que especifica quien depende de quien en una organización; estas líneas de
dependencia son características centrales de un organigrama.
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Alta gerencia
A
Mediana
M
Baja
B
Vacíos creados por las
actividades funcionales
a
Más
M
Vacíos creados por los
niveles administrativos
n
Islas organizacionales
I
Es igual a
E
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JERARQUÍA
Patrón de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están el
gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la
organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles
descendentes de la organización.
Al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo de
administración) significa la cantidad de personas o departamentos que dependen,
directamente de un gerente específico. Cuando sea dividido el trabajo, creado
departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando; es decir, un plan que especifique quién depende de quién. Estas
líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía... En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director
de mayor rango. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los distintos niveles de
la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante
por dos razones.
En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales
en departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los
gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección o
control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o
perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizá se vean
afectadas también. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente por que
los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con
muchos niveles entre los gerentes del punto más altos y el más bajo.
En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo
cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los
tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre
la cima y la base.
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SEMANA 12 ORGANIGRAMAS
TEMA: RELACIONES Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Objetivo: Conocer las diferentes relaciones que se dan en la Organización, las
estructuras organizacionales y los instrumentos técnicos de organización.
1.- RELACIONES ORGANIZATIVAS
Podemos identificar fundamentalmente las siguientes relaciones organizativas:
Relaciones Lineales
Se fundamentan en los principios de autoridad, jerarquía y unidad de mando.
Determina la relación de autoridad directa de un superior hacia sus
subordinados inmediatos. Este tipo de relación se representa gráficamente con
líneas continuas.
Relaciones de Coordinación
Son las relaciones que se establecen entre las diferentes unidades de la
organización. Este tipo de relación se representa con líneas de puntos.
Relaciones de Asesorìa
Son las relaciones que se establecen entre las unidades asesoras y las
unidades de línea.
Relaciones de Apoyo o Auxiliares
Se establecen entre las unidades de apoyo o auxiliares y las unidades de línea.
2.- EL PUESTO
Es el agrupamiento de actividades, responsabilidades y condiciones que forman una
unidad de trabajo específico e impersonal.
La realización de las funciones corresponde a las personas de la empresa. Por razones
de especialización, coordinación ó de económica de medios, las tareas que desarrolla
las funciones se agrupan según contenidos homogéneos y se asignan a personas
determinadas.
El conjunto de tareas que corresponde a una persona se denomina puesto de trabajo.
Los puestos de trabajo se caracterizan por cuatro elementos diferentes:
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a) - Las funciones o tareas encomendadas. Se trata de lo que tiene que hacer una
persona que ocupa el puesto de trabajo.
b) - Las atribuciones. Se refiere a las decisiones e iniciativa que se pueden tomar en el
puesto según la libre elección de la persona que lo ocupa.
c) - Las responsabilidades. Se refiere a aquello por lo que se va a pedir cuentas de su
cumplimiento a la persona correspondiente.
d) - Las relaciones con otros puestos de trabajo. Se trata de la posición de
dependencia respecto a otros puestos de trabajo.
3.- RELACIONES JERÁRQUICAS Y FUNCIONALES.
3.1 RELACIONES JERÁRQUICAS Y FUNCIONALES
Los puestos de trabajo se organizan en la empresa según una ordenación jerárquica
de mayor a menor responsabilidad, de modo que unos puestos están supeditados a
otros. Esta supeditación establece la relación mando / subordinado ó relación
jerárquica.
Por la relación jerárquica el mando establece las formas de actuación del subordinado,
le marca los objetivos, coordina y organiza su trabajo, delega en él las actuaciones que
considera oportunas, le transmite la información procedente de otros mandos
superiores, evalúa y supervisa su actividad.
Algunos puestos, además de la dependencia jerárquica natural tienen para ciertos
aspectos de su trabajo una dependencia de otros puestos, que se llama dependencia
funcional.
Esta dependencia funcional se refiere a normas y procedimientos generales de
actuación y no debe interferir con los aspectos de trabajo ligado a la dependencia
jerárquica.
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 39
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3.2 ANÁLISIS DE PUESTOS
Es el proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos determinando
cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos.
3.3.-PARTES DEL ANÁLISIS DEL PUESTO
Descripción del puesto
Genérica
Analítica
3.4.- ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
Responsabilidad
Conocimientos requeridos
Habilidades
Experiencia
3.5.-SISTEMAS DE ANÁLISIS DE PUESTO
INSTRUMENTOS TECNICOS DE ORGANIZACIÓN
A) ORGANIGRAMAS:
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FUENTES DE DATOSANALISTA DE
PUESTOSEMPLEADO
SUPERVISOR
S
MÉTODO PÁRA RECABAR DATOS
ENTREVISTASCUESTIONARIOSOBSERVACIONES
REGISTROS
DATOS DEL PUESTOTAREAS
ESTANDARES DE DESEMPEÑO
RESPONSABILIDADESCONOCIMIENTOS
REQUERIDOSHABILIDADES REQUERIDASEXPERIENCIA NECESARIACONTEXTO DEL PUESTO
DEBERES
EQUIPO QUE SE USA
E
DESCRIPCIÓN DEL PUESTOTAREASDEBERES
RESPONSABILIDADES
R
FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOSRECLUTAMIENTOSELECCIÓNENTRENEMIENTO Y DESARROLLOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES
RELACIONES LABORALES
R
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTOREQUISITOS DE HABILIDADESEXIGENCIAS FÍSICAS
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Presenta en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una
empresa.
Una gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de
una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones.
CONTENIDOS DE LOS ORGANIGRAMAS:
Fecha de formulación
Nombre de quien lo elaboró
Título o descripción condensada de las actividades
Aprobación
Explicación de líneas y símbolos
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Contenido
Ámbito de aplicación
Presentación
POR SU USO
Ámbito de aplicación
Generales
Específicos
Presentación
Vertical
Horizontal
Mixtos
De bloque
Circular
Estructurales
Funcionales
B.- LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.- Son documentos en las
que se especifican la misión, base legal, las funciones, responsabilidades, nivel de
autoridad, relaciones y estructura de cada unidad de organización.
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 41
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C.- CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO.- Sirve para analizar y explicar cómo
está distribuido el trabajo y está dirigido fundamentalmente a dividir funciones y
mejorar la estructura de los grupos de trabajo.
SEMANA 13 TEMA: LAS FUNCIONES EN LA EMPRESA
1.- LAS FUNCIONES EN LA EMPRESA
La marcha normal de la empresa supone la ejecución de una serie de funciones
empresariales, que se pueden clasificar de dos modos:
- Según la función o actividad desarrollada.
- Según la responsabilidad de gestión.
1.1.- FUNCIONES SEGÚN LA ACTIVIDAD DESARROLLADA.
- Función comercial.
- Función de producción.
- Función económica financiera.
- Función de gestión de los recursos humanos.
1.2 FUNCIONES SEGÚN LA RESPONSABILIDAD DE GESTIÓN.
- Función de dirección.
- Función de supervisión.
- Función de ejecución.
- Función de asesoramiento.
2 - ESTRUCTURA BÁSICA DE LA EMPRESA.
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 42
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La organización básica de responsabilidades de gestión se estructura piramidalmente
desde la dirección general hasta las unidades operativas, según una escala con
diferentes niveles jerárquicos.
a) - Esta escala de niveles jerárquicos la constituye la línea de mando que realiza la
unión entre la función de dirección general y las unidades operativas encargadas de la
ejecución de las acciones propias de la actividad de la empresa.
b) - La línea de mando o escala jerárquica tiene además de la propia función de
supervisión tiene una importante misión de transmisión de información en el sentido
vertical de la estructura de la organización.
c) - A esta columna vertebral de organización de la empresa se le añaden funciones de
servicio, estandarización de la actividad o de asesoramiento a la dirección general.
d) - Las funciones de servicios o estandarización son las relativas a los recursos
humanos, la contabilidad, la informática e incluso a la dirección económico financiera.
e) - Entre las funciones de asesoramiento podemos citar como ejemplo la asesoría
jurídica o los gabinetes de estudios adjuntos a la dirección general.
f) - A las unidades operativas le corresponde las actividades básicas de la empresa,
ejemplo, comercio, distribución, producción, etc.
3. - LA FUNCIÓN COMERCIAL.
La responsabilidad de fijar las características de los productos de la empresa, situarlos
en el mercado y venderlos corresponde a la función comercial. El proceso de actuación
de los responsables de la función comercial pasa por las siguientes etapas:
A - Funciones de marketing:
- Investigar los mercados para conocer las demandas, las ventas, el comportamiento
de los consumidores, la influencia de la publicidad, de los sistemas de distribución, etc.
- Definir variables que inciden en la puesta de los productos en los mercados para
tener éxito en su comercialización y ventas.
B - Función de ventas:
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 43
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- Venta de los productos por parte de los equipos de vendedores y sus auxiliares que
se denominan fuerzas de venta.
Ambas funciones componen la función comercial de la empresa.
3.1- EL MARKETING O LA MERCADOTECNIA.
El marketing en la empresa es el modo de definir y ejecutar las relaciones de
intercambio entre la empresa, los mercados a los que se dirige y la clientela actual en
potencial. Todo ello, dentro del entorno en que se desenvuelve la actividad de la
empresa.
La primera etapa de actuación del marketing es el análisis de mercado y la
identificación de las oportunidades de satisfacer las necesidades de los consumidores
mediante los productos o servicios adecuados.
En una segunda etapa, es necesario establecer los cuatro elementos que configuran la
actuación del marketing de la empresa: el producto, el precio, la distribución, la
promoción y la publicidad. La combinación adecuada de estos cuatro elementos se
denominan marketing - mis y se recoge en el plan de marketing.
3.2 - EL PRODUCTO.
El objeto de la introducción de un producto en el mercado es satisfacer las necesidades
de los compradores o consumidores. Estas necesidades pueden ser de diversos tipos:
fisiológicos, psicológicos, sociales o afectivas. Por lo tanto, en el plan de marketing es
necesario tener en cuenta todas las variables que afectan al producto o servicio de que
se trate y definir aquel sobre los que se puede actuar para satisfacer mejor al
consumidor.
Un elemento relevante del producto es la marca. La marca es un rasgo distintivo que,
como una firma, acredita al fabricante o distribuidor de un producto. La marca puede
ser una palabra o palabras o un signo gráfico.
Las empresas normalmente poseen varios productos que se agrupan en gamas o
familias de productos similares. El número de gamas, el número de productos por
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 44
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gama que componen lo que se denomina mis de producto, es decir, una lista de
productos o servicios que ofrece una empresa.
La política de producto de la empresa deberá definir un mis de producto equilibrado y
coherente con la estrategia de la empresa en cada mercado.
Un aspecto importante de la política de productos de la empresa son las
modificaciones del producto existentes y el lanzamiento de otros productos.
Las modificaciones de los productos es la fase de madurez o de declive, pueden
aumentar las ventas y alargar la vida de los productos.
El lanzamiento del nuevo producto es fruto de la innovación de la empresa, y garantiza
el mantenimiento de las ventas cuando los productos existentes llegan a su fase de
declive.
3.3 - EL PRECIO.
El precio de los productos influye directamente en la venta, en la rentabilidad de la
empresa y en la participación en el mercado de estos mismos productos. Normalmente,
cuanto mayor es el precio de un producto mayor es su rentabilidad. Pero, por lo
general, a mayor precio las ventas y el nivel de participación en el mercado son
menores.
Sistema de la fijación de precios.
Para fijar los precios de los productos se pueden utilizar tres sistemas diferentes. Estos
sistemas son:
- El coste de los productos. Se basa en añadir un margen al coste de cada producto.
Para ello se calcula lo que cuesta producir una unidad de producto para un volumen de
producción determinado, y se suma una cantidad que supone la rentabilidad del capital
invertido en fabricar una unidad de ese producto.
- La demanda del mercado. Es la cantidad de ese producto que está dispuesto a
comprar y que realmente compra, un mercado determinado.
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 45
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En la relación entre la demanda del mercado y el precio podemos afirmar que, a menor
precio, será mayor la cantidad demandada; y a mayor precio será menor la demanda.
- La posición de la competencia. En este método los precios de los productos se fijan
en función de los de la competencia. Este método es aplicable en mercados muy
competitivos y con productos en fase de madurez. En estos casos, los productos
competidores están poco diferenciados entre sí, son muy homogéneos y se establece
un precio que se denomina precio de mercado. Normalmente, para determinar los
precios se recurre a varios sistemas a la vez.
3.4 - LA DISTRIBUCIÓN.
La distribución es el mecanismo por el cuál se ponen en contacto, para realizar la
venta, el producto y el consumidor o comprador. Supone varios tipos de actividades:
- Transportar los productos desde el lugar de la fabricación hasta el consumo.
- Acondicionar y adecuar los productos para su utilización para el consumidor.
- Almacenarlos para garantizar la unión entre la fabricación y la compra.
- Poner en contacto a los compradores con el producto.
En la distribución de los productos existen dos puntos fundamentales a tener en
cuenta:
a. - Los canales de distribución: Son el conjunto de intermediarios que existen entre
el fabricante y el consumidor, y que acercan el producto del primero al segundo. Estos
intermediarios pueden ser de diversos tipos: Mayoristas, representantes, agentes
comerciales, comisionistas o detallistas.
Normalmente los canales más complejos se dan en los productos de consumo ya que
los productos industriales requieren canales con menos escalones intermedios.
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b. - La logística de distribución: La distribución física o logística supone llevar el
producto adecuado al lugar adecuado, en el momento oportuno y al mínimo coste
posible.
3.5- PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD.
Constituyen un conjunto de técnicas de comunicación para acercar el producto al
comprador o consumidor y convencer a estos de la necesidad o conveniencia de
comprar.
La promoción de ventas es la acción que desarrolla la empresa para incentivar o
estimular las compras y el consumo. Estas acciones más frecuentes son los
descuentos sobre los precios de tarifa, las rebajas, los premios o concurso, etc.
La publicidad se puede considerar una técnica especial de promoción de gran
importancia en las actuaciones de Marketing.
El objetivo de la publicidad puede ser de dos tipos:
Informar a los consumidores o compradores sobre las características o beneficio de un
producto determinado.
Persuadir a los potenciales consumidores para que adquiera un determinado producto.
La publicidad consiste básicamente en la transmisión de un mensaje de la empresa o
vendedor cuyo receptor es el comprador o consumidor. Normalmente se pretende que
el mensaje llegue a un gran número de personas para, para esto se utiliza los medios
de comunicación de masas.
3.6 - EL MERCHANDISING.
La distribución al detalle de los productos de consumo se realiza a través de
establecimientos comerciales o tiendas.
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Cada vez adquieren más importancia en la distribución de detallista las tiendas de gran
superficie que venden los productos en régimen de autoservicio.
En las tiendas y los servicios supermercados e hipermercados adquieren gran
importancia la buena utilización del espacio de venta para obtener la máxima
rentabilidad de la tienda.
El conjunto de métodos y técnicas que permiten optimizar el espacio de venta se
conoce con el nombre de Merchandising.
Entre las funciones del Merchandising se encuentra la distribución de la superficie de
venta entre los diferentes sectores de actividad de la tienda, la distribución y
disposición de las estanterías de las distintas familias de los productos en las
estanterías y la forma de reponer en las estanterías los productos vendidos.
3.7 - LAS VENTAS.
Una vez definidos los elementos de marketing de la empresa, el producto, el precio, la
distribución, promoción y publicidad es necesario realizar las ventas. Estas darán lugar
al suministro del producto al comprador y a la facturación y cobro del producto o
servicio.
La venta es por lo tanto otra actividad de la función comercial cuya responsabilidad
recae en los vendedores. El equipo de vendedores de una empresa así como su
organización y medios de apoyos se denomina fuerza de ventas.
En el acto de venta el vendedor deberá realizar al menos las siguientes acciones:
- Informar de las características del producto o servicio y sobre todo de los beneficios o
ganancias que obtendrá el comprador adquiriéndolo.
- Desarrollar actividades favorables al comprador hacia el producto y hacia la empresa
y prestar los servicios necesarios que conduzcan a la venta.
- Formalizar el pedido acordando las condiciones de entrega del producto los precios y
las condiciones de facturación y cobro.
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La creación de una fuerza de venta apropiada requiere realizar una adecuada
selección de vendedores, poner en marcha un buen sistema de formación para dar a
conocer los productos y los clientes, establecer sistemas de remuneración variable que
incentiven al vendedor y por último formar una estructura de supervisión y ayuda.
SEMANA 14 TEMA: LAS FUNCIONES DE PRODUCCIÓN,
1.- FUNCION DE PRODUCCIÒN
1.1 - LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS.
La producción de bienes es la combinación de los factores necesarios para obtener un
bien o prestar un servicio.
Los factores de producción denominados INSUMOS ó INPUTS pueden ser de muy
diversos tipos: Materias primas, maquinarias, edificio e instalaciones energía y mano
de obra.
La producción transforma estos factores en bienes o servicios denominados
OUTPUTS, según un proceso de creación de valor.
El objetivo de la función de producción en la empresa es el de maximizar el valor
creado.
Para medir la eficacia de la gestión de los factores de producción a la hora de crear
valor, se utiliza el concepto de productividad que es el cociente de los factores de
producción. El concepto más utilizado es el de la productividad de la mano de obra. La
productividad se puede calcular en términos físicos en cuyo caso se denomina valor
añadido.
1.2 - FUNCIONES QUE CONSTITUYEN LA PRODUCCIÓN.
La transformación de los imputs en bienes o servicios requiere coordinar, planificar,
dirigir y controlar una serie de funciones de la empresa cuyo resultado final es la
utilización eficaz de los factores de producción. Las funciones de la producción en la
empresa industrial son: diseño de producto, diseño de proceso, métodos y tiempos,
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programación, fabricación, mantenimiento, almacenamiento e inspección y control de
calidad.
1.3 - LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.
Las funciones que constituyen la producción tienen diferentes formas de aplicación
según sea el sector y la empresa de que se trate, pero en todos los casos es necesario
establecer una previsión y coordinación de los medios disponibles y de los trabajos
pendientes así como poner en marcha las acciones adecuadas de cumplimiento. Este
cometido es el de la planificación y control de la producción.
La planificación y el control de la producción parten de una previsión de la demanda y
establecen la asignación de recursos de producción más económicos para satisfacer
esa demanda. Estos recursos tienen su traducción a dinero, por lo que la planificación
de la producción esta íntimamente ligada a la planificación financiera de la empresa.
El proceso de planificación y control consta de las siguientes etapas secuénciales:
previsión de la demanda, planificación agregada, programación, lanzamiento y control y
seguimiento.
a. - PREVISIÓN DE LA DEMANDA.- Para realizar la planificación de la producción, es
necesario tener una idea de los artículos que se deben producir para hacer frente a las
demandas de los clientes presentes y futuros.
Existen diversos métodos para determinar la demanda, los más comúnmente utilizados
son:
- Solicitar opiniones a los vendedores, mayoristas, o bien mediante entrevistas de
investigación de mercados a clientes, minoristas y mayoristas.
- Análisis de las tendencias históricas. Consiste en el examen de los registros de las
ventas de períodos anteriores.
- Utilización de indicadores indirectos que proporcionan datos cuantitativos de la
actividad económica que afecta a los cambios en el volumen de ventas de la empresa.
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- La técnica del DELPHI, que se utiliza cuando las variables que influyen en la
producción son subjetivas y no cuantificables.
Esta técnica consiste en reunir a un conjunto de expertos, conocedores del tema que
hay que predecir, y solicitar su opinión respecto a las cuestiones de interés para la
planificación.
b. - LA PLANIFICACIÓN AGREGADA.- En la planificación agregada se realiza la
previsión de los recursos necesarios para satisfacer la demanda determinada en la
fase anterior. El proceso de planificación agregada se desarrolla en torno a tres
variables: la capacidad del sistema productivo de la empresa, los requisitos de mano
de obra y el nivel de existencias.
c. - PROGRAMACIÓN Y LANZAMIENTO.- En esta etapa se prevén y coordinan los
medios, recursos y trabajos, con gran nivel de detalle y a corto plazo, según las
condiciones que se están produciendo en cada momento.
El objeto de esta fase es aprovechar al máximo y de la manera más eficaz la capacidad
de cada centro de producción y cumplir los plazos establecidos.
La programación se puede realizar según dos tipos de fabricación diferentes:
- Fabricación contra stock. Las cantidades que hay que fabricar se calculan en función
de las previsiones de ventas establecidas por los servicios comerciales y se guardan
en el almacén a disposición de la demanda de los clientes.
- Fabricación contra pedido. En este caso se inicia la producción cuando se tiene un
pedido en firme, con lo que no se puede servir al cliente hasta que se ha completado el
proceso de fabricación.
En la práctica se combinan estos dos tipos de fabricación. Se fabrican contra stock
elementos parciales del producto final o componentes y se monta el producto acabado
contra los pedidos de los clientes.
d. - CONTROL Y SEGUIMIENTO.- En esta fase se realiza la vigilancia y seguimiento
de la ejecución de lo programado y se canaliza la información que indica las
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desviaciones de la realidad respecto a las previsiones realizadas, tanto de la demanda
o las ventas como de los costes.En función del análisis de las desviaciones realizadas,
se establecen las medidas correctoras oportunas y se rehacen o ajusta las previsiones
de demanda, de planificación agregada o de programación, de forma que las
previsiones se ajusten lo más posible a la realidad.
EL FLUJO DE MATERIALES EN LA EMPRESA.
1.4 - LA LOGÍSTICA INTEGRAL. La existencia de materiales a lo largo del proceso
productivo tiene un coste importante, asociado al coste de financiación de esas
existencias. Por esta razón es de gran importancia que los almacenes, tanto de
materias primas como de semielaborados o de producto final, tengan la menor cantidad
de mercancía posible. Los materiales siguen un proceso de transformación en la
empresa desde que son materias primas hasta que se convierten en productos
acabados según un flujo que podemos representar de la siguiente forma:
Flujo normal de la materia de transformación.
• Aprovisionamiento.
• Almacén de materiales.
• Transformación.
• Almacén de semielaborados.
• Transformación.
• Almacén de productos acabados.
• Transporte
Para realizar una correcta gestión en cada una de las etapas de este flujo de
materiales es necesario tener la información adecuada para realizar la programación
de la producción de modo que se minimicen las existencias. De esta manera podemos
pensar en un flujo de información inverso al de los materiales que inciden en su
gestión.
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La gestión de este doble flujo de información y de materiales en la empresa se conoce
con el nombre de logística integral.
SEMANA 15 TEMA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS, ECONOMICOS Y
FINANCIEROS
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: Los recursos humanos, y las
personas que componen la empresa, son el elemento más valioso e importante para
que la actividad empresarial tenga éxito. La gestión de los recursos humanos es
compleja, por tratarse de personas, y requiere poner en juego gran número de
instrumentos y herramientas de gestión interrelacionadas.
Las personas de la empresa: La misión de definir las pautas de gestión y
administración de las personas de la empresa corresponden al departamento de
recursos humanos denominados RH. El ámbito de trabajo del departamento de RH se
puede clasificar en cuatro grandes grupos en función del objeto de la actividad, según
se recoge en el cuadro siguiente:
ÁMBITO DE ACTUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RH
ÁMBITO DE
ACTUACIÓNOBJETO
1.-Desarrollo
Profesional.
- Adecuar las personas a los puestos trabajo.-
Organizar la promoción interna y carrera profesional
- Retribución según valga y resultados.
2.-Motivación
del personal
- Favorecer la identificación de los empleados con los objetivos de la empresa.
- Promover la implicación en el trabajo preocupación por la actividad bien hecha y de calidad.
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3.-Administración
del Personal
- Ejecutar las tareas administrativas de la gestión de personal.
4.-Relaciones
laborales
-Formalizar los acuerdos y pactos entre empresa y trabajadores.
-Establecer las relaciones con el comité de empresa.
-Atender las reclamaciones de los empleados.
2.- FUNCION ECONOMICA FINANCIERA
Poseer la información adecuada de la economía de la empresa en cada momento es
un requisito fundamental de los gestores para tomar las decisiones oportunas. Esta
información se obtiene a través de las cuentas de la empresa, organizadas según
métodos y principios universalmente aceptados. Esta información es muy valiosa no
sólo para los gestores, sino también para los bancos a la hora de conceder préstamos,
para el fisco a la hora de recaudar los impuestos de su propiedad.
2.1- LA INFORMACIÓN ECONÓMICA.
El funcionamiento de una empresa da lugar a multitud de hechos con trascendencia
económica.
Todos estos hechos deben ser registrados y anotados para tener información en todo
momento de la marcha de la empresa y poder tomar decisiones que mejoren su
funcionamiento.
La información ordenada, sistemática y rigurosa de los hechos económicos de la
empresa es el objeto de la contabilidad, que es el área principal de trabajo de la gestión
administrativa.
La contabilidad de la empresa tiene tres objetivos:
- Facilitar información para la toma de decisiones sobre el funcionamiento de la
empresa.
- Dar información periódica de la rentabilidad y los resultados económicos de la
empresa así como de su situación patrimonial.Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 54
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- Proporcionar información de la marcha económica y patrimonial de la empresa, tanto
al empresario y los accionistas, como a la administración tributaria, o a los bancos.
Para que la contabilidad nos pueda dar información debemos partir del concepto de
patrimonio.
2.2 MODULO DE FINANZAS
El módulo de Finanzas o módulo de Administración y Finanzas lo podemos dividir en
las siguientes funciones operativas:
Módulo funcional Función operativa
Administración / Finanzas - Contabilidad general
- Cuentas por cobrar
- Cuentas por pagar
- Control de efectivo (Cash flow control)
- Activos fijos
- Presupuestos de ventas
- Presupuestos de gastos
- Nóminas, asistencias y vacaciones
- Contabilidad de costos
- Análisis financiero
Contabilidad general
Mucha gente consideraba la contabilidad general, como el todo de lo que hoy llamamos
área o división de Finanzas o de Administración y Finanzas y todos los demás
renglones de la lista eran simples cuentas contables dentro de la contabilidad. Sin
embargo, hoy en día, cada una de esas funciones puede ser una aplicación muy
compleja, dependiendo del giro de la empresa y de los volúmenes de operaciones que
maneje.
La Contabilidad es el registro de los resultados de las operaciones de la empresa y
sirve para saber su situación financiera siendo la base para tomar decisiones, con
respecto a tal situación.
Además es muy conveniente que tenga atributos como: Oportunidad, integridad y
exactitud. Atributos estos de todo registro y que en sistemas de información se hacen
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muy importantes, por el carácter de reproducción que pueden tener los registros
computarizados.
Cuentas por Cobrar
La responsabilidad de Cuentas por Cobrar o Cobranzas o mejor Crédito y Cobranzas
comienza en cuanto se emiten las facturas por la ventas realizadas y termina en cuanto
se ingresa el dinero que se menciona en las facturas. Veamos sus funciones más
generales:
Funciones generales de Crédito y Cobranzas
- Análisis de crédito.
- Concesión de líneas de crédito.
- Concesión de créditos cancelación de créditos
- Conciliación de facturas emitidas, contra producto entregado.
- Clasificación de la facturación, por fecha de cobro.
- Envío a la presentación de las facturas.
- Conciliación de facturas por cobrar, contra facturas entregadas
- Clasificación por fecha de promesa de cobro.
- Envío al cobro de las facturas.
- Conciliación de facturas que debieron mandarse cobrar, contra las
realmente
tramitadas
- Conciliación de facturas enviadas al cobro, contra realmente
cobradas.
- Cobranza y depósito en banco o en caja general.
- Conciliación de facturas cobradas, contra depósitos realizados.
- Descargar las facturas cobradas de la cartera.
- Elaborar notas de crédito por diferencias.
- Elaborar notas de crédito por devoluciones.
- Informes de resultados...
SEMANA 16 TEMA: LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
1. - LOS CIRCUITOS O PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
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El funcionamiento de una empresa requiere una gran cantidad de información. Esta
información debe fluir de unas personas a otras, en función de la necesidad de cada
una para realizar su trabajo.
El flujo de información y el establecimiento de las operaciones que realiza cada
persona con esa información se organizan en circuitos o procedimientos
administrativos.
Uno de estos hechos de gestión, prácticamente universal a todas las empresas de
producto, es el correspondiente al proceso de venta.
2.- EL PROCESO DE VENTA
Este proceso se caracteriza por las siguientes operaciones:
- Realización del pedido de compra por parte del cliente.
- Comprobación, por parte de la empresa, del riesgo del cliente en el caso de venta a
crédito.
- Expedición y entrega de la mercancía al cliente con la correspondiente guía de
entrega.
- Facturación del informe de la entrega realizada.
- Cobro del dinero correspondiente al importe facturado.
Las actuaciones del proceso de ventas - entrega de la mercancía - facturación - cobro,
se pueden dividir en cuatro fases llamadas: circuitos de pedido, de entrega, de
facturación y de cobro.
2.1. - CIRCUITO DE PEDIDO.
La captura de pedido en la empresa suele presentar tres etapas:
- Realización de la venta al cliente, formulación del pedido y envío del mismo al
departamento de administración y ventas.
- Comprobación de que el riesgo del cliente se mantiene dentro de los límites
establecidos, en el caso de la venta a crédito.
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- Envío de la orden de expedición al almacén, previa comprobación de la existencia de
stock de las mercancías solicitadas, o bien de una orden de fabricación al
departamento de programación de la producción.
En este circuito podemos resaltar dos elementos relevantes: la formalización del pedido
y el control del riesgo de clientes.
La formalización del pedido.
Los pedidos se pueden realizar por teléfono, por Internet, por fax, por correo o en una
relación directa entre el vendedor y el cliente.
En cualquiera de las formas en que se realice el pedido son necesarias una serie de
informaciones mínimas:
- Datos de identificación del cliente: nombre y razón social, RUC, dirección de envío de
correspondencia, teléfono, etc.
- Fecha de normalización del pedido y número de referencia.
- Dirección de envío de la mercancía. Puede ser distinto el lugar de envío de la
mercancía, del domicilio o razón social de la empresa.
- Descripción de los artículos o mercancías que componen el pedido: número de
unidades, denominación del artículo, referencia y precios unitarios y totales acordados
con el cliente para cada artículo del pedido. También deberán incluirse, en su caso, los
descuentos que se hayan acordado.
- Plazo de entrega de la mercancía.
- Pago de los portes: indicar si los gastos de transporte son a cargo del cliente (portes
debidos) o del vendedor (portes pagados).
- Condiciones de pago: indicar el plazo de pago y la forma de pago.
- Otras condiciones particulares, como gasto de seguros, embalajes, etc.
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Control de riesgos de clientes.
En la venta a plazo, es decir, cuando el cliente paga la mercancía transcurrido un
determinado tiempo después de la entrega, la empresa está incurriendo en el riesgo de
no cobrar la mercancía entregada. Cuando se recibe un pedido de un determinado
cliente en el departamento de administración de ventas, se suma el valor del pedido
realizado con el riesgo existente de ese cliente. Si la cantidad resultante no supera el
límite de riesgo asignado al cliente se cursa el pedido. Si por el contrario se sobrepasa
el límite, es necesario autorizar el pedido la persona designada para ello o bien
rechazar y exigir al cliente el pago contra reembolso.
2.2. - CIRCUITOS DE ENTREGA DE MERCANCÍAS.
Una vez que el pedido se ha completado, se envía una orden de expedición al almacén
o, en caso de no haber existencias, una orden de fabricación al departamento de
producción.
Este circuito suele pasar por las siguientes etapas:
- Comprobación de la existencia de mercancía en el almacén. Para ello es necesario
conocer exactamente las existencias en los almacenes de cada producto, artículo o
referencia. Esta información se obtiene a través de un inventario permanente de altas y
bajas de las mercancías almacenadas. Dicho inventario puede realizarse por medios
informáticos.
- Envío de la orden de expedición al almacén ó de fabricación al departamento de
producción.
- Preparación y acondicionamiento del pedido. Para ello se realiza una guía de entrega
de la mercancía, que es documento que acredita la entrega de la misma.
- Transporte de la mercancía.
- Recepción de la mercancía por el cliente y firma de la guía correspondiente.
Guía de Remisión.
Soporte administrativo básico de entrega de mercancía, que acredita que ésta ha sido
entregada. Debe contener los requisitos básicos establecidos por el Reglamento de
Comprobantes de Pago.
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Tipos de Guías de Remisión
Considerando las dos modalidades de traslado de bienes (transporte privado y
transporte público), existen los siguientes tipos de Guías de Remisión:
a. Guía de Remisión Remitente.- será emitido por quienes utilizan transporte
privado.
b. Guía de Remisión Transportista.- será emitido por quienes prestan servicios
de transporte.
2.3. - CIRCUITO DE FACTURACIÓN.
La factura es el proceso por el cual se documenta el importe total de la compraventa de
mercancías o de la prestación de un servicio. Puede realizarse a continuación de que
el almacén prepare la guía de entrega al cliente, o bien después de que se entrega la
mercancía.
Pasa por dos fases: elaboración de la factura con los datos exigidos por la ley y envío
del original de la factura al cliente.
La emisión de la factura debe reunir los requisitos y formalidades establecidos por el
Reglamento de Comprobantes de Pago.
2.4. - CIRCUITO DE COBRO.
Una vez emitida la factura, se realiza el pago de ésta en las condiciones establecidas,
que se refieren a la fecha y a la forma de pago.
La cancelación de una factura puede realizarse en algunas de las siguientes formas, o
una combinación de ellas:
a) En efectivo.- En este caso el cobrador colocará la fecha y firma debajo de la
palabra CANCELADA.
b) Con Cheque.- En este caso el cobrador escribirá además, el número de cheque
y nombre del banco girado.
c) Mediante Letras.- Se efectúa mediante la Aceptación de una o más letras de
cambio, debiendo consignarse la palabra CANJEADA y los datos de las letras.
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3.- MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Los dos aspectos que enmarcan el mejoramiento de los procesos administrativos son:
a.- Reconocer que el trabajo en la empresa está realmente compuesto por una serie
de procesos, todas las actividades que se realizan están enmarcadas dentro de
alguno de ellos y cada persona está involucrada en varios a la vez.
b.- Es necesario también entender que los productos fluyen dentro de la empresa
transversalmente y no verticalmente como es el modelo administrativo.
Por ejemplo, un pedido de los clientes va del departamento de ventas, al de crédito y
luego a producción o bodega, según el caso, para que finalmente se elabore una
factura que alimenta el sistema de contabilidad para terminar en recaudos y tesorería.
En la primera etapa de este proceso de mejoramiento, el primer paso es identificar los
diferentes procesos que se realizan en la empresa. Estos son, por ejemplo: ventas,
producción, facturación, elaboración de Estados Financieros, selección de personal,
desarrollo de productos, etc.
El tercer paso es integrar los grupos de trabajo para cada uno de los procesos a
mejorar. Para la composición de estos grupos, se debe tener en cuenta que debe
participar al menos una persona de cada una de las áreas que intervienen en ellos,
preferiblemente quienes ejecutan las labores. Esto quiere decir que son grupos
típicamente ínter funcional. La principal ventaja de conformar el grupo de esta forma
es que las modificaciones saldrán de ellos mismos y ésta es la mejor manera de
garantizar que las acciones sí se ejecuten y por lo tanto el mejoramiento se logre.
La herramienta de trabajo básica en este proceso de mejoramiento es el Diagrama de
Flujo de Productos y Procesos (DFPP). Este diagrama es diferente a los diagramas de
flujo tradicionalmente utilizados. El concepto que maneja es el del cliente-proveedor
interno y al dibujarlo se deben identificar todas las actividades que se realizan en el
proceso y los "productos" que fluyen de puesto a puesto de trabajo. La identificación de
estos "productos" es la clave en este diagrama, puesto que estos son los elementos
que se requieren para que cada persona pueda hacer su trabajo bien. De igual manera,
cada persona identifica qué tiene que entregar al siguiente paso del proceso.
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SEMANA 17 TEMA: LA DIRECCION
1.-DEFINICIONES
ETIMOLÓGICO:
La palabra dirección proviene del verbo "dirigere" este se forma a su vez del prefijo "DI"
intensivo y "REGERE": Regir, gobernar. Este último deriva de sánscrito "raj", que indica
preeminencia. La dirección es el corazón o esencia de la administración.
DEFINICION REAL:
Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de
todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de
decisiones tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
TERRY: Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo.
KOONTZ AND DONNELL: Función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
FAYOL: Una vez constituido el grupo social se trata de hacerlo funcionar: esta es la
misión de la dirección.
CHESTER BARNARD: Coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el
sistema cooperativo.
"NO SE COORDINA PARA DIRIGIR, SINO SE DIRIGE PARA COORDINAR".
La Dirección es la función administrativa que se relaciona de modo directo con la
manera de lograr los objetivos a través de las personas que conforman la organización.
Constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar,
ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar y cumplir todos los procesos que
sirvan a los administradores para influir en sus subordinados de modo que se logren
los objetivos de la organización.
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DIRECCION
Dirigir Los esfuerzos hacia un propósito común.
Comunicar Liderar Motivar
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2.- ALCANCE DE LA DIRECCION
Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar.
Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y
estos a su vez a sus empleados u obreros.
La dirección puede presentarse en tres niveles:
1) Nivel Global.- abarca la empresa como totalidad; es la dirección propia.
Concierne al presidente y a cada director de su área respectiva. Corresponde
al nivel estratégico de la empresa.
2) Nivel departamental.- abarca a cada departamento o unidad de la empresa.
Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios.
Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3) Nivel Operacional.- abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo.
Los tres niveles de Dirección
Niveles de la Dirección Cargos implicados CoberturaDirección Directores y
Altos ejecutivos
La empresa o
Áreas de la empresaGerencia Gerentes y personal
De mando medio
Cada departamento
O unidad de la empresaSupervisión Supervisores y
Encargados
Cada grupo de
Personas o de tareas
3.- LA AUTORIDAD
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En el sentido orgánico se le define como “el derecho de una persona a exigir a otra
ciertos deberes”.
Desde un punto de vista eminentemente administrativo se le puede conceptuar como
“la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos”.
La autoridad formal es poder legitimo. Sin embargo, con frecuencia, el término se usa
en un sentido más amplio cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dice
que alguien es “una autoridad” en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe
mucho sobre el tema y, por tanto, tiene poder de experto.
3.1 TIPOS DE AUTORIDAD
A) AUTORIDAD FORMAL
B) AUTORIDAD OPERATIVA
C) AUTORIDAD TECNICA
D) AUTORIDAD PERSONAL
A) AUTORIDAD FORMAL
Es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las
organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los
gerentes por ejercer influencia son legítimos. Se trata de un derecho que emana de su
puesto formal en una organización.
Formando Emprendedores De Calidad Para Un Mundo Empresarial 64
PRESIDENTE
P
VICEPRESIDENTE
Finanzas
F
VICEPRESIDENTE
Producción
P
GERENTE GENERAL
División A
D
GERENTE GENERAL
División B
D
GERENTE GENERAL
División C
D
GERENTE DE
FINANZAS
F
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
P
GERENTE DE
PERSONAL
P
GERENTE DE
MERCADOTECNIA
M
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AUTORIDAD LINEAL
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que
tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad
de línea esta representada por la cadena normal de mando. Como las actividades de
línea se identifican en términos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas
como correspondientes a la línea variarán de una organización a otra.
AUTORIDAD STAFF
El concepto staff incluye a todos los elementos de la organización que no caben dentro
de la clasificación de línea. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el
poder del experto. El staff también puede ayudar en la aplicación, la vigilancia y el
control de las políticas; en cuestiones jurídicas y financieras, así como en el diseño y la
operación de sistemas para el procesamiento de datos.
AUTORIDAD FUNCIONAL
El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las
responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional. La autoridad
funcional es común en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las
actividades de la organización tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como
para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en el
poder legítimo y en el experto.
LA AUTORIDAD GENERA UNA RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD
Es la obligación de cumplir con las actividades asignadas con la mejor de su habilidad.
Es la obligación de uno de alcanzar los resultados mutuamente determinados por
medio de la participación del superior y de uno mismo.
LA PERSONA CON AUTORIDAD DE LÍNEA
Es responsable del trabajo de una unidad y tiene contribución directa a los objetivos.
DELEGACIÓN
Transferir autoridad de un nivel superior a un nivel inferior. Es la acción de dar a otra
persona nuestra autoridad y compartir nuestra responsabilidad.
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Es un acto bilateral en el que un superior confiere autoridad, así como compartir
deberes y responsabilidades
B.- AUTORIDAD OPERATIVA
Se ejerce directamente sobre actos y no sobre personas. Este tipo de autoridad da
facultad para decidir sobre determinadas acciones. (Ej. Autoridad para comprar, para
realizar una campaña publicitaria, etc.)
C.- AUTORIDAD TÉCNICA
Es aquella que se origina del conocimiento técnico en ciertos aspectos, materias o
habilidades especiales. (Ej. El médico, el abogado, etc.)
D.- AUTORIDAD PERSONAL
Es aquella que se deriva de la popularidad, antigüedad o cualidades especiales de una
persona. Este tipo de autoridad se identifica con el liderazgo.
A los dos primeros tipos de autoridad se les denomina Jurídicas y se impone por
obligación; mientras que las dos siguientes son de carácter moral y se imponen por el
conocimiento, siendo el complemento necesario para que la autoridad formal y
operativa sean eficientes.
4.- EL MANDO
Se le define como el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada,
pudiendo afirmarse también que es “la autoridad puesta en acto”. Podemos distinguir
dos formas básicas en que se puede ejercer el mando:
a) Las Ordenes.- Es un medio empleado por los superiores en la dirección
de sus subordinados inmediatos. Permite iniciar, modificar, o detener una
actividad.
b) Las Instrucciones.- Está referido a las normas o procedimientos que han
de aplicarse en una serie de casos similares. Entre los medios más
usuales de trasmitir las instrucciones están los circulares, los instructivos
de trabajo, etc.
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5. -EL LIDERAZGO
El liderazgo es el arte o capacidad de influir en las personas para que con entusiasmo
y buena disposición se esfuercen en cumplir con sus obligaciones para el logro de los
objetivos organizacionales.
La característica que tipifica a un líder es su capacidad de ayudar al equipo a lograr
objetivos mediante la aplicación máxima de su capacidad. Actuar de líder es guiar,
conducir, dirigir y anteceder. Estos términos identifican al líder como parte de un grupo
y lo distinguen de él.
Ser un buen líder implica tener o haber desarrollado cuatro habilidades básicas:
1.- Utilizar el poder de una manera eficiente y responsable.
2.- Comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones.
3.- Tener la habilidad de influenciar e inspirar confianza.
4.- Actuar de forma tal, que dentro de la empresa se conviva en un
Clima de paz y armonía, en un ambiente que genere motivadores.,
Por lo expuesto se deduce también que existe una relación directa entre el liderazgo,
la motivación y la productividad. La importancia que tiene su ejercicio en toda
empresa es integrar las acciones de los trabajadores a través de las cualidades del
líder para unificar sus actividades como parte de un programa operativo.
5.1.- Clasificación del Liderazgo
a. Liderazgo autoritario o autocrático
Toman todas las decisiones relativas al trabajo y ordenan su cumplimiento a los
subalternos, establecen normas y aplican poder coercitivo y confianza.
b. Liderazgo consultivo
Se fijan metas e imparten órdenes después de discutir con los subordinados, se
motiva a través de recompensas, existe confianza entre los subordinados.
c. Liderazgo democrático
Los trabajadores y jefes fijan en grupos sus metas, establecen sus normas de
desempeño que permiten medir su propio rendimiento, la relación entre jefes y
trabajadores es armónica.
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5.2 El Liderazgo como función dentro de la Organización
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre
todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro
de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el
comportamiento del líder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del
liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica."
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo
.Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso
o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del
grupo son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen
a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad
más que ninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
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Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
también en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en función del grupo es importante analizar no solo las
características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder
del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y
planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones
funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de
la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo
reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación
especifica.
6.- La Decisión
El término decisión generalmente implica dos aceptaciones:
1.- Elección entre alternativa, estratégicas o cursos de acción .
2.- Valor, firmeza de carácter
Uniendo ambas interpretaciones, bajo el titulo de “teoría de decisiones”, se concluye
que los que pretende es la descripción de la conducta del individuo y/o grupos, frente a
la teoría de determinar las diferentes alternativas o cursos de acción y llegar a una
elección.
La toma de decisiones consiste en definir, analizar, juzgar sopesar distintos elementos
comprendidos en el proceso administrativo más amplio, es correr riesgos y dar la base
para la acción. En otros términos es saber escoger gracias a conocimientos y
habilidades técnicas y artísticas entre varias alternativas para satisfacer las metas
contenidas en una estrategia.
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Por tanto, la toma de decisiones es:
• Técnica en función de las metas estratégicas, pero puede ser en si mismo
estrategia cuando a través de ella se definen esas metas.
• Es racional desde el punto de vista administrativo por que exige una base
científica que es su fundamento.
• Permite ser estudiada con criterio analítico y subjetivo en relación con la solución
de la problemática administrativa.
• Es antagónica y contrapuesta a la improvisación, al instinto o a la simple
intuición.
6.1 Elementos de la Decisión
La persona que toma una decisión quiere lograr algo, es decir, alcanzar una situación
distinta a la de su estado original .Además esta persona escoge una cierta manera de
actuar porque piensa que esa es la forma que mas le ayudara a conseguir las metas
que especifico de antemano .De ahí la importancia de tener los objetivos claramente
especificados y jerarquizados.
Por otra parte existe algunas factores que afectan al logro de los objetivos
especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que decide a este se
le designa el nombre de “Estados de la naturaleza”.
Por tanto cualquiera problema de decisiones consideran los siguientes elementos:
1.- Hay una persona responsable de la toma de decisiones, esta persona tiene sus
objetivos propios los cuales pueden ser específicos.
2.- Existe el contexto del problema, lo cual puede ser definido como un cierto conjunto
de estados de la naturaleza.
3.-Hay un conjunto de diversos cursos de acción factibles, del cual la persona que
decide escogerá el mas adecuado.
4.- Hay un conjunto de consecuencias que resultan de la combinación del uso diversos
curso de acción disponibles y de la ocurrencia de algunas o diversos estados de la
naturaleza.
5.-Existe un cierto grado de incertidumbre relacionado con el acto de escoger la
alternativa mas conveniente , o sea la persona que decide no tiene un noción precisa
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acerca de los cuales pueden ser los resultados asociados con el curso de acción
elegidos.
6.2 Proceso
El proceso supone como principio básico que debe tenerse presente en todas las
etapas la definición del objetivo que se persigue con la decisión.
Las etapas pueden ser las siguientes:
-Percepción del problema
-Definición del problema
-Análisis del problema
-La búsqueda de posibles soluciones
-La búsqueda y exploración de las consecuencias unidas a cada alternativa.
-El acuerdo que resuelve el conflicto entre alternativas y la elección final de la
alternativa que se llevara a la acción.
-La aplicación de la decisión.
-El aprendizaje a través del efecto de la aplicación de decisiones anteriores.
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SEMANA 18
TEMA: EL CONTROL
1.- Definición
Podemos definir al control como la recolección sistemática de datos para la medición
de resultados actuales (reales) con los esperados (proyectados), ya sean estos totales
o parciales, con la finalidad de tomar medidas pertinentes y reformular los planes en
base a los estándares preestablecidos, o en todo caso perfeccionarlos.
Podemos definir también al Control como las acciones de monitoreo para asegurar que
las actividades se cumplan tal como se habían planeado y tomar medidas correctivas
de cualquier desviación significativa.
El control administrativo es el proceso que permite a los gerentes monitorear la eficacia
de sus actividades de planeación, organización y dirección.
En otras palabras, el Control implica comparar lo real con lo previsto, determinar si hay
desvíos y cuáles son sus causas para corregir acciones o revisar decisiones y planes.
Es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planificó y
corregir cualquier desviación significativa.
El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita
el logro de las metas.
El control es la función administrativa destinada a mantener la actividad organizacional
dentro de ciertos parámetros de tolerancia predefinidos que garanticen el no desvío de
los objetivos vigentes.
El enfoque moderno del control se orienta a la regulación de la actividad organizacional
más que a la limitación o restricción, a la anticipación más que a la retroalimentación, e
incorpora la idea del control de desempeño no habitual en los controles tradicionales.
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EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
Nivel de la
Empresa
Tipo de
ControlContenido Tiempo Amplitud
Institucional EstratégicoGenérico y
sintético
Orientado a
largo plazo
Macro orientado.
Considera a la
empresa en su
totalidad como un
sistema
Intermedio Táctico
Menos
genérico y más
detallado
Orientado a
mediano
plazo
Considera cada unidad
de la empresa
(departamento) o cada
conjunto de recursos
por separado
Operacional OperacionalDetallado y
analítico
Orientado a
corto plazo
Micro orientado.
Considera cada tarea
u operación
2.- Fundamentos del Control
Ideas fuerza:
• Controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen a un
plan de acción.
• El fin fundamental del control es evitar el desvío en la consecución de los
objetivos.
• Puede interpretarse como verificación, regulación, comparación con estándares,
restricción, ejercicio de autoridad sobre alguien.
• La función del control es la que procura mantener la actividad organizacional
dentro de límites tolerables. La idea de control como regulación es posible
después de verificar (para lo cual hay que medir) y comparar (para lo que se
requieren estándares predefinidos).
3.- El proceso de Control
El control es un proceso cíclico, compuesto de tres fases fundamentales:
• 3.1.- MEDICIÓN. Medir el desempeño real. Para determinar lo que es el
desempeño real, un gerente debe adquirir información acerca de él. Existen
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cuatro fuentes comunes de información. Sin embargo, una combinación de
las fuentes de información incrementa tanto el número de fuentes de entrada
como la probabilidad de obtener información confiable:
a) La observación personal: proporciona un conocimiento profundo y de
primera mano de la actividad real, información que no es filtrada por
terceros. Permite una cobertura intensa (tanto de actividades de
desempeño pequeñas como importantes), y permite detectar omisiones,
expresiones faciales y tonos de voz que pueden ignorarse por otras
fuentes.
b) Informes estadísticos: tienen que ver con el auge del uso de las
computadoras, aunque no está limitado a los resultados presentados por
ellas. También comprende gráficas, cuadros de barras y presentaciones
numéricas de cualquier tipo. Aunque son fáciles de visualizar y efectivos,
proporcionan información limitada y a menudo ignoran otros factores, con
frecuencia subjetivos.
c) Informes orales: mediante conferencias, reuniones, conversaciones
personales o llamadas telefónicas. Las ventajas y desventajas de este
método son las mismas que las de la observación personal. Aunque la
información se filtre, es rápida, permite retroalimentación y la expresión
del lenguaje y tono de voz. Una de las principales desventajas de los
informes orales es el problema de documentar la información para
referencias posteriores. Sin embargo, las posibilidades tecnológicas
actuales permiten su registro con eficiencia.
d) Informes escritos: como los informes estadísticos, son más lentos pero
más formales. Esta formalidad significa una mayor amplitud y síntesis que
el que se encuentra con los informes orales. Los informes escritos son
más fáciles de archivar y poder consultar. La selección de los criterios de
medición equivocados puede dar como resultado consecuencias
disfuncionales serias. Lo que medimos determina, en mayor grado, lo que
las personas intentarán alcanzar con excelencia. Algunos criterios de
control son aplicables para cualquier situación gerencial. Por ejemplo: la
satisfacción del empleado, la rotación o los índices de ausentismo,
mantener los costos bajo control, etc. No obstante, cualquier sistema de
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control amplio debe reconocer la diversidad de actividades entre
gerentes. Por ejemplo: cantidad de unidades producidas, desperdicios por
unidad resultante, porcentaje de rechazos, número de páginas
mecanografiadas, número de órdenes procesadas.
El desempeño de algunas actividades es difícil de medir en términos
cuantificables. Por ejemplo: el desempeño de un investigador químico o el
de un asesor de escuela primaria. El gerente necesita determinar en qué
valor contribuye una persona, departamento o unidad a la organización y
luego convertir esa contribución a estándares medibles.
La mayor parte de los trabajos y actividades pueden expresarse en
términos mensurables y tangibles. Cuando un indicador de desempeño
no puede establecerse en términos cuantificables, los gerentes deben
buscar y emplear medidas subjetivas, que ciertamente tienen serias
limitaciones. No obstante, son mejores que no tener ninguna norma e
ignorar la función de control.
• 3.2.- COMPARACIÓN. Comparar el desempeño actual contra una norma o
estándar. Determina el grado de variación entre el desempeño real y la
norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las
actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el "rango de variación"
aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven
significativas y necesitan la atención del gerente. En la etapa de
comparación, los gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y la
dirección de la variación.
• 3.3.- TOMAR ACCIÓN GERENCIAL. Para corregir desviaciones o
determinar la existencia de normas inadecuadas. Los gerentes pueden elegir
entre tres posibilidades:
a) Corregir el desempeño actual: ejemplos de ello son cambios en las
estrategias, estructura, prácticas de compensación o programas de
entrenamiento, rediseño del puesto o el reemplazo de personal. La
acción correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el
desempeño al rumbo correcto. La acción correctiva básica pregunta
cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de
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desviación. Los gerentes efectivos analizan las desviaciones y, cuando
los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir
permanentemente variaciones significativas entre normas y desempeño.
b) Revisar la norma: es posible que la variación sea el resultado de una
norma no realista. Es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o
demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la acción
correctiva, no el desempeño. Tal vez las normas son demasiado altas,
dando como resultado una variación significativa y que actúan para
desmotivar a los empleados que son medidos de acuerdo a ellas. Hay
que tener presente que si los empleados o gerentes no cumplen con las
normas, lo primero que atacan son precisamente esas normas.
c) No hacer nada
El proceso de control supone que las normas de desempeño ya existen. Estas
normas son los objetivos específicos contra los cuales podrá medirse el avance.
Si los gerentes emplean la administración por objetivos, los objetivos son, entonces,
por definición, tangibles, verificables, medibles. En tales casos, estos objetivos son
las normas contra las cuales se mide el desempeño y se lo compra. Si no se
practica la administración por objetivos, entonces las normas son las indicadoras de
desempeño específicas. Estas normas se desarrollan durante el proceso de
planificación. La planificación debe preceder al control.
4.- Los Estándares
Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan
las normas que guían las decisiones. Los estándares o normas proporcionan un
método para establecer qué debe hacerse.
Tipos de estándares:
• Estándares de cantidad: Volumen de producción
Niveles de inversión
Número de horas trabajadas
• Estándares de calidad: Control de calidad del producto
Especificaciones del producto
Control de calidad de la materia prima.
• Estándares de tiempo: Tiempo estándar de producción
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Tiempo medio de
Almacenamiento.
Estándares de rendimiento
• Estándares de costo: Costo de producción
Costo de almacenamiento
Costo estándar
TEMA: TIPOS Y AREAS DE CONTROL
1.- Tipos de Control
a) Según el nivel:
• Control operativo u operacional: para garantizar qué tareas específicas se
llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se realiza en los niveles de
ejecución.
• Control administrativo o de gestión: se el proceso que garantiza que las
actividades y los recursos se dedican al logro efectivo y eficiente de los objetivos
definidos en el proceso de planeamiento. Se efectúa en los niveles medios y
superior (responsables de la ejecución de las estrategias).
b) Según la oportunidad en que se realiza:
• Previo o de retroalimentación: con anticipación a la actividad. Es el tipo de
control más deseable. Previene los problemas por anticipado. Ejemplos son la
contratación de personal por adelantado y los programas de mantenimiento
preventivo. Son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas
más que tener que corregirlos posteriormente. Estos controles exigen
información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener.
• Concurrente o concomitante: Mientras se lleva a cabo la actividad. Cuando el
control se pone en práctica mientras la tarea se desarrolla, la gerencia puede
corregir problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma más
conocida es la supervisión directa. Si bien, evidentemente, existe alguna demora
entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, la demora es mínima. El
equipo técnico puede diseñarse para comprender controles concurrentes.
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• Posterior o de retroalimentación: Después de la acción. Es el tipo de control
más común, depende de la retroalimentación. El control se da después de que la
actividad terminó. La desventaja más importante es que para cuando el gerente
cuenta con la información, el daño ya está hecho (por ejemplo: los estados
financieros). La retroalimentación tiene dos ventajas: proporciona información
importante sobre lo efectivo del esfuerzo de planificación y puede reforzar la
motivación del empleado.
c) Según el área hacia la que se dirige:
• Recursos humanos.
• Finanzas.
• Operaciones.
2.- Enfoques a los sistemas de control
Tipo de control Características
Mercado
Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y participación del mercado, para establecer las normas utilizadas en el sistema. Se utiliza para organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. Las divisiones de una compañía se convierten en centros de utilidades y son evaluadas por el porcentaje de utilidades que generan. Al utilizar estas medidas, los gerentes toman decisiones acerca de la asignación de recursos, cambios estratégicos y otras actividades que puedan requerir su atención.
Burocrático
Se centra en la autoridad organizacional. Depende de mecanismos administrativos y jerárquicos como reglas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades, descripciones de puestos y presupuestos. bien definidos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y reúnan las normas de desempeño.
Clan
Regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos.
En tanto que el control burocrático se basa en estrictos mecanismos jerárquicos
organizacionales, el control del clan depende del individuo y el grupo para identificar los
comportamientos apropiados y esperados, y las medidas de desempeño.
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La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de uno solo de estos
enfoques para diseñar su sistema de control. En lugar de ello, eligen hacer énfasis en
el control burocrático o de clan, además de emplear medidas de control de mercado.
3.- Áreas de Control
El control se debe realizar en todas las áreas de la empresa.
Entre los controles básicos podemos señalar:
a) Controles administrativos:
Planeación
Organización
Dirección
b) Controles Comerciales:
Compras
Ingresos, etc.
c) Controles Técnicos:
Producción
Calidad
Equipos, etc.
d) Controles Financieros:
Caja
bancos
Facturación
Créditos y cobranzas, etc.
e) Controles de seguridad:
Protección de bienes y personas
f) Controles Contables:
Libros contables
Estados Financieros
Auditorias internas y externas, etc.
4.- La importancia del control
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El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración.
Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están
cumpliendo o no, y por qué sí o por qué no. El valor específico de la función de control,
sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de actividades.
Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. El gerente efectivo necesita
hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone que otros
realizarán y que los objetivos que supuestamente alcanzarán, están cumpliéndose. Ya
que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control
proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificación.
Otra área importante es la delegación. Muchos gerentes tienen problemas para
delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los
subordinados hagan algo mal de lo cual el gerente es el responsable. Esta renuencia a
delegar puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo.
Tal sistema puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño
de los subordinados. Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque
los gerentes necesitan delegar autoridad.
Componentes del proceso de Administración Estratégica
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Implementación de la Estrategia
Retroalimentación
4.- Factores que determinan el éxito de una empresa
Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué
algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Según Charles W. L .HILL
y GARETH R. JONES en su obra ADMINISTREACION ESTRATEGICA; los tres
grandes factores que determinan el éxito de una empresa son:
a) El contexto industrial.- Está referido al hecho de que algunas
industrias son más rentables que otras y el ubicarse en una
industria atractiva puede ayudar a que una empresa tenga éxito.
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Misión y Metas
Selección EstratégicaDOFA
Análisis internoFortalezas y debilidades
Análisis ExternoOportunidades y amenazas
Estrategia a nivel funcionalEstrategia a nivel de negociosEstrategia globalEstrategia a nivel corporativo
Diseño de la estructura organizacional
Conflicto, política y cambio
Diseño de sistemas de control
Adecuación de la estrategia, la estructura y los conflictos
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b) El contexto nacional.- El contexto nacional de un país influye en
la competitividad de empresas localizadas dentro de esa nación
por las ventajas competitivas que poseen en ciertas industrias.
c) Recursos, capacidades y Estrategias de la Empresa.- Este
tercer factor se constituye por un amplio margen en el
determinante más fuerte del éxito o el fracaso de una empresa. De
ésta manera, algunas empresas se las ingenian para prosperar
aún en medios muy hostiles, en los cuales el nivel promedio de
utilidad es bajo. Este factor explica el por qué existe tanta variedad
de rendimiento entre compañías del mismo ámbito industrial e
igual contexto nacional.
Determinantes del desempeño de una empresa
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Contexto Industrial Contexto Nacional Recursos, capacidades y Estrategias de la compañía
Desempeño de la compañía
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BIBLIOGRAFIA
FREEMAN, James A.F. Teoria de la Administración
ROBBINS, Stephen P. Administración Teoria y práctica
VALERIANO ORTIZ, Luís Planeamiento Empresarial.
KOONTZ, Harold Curso de administración Moderna
CHIAVENATO, Adalberto Introducción a la Teoría General de administ.
IPAE Administración Básica
www.claveempresarial.com
www.momonografias.com.aulagratis.
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