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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Ciudad Madero
INSTITUTO TECNOLOGICO DE CIUDAD MADERO
División De Estudios de Posgrado e Investigación
“PROPUESTA DE UN SUBPROCESO INTEGRAL PARA ÁNÁLISIS DE
FALLAS ELECTRÓNICAS QUE MEJORE LA EFICIENCIA Y EFICACIA
ADMINISTRATIVA DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN”.
Opción I
T E S I S PROFESIONAL
Que para obtener el Título de
Maestro en Gestión Administrativa
Presenta:
Ing. Jorge Mauricio López Salas
G04070539
Asesor
M.C.A. Marco Antonio de León Olivares
Cd. Madero, Tamaulipas, México. Junio de 2018.
II
III
Dedicatoria
A tí Yarazett que me has acompañado estos años a madurar y crecer como
persona, que me has brindado tu apoyo y me has regañado para correjir mi
camino, que toleras y perdonas, escuchas y aconsejas, por permitirme disfrutar la
vida a tu lado y por desear que siga asi por mucho tiempo.
A mi hija Elizabeth que me enseña mas que nadie de que se trata la vida, que me
alienta con palabras sencillas y me demuestra como hacer las cosas simples, sin
complicaciones y con un sentido de vida palpable a distancia.
A mis padres Susana y Mario que me enseñaron a ser lo que soy, que me han
apoyado en todo momento en mi formación profesional sin restricciones, lo cual
me permitio forjar mi camino y que me ha llevado a tener una vida en la cual yo
puedo decidir que hacer.
A mi hermana Marciana que me acompaña en cada paso que doy y me motiva
con su creatividad a encontrar siempre formas diferentes de ver los problemas a
enfrentar.
A la familia López Pérez, Hernández Castillo y a mis padrinos Irma y Lorenzo, los
cuales me han brindado apoyo, experiencia, valores y comprensión.
IV
Agradecimientos
Agradezco a la vida permitirme desarrollarme como profesional, llevando a
descubrir y maximizar mis habilidades dentro de mi área y mantener salud para
luchar cada dia.
A mi familia por su apoyo incondicional y tolerancia a mi persona.
Al Ing. Miguel Algarín, Gerente de Mantenimiento que siempre mostró su apoyo
para poder desarrollar esta tesis y que estuvo al pendiente del desarrollo de la
misma.
A mis compañeros de Matenimiento Preventivo de planta Altamira, que siempre
me brindan su apoyo y me comparten su experiencia que esta reflejada en esta
tesis.
A la empresa Coca Cola Femsa Altamira que me permitió desarrollar mi trabajo,
que me brinda la apertura para innovar, proponer y realizar proyectos en donde
puedo plasmar la experiencia que he adquirido a través de estos 8 años que tengo
laborando en la planta.
A los docentes que impartieron sus clases en la carrera de Maestría en Gestión
Administrativa y me dejaron algo de su experiencia en cada platica, cada clase.
Al Doctor Rodolfo Vega que encamino y dio el impulso para desarrollar esta tesis,
a la Dra. Ana María Soto Hernández que posteriormente me asesoró para dar los
toques finales a mi tesis. A mi Director de tesis M.C.A. Marco Antonio de León
Olivares por su apoyo, a mis revisores, Dra. María de Lourdes Mayagoitia, M.P.I.
Javier Rosales Castilla y la M.C. Irma B. Florencia Castillo por ayudarme a
finalizar este proyecto.
V
Resumen
Las empresas actualmente requieren optimizar recursos por lo cual el factor de
eficiencia es de vital importancia para hacer rentable un negocio, ya que con este
factor se evalúa el desempeño de un proceso considerando el uso mínimo de
recursos y los mayores resultados. La propuesta de procedimiento de una parte
del proceso de mantenimiento se ha realizado creando un subproceso que integre
diversas herramientas, principalmente, un procedimiento para el análisis de fallas
electrónicas, una revisión de los listados de verificación de los equipos, el impacto
de los equipos críticos, entre otros. La investigación comenzó a partir de un
diagnóstico basado en el comportamiento de la línea de producción teniendo como
factores críticos el mejoramiento de la eficiencia y la reducción de los puntos
perdidos por equipo. Se recuperaron los resultados del diagnóstico para concluir la
propuesta de mejora que puede ser aplicada en la empresa para contribuir con la
mejora continua del proceso.
VI
Abstract
Nowadays companies need to optimize resources, therefore, so the efficiency
factor is of vital importance to make a business profitable, since with this factor the
performance of a process is evaluated considering the minimum use of resources
and the greater results. The procedural proposal for a part of the maintenance
process has been done by creating a sub process that integrates various tools,
mainly a procedure for the analysis of electronic faults, a revision of the checklists
of the equipment, the impact of the critical equipment, among others. The
investigation started from a diagnosis based on the behavior of the production line,
having as critical factors the improvement of the efficiency and the reduction of the
points lost by equipment. The diagnostic´s results were recovered to conclude the
improvement proposal that can be applied in the company to contribute to the
continuous improvement of the process.
VII
Índice
Dedicatoria ........................................................................................................... II
Agradecimientos ................................................................................................. IV
Resumen ............................................................................................................ VI
Abstract............................................................................................................... VI
Lista de Figuras .................................................................................................. IX
Lista de tablas ...................................................................................................... X
Lista de Gráficas ................................................................................................. XI
Introducción ......................................................................................................... 1
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.............. 5 CAPÍTULO 1
1.1.- Objetivo general........................................................................................ 5
1.2.- Objetivos específicos ................................................................................ 5
1.3 Limitación del trabajo .................................................................................. 5
1.4 Delimitación de la investigación .................................................................. 6
MARCO TEÓRICO ....................................................................... 9 CAPÍTULO 2
2.1.- Marco terminológico ................................................................................. 9
2.2.- Marco Organizacional ............................................................................. 14
2.3.- Fundamentos Teóricos ........................................................................... 17
2.4 El marco normativo y legal ........................................................................ 35
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 44 CAPÍTULO 3
3.1.- Método de estudio e instrumentos de recopilación de información ........ 44
3.2- Descripción de la empresa y del problema que se desea resolver .......... 46
3.3.- Diagnóstico del subproceso de análisis de falla ..................................... 57
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .................... 66 CAPÍTULO 4
4.1- Resultado del diagnóstico del subproceso de análisis de falla. ............... 66
4.2.- Propuesta de mejora. ............................................................................. 68
VIII
4.2.1 Propuesta de procedimiento para análisis de fallas electrónicas en la
Línea 6 ............................................................................................................ 69
4.2.2 Propuesta de Reporte de turno para Líder de Mantenimiento ............... 73
4.2.3 Propuesta de determinación de Equipo crítico ...................................... 75
4.2.4 Rediseño del formato del listado de verificación de equipos electrónicos
en la Línea 6. .................................................................................................. 79
4.2.5 Optimización del desarrollo del puesto de Técnico de Automatización en
Mantenimiento ................................................................................................ 79
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 82 CAPÍTULO 5
ANEXO A Propuesta de formato de listado de verificación. .......................... 85
Bibliografía ...................................................................................................... 88
IX
Lista de Figuras
Figura 2-1 Ramificación de un sistema ................................................................... 9
Figura 2-2. Fórmula de eficiencia. ......................................................................... 11
Figura 2-3. Estructura de puestos. ........................................................................ 15
Figura 2-4. Diagrama de tipos Mantenimiento. ...................................................... 20
Figura 2-5. Diagrama Teórico de Decisión. (Díaz Navarro, 2010, pag. 8). ............ 22
Figura 2-6. Expectativas del Mantenimiento.......................................................... 23
Figura 2-7. Diagrama de Decisión RCM II. ............................................................ 33
Figura 2-8. Grupo típico de revisión de RCM II. .................................................... 34
Figura 3-1. Territorio FEMSA (Coca Cola FEMSA, s.f.). ....................................... 49
Figura 3-2. Diagrama flujo ejemplo líneas retornables. ......................................... 50
Figura 3-3. Diagrama Flujo línea Vidrio. ................................................................ 52
Figura 3-4. Diagrama Flujo línea Garrafón. ........................................................... 53
Figura 3-5. Diagrama Flujo línea Retornable......................................................... 54
Figura 3-6. Diagrama de flujo de funciones cruzadas. Estado actual de resolución
de falla. ........................................................................................................... 59
Figura 3-7. Ejemplo de listado de verificación actual. ........................................... 62
Figura 4-1. Estructura del subproceso integral. ..................................................... 66
Figura 4-2. Diagrama de Flujo de propuesta de mejora. ....................................... 72
Figura 4-3. Vista propuesta de Reporte de turno de Líder de Mantenimiento. ...... 73
Figura 4-4. Plantilla reporte turno líder mantenimiento. ......................................... 74
Figura 4-5. Equipos Críticos de línea 6. ................................................................ 75
X
Lista de tablas
Tabla 2-1. Ejemplo variables de paro. ................................................................... 13
Tabla 2-2. Ejemplo tabla Información. ................................................................... 30
Tabla 2-3. Ejemplo tabla de Decisión. ................................................................... 31
Tabla 2-4. Ejemplo de Hoja de decisión. ............................................................... 32
Tabla 2-5. Medidas de Seguridad para Mantenimiento en instalaciones eléctricas
en voltajes menores a 600 v. (Secretaria de Trabajo y Previsión Social, s.f.,
pag 46). .......................................................................................................... 39
Tabla 2-6. Clasificación de residuos peligrosos. (Mexico, Secretaria de Medio
Ambiente y Recurso Naturales, s.f., pag 32). ................................................. 40
Tabla 4-1. Tabla Ejemplo Formato de Refaccionamiento Estratégico. .................. 78
Tabla 4-2 Desarrollo del Técnico Automatización. ................................................ 80
XI
Lista de Gráficas
Gráfica 4-1 Desarrollo del Técnico Automatización. .............................................. 80
1
Introducción
Cuando se habla de eficiencia se refiere a ser altamente productivos, reduciendo
los costos, disminuyendo las afectaciones ambientales y generando valor humano
a sus trabajadores. Lo anterior también lleva a la generación de utilidades, las
cuales contribuyen a la economía nacional, debido a que una parte de las
utilidades van al pago de impuestos, lo cual es favorable para el desarrollo de país
y permite que el gobierno desarrolle obras en favor de la comunidad. Las
utilidades restantes, se distribuyen a los empleados y a proyectos de mejora
dentro de la empresa o a gestionar nuevas inversiones que generen más empleos
y se colabore con el desarrollo económico, social y cultural del ciudadano.
La ciudad de Altamira en el estado de Tamaulipas está en crecimiento desde hace
más de 30 años, con la introducción de nuevas empresas del sector petroquímico
y de transformación. En particular se cuenta con la presencia de una
embotelladora de la empresa de bebidas más importante a nivel nacional, la cual
se encuentra estratégicamente situada para su producción y distribución en la
zona noreste, cercana a la salida hacia Ciudad Victoria, la capital de estado.
Las instalaciones de la planta Altamira son de alcance internacional con tecnología
de punta en sus equipos y su proceso de embotellado, por lo cual, sus planes de
distribución tienen gran repercusión en el abastecimiento del mercado en la zona
noreste de manera eficiente, brindando la más alta calidad en sus productos y
buscando la plena satisfacción del cliente.
Durante el proceso de embotellado de refrescos de planta Altamira es necesario
cumplir con ciertos requisitos para que la producción sea eficiente y con el menor
costo operativo. El punto medular para obtener los resultados planeados por la
empresa es el factor de eficiencia, vinculado con los paros de los equipos en
producción. Para el Departamento de Mantenimiento Industrial el factor importante
2
es el paro por equipo, ya que la labor de mantenimiento es conservar en óptimas
condiciones los equipos para su operación continua en la producción. Por lo cual,
se persigue la disminución de dicho factor por cada línea en particular, y con esto
contribuir a la eficiencia total de la planta, lo cual reduce el costo de mantenimiento
por caja producida y aumenta las utilidades de la empresa.
Dentro de las líneas de producción, la línea de envase retornable (línea 6) en
planta Altamira se considera como una línea crítica, ya que, el producto que se
envasa es altamente consumido en el mercado y es prioritario evitar el desabasto
del mismo.
El presente trabajo contempla las fallas electrónicas de esta línea, debido a que
son difícil de detectarlas y no es posible, en la mayoría de los casos, predecir la
ocurrencia de un evento de este tipo; sin embargo, es posible disminuir el riesgo
gestionando un subproceso integral de control de fallas electrónicas enfocado en
la línea de producción 6, en donde se propone mejoras que lleven a hacer más
eficiente la producción y, como consecuencia, disminuir los puntos perdidos por
equipo.
La tesis se conforma de cinco capítulos en los cuales se desarrolla el proceso de
investigación llevado a cabo y dando como resultado una propuesta administrativa
que mejoren los objetivos trazados por la línea de producción.
El capítulo 1: Desarrolla el planteamiento del problema, los objetivos generales y
específicos y cuáles son las delimitaciones de la investigación.
El capítulo 2: Se conforma del sustento teórico en el cual se basa la investigación,
incluyendo el marco terminológico, marco organizacional, fundamentos teóricos y
por último el marco normativo y legal que abarque la investigación.
3
El capítulo 3: Define la metodología de la investigación, describiendo los
instrumentos para sustentarla y dando una descripción del sujeto de estudio, en
este caso una embotelladora de Altamira. Además, se plantea el diagnostico
acerca de la situación actual y se determinan las acciones necesarias para
alcanzar el objeto de investigación.
El capítulo 4: Se concentran y se presentan los resultados del diagnóstico,
desarrollando propuestas de mejoras que resuelvan el problema de investigación
planteado.
El capítulo 5: Se detallan las conclusiones resultantes del desarrollo de la tesis, así
como nuevas líneas de investigación que surgieron al tratar el tema.
CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
4
CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
5
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN CAPÍTULO 1
1.1.- Objetivo general
Diseñar una propuesta de subproceso integral para análisis de fallas electrónicas
que mejore la eficiencia y reduzca los puntos perdidos de equipo de la Línea 6 en
la planta embotelladora Altamira.
1.2.- Objetivos específicos
Definir un procedimiento de seguimiento de falla electrónica.
Identificar los equipos críticos en la Línea 6.
Simplificar la identificación de fallas electrónicas en la Línea 6.
Realizar un procedimiento para el análisis de fallas electrónicas en equipos
de la Línea 6.
Rediseñar el listado de verificación de equipos electrónicos en la Línea 6.
Definir la relación básica indispensable de refacciones para mantener la
operación de los equipos críticos en la Línea 6.
1.3 Limitación del trabajo
La presente tesis se enfoca en diseñar un subproceso que mejore el análisis de
fallas electrónicas en la unidad operativa de producción Coca Cola FEMSA
Altamira, por lo cual se tomarán las consideraciones de confidencialidad
pertinentes en las cuales no se dispondrá de datos reales, solo se tendrán a
manera de ejemplo, tomando datos cercanos, los cuales enriquezcan el concepto
que se trata de ejemplificar. Por otro lado, el diseño propuesto está a expensas de
la decisión del consejo directivo para autorizar su evaluación y posible aplicación
dentro del sistema homologado de Coca Cola FEMSA, por lo cual, para la planta
queda considerado como una propuesta de mejora.
CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
6
La estructura organizacional no se verá afectada debido a que la propuesta trata
de mejorar con los elementos que se tienen actualmente vigentes en la planta
Altamira.
Debido a la confidencialidad por parte de los fabricantes de equipos, no se
incluyen los nombres y modelos, así como, especificaciones de los equipos, ya
que se requiere de un permiso especial para poder incluirlos. Se considera que no
es necesario ya que la investigación no está enfocada en una mejora específica
de un equipo o equipos.
Finalmente, el trabajo se encuentra en cumplimiento de lo establecido en la Ley
Federal de Protección de Datos en Posesión de los Particulares, y estará sujeto a
las disposiciones del Aviso de Privacidad de Coca-Cola FEMSA (Coca Cola
FEMSA, s.f.) .
1.4 Delimitación de la investigación
La investigación se contextualizará dentro de la planta Altamira, ya que los
conceptos manejados son particulares de la misma y el diseño propuesto
formulado esta precisado para ser aplicado dentro de ella. Se determina que
dentro de la estructura de producción que se tiene en la planta Altamira, la
presente investigación se delimita a enfocarse en la Línea 6, debido a su
importancia en el mercado y debido a esto se requiere trabaje lo más
eficientemente posible aprovechando recursos y con los tiempos de paro más
reducidos, lo cual se pretende que se genere con el procedimiento propuesto.
En el Sistema de Gestión de Calidad de Coca Cola FEMSA se cuenta en cada
área con diversos procedimientos aplicables a diferentes partes del proceso, por lo
cual el procedimiento que se diseña en la tesis referente a la resolución de fallas
CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
7
electrónicas no se cuenta con uno actualmente en la planta, por lo cual se basa en
modelos de mantenimiento para toma de decisiones sin tener comparación en
base a otro procedimiento en planta.
Por otro lado, la necesidad de dicho procedimiento para el área de mantenimiento
electrónico se justifica en que es un puesto que requiere un nivel de preparación
especializado en temas de seguridad eléctrica, ya que es el único puesto
especialista en el área eléctrica / electrónica.
Por último, se requiere puntualizar que la investigación se realizó a partir de enero
del 2016, considerando en el diagnóstico las áreas de oportunidad relevantes que
surgieron desde esa fecha.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
8
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
9
MARCO TEÓRICO CAPÍTULO 2
2.1.- Marco terminológico
Un subproceso integral es aquel que conjunta diversas herramientas para un fin
en común, este trabajo tiene el objetivo de mejorar la eficiencia y reducir los
puntos perdidos por equipo en la Línea 6, ya que es de las más importantes,
además tiene un comportamiento muy inestable dentro de las líneas de
producción de la planta Altamira. Por ello, se mostrará la estructura del sistema
donde se encuentra inmerso y en qué parte se encuentra la mejora que se
sugiere.
Se puede definir sistema como el conjunto de procesos que interactúan y se
relacionan entre sí para alcanzar un objetivo definido. Una definición de sistema
puede ser “Aquella estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar una gestión determinada. Normalmente están basados
en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos” (Martínez & Cegarra
Navarro, 2014, pág 21).
Un sistema se ramifica de la manera mostrada en la figura 2-1, donde se define
como:
Figura 2-1 Ramificación de un sistema
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
10
Proceso.- Es una totalidad que cumple un objetivo completo y que agrega valor
para el cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y
termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo
(Bravo, 2008, pág 27).
Subproceso.- Es una parte del proceso que tiene un enfoque directo en los
objetivos de la empresa.
Procedimiento.- Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las
documenta en detalle (Bravo, 2008, pág 29). Entre las características que tiene un
procedimiento es que son documentos controlados , que definen una actividad
determinada dentro del proceso el cual debe contener fecha, quien lo hace,
registro y algunos otros datos que determine la empresa.
Actividad.- Tiene sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo
específico. Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un
objetivo por sí misma (Bravo, 2008, pág 28).
Por lo tanto, un subproceso integral se podría definir como el conjunto de
procedimientos simplificados y relacionados entre sí, para alcanzar la efectividad
en el empleo de recursos y controlar la mano de obra de manera eficiente en la
organización.
Puntos Perdidos por Equipo.- Son los puntos que reducen la eficiencia debido a
paros de los equipos de producción dentro de la corrida propuesta, por ejemplo, si
queremos producir 100 botellas en 1 hora pero tenemos una falla en un equipo,
esto reduce el porcentaje de eficiencia, por lo cual se hace importante no tener
fallas durante las corridas de producción.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
11
Eficiencia de una línea de trabajo: Es la proporción de la producción real obtenida
vs la producción teórica a obtener (se representa como un porcentaje), con base
en la velocidad de nominal de línea referida a una unidad de tiempo. La
formulación matemática se muestra en la figura 2-2.
Figura 2-2. Fórmula de eficiencia.
Velocidad nominal de línea: Velocidad a la cual puede operar una línea de
embotellado, basada en la velocidad máxima de operación de la llenadora, de
acuerdo con las especificaciones del fabricante, y también llamada velocidad de
catálogo.
Tipos de paros:
Paros operativos. Son los paros causados por fallas en la operación de la línea,
por ejemplo ajustes de producto, falta de insumos, falta de personal,
independiente del área o departamento.
Paros equipos de línea. Son los paros de línea originados por mantenimientos
correctivos a equipos de la línea, es decir, los que ocurrieron durante el tiempo
destinado a producir.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
12
Paros ajenos. Son aquellos paros de línea originados por causas externas a la
operación en planta, no controlables, como la falta de suministro de energía
eléctrica o agua por causa imputable al proveedor o a fenómenos naturales.
Paros por servicios auxiliares. Son los paros de línea originados por
mantenimientos correctivos a equipos auxiliares que ocasionan falta de algún
insumo como agua (proceso de Tratamiento de Aguas) o vapor por falta de
presión, entre otros.
Paro de inicio de corrida. Se refiere al inicio tardío de producción, posterior a la
hora pactada en el programa de producción debido a un problema propio de la
operación que impide el arranque inmediato de una presentación.
Paro de fin de corrida. Se refiere a los paros de línea o tiempo perdido por baja
velocidad de la línea durante el corte de producción y al tiempo restante de horas
enteras (fin de corrida).
Cambios y saneamientos. Es el tiempo que ocupa el proceso en piso para realizar
los cambios de tamaño o formato del producto, los cambios de sabor y los
saneamientos a la línea dentro del tiempo destinado para la producción. Toda
actividad de cambio de formato o saneamiento realizada (incluyendo enjuagues)
debe ser registrada en el sistema SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos para
el procesamiento de datos).
Mantenimiento Programado: Es el tiempo destinado para la realización de
mantenimiento a las líneas de producción siendo este un tiempo estándar y
autorizado previamente. Este tiempo se refleja en la Utilización de Línea pero no
en la eficiencia.
Autorizados: Es el tiempo de paro brindado por autorización de producción para
pruebas por formatos nuevos o modificaciones en los equipos para probar la
presentación.
Cambio de orden: Es el tiempo de paro, el cual es la transición de una línea en
producción a otro estado (cambio, saneamiento, cambio de presentación,
mantenimiento programado).
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
13
A continuación se muestra un ejemplo detallado de cómo se expresan los
diferentes tipos de paros y como se calcula la eficiencia en la línea Ref Pet 1 en
presentación de 2 litros de refresco retornable:
Tabla 2-1. Ejemplo variables de paro.
Producción total Velocidad nominal de línea
450,000 botellas 400 bpm (botellas por min)
Tipos de paros Línea X (min)
Paro equipo 126
Servicios Auxiliares 3
Operativos 65
Mantenimiento programado 0
Cambio/Saneamiento 0
Ajenos 40
Inicio corrida 0
Fin corrida 0
Cambio de orden 0
Autorizados 0
Otros 0
Total 234
TP = tiempo de producción en minutos = producción total / velocidad nominal de
línea.
TR = tiempo de paros de la línea en minutos
TS = tiempo de saneamiento de la línea en minutos
TMP = tiempo debido al mantenimiento programado de la línea en minutos
TA = tiempo autorizado en minutos.
TCO = tiempo por cambio de orden en minutos.
TRE = tiempo relevante para la eficiencia en minutos
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
14
La relación entre ellos está dada por:
TRE = (TP + TR + TS) – (TMP + TA + TCO)
La eficiencia de la línea Ref Pet 1 se calcula finalmente con la siguiente formula:
Eficiencia de la línea Ref Pet 1 (%) = (TP / TRE) x 100
Entonces para este ejemplo:
TP = 450,000 / 400 = 1,125 minutos.
TRE = (1125 + 234) – (0) =1359 min.
Por lo tanto:
Eficiencia de la línea Ref Pet 1 (%) = (1125 / 1359) x 100 = 82.78 %
El problema anterior explica cómo se realiza el cálculo de eficiencia de una línea.
Finalmente se realizará un promedio de las líneas y nos daría la eficiencia de
planta, además se ejemplifican como se cargan los paros en una corrida de
producción determinada. Referenciado a este trabajo, se persigue que el factor de
eficiencia y puntos perdidos sean mejorados por medio de las propuestas.
2.2.- Marco Organizacional
La planta Altamira cuenta con 6 líneas habilitadas para producción, se tiene una
amplia cantidad de equipos, los cuales requieren atención especializada y
continuo monitoreo de su estado, haciendo necesario en el departamento de
Ingeniería y Mantenimiento contar con un técnico de línea para cada una en los
tres turnos de producción, y además se cuenta con dos técnicos de
automatización para atender las fallas electrónicas en toda la planta.
La principal función del técnico de mantenimiento, es mantener en eficiencia
operativa los equipos y auxiliar en lo necesario para producir la corrida propuesta.
La principal herramienta que tiene diariamente es realizar un recorrido en la línea y
hacer una inspección visual del equipo, asegurando su continuidad operativa y
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
15
planificando lo necesario para cuando el equipo pare a mantenimiento
programado.
Por lo cual se muestra la Estructura organizacional de Mantenimiento de Planta
Altamira para el área de Producción a continuación:
Figura 2-3. Estructura de puestos.
La estructura organizacional se presenta a grandes rasgos como se observa
en la figura 2-3, la cual se distribuye en tres turnos, el T1, T2 y T3 se refiere
al turno, que corresponde T1 o turno 1 de 7 a 15 horas, T2 o turno 2 de 15 a
22:30 horas y por ultimo T3 o turno 3 de 22:30 a 7 horas. El mantenimiento
preventivo se realiza de Domingo a Viernes de 7 a 15 horas con un día por
línea de producción, en particular para la presente tesis la Línea 6 le
corresponde el día lunes para mantenimiento programado.
Gerente Mantenimiento
Lider Mantenimiento
T1
4 Técnicos
de Linea
2 Técnicos
Automatización
Lider Mantenimiento
T2
4 Técnicos de
Linea
2 Técnicos Automatización
Lider Mantenimiento
T3
4 Técnicos de
Linea
2 Técnicos de
Automatización
Coordinador
Mantenimiento Preventivo
11 Técnicos Matenimiento
Preventivo en T1
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
16
Breve descripción de puestos
Gerente de Mantenimiento.- es el responsable de gestionar el mantenimiento
global de la empresa, coordinando un grupo de personas cualificadas en
diferentes tareas (mecánica, electricidad, electrónica, informática...). Tiene la
responsabilidad de asegurar el plan de mantenimiento preventivo y predictivo
de todas las instalaciones de la empresa (productivas y no productivas),
asegurando su correcto funcionamiento e intentando conseguir la ausencia
de paradas no planificadas. Se encargará de la mejora continua de métodos y
procedimientos. El jefe de mantenimiento depende del jefe de planta.
Líder de Mantenimiento.- Se tiene un líder de mantenimiento por turno, los
cuales son los encargados de gestionar los recursos necesarios para
mantener los equipos de producción trabajando de manera continua, así
como de los pendientes que quedaran determinar los recursos necesarios y
programar para realizarlo por parte del equipo de preventivo.
Coordinador de Mantenimiento Preventivo.- Es el encargado de administrar el
mantenimiento preventivo, en el cual se requiere gestionar el pedido de
refaccionamiento, servicios y actividades realizadas dentro del mantenimiento
por los técnicos de mantenimiento preventivo. Dara seguimiento al programa
de mantenimiento semanal y a los pendientes que pudieran quedar para
reprogramarlos en otro mantenimiento.
Técnico de Línea.- Es el técnico particular por línea o líneas de producción
encargado de apoyar en las fallas de los equipos al departamento de producción,
además de monitorear los equipos y lubricarlos, así como detectar fallas y
prevenirlas. También, se encuentran en sus funciones realizar levantamiento de
refaccionamiento para futuros mantenimientos.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
17
Técnico Automatización.- Es el encargado de apoyar en las fallas
electrónicas de equipos de producción, área de proceso y servicios
auxiliares. Enfocado en la automatización de los mismos, y manteniendo los
equipos en forma continua.
Técnico Mantenimiento Preventivo.- Dar cumplimiento al programa de
mantenimiento preventivo y correctivo, desarrollar proyectos de mejora,
desarrollo de personal, participar en lo que corresponda al cumplimiento de
normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y FSSC 22000.
La descripción de puestos nos coloca en la situación actual de la forma de trabajar
en la planta, teniendo en cuenta las responsabilidades de cada puesto más
adelante se observara si se están cumpliendo cabalmente las mismas o se tienen
deficiencias en la distribución de actividades de cada puesto.
2.3.- Fundamentos Teóricos
Productividad se ha transformado en una importante meta de las organizaciones.
Es necesario producir cada vez más rápido, con mayor calidad o más económico
para poder competir y ser, o seguir siendo, una opción válida en el mercado. Se
parece a la eficiencia, sin embargo, se usa la palabra productividad cuando el
resultado agrega valor para alguien, un cliente del proceso. ¿Qué es incrementar
la productividad?, se puede decir que es “producir más con menores recursos
agregando valor para el cliente” (Bravo Carrasco, 2008, pág. 23).
La competitividad y la mejora de la calidad
La competitividad de una empresa y la satisfacción del cliente están determinadas
por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es más
competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en menor tiempo.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
18
Un proceso de mala calidad es errático e inestable y no se puede predecir.
Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del
producto, incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto;
mejorar la imagen de la empresa, trabajar por un mejor servicio y en general por
unas relaciones más adecuadas con el mundo que interactúa con la empresa.
En tal sentido, la necesidad de lograr un proceso productivo rentable, accediendo
a mercados más exigentes, donde el cliente asume posiciones más activas en
cuanto a lo que quiere del producto, nos plantea como única opción, la
optimización de los costos de la gestión, área ésta donde las acciones de
mantenimiento tienen una incidencia importante. A partir de esto, las
organizaciones y métodos de trabajo se comienzan a estudiar no sólo bajo el
punto de vista técnico, sino también bajo el económico.
Así llegamos a nuestros días donde el mantenimiento aparece como un conjunto
de acciones con el propósito de prolongar el funcionamiento continuo de las
instalaciones, reducir costos, llegar a la verdadera vida útil de cualquier equipo
haciendo más rentable su inversión, etc.
Mantenimiento ya no sólo repara las fallas que se producen, sino que interviene y
tiene un papel importante en el desarrollo de las industrias. En las empresas, el
departamento de Mantenimiento suele estar a un nivel inferior al de producción. A
algunos directivos sólo les interesa el tema cuando una falla impide cumplir con un
pedido. El gasto que origina el mantenimiento y los paros de producción se ven
rápidamente, pero los ahorros que se pueden generar son difíciles de cuantificar.
La novedad radica en prestar atención no sólo a aspectos técnicos de
mantenimiento, sino también a su gestión y organización teniendo en cuenta
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
19
factores económicos, de seguridad y medioambientales. Se requiere poner
atención a la gestión óptima de mantenimiento y sobre las mejoras que puede
introducir en la gestión de la producción y de la empresa en general.
La necesidad de optimizar el mantenimiento puede entenderse si observamos las
altas inversiones en equipos que realizan las empresas y la alta disponibilidad
necesaria para hacerlas rentables. Por último, la alta competencia obliga a costos
de producción lo más bajos posible.
En épocas de crisis económicas, se tiende a reducir personal e inversiones, pero
estas reducciones pueden generar un costo mayor a corto plazo. Por tanto,
interesa conocer dónde podemos reducir gastos sin perjuicio de encontrarnos ante
una instalación con un nivel de producción poco competitivo.
El Mantenimiento en estos últimos años, ha resultado ser una de las mejores
alternativas económicas que las empresas usan para ser excelentes en su
manufactura. Aquí cabe mencionar que las oportunidades de mejora que ofrece,
son ahorros significativos directamente a los gastos financieros de cualquier
compañía, y es aquí donde el Mantenimiento de Clase Mundial empieza a tomar
su papel como apoyo a esta función.
El mantenimiento de clase mundial no es una “Receta de Cocina”, tampoco una
metodología estructurada y bien especificada para resolver nuestros problemas de
gastos para Mantenimiento, sino un conjunto de técnicas y prácticas orientadas de
una manera funcional, practica y eficiente, en la búsqueda de la confiabilidad de
operación de los activos de una empresa con el menor gasto posible.
En el entorno de economía global, las empresas de clase mundial, la tendencia es
hacia la modernización de las estrategias de mantenimiento como el
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
20
(RCM), Mantenimiento Basado en Condición (CBM), etc. y la utilización de
tecnologías de vanguardia como Sistemas computarizados de Administración de
Mantenimiento (CMMS), instrumentos de monitoreo de causas de falla y sistemas
de monitoreo y detección temprana de falla.
Definición de Mantenimiento y tipos de mantenimiento.
Se entiende por Mantenimiento a la función empresarial a la que se encomienda el
control del estado de las instalaciones de todo tipo, tanto las productivas como las
auxiliares y de servicios. En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el
conjunto de acciones necesarias para conservar o restablecer un sistema en un
estado que permita garantizar su funcionamiento a un coste mínimo.
Conforme con la anterior definición se deducen distintas actividades:
prevenir y/o corregir averías.
cuantificar y/o evaluar el estado de las instalaciones.
aspecto económico (costes).
Tipos de mantenimiento y niveles
Figura 2-4. Diagrama de tipos Mantenimiento.
Mantenimiento
Preventivo
Sistematico Condicional (Predictivo)
Correctivo
Urgencia
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
21
El Mantenimiento Correctivo, efectuado después del fallo, para reparar averías, se
deriva o va implícito que es de urgencia, pero el mantenimiento correctivo también
puede ser programado (Díaz Navarro, 2010,pag.7).
El Mantenimiento Preventivo, se efectúa con la intención de reducir la probabilidad
de fallo, del que existen dos tipos:
El Mantenimiento Preventivo Sistemático, efectuado a intervalos regulares de
tiempo, según un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad de cada
máquina y la existencia o no de reserva y el Mantenimiento Preventivo Condicional
o según condición, subordinado a un acontecimiento predeterminado (Díaz
Navarro, 2010,pag 8).
El Mantenimiento Predictivo, que más que un tipo de mantenimiento, se refiere a
las técnicas de detección precoces de síntomas para gestionar la intervención
antes de la aparición del fallo, por ejemplo el análisis de vibración de motores
especialmente los más críticos, análisis termográficos del estado de conexiones
eléctricas en tableros de distribución, entre otros.
Diagrama de decisión y su aplicación al procedimiento de resolución de fallas
Teóricamente se busca que todo el personal de mantenimiento tenga
conocimiento similar y especifico acerca de cómo analizar una falla de un equipo
en operación para agilizar la determinación de la causa raíz, así como de las
acciones a seguir según sea el caso o gravedad del problema.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
22
Figura 2-5. Diagrama Teórico de Decisión. (Díaz Navarro, 2010, pag. 8).
El diagrama de decisión anterior se toma como modelo teórico guía para poder
formular el análisis y posterior resolución del problema, pero para ello se requiere
tener como base un modelo de estrategia de mantenimiento adecuado del cual se
tomen las principales formas de trabajo y su sustento teórico como apoyo para
poder adaptarlo fielmente a la situación peculiar en planta.
Descripción del modelo (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad)
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o RCM (por sus siglas en inglés
Reliability Centered Maintenance) es un modelo de mantenimiento ampliamente
utilizado por las plantas de procesos ya que brinda herramientas para asegurar la
mejor eficiencia de costos y trabaja como un ciclo cerrado en continua
retroalimentación.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
23
Introducción e historia
Debido a la revolución industrial, la necesidad de producir en masa fue
incrementándose y realizarlo con eficiencia le dio un peso específico al
departamento de Mantenimiento, que paso en un principio de ser solo un
departamento que reparaba los equipos cuando fallaban, a en una segunda
generación a dedicarse a planear y prevenir la reparación. Al día de hoy, la tercera
generación presenta detalles más específicos relacionados con la calidad del
mantenimiento, análisis de costo, seguridad y confiabilidad de los mantenimientos
relacionados a los equipos de producción, ver figura 2-6 las tendencias del
mantenimiento. “Se dice que el departamento de mantenimiento hoy en día busca
una estructura estratégica que sintetice los nuevos desarrollos en un modelo
coherente, para luego evaluarlo y aplicar el que mejor haga sus necesidades y las
de la compañía” (Moubray, 2004) .
Figura 2-6. Expectativas del Mantenimiento.
Primera Generación
Reparar cuando
se rompe.
Segunda Generación
Mayor disponibilidad
de la planta.
Mayor vida de los
equipos.
Menor costo
Tercera Generación
Mayor disponibilidad y
confiabilidad de la planta.
Mayor seguridad.
Mejor calidad del producto.
Ningún daño al medio
ambiente.
Mayor vida a los equipos.
Mayor costo-Eficacia
1940 1950 1960 1970 1980 1990
2000 2010
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
24
Actualmente hay conceptos que definen las nuevas tendencias del mantenimiento,
tales como:
El tiempo de parada de máquina afecta la capacidad de producción de los actívos
físicos al reducir la producción, aumentar los costos operacionales y afectar el
servicio al cliente.
La confiabilidad y la disponibilidad, tienen su importancia en mantener los equipos
listos durante el periodo de tiempo que recomiende el fabricante o analisis de las
máquina.
El costo de mantenimiento, sigue en aumento en proporción al gasto total de
producción, en los ultimos tiempos ha pasado de ser un costo casi sin importancia,
a estar en la más alta prioridad en el control de costos.
Se han tenido que innovar en el cambio de las técnicas de mantenimiento, por
ejemplo:
Herramientas de soporte para la toma de decisiones, tales como el estudio de
riesgo, analisis de modo de falla y sus efectos y sistemas expertos. Nuevos
metodos de mantenimiento, tal como el monitoreo de condicion. Diseño de
equipos, con un mayor enfasis en la confiabilidad y facilidad para el
mantenimiento. Un drastico cambio en el modo de pensar de la organización hacia
la participacion, trabajo en equipo y la flexibilidad.
Definicion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
“ Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: un proceso utilizado a determinar que
se debe de hacer para asegurar que cualquier activo fisico continue haciendo lo
que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual” (Moubray,
2004, pág. 7).
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
25
Se trata de determinar en todos los casos de identificar la función del activo físico,
teniendo en cuenta su estado actual para determinar como es que se desea
mantener, si el estado actual es lo que se desea mantener se parte a partir de ahí,
pero si se requiere mejorar su condición es necesario realizar una acción
correctiva y partir de hay para la aplicación del modelo, se entiende que todo
activo tiene una función para la cual es necesario o requerido mantenerlo
brindando dicho uso.
En el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o RCM se tienen que desarrollar
siete preguntas consideradas como básicas para su aplicación.
1.- ¿Cuales son las funciones y los parametros de funcionamiento asociados al
activo en su actual contexto operacional?
2.-¿De que manera se falla en satisfacer dichas funciones?
3.- ¿ Cual es la causa de cada falla funcional?
4.- ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
5.- ¿En que sentido es importante cada falla?
6.- ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
7.- ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
Funciones
Una función en RCM se puede entender como la necesidad que tiene el usuario y
que necesita cubrir dentro de su proceso, debería ser la acción para la cual está
diseñada un equipo, sección o dispositivo refiriéndolo al uso que se determine por
el usuario, debido a que en algunas ocasiones podría no estar correctamente
definida la función que se requiera hacer no se tendrá bien calculado si tiene la
capacidad el dispositivo de realizarla.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
26
Las funciones se dividen en dos:
Funciones primaria, lo que se requiere que realice el activo, características
de velocidad, producción, entre otras.
Funciones secundaria, adicional a las funciones primarias que se requiere
que cumpla, referente a seguridad, medio ambiente y estética del activo.
Falla Funcional
Ya determinada cual es la función del activo, y entendiendo que mantenimiento
tiene como labor el preservar los activos de manera que puedan operar de la
misma forma siempre que se requieran lo único que podría interrumpir lo anterior
es una falla, que es cuando el activo pierde características o completamente la
función que le fue asignada, a esto nos referimos con falla funcional. Para tener un
certero análisis de las fallas funcionales, se requiere saber de qué manera perdió
su funcionalidad el activo, en este caso el modo de falla, “el modo de falla trata de
identificar todos los hechos que de manera razonablemente posible puedan haber
causado cada estado de falla” (Moubray, 2004, pág. 9).
Los modos de falla siempre tiene una alta incidencia en el deterioro de la maquina
por el tiempo pero es necesario incluir también los errores humanos por parte del
técnico o errores de procedimientos en operación, ya que estos podrían detonar
en acciones correctivas que pudieran hacer más eficiente el proceso, además al
realizar un análisis de modo de falla es necesario que la descripción sea detallada
hasta en el más mínimo punto esto para poder llegar a la causa raíz real de lo
ocurrido y poder tomar decisiones coherentes.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
27
Efectos de falla
El efecto de falla determina las afectaciones que tiene el modo de falla, entender
de manera clara de qué manera se refleja en el proceso, pudieran considerarse
afectaciones a la seguridad, ambientales, si la falla ocurrió y cuál fue la forma de
repararla.
Consecuencias de falla
Son las repercusiones que puede tener el modo de falla en el proceso, siendo
esto un punto importante en el modelo RCM ya que no se espera que no falle el
activo, si no se trata de disminuir las consecuencias de los modos de fallas
ocurridos. Por lo cual, el análisis de consecuencias debe ser claramente descrito,
ya que de aquí se pueden determinar recursos en donde más se requiera.
Se clasifican las consecuencias de fallas en:
Consecuencias de falla oculta: son fallas que no tienen una afectación
directa al proceso, pero que inciden constantemente en la continuidad del
mismo.
Consecuencias ambientales y para la seguridad: son las fallas que
disponen una afectación a la seguridad (daño o muerte de personal) o que
tienen repercusiones que afecten al medio ambiente (infrinjan una norma o
ley gubernamental).
Consecuencias Operacionales: son las fallas que afectan a la operación del
activo (cantidad de producción, calidad del producto, o costos
operacionales de la producción).
Consecuencias No Operacionales: son las fallas que no afectan la
operación solo tienen consecuencia en el costo total de la reparación.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
28
Lo anterior, nos da como base el diagrama de decisión para una falla funcional,
observamos que las fallas ocultas son las más importantes porque requieren de un
análisis a fondo para identificarlas y repararlas. Enseguida se colocan como
prioridad las fallas funcionales que afecten la seguridad y al medio ambiente,
seguidas de las que afecten la operación y por ultimo las que no comprometen la
operación. El diagrama cuenta con una serie de preguntas que nos irán guiando
hacia la resolución de la falla funcional, la cual podrían generar: Tareas proactivas
(Mantenimiento predictivo o preventivo, llamados para RCM como
Reacondicionamiento cíclico, sustitución cíclica y mantenimiento a condición) y las
Acciones a falta de (Búsqueda de falla, rediseño y mantenimiento a rotura).
Tareas Proactivas
Se refiere cuando se determina realizar alguna acción, sea correctiva, preventiva y
principalmente predictiva. Las fallas por lo general tienen un tiempo de falla
(tiempo ocurrencia), en el que empezaran a presentar desgaste y en el cual es
necesario realizar una acción correctiva. Se necesita determinar para cada caso
en particular por equipo cuál es su tasa de falla, para poder tomar decisión acerca
de que debe hacerse y que actividades alrededor del equipo son necesarias para
mantenerla en óptimas condiciones como la limpieza.
Reacondicionamiento cíclico y sustitución cíclica
En este tipo de tarea se mandara a reparación o re fabricación del equipo o pieza
del equipo para evitar su posibilidad de fallo, de la misma manera la sustitución
cíclica se refiere a cambiar la pieza que se determine que puede fallar por el
tiempo de desgaste que se le asigne.
Tareas a condición
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
29
Con referencia directa al mantenimiento predictivo, se tiene como base el
monitorear constantemente los equipos para saber su estado y poder actuar
antes de que falle. La llamada falla potencial debe ser analizada con detenimiento
para poder prevenir que no ocurra una falla funcional.
Acción a falta de
Se divide en tres categorías:
Búsqueda de fallas: se refiere a buscar fallas ocultas en los equipos que
pudieran estar afectando al proceso (ya están presentes pero no se han
identificado).
Rediseño: es cambiar el equipo a una situación favorable para su
operación, determinado por no poder hacer ninguna tarea proactiva sobre
de el para evitar la falla funcional.
Ningún mantenimiento programado: aquí no se realiza ninguna acción para
prevenir el evento de falla, pero se requiere tener determinado cuando falle,
como se hará la reparación para hacerlo inmediatamente.
El diagrama de decisión
Ya teniendo un panorama de cómo se dividen las fallas funcionales y como
terminan en tareas para su prevención, se tiene un formato y una diagrama para
implementar el RCM. Son la hoja de decisión y el diagrama de decisión.
La hoja de decisión es una hoja en la cual se enumeraran las fallas funcionales,
sus modos de falla y finalmente cual será la tarea asignada, esto lo llevaremos a
cabo usando el diagrama de decisión para cada uno. El diagrama de decisión lo
tendremos que tener siempre presente para decidir qué acción tomaremos y de
qué tipo.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
30
Se explicará un ejemplo práctico de una función.
Se realiza una lista de funciones del equipo, teniendo en cuenta que la función
principal será de donde saldrán la mayoría de nuestro análisis, en este caso
tomares de ejemplo un PLC, su función principal seria ejecutar una serie de
instrucciones precargadas para la realización de una determinada tarea (por
ejemplo control de llenado de un tanque), a partir de esta función se propondrán
una serie de fallas funcionales, que por ejemplo la falla funcional o modo de falla
inmediata seria “el PLC no ejecuta la serie de instrucciones correctamente y no
realiza la tarea precargada”, posteriormente se determinaría la causa de la falla,
que puede ser que se haya borrado el programa por falta de remplazo de batería
de respaldo, y por ultimo veremos la consecuencia de la falla, el que después de
des energizar el PLC y no se cambie cuando marque la alerta de batería baja,
provocaría que se presentara este problema, tardando por lo menos 20 minutos en
resolver el problema en lo que se carga el programa nuevamente, corriendo el
riesgo que no esté actualizado. Por ultimo en base a esto se utilizaría el diagrama
de decisión para determinar la tarea a ejecutarse, en este caso es una afectación
operacional y la cual incidiría en el correcto arranque del equipo cuando se
requiriera.
Tabla 2-2. Ejemplo tabla Información.
Función Modo de Falla Causa Falla Consecuencia de la falla
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
31
Tabla 2-3. Ejemplo tabla de Decisión.
1 Ejecutar una
serie de
instrucciones
precargadas
para la
realización de
una determinada
tarea.
A El PLC no
ejecuta la serie
de
instrucciones
correctamente
y no realiza la
tarea
precargada.
1 Se borra el
programa por
falta de
remplazo de
batería de
respaldo.
Después de des energizar el PLC y
no se cambie cuando marque la alerta
de batería baja, provocaría que se
presentara este problema, tardando
por lo menos 20 minutos en resolver
el problema en lo que se carga el
programa nuevamente, corriendo el
riesgo que no esté actualizado.
F F
F
M
F
H S E O O
1
Tarea Periodo Realiza Tiempo Refacción
1 A 1 N N N S S Verificar
mensualmente
la batería del
PLC y
respaldar
mensualmente
el programa.
Mensual Técnico
Mantenimie
nto
30
minutos
Batería en
caso
necesario
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
32
Tabla 2-4. Ejemplo de Hoja de decisión.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
33
Figura 2-7. Diagrama de Decisión RCM II.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
34
Aplicando el modelo RCM
El aplicar correctamente el RCM en un equipo o activo puede mejorar su eficiencia
y realizar mantenimientos más rápidos, efectivos y con menor costo. Pero para
esto se requiere tener bien visualizado los puntos a los cuales se puede aplicar,
las consecuencias y si finalmente está siendo efectiva la aplicación del modelo.
Para esto se requiere conformar un grupo de revisión que anualmente este
verificando que la aplicación del modelo tenga éxito real en la reducción de costos
y eficiencia, o si requiere alguna modificación, si se realizaron modificaciones que
requieren ser registradas nuevas tareas y si hay tareas innecesarias que no
impacten el objetivo que se busca.
Un típico grupo de revisión estará conformado por un facilitador, un supervisor de
producción, un técnico de mantenimiento, el operador del equipo y un supervisor
de ingeniería, en casos especiales se puede incluir un especialista externo, como
se observa en la figura 2-8 (referencia página 17 (Moubray, 2004)).
Figura 2-8. Grupo típico de revisión de RCM II.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
35
En este grupo tenemos que el facilitador es el especialista en la implementación
del RCM el cual se encargara de seguir la metodología para su correcta aplicación
en el proceso.
Resultados de la implementación de un RCM
Los resultados serán tres principalmente, el tener nuevas actividades que tendrán
que ir incluidas en el programa de mantenimiento de planta, la necesidad de
nuevos procedimientos que ayuden a la labor del operador del activo y por último
los cambios en el activo físico que resulten del análisis.
Los logros de la implementación van desde la solución de problemas existentes
que no habían sido analizados y tomados en cuenta para su resolución, el tener
tareas definidas y que tengan un valor positivo para la compañía, la determinación
de costos controlados en el mantenimiento, el conocimiento a fondo del activo por
parte del grupo de revisión, un documento por escrito con la descripción detallada
del activo, que puede funcionar como introducción para el nuevo personal, así
como la motivación personal de los involucrados para su desarrollo profesional
dentro de la empresa.
2.4 El marco normativo y legal
Diseñar un procedimiento conlleva en el sistema Coca-Cola Femsa un control de
documentos verificado por auditores internos y un comité directivo de planta, por lo
cual el control administrativo para propuestas de modificación o implementación
de nuevos procedimientos requiere de autorización y de documentar conforme a
las normas internas de Coca Cola FEMSA, las cuales al estar certificadas por la
norma ISO 9001/2008 Certificado No. MQA 4001 288 A. Este certificado es
aplicable en “Manufactura de Bebidas Carbonatadas, en Pet, Ref Pet, Vidrio NR,
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
36
Vidrio Ret, No Carbonatadas en Pet, Agua Empacada en Pet y Policarbonato y
Jarabe Terminado en Bag in Box Polietileno desde la Recepción de Materia Prima
hasta la Carga de Producto Terminado incluyendo Almacenamiento”, entrando en
vigor a partir del 26 de Febrero del 2016 al 14 de Septiembre del 2018.
De esta manera, se determina que el procedimiento se apegará a esta norma en
el capítulo 4.2 el cual regula los requisitos de la documentación de la empresa
certificada por esta norma, de manera específica en el subcapítulo 4.2.3 ya que,
nos habla acerca del control de documentos y su normativa acerca de los
procedimientos implementados en la empresa.
4.2.3 Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse
de acuerdo con los requisitos citados en el apartado 4.2.4.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para:
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente
de los documentos,
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización
determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de
gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución,
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón
(International Organization of Standardization, 2008)
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
37
Ley Federal del Trabajo
Se toma en cuenta la Ley Federal del Trabajo por su injerencia en la necesidad de
tener una validez del personal de mantenimiento electrónico que es la base del
procedimiento en cuanto a su referencia a lo normativo a su capacitación,
mencionado en el capito 3 BIS de la Productividad, Formación y Capacitación de
los Trabajadores,
CAPITULO III BIS De la Productividad, Formación y Capacitación de los Trabajadores Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al párrafo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan. Las instituciones, escuelas u organismos especializados, así como los instructores independientes que deseen impartir formación, capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizados y registrados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, así como los programas para elevar la productividad de la empresa, podrán formularse respecto de cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. La capacitación o adiestramiento a que se refiere este artículo y demás relativos, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo. Artículo 153-C. El adiestramiento tendrá por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologías que los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en las empresas; II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que están expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las disposiciones contenidas en el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
38
seguridad, salud y medio ambiente de trabajo que les son aplicables, para prevenir riesgos de trabajo; III. Incrementar la productividad; y IV. En general mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habilidades de los trabajadores (Ley Federal del Trabajo, 2015, pág 36).
La Norma Oficial Mexicana
La presente tesis se basa en diseñar un procedimiento que ayude a mejorar el
análisis de fallas electrónicas y su resolución, debido a esto aplicaremos la
NORMA Oficial Mexicana NOM-029-STPS-2011, debido a que se especifica para
trabajos en instalaciones eléctricas, en el caso del cual se toman algunos artículos
(del 9 al 14) para la consideración de trabajo con seguridad por parte del técnico
de automatización debido a que es el principal involucrado en el procedimiento
que se busca crear, además de referencias a capacitación por parte de la dicha
NOM.
Se toma también la guía de Referencia I debido a que contiene las sugerencias
por parte de la NOM acerca de las medidas de seguridad para actividades básicas
de mantenimiento a instalaciones eléctricas con tensiones menores a 600 V. El
contenido de esta guía es un complemento para la mejor comprensión de la
presente Norma, y no es de cumplimiento obligatorio.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
39
Tabla 2-5. Medidas de Seguridad para Mantenimiento en instalaciones eléctricas en voltajes
menores a 600 v. (Secretaria de Trabajo y Previsión Social, s.f., pag 46).
Se toma como referencia la normativa NORMA Oficial Mexicana NOM-052-
SEMARNAT-2005, respecto a la necesidad de conocer cómo se desechan los
residuos peligrosos generados en su mayor parte por el personal de
mantenimiento electrónico, llámese tarjetas electrónicas, baterías o cualquier otro
dispositivo electrónico los cuales son altamente contaminantes y se tiene que
seguir un procedimiento especial para su desecho.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
40
Referencia NORMA Oficial Mexicana NOM-052-SEMARNAT-2005
Los residuos peligrosos, en cualquier estado físico, por sus características
corrosivas, reactivas, explosivas, inflamables, toxicas y biológico-infecciosas, y por
su forma de manejo pueden representar un riesgo para el equilibrio ecológico, el
ambiente y la salud de la población en general, por lo que es necesario determinar
los criterios, procedimientos, características y listados que los identifiquen.
A continuación se muestra un extracto del listado de la clasificación por tipo de
residuos, sujetos a condiciones particulares de manejo correspondiente a los
componentes electrónicos y por lo cual se tienen que tratar correctamente por el
personal de mantenimiento.
Tabla 2-6. Clasificación de residuos peligrosos. (Mexico, Secretaria de Medio Ambiente y Recurso
Naturales, s.f., pag 32).
La Norma ISO 14001/2004
Se toma como base en conjunto con la NOM 52 debido a que la empresa está
certificada y es parte de la normativa interna del Sistema de Gestión Ambiental de
Coca Cola FEMSA, la cual regula la forma de desechar residuos peligrosos en
específico los generados por el técnico de automatización.
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
41
4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia. La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados por la organización, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas, y debe mantener los registros asociados. La organización debe identificar las necesidades de formación relacionadas con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental. Debe proporcionar formación o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, y debe mantener los registros asociados. La organización debe establecer y mantener uno o varios procedimientos para que sus empleados o las personas que trabajan en su nombre tomen conciencia de: a) la importancia de la conformidad con la política ambiental, los procedimientos y requisitos del sistema de gestión ambiental; b) los aspectos ambientales significativos, los impactos relacionados reales o potenciales asociados con su trabajo y los beneficios ambientales de un mejor desempeño personal; c) sus funciones y responsabilidades en el logro de la conformidad con los requisitos del sistema de gestión ambiental; d) las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos especificados. 4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados por la organización, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas, y debe mantener los registros asociados. La organización debe identificar las necesidades de formación relacionadas con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental. Debe proporcionar formación o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, y debe mantener los registros asociados. La organización debe establecer y mantener uno o varios procedimientos para que sus empleados o las personas que trabajan en su nombre tomen conciencia de: a) la importancia de la conformidad con la política ambiental, los procedimientos y requisitos del sistema de gestión ambiental; b) los aspectos ambientales significativos, los impactos relacionados reales o potenciales asociados con su trabajo y los beneficios ambientales de un mejor desempeño personal; c) sus funciones y responsabilidades en el logro de la conformidad con los requisitos del sistema de gestión ambiental; y d) las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos especificados. (International Organization of Standardization, 2004)
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
42
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
43
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE
LA INVESTIGACIÓN.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
44
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CAPÍTULO 3
3.1.- Método de estudio e instrumentos de recopilación de información
El tipo de estudio es el análisis de un sistema, el cual podrá ser aplicado a una
empresa, a uno de sus departamentos o a una parte del proceso. El análisis
consiste en describir un sistema con todos sus componentes e interrelaciones
(situación real) y compararlo con un modelo (situación ideal) para formular un
juicio evaluativo acerca de lo que está funcionando bien o no y proponer
recomendaciones para su mejora o para un nuevo sistema que sustituya al
actual.
Los instrumentos de recopilación de información son el medio por el cual se
pueden obtener datos, observaciones, análisis de un sistema al cual se le puedan
implementar mejoras derivadas de lo recopilado.
En esta tesis se propone realizar análisis, procedimientos, descripciones y dar
conclusiones al problema propuesto, para lo cual es necesario tener datos fiables
y congruentes para desarrollarlo. Se utilizan los siguientes tipos de métodos
básicos de recopilación de datos:
Observación
Este método se refiere a poner todos los sentidos al servicio de la investigación,
mantener una reflexión permanente de lo ocurrido, revisar detalles, cambios,
interacciones y situaciones que ocurran en el proceso que deseamos analizar.
Todo mediante la observación, que no es lo mismo que contemplar o ver.
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014, pág. 399)
Cuestiones importantes para la observación son:
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
45
a) Ambiente físico (el entorno). Se describen tamaños, distribuciones,
localización geográfica, ubica el entorno de la investigación en un contexto
físico para el análisis.
b) Ambiente social y humano. Describe el contexto organizacional en donde
se desarrollan los procesos a analizar y características de grupos,
jerarquizaciones y formas de organización.
c) Actividades individuales y colectivas. Se encarga de describir mediante la
observación las actividades de los individuos o departamentos.
d) Artefactos que utilizan.
e) Hechos relevantes. Describe eventos e historias ocurridas en el ambiente o
a los individuos.
Análisis de evidencias
Se toma como fuente de información el seguimiento diario de eficiencia de líneas
de producción, los paros por equipo y los paros operativos. Ya que con esto se
tiene un registro del estado de las líneas de producción, su proyección anual y el
registro de equipos con más incidencias en el mes.
Estadísticas de fallas
Se toman datos estadísticos de producción y de paros de equipos por medio del
sistema SAP. Este sistema engloba todas las actividades de la empresa, por lo
cual los datos de producción y los paros en la producción pueden ser cuantificados
al instante, seleccionando periodos de tiempo determinados, líneas de producción
determinadas y tipos de visualización.
Entrevistas con colaboradores
Se utiliza la experiencia o “expertis” de los colaboradores para recabar información
y detalles precisos de áreas en específico, tanto con personal de mantenimiento,
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
46
así como, personal de producción, lo cual enriquece la investigación al tener
información puntual de colaboradores que están en los equipos de proceso o
cercanos a la operación de ellos.
Difusión de líderes
Se toma como referencia datos compartidos en las juntas de mantenimiento
mensual, en las cuales se puede conocer detalles del costo de caja física, lo cual
es un indicador financiero del departamento de mantenimiento y como este se ve
afectado por la reducción o aumento de la eficiencia y puntos perdidos por equipo.
Recomendaciones de fabricantes de los equipos
Basado en el manual de equipo se toman las recomendaciones.
3.2- Descripción de la empresa y del problema que se desea resolver
El presente trabajo se encuentra basado en la Planta Embotelladora Altamira
perteneciente al grupo FEMSA, división Coca Cola. Los orígenes de FEMSA se
remontan al año de 1890. En este año la empresa cumple 125 años de su
creación y continua en pleno desarrollo a pesar de su madurez y largo recorrido.
Se fundó por cinco entusiastas empresarios, Don Isaac Garza, Don José
Calderón, Don José A. Muguerza, Don Francisco G. Sada y Mr. Joseph M.
Schnaider, los cuales fundaron la Cervecería Cuauhtémoc, en Monterrey, N.L.,
México (Coca Cola FEMSA, s.f.). La cerveza Carta Blanca fue su primer marca, la
cual tuvo una aceptación amplia en el mercado, lo cual les permitió se
desarrollaran más productos y se fundaron otras empresas estratégicas para la
producción en la cervecería, como Vidriería Monterrey, que surtía de botellas a la
planta productora, o FAMOSA que surtía las corcholatas para el embotellado.
Fomento Económico Mexicano S.A. de C.V., conocida comúnmente
como FEMSA, es una empresa multinacional mexicana que participa en la
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
47
industria de las bebidas, y en el sector comercial y de restaurantes. Tiene su sede
en Monterrey, Nuevo León, México y opera en 10 países de Latinoamérica y
en Filipinas. Es el embotellador más grande del sistema Coca-Cola en el mundo.
En México, embotella las marcas de The Coca-Cola Company en el centro y sur
del país.
Coca-Cola FEMSA (KOF*) tiene su origen en 1979 cuando FEMSA adquirió su
primera franquicia del sistema Coca-Cola en el Valle de México y el Sureste del
País. Con la adquisición de la mayor franquicia del sistema Coca-Cola en América
Latina (PANAMCO) en mayo de 2003, esta Unidad de Negocio se constituye en la
segunda embotelladora de Coca-Cola más grande en el mundo, representando
cerca del 10% de las ventas globales de Coca-Cola. Es la embotelladora más
grande de Latinoamérica, distribuyendo aproximadamente 2 mil millones de cajas
unidad al año, equivalentes aproximadamente el 40% del volumen de ventas de
Coca-Cola en la región.
*KOF denominación de Coca Cola FEMSA en la bolsa de valores.
En enero de 2007, en sociedad con The Coca Cola Company, KOF adquirió a
Jugos del Valle (JDV) con lo cual logrará fuerte presencia en el mercado de
bebidas no carbonatadas en México y Brasil.
A finales de 2008 Coca-Cola FEMSA adquiere el negocio de agua embotellada
Agua de los Ángeles en el Estado de México. Con esta operación se busca crecer
en el segmento del mercado de agua y consolidar y expandir su portafolio de
bebidas.
En México Coca-Cola FEMSA produce el 50% del volumen de ventas del sistema
Coca-Cola en el país y distribuye marcas de The Coca-Cola Company como
Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Vainilla, Beat, Delaware Punch, Fanta,
Fanta Multi-sabores, Fresca, Fresca Toronja Rosa, Lift, Lift Manzana Verde,
Quatro, Senzao, Sprite, Sprite Light, Sprite Cero, Sidral Mundet, Sidral Light,
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
48
Mundet Multi-sabores y Prisco, así como aguas Ciel y Ciel mineralizada, en una
parte sustancial del Centro de México y el Bajío (incluyendo la Ciudad de México)
y el Sureste del País (incluyendo la región del Golfo).
Se tiene un mercado en el cual atiende a 357 millones de consumidores,
comercializando 3.4 millares de cajas unidad por año a través de los 2.8
millones de puntos de venta que se atienden. Todo esto, gracias al trabajo
diario de más de 100,000 hombres y mujeres, tanto en América Latina como
en Filipinas.
Se trabaja estrechamente con The Coca-Cola Company para diseñar y
administrar un atractivo portafolio de marcas y presentaciones para atender
las dinámicas particulares de los mercados y estimular la demanda en una
creciente base de clientes y consumidores. De esta manera, los clientes
tienen la oportunidad de adquirir alguna de las más de 100 marcas de
refrescos y bebidas no carbonatadas que ofrece (Coca Cola FEMSA, s.f.).
FEMSA opera en:
México - una parte importante del centro de México, incluyendo la
ciudad de México y el sur y noreste de México (ver figura 3-1).
Centroamérica:
o Guatemala - la Ciudad de Guatemala y sus alrededores.
o Nicaragua
o Costa Rica
o Panamá.
Colombia - la mayor parte del país.
Argentina - Buenos Aires y sus alrededores.
Brasil – parte sus de país.
Venezuela - todo el país.
Filipinas – todo el país.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
49
Figura 3-1. Territorio FEMSA (Coca Cola FEMSA, s.f.).
La planta Altamira se integró al grupo FEMSA en la división Noreste en una
fusión con grupo Tampico realizada en Octubre del 2011. Con esto se cambió
el nombre de “La Pureza, Altamira” a “Coca Cola FEMSA Altamira”, ya con el
sistema integrado a la planta Altamira, las directrices y cultura organizacional
de grupo FEMSA fueron desarrollándose hasta el día de hoy.
La planta de embotellado Altamira cuenta con seis líneas de producción activas en
donde se producen los diversos productos incluidos en el portafolio que ofrece
Coca Cola, así como sus diferentes presentaciones.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
50
Se enlistan a grandes rasgos las líneas de producción y el rango de tamaños a
continuación:
Línea 1 Productos No Retornables (NR) desde 355 ml a 3 litros (Coca Cola,
Sabores)*.
Línea 4 Productos NR de 355 ml a 2 litros (Agua Ciel, Coca Cola, Sabores y
Valle Frut) **.*.
Línea 5 Productos NR desde 400 ml a 2 litros (Coca Cola, Sabores)*.
Línea 6 Productos Ref Pet de 1.5 litros, 2 litros y 2.5 litros (Coca Cola,
Sabores)*.
Línea 7 Productos Vidrio Ret y NR desde 6.5 onzas a 500 ml (Coca Cola,
Sabores)*.
Línea 9 Producto Agua Ciel Garrafón 20 litros**.
*Productos Carbonatados, **Productos No Carbonatados.
Como vemos las líneas de producción son 6 con diferentes tipos de estructura y
equipos, pudiendo hacer una separación entre las líneas de no retornable y las de
retornable (vidrio, PET y garrafón).
Las líneas de no retornable tienen un esquema parecido al que se presenta a
continuación:
Figura 3-2. Diagrama flujo ejemplo líneas retornables.
Llenadora y Taponadora
Inspector de nivel
Codificador Empacadora
Paletizador Envolvedora
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
51
Descripción breve de los equipos de líneas de no retornable:
Llenadora y Taponadora; se refiere al equipo dedicado a recibir envase No
retornable limpio y nuevo para su envasado, el equipo comienza con una
sección de Enjuague en donde se vierte liquido en el interior para remover
partículas que pudiera tener el envase, posteriormente pasa a la máquina
de llenado, se llena la botella y es transportada a la taponadora, la cual
coloca la taparrosca en la botella y se entrega al transporte mecánico de
salida de llenadora.
Inspector de nivel; es el equipo dedicado a inspección de falta de tapa, tapa
mal aplicada y/o nivel irregular, regulado por departamento de calidad.
Codificador; equipo dedicado a la impresión del código de caducidad en la
botella, por medio de una impresión láser.
Empacadora; referido al equipo que forma el envase lleno y codificado en
paquetes y lo envuelve en film, compactado por calor en un horno y
saliendo listo para conformar la tarima.
Paletizador; equipo encargado de formar las camas* con los paquetes, para
formar la tarima que es enviada al mercado.
Envolvedora; paso final en el cual la tarima se envuelve con playo** y esto
compacta la tarima para evitar derrumbes en el mercado y se entrega al
Almacén de producto Terminado***.
*Cama: Formación de paquetes con un amarre especial dependiendo del
formato a entarimar.
**Playo: Rollo de film plástico para envolver tarima.
***APT: Almacén de Producto Terminado es el área que recibe las tarimas y
las distribuye
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
52
La línea de Retornable Vidrio tiene el siguiente esquema:
Figura 3-3. Diagrama Flujo línea Vidrio.
Descripción breve de los equipos de la línea de Retornable vidrio:
Despaletizador: se refiere al equipo que toma de las tarimas las cajas
vacías y las coloca en el transporte de cajas con rumbo a la
desencajonadora.
Desencajonadora: se refiere al equipo que toma de las cajas las botellas y
las coloca en el transporte de botella, para seguir su recorrido por los
equipos.
Lavadora: es el equipo encargado de lavar las botellas y dejarlas listas para
embotellar.
Inspector de botella vacía: es el equipo que inspecciona la botella por
medio de cámaras para eliminar botella dañada antes de que fuese
embotellada.
Llenadoras: son los equipos encargados de llenar las botellas de vidrio y
coronarlas (Colocación de corona).
Codificadores: son los equipos que colocan por medio de tinta (de grado
alimenticio) la fecha de caducidad a las botellas.
Despaletizador Desencajonadora Lavadora Inspector de botella vacia
Llenadoras y Taponadoras
Codificadores Inspectores de
nivel Encajonadora Paletizador
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
53
Inspector de nivel: equipo de control de calidad que se encarga de
inspeccionar los envases llenos por falta de tapa, tapa mal aplicada y bajo
nivel.
Encajonadora: se refiere al equipo que conjunta las botellas provenientes
del transporte de botella llena y las coloca en las cajas vacías.
Paletizador: es el equipo que realiza la formación de camas con las cajas,
se conforman en pilas (camas) y se forma la tarima, la cual es el producto
final que se entrega al Almacén de Producto Terminado.
La línea de garrafón tiene el siguiente esquema:
Figura 3-4. Diagrama Flujo línea Garrafón.
Descripción breve de los equipos de la línea de garrafón:
Inspector de contaminantes en garrafón: es el equipo de control de calidad
que analiza los garrafones y determina si tienen algún contaminante que no
pueda ser eliminado por la lavadora, el garrafón que es detectado como
contaminado es eliminado del flujo de garrafones.
Lavadora: es el equipo encargado de lavar las botellas y dejarlas listas para
embotellar.
Inspector de Contamientantes
Garrafon Lavadora
Llenadora y Taponadora
Codificadores
Paletizador
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
54
Llenadora: la llenadora es el conjunto encargado de embotellar los
garrafones, primero pasa a la sección de llenado y finalmente se le coloca
el tapón en la taponadora.
Codificador: es el equipo que coloca por medio de tinta (de grado
alimenticio) la fecha de caducidad.
Paletizador: es el equipo que realiza la formación de garrafones, se
conforman en pilas y se colocan en la tarima, la cual es el producto final
que se entrega al Almacén de Producto Terminado.
La línea de Retornable PET tiene el siguiente esquema:
Figura 3-5. Diagrama Flujo línea Retornable.
Despaletizador Desencajonadora Decapsulador Inspector de
contaminantes en botella vacia
Lavadora Inspector de botella vacia
Llenadora y Taponadora
Codificador
Inspector de nivel Encajonadora Paletizador
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
55
Descripción breve de los equipos de la línea de Retornable:
Despaletizador: se refiere al equipo que toma de las tarimas las cajas
vacías y las coloca en el transporte de cajas con rumbo a la
desencajonadora.
Desencajonadora: se refiere al equipo que toma de las cajas las botellas y
las coloca en el transporte de botella, para seguir su recorrido por los
equipos.
Decapsulador: es el equipo encargado de quitar las tapas que pudieran
traer las botellas vacías.
Inspector de contaminantes en botellas: es el equipo de control de calidad
que analiza las botellas y determina si tienen algún contaminante que no
pueda ser eliminado por la lavadora, el envase que es detectado como
contaminado es eliminado del flujo de botellas.
Lavadora: es el equipo encargado de lavar las botellas y dejarlas listas para
embotellar.
Inspector de botella vacía: es el equipo que inspecciona la botella por
medio de cámaras para eliminar botella dañada antes de que fuese
embotellada.
Llenadora: la llenadora es el conjunto encargado de embotellar los envases,
inicia entrando al enjuagador el cual rocía agua a presión para eliminar las
partículas que pudiera tener en su interior, posteriormente pasa a la sección
de llenado y finalmente se le coloca la taparrosca en la taponadora.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
56
Codificador: es el equipo que coloca por medio de tinta (de grado
alimenticio) la fecha de caducidad en la taparrosca del envase lleno.
Inspector de nivel: equipo de control de calidad que se encarga de
inspeccionar los envases llenos por falta de tapa, tapa mal aplicada y bajo
nivel.
Encajonadora: se refiere al equipo que conjunta las botellas provenientes
del transporte de botella llena y las coloca en las cajas vacías.
Paletizador: es el equipo que realiza la formación de camas con las cajas,
se conforman en pilas (camas) y se forma la tarima, la cual es el producto
final que se entrega al Almacén de Producto Terminado.
La línea de Retornable o Línea 6 en planta Altamira es una de las líneas
críticas por la dificultad que implica el caer en desabasto de producto en el
mercado, ya que por su precio y calidad es de los productos que tienen
mayor demanda, por lo cual se requiere que trabaje de manera eficiente y
con el menor número de paros, para lo cual el departamento de
mantenimiento tiene la función de reducir los puntos perdidos por equipo,
preservando la funcionalidad de los equipos de producción.
El mantenimiento a cambiado a lo largo del tiempo ya que la automatización
de las maquinas ha permitido tener un mayor control de las mismas, pero
esto no quiere decir que no se requiera poner atención en los equipos
electrónicos debido a que su seguridad operativa depende en gran medida de
tener un estricto control de la ventilación, resguardo y limpieza de los
mismos. Ya que, sin esto se tienen problemas difíciles de detectar a simple
vista podríamos identificarlos como fallas ocultas, las cuales provocan paros
continuos o aleatorios, no permitiendo mantener los equipos en operación
continua.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
57
Por todo lo anterior, en la Línea 6 se detectan áreas de oportunidad para
agilizar el análisis de fallas electrónicas y ofrecer una pronta resolución de
los eventos que ocurran durante la producción, y de esta manera contribuir a
la disminución del impacto de los paros por equipo y una mejora sustancial
de la eficiencia de la línea.
3.3.- Diagnóstico del subproceso de análisis de falla
El estado actual del proceso de resolución de un evento de falla electrónica no se
lleva a cabo como una serie de pasos a seguir, por lo cual todas las variaciones
conforman un proceso descontrolado. Para poder determinar mejoras o soluciones
a alguna problemática se requiere tener un diagnóstico que permita reconocer la
situación actual del fenómeno que deseamos analizar. El presente trabajo se
subdivide en diferentes etapas que permiten visualizar la problemática, los cuales
generan la suficiente información para realizar un análisis crítico, que conlleve la
propuesta de soluciones y sugerencias que apoyen la eficiencia y reduzcan los
puntos perdidos por equipo en la Línea 6.
Análisis de resolución de fallas electrónicas
La descripción de cada puesto vinculado con un evento de falla, ya sea
reparada en el momento o programada, determina la función de cada una de
las partes en la distribución de responsabilidades y la justa medida de
simplificación de actividades, todo lo cual debe estar orientado hacia la
mejora de la eficiencia del proceso de resolución de fallas. Al observar cómo
se ejecuta actualmente la atención al evento de falla, se consideran diversos
puntos como áreas de oportunidad para hacer más ordenada la resolución de
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
58
fallas. Realizarlo sin un cierto orden y sin criterios estándares puede llevar a
tener tiempos muertos en que impere la astucia del personal que se
encuentre en ese momento en perjuicio del proceso.
Se considera como figura central de este proceso al técnico de
automatización, a través del cual giran las principales acciones, aunque esto
no exime de responsabilidades al resto del personal, vinculado con el evento
de una falla de este tipo.
En este primer diagrama de flujo de funciones cruzadas, mostrado en la
figura 3-6, se exhibe la situación actual en planta al ocurrir una falla; se trata
de conseguir el mayor amalgamiento de cada pieza para reducir tiempos y
con esto reducir los puntos de paro por equipo que afectan, desde el ámbito
del mantenimiento, directamente a la eficiencia de la línea. Al analizarlo, se
detectan áreas de oportunidad o planteamientos que no han sido puestos en
claro para la fácil, eficiente y responsable toma de decisiones por parte de
cada encargado en esa parte del proceso.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
59
Figura 3-6. Diagrama de flujo de funciones cruzadas. Estado actual de resolución de falla.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
60
Definición de Equipos críticos
En una empresa todos los activos son importantes y deben ser cuidados
correctamente para aprovecharlos de manera eficaz y eficiente para su utilización
determinada. La maquinaria en una empresa de procesos está a cargo del
Departamento de Mantenimiento el cual desarrollará e implementará estrategias
para el cuidado de los equipos, con lo cual se mantengan trabajando para producir
lo requerido por la empresa. En este caso, mencionando una empresa de
embotellado de bebidas, se requiere tener en óptimas condiciones los equipos de
llenado y empaquetado para poder producir las cajas con refrescos, por lo cual, la
responsabilidad del Departamento de Mantenimiento implica la prevención sobre
la necesidad de poner atención en los equipos.
Los equipos críticos son los más importantes para la producción de embotellado
de bebidas, se puede decir que sin alguno de ellos nos es posible seguir
produciendo. Esto no quiere decir que no sean importantes cada una de las
máquinas involucradas en el proceso, pero su función en un caso critico de falla
puede ser remplazado por mano de obra humana, sin que esto afecte la calidad
del proceso, aunque en un momento dado se reduzca el factor de eficiencia
porque no se podrá producir a la velocidad nominal. Sin embargo, sin los equipos
críticos no es posible seguir produciendo y se genera un paro de línea hasta que
pueda ser reparado y puesto en marcha nuevamente.
Los equipos críticos se considera que no están bien determinados como tales en
la Línea 6, ya que no se tiene diferenciado el concepto de equipo crítico y con esto
el pedido de refacciones consideradas como estratégicas para que puedan ser
homologadas con otras plantas, en caso de encontrar máquinas iguales o
similares que compartan refaccionamiento.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
61
Listado de verificación de equipos electrónicos en la Línea 6.
El listado de verificación de equipos electrónicos es una herramienta muy útil
para conocer el estado actual del equipo mediante una revisión diaria de los
mismos, con las cuales se pueden detectar necesidades del equipo,
oportunidad de predicción de fallas y mejoras en el proceso.
El técnico de automatización tiene el seguimiento diario y tiene todo
puntualizado en la hoja de verificación, la cual le sirve de respaldo para
casos de eventos de paro y determinar si pudo prevenirse o no, es decir, se
hace proclive la toma de decisiones anticipadas para evitar tener paros de
equipo, constantes o aleatorios.
Actualmente, el listado de verificación que en este caso se analizará será el
de la Línea 6, sin embargo, las sugerencias que se detonen del análisis
podrán ser homologadas posteriormente a las demás líneas, tomando en
consideración sus respectivos equipos.
El listado de verificación que se utiliza para la Línea 6 no considera todos los
equipos que tiene la línea y es visible que requiere actualización para
conjuntar la estructura que se maneja hoy en día. Además, muchas de las
actividades propuestas no tienen definido su impacto en la reducción de
paros por equipo, además que no incluye estos indicadores en el mismo, los
cuales pueden ser de ayuda para tener una consideración del estado actual
de la línea. Se muestra en la figura 3-7 el ejemplo de cómo se realiza
actualmente en planta.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
62
Figura 3-7. Ejemplo de listado de verificación actual.
Lun Mar Mie Jue Vie Sab
CODIFICADOR DE BOTELLAS
Verificar que la impresión en la botella sea correcta, legible y que no muestre alarma.
Revisar que los niveles de tinta y solvente sean los adecuados.
Verificar limpieza exterior del equipo y libre de botes con residuos a su alrededor.
INSPECTOR ELECTRONICO DE NIVEL
Verificar que la inspección y rechazo se encuentren habilitados
Verificar altura de trigger's de acuerdo al formato en operación
ASEBI
Revisar con el depto. de calidad que las botellas de prueba fueron rechazadas
Verificar con el operador que la máquina opere en automático y sin alarmas
SYNCROJET
Verificar que la adición de carbonato este alineada con la botella
Verificar que estén funcionando las tres unidades de inyección
ALEXUS
Revisar la pantalla del equipo verificando que no presente ninguna alarma
Drenar trampas de agua del compresor
Revisar cuentas que se encuentren alrededor de 20,000 en las tres cámaras
Revisar con el depto. de calidad que las botellas de prueba fueron rechazadas
Para verificar la capacidad del nivel actual de la presión de operación en el sistema
neumático de muestreo, anote la lectura de:
Manómetro de vacío filter vacuum (rango 0 in Hg):
Filter vacuum (in Hg):
Para verificar el nivel actual de presión en la operación en el sistema de análisis de
detección químico luminiscente, anote la lectura del manómetro del vacío del
analizador analyzer vacuum
(rango 15 a 25 in hg):
analyzer vacuum (psi):
PALETIZADOR DE PAQUETES
Verificar operación continua de máquina en modo automático
Verificar limpieza en gabinete KUKA y que la puerta esté bien cerrada.
Verificar operación de unidad de aire acondicionado del gabinete KUKA.
DEPALETIZADOR DE PAQUETES
Verificar operación continua de máquina en modo automático
Verificar limpieza en gabinete KUKA y que la puerta esté bien cerrada.
Verificar operación de unidad de aire acondicionado del gabinete KUKA.
Tiempo por día en hrs
OBSERVACIONES:
Día
ACTIVIDADES RUTINARIAS DE LA LINEA No. 6
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
63
Análisis del puesto de Técnico de Automatización en mantenimiento
La información sobre los puestos se obtiene a través de un proceso denominado
análisis de puestos, en el cual la información sobre diferentes trabajos se obtiene
de manera sistemática, se evalúa y se organiza (William B. Werther & Davis.,
2008, pág. 91).
Especificaciones del puesto
Existe una diferencia sutil pero importante entre una descripción de puesto y una
especificación de puesto. La especificación de puesto hace hincapié en las
demandas que la labor implica para la persona que la lleva a cabo; constituye un
inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que va a
desempeñar la labor. Entre estos requisitos se cuentan los importantes factores de
educación formal, la experiencia, la capacitación y la habilidad de enfrentar
determinadas demandas de carácter físico o mental. En los casos en que una
posición de trabajo incluye más de un solo país, la familiaridad con los aspectos
lingüísticos, legales y culturales de ambos países resulta una obvia necesidad. En
la práctica, las compañías no suelen preparar dos documentos independientes,
sino que tienden a combinar la descripción de las labores que se llevan a cabo con
las especificaciones que debe poseer el ejecutante (William B. Werther & Davis.,
2008, pág. 102).
La investigación se concentra en las fallas electrónicas dentro de la Línea 6, para
lo cual el técnico de automatización es la principal figura dentro de los tiempos de
paro que se persigue reducir, por lo cual se considera necesario realizar un
diagnóstico de dicho puesto para determinar sus responsabilidades y sus
necesidades para orientarlas al planteamiento de mejoras que apoyen en la
calidad del mantenimiento que se realiza.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
64
Principalmente, no se encuentra una referencia que respalde al técnico de
Automatización como especialista en mantenimiento industrial con manejo de
electricidad de alta/baja tensión. Debido a que el tener una carrera afín a
mantenimiento (en su mayoría Ingeniería Electrónica) deja oportunidad de
complementar el perfil del puesto para la planta.
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
65
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y
ANÁLISIS DE RESULTADOS.
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
66
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS CAPÍTULO 4
4.1- Resultado del diagnóstico del subproceso de análisis de falla.
Figura 4-1. Estructura del subproceso integral.
A partir del diagnóstico del subproceso integral de análisis de fallas electrónicas,
se visualizan cuatro aspectos importantes:
Análisis de fallas electrónicas en equipos de producción de la Línea 6.
Se considera necesario tener un documento que describa eficientemente un
evento de falla electrónica dentro de la producción de la Línea 6, y se busca que el
mismo tenga un sentido lógico y describa claramente lo que se requiere realizar
(orden de trabajo, corregir falla, tomar tiempos, etc.), quiénes son los involucrados
y cuáles serían sus responsabilidades.
Subproceso integral de análisis
de fallas electrónicas
Procedimiento análisis de falla
electrónica
Listado de verificación de
equipos electrónicos y mejoras a la
descripción del puesto de técnico
automatización
Definición de equipos críticos y su
refaccionamiento necesario en la línea
6
Mejoras para el Reporte de Turno
del Líder de Mantenimiento y
propuesta de Bitácora de Fallas
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
67
La necesidad que se detecta es que no se tiene claro las responsabilidades de
cada puesto y se hace proclive a desincronización de las partes involucradas, lo
cual genera un desorden y amplia los tiempos perdidos en la detección y
resolución de fallas electrónicas.
Equipos críticos en Línea 6 y su refaccionamiento.
Se describió anteriormente la definición de equipo crítico, por lo cual se detecta la
importancia de tener identificado los equipos críticos de Línea 6, cuál es su
funcionamiento, que es lo que se necesita para mantenerlos siempre en
operación, tener periodos de mantenimiento eficientes y disminuir los gastos
extras o inesperados en caso de un evento de falla. Así mismo, tener cuantificado
el tiempo esperado de envío de cada refacción por parte del proveedor en caso de
su posible daño, debido a que en los equipos electrónicos no es posible predecir
cuándo va a fallar, solo se cuenta con las recomendaciones del manual brindado
por los fabricantes y se requiere determinar si se cambiaría o se estaría a la
espera de un evento de falla.
El listado de verificación de equipos electrónicos en la Línea 6.
El listado de verificación tiene su importancia en el seguimiento diario por parte de
los técnicos de automatización del estado actual de los equipos de línea, para
prevenir eventos de falla futuros y poder mejorar en la prevención del
mantenimiento del equipo.
Se detecta que es necesario actualizar el listado que se tiene en operación en
planta para adaptarlo al nuevo modelo FEMSA, ya que no incluye los datos y no
tiene un enfoque hacia la eficiencia y los puntos perdidos cuando se realizan, se
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
68
considera necesario que sean incluidos y además actualizarlos de manera que
sean un apoyo en la prevención de fallas.
El reporte electrónico de turno y la bitácora de fallas en turno.
La importancia del reporte de turno por parte del líder de mantenimiento tiene su
injerencia en poder llevar a cabo una recopilación exacta y fiel de los
acontecimientos ocurridos en los turnos de producción. Debido a esto, se nota que
el reporte actual carece de un formato sencillo, que simplifique la búsqueda de los
eventos ocurridos, la fecha de incidencia, el material ocupado y los involucrados
que atendieron el problema.
La bitácora de turno del técnico de automatización es un formato por turno que
debe ser elaborado al final del turno y el cual en estos momentos no tiene un
formato definido y no genera un seguimiento de los problemas que ocurren en la
jornada laboral.
Análisis del puesto de Técnico de Automatización en mantenimiento
El técnico debe tener un perfil que además de su carrera afín a la automatización,
le brinde los recursos técnico/administrativo para poder tomar decisiones en la
resolución de fallas, por lo cual basado en el perfil del técnico de automatización
de planta actual, el cual estipula las funciones que debe cubrir pero no es claro en
cómo se generará un desarrollo profesional en el corto, mediano y largo plazo
como formación del profesional técnico de automatización.
4.2.- Propuesta de mejora.
La propuesta de mejora para el subproceso integral en análisis de fallas
electrónicas en línea 6 incluye diversas herramientas, principalmente la realización
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
69
de un procedimiento que auxilie al técnico de automatización principalmente en la
resolución de fallas electrónicas, pero que a la ves fundamenta la resolución de
fallas de cualquier índole. Además, a partir de realizar un diagnóstico surgieron
diferentes tipos de mejoras que pueden ser implementadas en apoyo de la mejora
del mantenimiento electrónico que ha sido critico por la dificultad que conlleva el
ser asertivo en la toma de decisiones que hay que tomar.
4.2.1 Propuesta de procedimiento para análisis de fallas electrónicas en la
Línea 6
Se realizará secuencialmente una serie de pasos en los cuales se pretenderá
describir el proceso actual adhiriendo la propuesta de mejora desarrollada.
Posteriormente, se presentará de forma visual con un diagrama de flujo de
funciones cruzadas donde se implementaran las mejoras propuestas y definirá
claramente el objetivo de la investigación.
Lo cual deja entrever la oportunidad de proponer esta mejora y sea una guía
didáctica que pueda ser puesta en práctica y forme parte de la formación
profesional del técnico de automatización en la resolución de fallas electrónicas.
Se realizó una propuesta de procedimiento de mejora al análisis de falla
electrónicas, el cual se agrega a continuación:
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
70
Procedimiento de mejora para atención de fallas electrónicas.
1.- El operador del equipo detecta un comportamiento anormal en su máquina
(falla), revisa alternativas para determinar si la puede reparar por el mismo, o se
requiere apoyo de mantenimiento.
2.- Al determinar el operador que tiene una falla electrónica, le comunica vía radio
al líder de producción.
3.- El líder de producción comunica vía radio al técnico de automatización para
que acuda a apoyar al equipo, y posteriormente avisa al líder de mantenimiento en
turno para que registre la hora de inicio de paro, misma que debe reportar en
bitácora de fallas el líder de producción.
4.- El líder de mantenimiento (si le es posible) o el técnico de automatización
genera una orden de trabajo de urgencia en el sistema SAP para atender la falla
por parte del técnico de automatización.
5.- El técnico de automatización determina la causa raíz de la falla y a partir de ahí
determina si el tipo de falla es crítica o programable.
6.- Si la falla se determina como programable pasar al punto 12.
7.- Si la falla es crítica, se procede a repararla en el momento, si es necesaria una
refacción para concluir la reparación, el técnico de automatización acude a
almacén por la refacción.
8.- El almacenista busca el material y lo entrega al técnico de automatización, el
cual carga el material a la orden de trabajo.
9.- El técnico de automatización instala la refacción y realiza pruebas en conjunto
con el operador.
10.- Al ser satisfactorias las pruebas, el operador le comunica personalmente o vía
radio al líder de producción que la falla esta reparada y se puede continuar con la
producción. Se toma este tiempo como el final de la falla de común acuerdo entre
líderes de producción y mantenimiento y su posterior carga al sistema por parte
del líder de producción.
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
71
11.- El técnico de automatización llena la orden de trabajo y posteriormente se
anexa a la bitácora de turno.
12.- En caso de poder ser programable, el técnico automatización en conjunto con
el líder de mantenimiento realizan el aviso para su posterior programación por
parte del analista de mantenimiento, el aviso deberá contar con la descripción
detallada de la falla, tiempo estimado y cantidad de personal estimado.
13.- El analista de mantenimiento verifica el aviso y se genera una orden
correctiva para ejecutarse en el paro de línea más próximo en el mantenimiento
semanal por el técnico de mantenimiento preventivo.
14.- Se ejecuta la corrección en el equipo por parte del técnico mantenimiento
preventivo y se llena la orden de trabajo, se reporta en bitácora de electrónicos la
resolución de la falla.
Se realiza una propuesta de formato para reporte de fallas por parte del líder de
producción para mejorar el reporte de turno adaptado al procedimiento anterior de
resolución de fallas.
A continuación se presenta una representación gráfica del procedimiento anterior
distribuido por puestos y en búsqueda de una resolución de fallas electrónicas
más eficiente y rápida.
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
72
Figura 4-2. Diagrama de Flujo de propuesta de mejora.
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
73
4.2.2 Propuesta de Reporte de turno para Líder de Mantenimiento
El reporte de turno de los líderes de mantenimiento debe definir correctamente los
eventos ocurridos, los avisos generados para ser programados y cualquier otra
actividad que requiera ser reportada después del turno de trabajo.
Figura 4-3. Vista propuesta de Reporte de turno de Líder de Mantenimiento.
Lo anterior sería la plantilla inicial para distribuir por línea de producción las
diferentes fallas que hubiera en turno.
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
74
Plantilla por línea para llevar registro por hora de los eventos ocurridos, si se resolvieron, la descripción de cómo se
realizó o si es necesario programarlo, el número de aviso y su material requerido.
Lider Mantenimiento turno:
Lider Produccion Turno:
Lider Calidad Turno:
Tecnico Linea encargado:
Tecnico Automatizacion:
Horario Paro Equipo Paro Equipo (Electronico)
7:00 - 8:00 Revision de daño cadena curva m1234 # 1220001121. Se restablece variador VP1234 en transporte de botellas
8:00 - 9:00
9:00 - 10:00
10:00 - 11:00
11:00 - 12:00
12:00 - 13:00
13:00 - 14:00
14:00 - 15:00
Figura 4-4. Plantilla reporte turno líder mantenimiento.
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
75
4.2.3 Propuesta de determinación de Equipo crítico
La determinación de los equipos críticos y la formulación de un análisis de modo
de falla de cada uno permiten generar un listado con las refacciones estratégicas
que se deben tener en planta y un breve listado de fallas comunes.
De acuerdo con el esquema de la Línea 6 mostrado en la figura 4-5, es posible
identificar ya definidos los equipos críticos que como mencionamos anteriormente
tienen la peculiaridad de que no se puede seguir produciendo si alguno de ellos no
funciona correctamente.
Figura 4-5. Equipos Críticos de línea 6.
Despaletizador Desencajonadora Decapsulador Inspector de
contaminantes en botella vacia
Lavadora Inspector de botella vacia
Llenadora y Taponadora
Codificador
Inspector de nivel Encajonadora Paletizador
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
76
Los equipos críticos en la línea 6 son los siguientes:
Inspector de contaminantes en botella vacía.
Equipo electromecánico encargado de inspeccionar los contaminantes dentro de
las botellas en flujo continuo en la línea de producción. Su función es detectar las
botellas contaminadas y desviarlas del flujo de envase hacia la lavadora, ya que
este equipo está fabricado y regulado para que detecte los contaminantes que no
pueden ser limpiados por el proceso de lavado. El departamento de Calidad valida
dicho equipo con botellas de prueba.
Lavadora.
Equipo electromecánico encargado de realizar el proceso de lavado por medio de
agua, vapor y desinfectantes en el flujo de envase, el proceso de lavado es
verificado por personal de Calidad, determinando tiempos de contacto (tiempo
estadía del envase dentro de la lavadora) y cantidades de los desinfectantes.
Inspector de botella vacía.
Equipo electromecánico encargado de inspeccionar el estado físico de la botella,
ya sean roturas, quiebres, suciedad, residuos sólidos y cualquier otro daño físico
en la botella, lo realiza mediante un sistema de cámaras y sensores por los cuales
visualiza cada botella y determina si esta continua en el flujo de botellas a
envasar. El departamento de Calidad valida dicho equipo con botellas de prueba.
Llenadora.
Equipo electromecánico encargado de llenar las botellas, tiene un sistema de
enjuagado para rociar agua en el interior y quitar cualquier residuo que no haya
sido correctamente quitado en el proceso de lavado, posteriormente pasa al área
de llenado y termina por el proceso de taponado de la botella. Es el equipo
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
77
principal para cualquier línea de producción de envasado, ya que a partir de él se
toma la velocidad de línea y se busca que los demás equipos cumplan con este
parámetro.
Codificador.
Equipo electrónico encargado de imprimir la fecha de caducidad, la cual es
determinada por el departamento de Calidad. Se requiere validación del mismo
para arranque de línea y sin este código el envase no puede salir al mercado.
Se incluye una propuesta de base de datos para determinar el refaccionamiento
necesario, que tendrá que ser en su mayoría considerado como estratégico, su
imagen, numero de parte y prioritariamente importante el tiempo de entrega al
solicitar el material de emergencia y planificado,
Las fallas electrónicas suelen ser difíciles de detectar, ya que al no tener un
desgaste físico visible o en un corto lapso de tiempo no es posible saber en qué
momento van a suceder, se intuye necesario identificar plenamente las
refacciones que componen un equipo electrónico y determinar una rutina de
mantenimiento preventivo en donde principalmente se le dará un alto peso
específico a la limpieza y la ventilación del tablero eléctrico, ya que esto es lo que
comúnmente provoca la avería de los equipos electrónicos.
Estas actividades tendrán que ser particulares para el equipo en cuestión y darán
como resultado que con la implementación del procedimiento de análisis de falla y
las actividades de limpieza correctas se tenga una disminución de las fallas y
cuando ocurran pueda ser más simple su resolución.
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
78
Tabla 4-1. Tabla Ejemplo Formato de Refaccionamiento Estratégico.
Nombre de refacción: Se colóca el nombre de la refacción, así como características importantes.
Clasificación de refacción: Se determina según sistema SAP, puede ser estratégica (en almacén pero sin contar en el
costo de almacén), Pedido VB (con pedido determinado por almacenamiento máximo y mínimo) pedido PD (no está en
almacén por pedido determinado por usuario), sin número SAP (sin número SAP no se puede comprar la refacción, se
requiere dar de alta en el sistema, ya teniendo número SAP, se le da la clasificación según se determine).
Tiempo de entrega: Es un estimado de tiempo de entrega del material para determinar su clasificación.
Numero SAP: Debido a que se trabaja con el sistema SAP cada refacción tiene un número asignado en el sistema.
Vinculo a imagen: Se adjuntan imágenes de las refacciones para en lo posible no incurrir en equivocaciones.
Equipo:
Nombre de refacción Clasificación de Refacción Tiempo de entrega Almacenamiento Min - Max Numero SAP Vinculo a Imagen
Formato de Refaccionamiento Estratégico
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
79
4.2.4 Rediseño del formato del listado de verificación de equipos
electrónicos en la Línea 6.
Se realiza un rediseño del formato de listado de verificación, el cual según el
diagnóstico realizado, requería ser actualizado, principalmente porque carecía de
características a verificar de los equipos que han sido causantes de la mayor parte
de las fallas que han afectado de manera severa y directa la operación continua.
El formato es mostrado en el Anexo A.
4.2.5 Optimización del desarrollo del puesto de Técnico de Automatización
en Mantenimiento
El técnico de automatización es la principal figura dentro de la atención de fallas
electrónicas y como se desarrolló en el diagnostico requiere de una proyección
sustentable de las funciones que ira desarrollando en plazos definidos, por lo cual
se desarrolla una tabla que sirva como guía para encausar estos objetivos y creen
un sentido de superación al ir cumpliendo metas y visualizar su crecimiento como
colaborador de la empresa en su puesto. A continuación se presenta una tabla de
ejemplo y su correspondiente gráfico:
CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
80
Tabla 4-2 Desarrollo del Técnico Automatización.
Gráfica 4-1 Desarrollo del Técnico Automatización.
Puesto lo anterior, podemos asegurar que con el seguimiento de un programa de
desarrollo como el propuesto tendremos el perfil buscado que encaje en el
procedimiento para análisis de fallas electrónicas y con esto llegar a los objetivos
propuestos por el mismo.
Desarrollo Tiempo (meses)
Ubicación de lineas de producción y equipos que las conforman. 1
Inducción al sistema SAP PM (refaccionamiento). 1
Conocimiento de normativas de Calidad, Seguridad y Salud para el area de automatización. 1
Desarrollo de procedimiento para intervenciones de mantenimiento de alguna maquina. 2
Capaz de cubrir un turno solo. 3
Desarrollo de habilidades practicas de automatizacion (conexión a PLC's). 3
Participación y/o desarrollo en proyecto de automatización. 4
Ajuste de variables de proceso en programas PLC's 6
Participar con ideas de mejora a desarrollar para eficientar el proceso. 6
Tres capacitaciones técnicas internas o externas de maquinas de planta. 12
Certificación para trabajos electricos CC3. 12
Desarrollo de implementaciones y/o mejoras en equipos de producción. 18
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
81
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPÍTULO 5
Realizar procedimientos para una empresa brinda la oportunidad de definir
claramente lo que debe hacer y el resultado esperado, y con ello coadyuvar en la
mejora continua. El procedimiento propuesto está basado en la situación real en
planta, considerando los métodos aplicados para obtención de datos, por lo cual
se puede advertir un impacto directo en el proceso facilitando la gestión del
mantenimiento.
Cabe precisar que la delimitación de la aplicación de este procedimiento está
determinada de manera interna por personal de Coca Cola FEMSA, por lo cual, no
se puede tener la libertad de aplicarlo y comprobar libremente su operación. Su
uso es particular para el proceso de embotellado de la línea descrita en el
documento.
Si bien el presente trabajo abordó aspectos particulares de la planta Altamira en
una línea de producción, el perfil del técnico de automatización puede ser
compatible con cualquier otro puesto de ingeniero electrónico de control en otras
plantas de cualquier giro industrial.
Al redefinir el puesto de técnico en automatización surgieron nuevas ideas de
cómo mejorarlo, se denota la necesidad de estar en constante mejora continua
para realizar las labores eficientemente, pero siempre apegado a las necesidades
de la empresa, la cual estar regida por su misión, visión y política interna de
trabajo.
Al aplicar la serie de mejoras que se tienen en mente, surgirán otras mejoras que
se desprenderán de la misma idea, pero que por cuestión de enfoque en la tesis
solo se realizara en forma de sugerencia para desarrollarla más delante, si es
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
83
requerido por parte de la empresa. Incluso el verificar su adaptación plena al
contexto operacional en la planta es algo que hasta no ponerse en práctica se
podrá visualizar los cambios pertinentes.
El procedimiento y las herramientas generadas de la creación del subproceso
integral para análisis de fallas electrónicas son una guía, la cual dependerá de su
correcta y honesta secuencia para poder brindar las facilidades que se esperan.
En futuras investigaciones un interesante tema a tratar sería el profundizar en las
responsabilidades y como las desarrollaría el líder (mantenimiento y producción)
ya que al tener la jerarquía más alta, debe tener bien definidas sus funciones y
que estas contribuyan al desempeño de su equipo.
Se considera que el diseño de este nuevo subproceso erradique o disminuya las
ineficiencias detectadas actualmente, logrando un incremento del rendimiento de
la eficiencia, así como ganar en organización y fluidez del proceso, cumpliendo a
su vez, con los objetivos planteados en el trabajo.
Finalmente, se considera que la generación de contenido intelectual para un
empresa es un bien común, tanto para sus colaboradores como para ella misma,
lo cual se concluye como un paso a seguir para mayoría debido a que esto
enriquece dos instancias: la calidad de vida del colaborador y la mejora continua
de la empresa.
ANEXO A
84
ANEXO A
ANEXO A
85
ANEXO A Propuesta de formato de listado de verificación.
ANEXO A
86
ANEXO A Propuesta de formato de listado de verificación (continuación).
ANEXO A
87
ANEXO A Propuesta de formato de listado de verificación (continuación).
88
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