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UNIVERSIDAD DE TARAPACA
ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
PROGRAMA
MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE EMPRESAS - MBA
ARICA - CHILE
“FORMULACION DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN LA EMPRESA PESQUERA RUBI S.A.”
TRABAJO FINAL DE INTEGRACION DE
CONOCIMIENTOS PARA OPTAR AL GRADO
DE MAGISTER EN DIRECCION Y GESTIÓN DE
EMPRESAS - MBA
ALUMNOS:
GARCIA CORDOVA, BRIAN ALBERTO
NUÑEZ PARIAHUAMAN, WALTER
ZORRILLA VARGAS, CARLOS
PROFESOR GUIA:
RIOS MORALES, JONATAN
ARICA – CHILE
2009
FORMULACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PASO 1
Definir el Plan
Estratégico
• Visión
• Misión
• Análisis Interno
• Análisis Externo
• Obj. Estratégicos
• Formular Estrategias
Diseñar el Mapa
Estratégico
•Crear relacion de
dependencia causa-
efecto entre objetivos
estratégicos.
Elaborar el Cuadro de
Mando Integral
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
•Semaforización
PASO 2 PASO 3
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
PESQUERA RUBÍ S.A., como parte integrante del GRUPO
PESQUERA DIAMANTE S.A., es una Empresa del sector
pesquero, dedicada a la producción de Harina y Aceite de
Pescado, Tiene una capacidad de procesamiento de 167 TM/Hr. de
Materia Prima, lo que le permite procesar hasta 4,000 TM/día de
materia prima y producir 1,010 TM/Día de Harina de Pescado y
120 TM/Día de Aceite de Pescado.
Cuenta con la Certificación de :
1. Calidad GMP+B2.
2. Autorización Sanitaria del Instituto Tecnológico del Perú ITP.
3. Certificación Internacional BASC, para la prevención del
narcotráfico, terrorismo y contrabando
VISION
Ser en el 2012 la Empresa Pesquera más rentable, con prestigio y
reconocido liderazgo en la producción y comercialización a nivel mundial de
harina y aceite de pescado para el Consumo Humano Directo, con el mejor
capital humano sin descuidar la seguridad y preservación del medio
ambiente.
MISION
Extraer y proteger el recurso marino anchoveta como fuente para la
producción de alimentos de alto contenido proteico para el consumo humano
directo e indirecto, mediante una gestión empresarial moderna y eficiente
que satisfaga las expectativas de sus principales grupos de interés. Para lo
cual se va ha:
Elaborar productos de calidad e inocuidad garantizada para los clientes.
Capacitar y procurar el desarrollo de nuestros colaboradores.
Generar valor para nuestros accionistas.
Mantener una relación de integridad con la comunidad pesquera nacional
e internacional.
Preservar el medio ambiente.
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
VALORES
Puntualidad. Honestidad.
Respeto. Solidaridad.
Responsabilidad. Pro actividad.
Empatía. Servicio.
Creatividad.
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
PRINCIPIOS Cultura de Resultados.
Camino a la Excelencia.
Cultura del Cambio.
Bienestar y Seguridad del Recurso Humano.
RSE
Económico.
Social.
Medio Ambiente.
ETICA Integridad.
Lealtad.
Responsabilidad social con la Comunidad y Medio Ambiente.
DEFINICION DE LA UNIDAD ESTRATEGICA
Producto Harina y aceite de pescado
Función Nutrir aves de corral, peces, ganado vacuno.
Beneficios
Específicos
Saludable (no contiene micro-organismos
patógenos que hagan daño al ser humano,
animal y peces).
Alto contenido proteico, 67% de proteínas.
Alto contenido de Omega 3 y Omega 6.
Acelerado crecimiento de las aves de corral que
lo consumen.
Mejora el valor nutricional de la carne y los
huevos de las aves de corral para el consumo
humano, a través de la acumulación de ácidos
grasos Omega 3, 6.
Grupo de Cliente Avicultores, Ganaderos de Europa, China.
Proceso
Específico Producción de harina y aceite de pescado
DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO
ESQUEMA PROCESO HARINA DE PESCADO
DescargaMateria Prima
Recepción Materia Prima
Almacena-miento
Cocinado y Prensado
Secado
Recuperación Secundaria
Separación Sólidos
Centrifuga-ción
Concentra-ción
Molienda y Enfriamiento
EnsaqueAdición A/OAlmacena-
miento Harina
ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
(NUEVOS SOLES)
DIC. /2005 DIC. / 2006
ACTIVO
CAJA Y BANCOS 10,152,253 11,382,262
CTAS. POR COBRAR COM. 158,671 107,023
OTRAS CTAS. POR COBRAR 1,119,450 2,649,532
EXISTENCIAS 2,288,466 6,588,466
OTROS ACTIVOS 6,077,312 6,077,312
ACTIVO CORRIENTE 19,796,152 26,804,596
INMUEBLE MAQUINARIAS Y EQUIPOS (NETO) 9,695,674 9,829,599
OTROS ACTIVOS 0 0
ACTIVO NO CORRIENTE 9,695,674 9,829,599
T O T A L A C T I V O 29,491,826 36,634,195
PASIVO
CAJA Y BANCOS 72,134 69,948
TRIBUTOS POR PAGAR 147,654 157,556
CTAS. POR PAGAR COMPRAS 3,057,456 2,767,526
OTRAS CTAS. POR PAGAR 432,156 326,729
PASIVO CORRIENTE 3,709,400 3,321,759
CTAS. POR PAGAR DIVIDENDOS 19,743 21,431
IMPUESTO DIFERIDO 2,376,150 1,764,629
BENEFICIOS SOCIALES TRABAJADORES (NETO) 34,867 24,712
PASIVO NO CORRIENTE 2,430,760 1,810,772
T O T A L P A S I V O 6,140,160 5,132,531
PATRIMONIO
CAPITAL ACCIONISTAS 16,517,017 16,517,017
RESULTADOS ACUMULADOS 50,012 102,006
RESULTADO DEL EJERCICIO 6,784,637 14,882,641
TOTAL PATRIMONIO 23,351,666 31,501,664
TOTAL PAS. Y PATRIMONIO 29,491,826 36,634,195
PESQUERA RUBI S.A.BALANCE GENERAL ( NUEVOS SOLES )
ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
(NUEVOS SOLES)
DIC. / 2005 DIC. / 2006
VENTAS 53,283,263 94,042,771
COSTO DE VENTAS -39,189,800 -72,202,908
UTIL. BRUTA 14,093,463 21,839,863
GASTOS OPERATIVOS -6,798,480 -6,617,820
GASTOS ADMINISTRATIVOS -3,334,500 -3,279,582
GASTOS DE VENTAS -3,463,980 -3,338,239
UTILIDAD OPERATIVA 7,294,983 15,222,043
OTROS INGRES. Y EGRESOS -510,346 -339,401
GASTOS FINANCIEROS -453,623 -531,449
OTROS INGRESOS 0 221,821
OTROS EGRESOS -56,723 -29,774
RESULTADO DEL EJERCICIO 6,784,637 14,882,641
ESTADO DE RESULTADOSPESQUERA RUBI S.A.
ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
INDICADOR 2005 2006
Prueba Acida 4.72 6.09
Apalancamiento 0.37 0.31
Endeudamiento 21% 14%
ROI 23% 41%
ROE 41% 90%
Margen Neto 13% 16%
Margen Bruto 26% 23%
INDICADORES FINANCIEROSPESQUERA RUBI S.A.
MATRIZ FODA PARA EL DISEÑO DE METAS ESTRATEGICAS Empresa Pesquera Rubí S. A.
(F)ortalezas
F1 Implementación de Sistemas
de Calidad.
F2 Calidad comprobada del
producto.
F3 Eficiente proceso productivo.
F4 Alta capacidad de proceso de
Planta.
(D)ebilidades
D1 Falta de flota pesquera propia.
D2 Escasa inversión en planes de
investigación y desarrollo.
D3 Incompetencia en el Dpto. de
comercialización.
D4 Edad avanzada de los
trabajadores.
(O)portunidades
O1 Apertura de nuevos mercados
O2 Generar alianzas estrategicas.
O3 Mar fértil y rico en nutrientes.
O4 Mayor demanda en la
acuicultura.
Estrategia Ofensiva (FO)
F1, F2, F3, O1, O2, O4
El desarrollo del proceso
productivo, permite obtener una
harina de alta calidad para captar
nuevos mercados.
Estrategia Adaptativa (DO)
D1, O1, O2, O4
Reducir los costos operativos
formando alianzas estratégicas y
colocar el producto en nuevos
mercados.
(A)menazas
A1 Consolidación de poderosos
grupos pesqueros.
A2 Alta volatilidad en el precio de
la harina.
A3 Mayor uso de anchoveta en
otras industrias.
A4 Devaluación del Dolar.
Estrategia Reactiva (FA)
F3, F4, A2, A3
El eficiente proceso de
producción y la alta capacidad de
planta .supliran la volatilidad de
precios y la escasez del recurso.
Estrategia Defensiva (DA)
D3, D4, A2, A4
Se entrenará a personal joven
con personal de experiencia para
mantener y/o mejorar la
productividad.
Análisis
Externo
Análisis
Interno
IDENTIFICACION DE RIESGOS DEL NEGOCIO Empresa Pesquera Rubí S. A.
PROMASA
C&F
HARINA DE SOYA
TASA
COPEINCA
AUSTRAL
HAYDUK
BROCKERS MATERIA PRIMA
ANTIOXIDANTE
ENVASES
(F3) Amenaza de
Nuevos Competidores
(F4) Amenaza de
Productos Sustitutos
(F1) Poder Negociador
de Clientes
(F2) Poder Negociador
de Proveedores
Riesgo: Pérdida de mercado.
Riesgo: Pérdida de ventas por
la guerra de precios.
Riesgo: Pérdida de mercado.
Riesgo: Precio de venta bajos
del comprador.
Riesgo: Precio de venta altos
del vendedor.
(F5) Rivalidad entre
Competidores Actuales
Stakeholder Político
Stakeholder Social
Sta
ke
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Ec
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r
Am
bie
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l
Modelo Porter
1980
ANALISIS DEL ESCENARIO DEL FUTURO 2012
ACTUAL
ESCENARIO
ACTUAL
ESCENARIO
AL 2012
Efectividad
Clientes
Brokers internacionales que
comercializan en Europa.
Competidores
•Intensidad de la rivalidad.
•Nuevos productos sustitutos.
Reglas de juego
Mejorar la calidad de harina y
reducir su precio de venta.
Oportunidades de Negocio
Ofrecer harina de pescado con
calidad nutritiva, con el menor
empleo de materia prima a un
precio competitivo.
Tiempo
ALTA
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Perspectiva Objetivo Cuello de botella Estrategia
Incrementar rentabilidad.
Prestamo bancario a largo plazo.
Aumento de capital por parte de los socios.
El Dpto. de comercialización no actualiza la
base de datos de stocks.Elaborar software de control de stocks.
El Dpto. de comercialización no busca
clientes que requieran harina de alta calidad.Elaborar una nueva cartera de clientes.
Incrementar la utilidad neta en 15%
en un plazo de 3 años.
Deficiencia en la operacion de secado que
determina la obtención de harina con bajo
contenido de agua.
Mejorar plan de producción por volúmen de materia
prima.
Recepción de materia prima con alto
contenido de agua.
Bajar la velocidad del sistema de descarga para reducir
el agua de los desaguadores.
Deficiencia en el secado origina harina con
humedades menores del 8.5%.Capacitación a los operadores de secadores.
Las plantas evaporadoras no concentran.Lavado quimico de las plantas evaporadoras cada 100
hr.
No hay capacidad de tanques coaguladores.Construccion de 2 tanques de coagulación de
sanguaza.
Mejorar la calidad de harina.Por deficiencia en el secado, la proteina se
degrada.
Mayor capacitación del personal en la operacion de
secado.
Preservación del medio ambiente.La materia prima viene con alto contenido de
agua.
Bajar velocidad de descarga para reducir nivel del agua a
tratar.
Elaborar un plan de formación y
desarrollo.Personal con cultura de trabajo obsoleto. Plan de formación y desarrollo por competencias.
Incrementar la inversión en
investigacion y desarrollo.
Desmotivación del personal en la
investigacion.Plan de investigación y desarrollo.
Mantener un buen clima
organizacional.Personal no alineado con los objetivos.
Mantener un buen Clima organizacional y capacitar al
personal.
No tener suficiente solvencia económica.
MarketingMejorar la comercialización de
harina de pescado.
Mejorar el PH de producción a 3.90.
RR.HH.
Operaciones
Finanzas Aumentar la capacidad financiera.
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Empresa Pesquera Rubí S. A.
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DEL AREA DE OPERACIONES
ESTRATEGIA: PLANIFICACION DE LA PRODUCCION DE ACUERDO A LOS VOLUMENES DE PESCA.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Comunicación constante con las
embarcaciones pesqueras en faenas de
pesca
Horas/Hombre
Informe de avance de pesca a
Superintendencia y jefatura producciónHoras/Hombre
Información hora de
arribo y cantidad de
pesca por embarcación.
Comunicación a Superintendencia, Jefatura
de Producción, Jefatura de Turno, hora de
arribo y cantidad de materia por
embarcación.
Bahía. Horas/HombreFormato con
datos completosCada hora.
Planificación de la
producción
En base a la cantidad de materia prima a
recepcionar, determinar que lineas de
cocinadores y secadores van a operar, asi
como ritmos de producción.
Jefe de
Producción.Horas/Hombre Cada hora.
Inicio de la producciónArranque de equipos, de acuerdo a la
planificación realizada.Jefe de Turno. Horas/Hombre
PresupuestoIndicador de
Monitoreo
Frecuencia de
Medición
Bahía.Formato con
datos completosCada 2 horas.
Cronograma de ejecución trimestral
Responsable 201220112010
Información avance de
pesca.
Etapas Acciones a Implementar
SISTEMAS DE INFORMACION
Sistemas de
Información
Plan y
Control
Producción
Contabilidad y
Finanzas
Logística Cuentas por
Cobrar
Planillas
DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS B.D. DE APOYO AL
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
Obtiene
Indicadores Indicadores
Excel
(Registro
Producción) Pirámide
Excel (Plan
Producción)
Extracción
Resumen
Excel
(Alertas)
Consulta
Indicadores
(semaforos)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Finanzas M E T A S
2010 2011 2012
1. Retorno sobre la Inversión 35% 45% 47%
2. Apalancamiento 0.30 0.25 0.20
3. Prueba Acida 6.09 7.20 7.50
4. Retorno sobre el Capital 60% 70% 75%
5. Margen Neto 10% 20% 25%
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Marketing M E T A S
2010 2011 2012
1. Calidad Harina Pescado 10% 20% 30%
2. Tiempo Serv. al Cliente 30 d 20 d 15 d
3. Mejora de Serv. al Cliente 10% 25% 30%
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Operaciones M E T A S
2010 2011 2012
1. Factor Reducción (PH) 3.95 3.92 3.90
2. Eficiencia Harina (FAQ) 98% 99% 100%
3. Recuperación Aceite Crudo 3.5% 3.7% 4.0%
4. Recuperación Aceite PAMA 80% 85% 90%
5. Porcentaje Reprocesos 10% 7% 4%
6. Nro. Inc. Adversos Comunid. 3 2 0
7. Nro. Activ. Benefic. Comunid. 6 12 18
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva RRHH M E T A S
2010 2011 2012
1. Horas Capacit. por Persona : 150 300 350
2. Nro. Aportes Mejora Continua 5 10 15
MAPA ESTRATEGICO DE PESQUERA Rubí
PERIODO 2010 AL 2012
RR. HH.
Finanzas
Capacitación
Cultura/Clima Organizacional
Incentivo y Motivación personal
Mejorar la calidad de la harina
Mejora en la Producción PH
Mejora en Mantenimiento
RSE: Comunidad, Medio ambiente
Reducción costos de producción
Trabajo en Equipo
Control de Calidad
Posicionamiento
Cuota en Mercado
Satisfacción al Cliente
Incremento de Rentabilidad
Visión:
“Ser en el 2012 la empresa pesquera más rentable con prestigio y reconocido
liderazgo en la producción y comercialización a nivel mundial de harina, con el mejor capital humano sin descuidar la seguridad y preservación del medio ambiente
Seguridad
Objetivo principal: Incrementar la utilidad neta en 15% en 3 años.
Operaciones
Según talento
CONCLUSIONES
Con el BSC Se podrá monitorear los principales
Indicadores de Gestión
Mejorara su PH de 3.95 a 3.90, por ende su
rentabilidad
La aplicación del Plan Estratégico permitirá:
1. Mantener el Liderazgo
2. Mantener la calidad de Harina de Pescado
3. Evitar contaminar la caleta Cata Catas
4. Frenar la migración de profesionales
calificados.
5. Tener mas puntos de venta.
RECOMENDACIONES
Realizar reuniones periódicas para monitorear el
Plan Estratégico
Aplicar Gestión por Competencias
Implementar una política de captación de
proveedores para conseguir mejor materia
prima
Adicionar y/o eliminar nuevos Indicadores de
Gestión de acuerdo al Plan Estratégico
Si la herramienta QPR ScoreCard da los
resultados esperados, se debe comprar la
licencia respectiva.
GRACIAS POR SU ATENCION
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