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Justo Montero
Innovación Ingeniero Agrónomo y MBA por el Instituto de Empresa.
Más de 18 años de experiencia en Dirección general, de Innovación y de márketing de grandes multinacionales.
Profesor de Innovación y Estrategia en la FGC y en ESCP-EAP
Actualmente consejero-delegado de Energinter. He ocupado los siguientes puestos en el pasado reciente: Presidente y Fundador de ANPiER. Vicepresidente para EMEA de la consultora de Innovación Nielsen BASES. Presidente y principal accionista de TAU Solar. Director general para sur de Europa de Ciena. Director general de estrategia y marketing de Nortel Networks. Director general de elmundo.es y El Mundo TV. Alliance Director de BT América Latina.
1
INNOVACIÓN, EN TIEMPOS DE CRISIS
2
Justo MonteroMadrid, Octubre del 2012
PrimeraParte
AGENDA3
INNOVACIÓN, ¿Y ESTO QUÉ ES?
INNOVACIÓN, MOMENTO ACTUAL
¿CRISIS?
¿CÓMO INNOVAR EN CRISIS?
CONCLUSIONES
Las definiciones clásicas de innovación:
El proceso de mejorar algo introduciendo algo nuevo. El acto de introducir algo nuevo (The American
Heritage Dictionary). Una nueva idea, método o producto. (Merriam-Webster
Online) La explotación exitosa de nuevas ideas (Dept of Trade
and Industry, UK). Cambios que crean una nueva dimensión de utilidad
Peter Drucker (Hesselbein, 2002)
INNOVACIÓN, ¿Y ESO QUÉ ES?
4
Del latín (innovatio): Hacer algo nuevo o crear un nuevo producto (Academia de la lengua).
El proceso de mejorar algo introduciendo algo nuevo. El acto de introducir algo nuevo (The American
Heritage Dictionary). Una nueva idea, método o producto. (Merriam-Webster
Online) La explotación exitosa de nuevas ideas (Dept of Trade
and Industry, UK). Cambios que crean una nueva dimensión de utilidad
Peter Drucker (Hesselbein, 2002)
LAS DEFINICIONES CLÁSICAS
5
INNOVAR NO ES INVENTAR. INNOVAR NO ES DESCUBRIR.
Innovar ES CREAR VALOR, solucionando un problema para el paciente, para el cliente, para la sociedad o para los consumidores, pero además: Debe aportar algo nuevo. Tanto en productos, como en
procesos o servicios. La innovación está ligada al crecimiento y a la utilidad.
La materia prima es la creatividad y la buena gestión. Efectos negativos: las nuevas prácticas eliminan o cambian
las viejas que no siempre son malas.
INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
6
INNOVAR ES CREAR7
… pero crear no es necesariamente innovar
INNOVACIÓN ES CREATIVIDAD
8
Asociamos creatividad con arte y la definimos como la expresión de ideas originales.
En las organizaciones, además, una idea debe ser original pero también útil, apropiada y realizable.
En la empresa, la creatividad tiene malas connotaciones (contabilidad creativa). Solo permitida en Marketing y en I+D.
La innovación se centra (según las épocas): 1. En el lanzamiento de nuevos productos o servicios. 2. En la mejora de procesos.
… pero siempre hay un poco de los dos componentes.
La innovación afecta a toda la cadena de valor.
LA INNOVACIÓN ES EL MOTOR DE LA CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA
9
AGENDA10
INNOVACIÓN, Y ESTO QUÉ ES?
INNOVACIÓN, MOMENTO ACTUAL
¿CRISIS?
¿CÓMO INNOVAR EN CRISIS?
CONCLUSIONES
LAS 4 OLAS DE LA INNOVACION
Aunque es tan antigua como la empresa, solo se ha reconocido como tal desde los 80.
4 olas diferentes de innovación. Siempre enfocada en la estrategia de
crecimiento. Redescubierta cada 6-8 años.
11
LA PRIMERA OLA Comienzo de los 80
Las Start-Ups y la calidad Centrada en productos.
Evolución desde mainframes a PCs. Los garajes del Sillicon Valley eran el lugar ideal
para innovar. IBM replicó un entorno de innovación cerca de Boca
Ratón (Florida). Los productos de alta calidad japoneses reflejaban
innovación en fabricación. Japón estaba de moda: “Just in time” y el “TQM” se
convirtieron en una pasión empresarial. Tom Peter´s y Bob Waterman: “en busca de la
excelencia”.
12
13
Jóvenes, hippies y visionarios
Apple, 1979
SEGUNDA OLA Final de los 80
El Valor para el accionista Centrada en procesos
Objetivo: liberar el valor de los activos mal utilizados.
Europa: inicio de la privatización de empresas del estado.
El software se convirtió en un activo estratégico: pe. “spin off” de Sabre (sistema de booking) de American Airlines
Innovación en finanzas para mejorar el valor del accionista: MBO, LBO, fusiones y adquisiciones, apalancamiento financiero, ingeniería financiera, etc.
Comienzo de la globalización de productos: por ejemplo la Gillette Sensor.
14
Yuppies y liberales15
TERCERA OLA Mediados los 90s
Hacia la nueva economía (… y de vuelta) Centrada en nuevos modelos de negocio
Promesas y peligros del World Wide Web. Plena privatización de las telefónicas nacionales. La manía digital forzó la búsqueda de modelos de
negocio radicales: AOL adquirió Time Warner. Las empresas del ladrillo “amenazadas” e-business, e-learning, e-cualquier cosa,… A comienzos del 2002 fue el punto de retorno a la
realidad. Aventuras Web y Telecos hicieron perder miles de millones de $ a los accionistas.
Del B2B y B2C al B2T. Restructuración y la era del control de control de costes llegó.
Vuelta a la economía del ladrillo.
16
17
La generación JASP
CUARTA OLA Comienzo del siglo XXI
La Innovación orgánica integrada Centrada de nuevo en productos.
Estilo de innovación mucho más sobrio. GE y IBM adoptaron la innovación como un tema
corporativo. Poniendo el foco en la solución de problemas
sociales relevantes como fuente de INNOVACIÓN• GE Eco-imaginación en el trabajo • capacidad de proceso de IBM contra el SIDA.• La revolución empresarial verde. Real y Virtual.
Clientes y Productos de nuevo son importantes: I-Pod, I-Phone
Los BRICs: Resurgir de Rusia, China, India y Brasil
18
Integrados y concienciados19
…y en el 2008 llegó la crisis20
AGENDA21
INNOVACIÓN, Y ESTO QUÉ ES?
INNOVACION, MOMENTO ACTUAL
¿CRISIS?
¿CÓMO INNOVAR EN CRISIS?
CONCLUSIONES
La confianza del consumidor cayo bruscamente a finales del 2008
22
Confianza alta en la 1ra mitad del 2008
en España
23
24
¿Cómo comenzó afectando al consumidor a finales del 2008?
• Alto endeudamiento.• Intereses altos• Energía para el hogar creciendo• Transporte subiendo• Comida básica
• Las casas con dificultades de venta• La bolsa perdiendo valor.• Menor acceso al crédito• Sin aumento de sueldo si tenías empleo• El desempleo aumentando ligeramente.
Los consumidores empezando a perder poder adquisitivo
Menor poder de compra
Costes Crecientes
25
…y las tendencias se confirmaron en el 2009 - 2012
• Muy alto endeudamiento.• Intereses bajos.• Energía para el hogar creciendo• Transporte subiendo• Inmigrantes emigrando
• Las casas bajando.• La bolsa perdiendo mucho valor• Sin acceso al crédito• Sin aumento de sueldos• El desempleo en niveles alarmantes.
Los consumidores Han perdido muchísimo poder adquisitivo
Menor poder de compra
Costes Crecientes
8,6%
13,9%
2007TIII 2008TI 2008TII 2008TIII 2008TIV
Tasa de desempleo
8,6%
13,9%
2007TIII 2008TI 2008TII 2008TIII 2008TIV
Tasa de desempleo
0,7%
-0,2%
2007TIII 2007TIV 2008T1 2008TII 2008TIII 2008TIV
% VAR. ANUAL
% Variación PIB
0,7%
-0,2%
2007TIII 2007TIV 2008T1 2008TII 2008TIII 2008TIV
% VAR. ANUAL
% Variación PIB
1,4
4,2
12/07 1/0
82/0
83/0
84/0
85/0
86/0
87/0
88/0
89/0
810
/0811
/0812
/08
IPC
1,4
4,2
12/07 1/0
82/0
83/0
84/0
85/0
86/0
87/0
88/0
89/0
810
/0811
/0812
/08
IPC
50
92
1/08
2/08
3/08
4/08
5/08
6/08
7/08
8/08
9/08
10/08
11/08
12/08
01/09
Precio del petróleo
50
92
1/08
2/08
3/08
4/08
5/08
6/08
7/08
8/08
9/08
10/08
11/08
12/08
01/09
Precio del petróleo
26
El consumidor se ha visto forzado a modificar su forma de gastar
27
GASTOS INELUDIBLES
CA
PAC
IDA
D D
E M
AN
EJO
PO
R P
AR
TE
DEL
CO
NSU
MID
OR
+
- +
innecesarios
A posponer A mantener
A “organizar”
Focus Groups Jornadas
Cesta de la compra
Vacaciones
Estética
Ropa, calzado
Ocio, consumo fuera del
hogar
Hipoteca
Gastos del hogar (luz, agua…)
Impuestos, seguros
GasolinaMóvil
Tabaco
SaludEquipamiento hogar
los hábitos de compra en salud en el sector privado cambiaron al principio
28
PERCEPCIÓN DE NECESIDAD
CA
PAC
IDA
D D
E PO
SPO
NER
+
- +
Innecesarios
A posponer Imprescindibles
A “gestionar”, buscando precio
Balnearios
Operaciones de Estética
Seguro médico privado MedicamentosSalud dental
Alimentación infantil
Dietética
Tratamientos Médicos
Geriátricos
… y siguen cambiando29
PERCEPCIÓN DE NECESIDAD
CA
PAC
IDA
D D
E PO
SPO
NER
+
- +
Innecesarios
A posponer Imprescindibles
A “gestionar”, buscando precio
Balnearios
Operaciones de Estética
Seguro médico privado
Medicamentos
Salud dental
Alimentación infantil
Dietética
Tratamientos Médicos
Geriátricos
AGENDA30
INNOVACIÓN, ¿Y ESTO QUÉ ES?
INNOVACION, MOMENTO ACTUAL
¿CRISIS?
¿CÓMO INNOVAR EN CRISIS?
CONCLUSIONES
¿Cuanto más durará la crisis?
31
5-10 años o más, sacudirá a una generación.Solo 3-4 años.
El año que viene saldremos
http://www.smartmoney.com www.city-data.com www.cnbc.com
Necesitamos una estrategia a largo plazo. Si invertimos inteligentemente en innovación hoy, podremos sacarle
buenos dividendos durante y después de la crisis
¡Nadie lo sabe!¡Nadie lo sabe!
La crisis pone presión a los que deciden el lanzamiento de productos o servicios.32
¿Debemos parar las
inversiones en innovación?
¿Debemos parar las
inversiones en innovación?
¿Cómo podemos
reducir los costes de
producción?
¿Cómo podemos
reducir los costes de
producción?
¿Debemos parar la
publicidad?
¿Debemos parar la
publicidad?
¿Debemos bajar los precios?
¿Debemos bajar los precios?
¿Qué preguntas te harías si fueses el gerente?
¿Los consumidores comprarán menos productos nuevos en la crisis? ¿Tienen las mismas posibilidades de éxito los productos nuevos durante la crisis?
¡Miremos los datos!
¿Debemos parar las
inversiones en innovación?
¿Debemos parar las
inversiones en innovación?
33
La mayor parte de los nuevos productos no parece estar siendo afectada por la recesión.
34
27%
73%
Yes No
¿Hay evidencia de que los nuevos productos están siendo afectados por esta recesión?
N=33 new product launches in Nielsen BASES
Para la segunda pregunta, definimos “éxito” como el mantenimiento de la distribución estable al menos 3 años35
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% A
CV
Dis
trib
ució
n Éxito
Marginales
Fracasos
Año 1 Año 2 Año 3
Productos con éxito, marginales y fracasos
En USA tuvieron dos períodos de recesión: al comienzo de 80s y a mediados de los 90s
36
* Misery Index is the sum of the inflation rate and unemployment rate. **official US recession periods
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Year
%
Índice de Miseria
% de Paro
Índice de Inflación
Periodo derecesión
(i.e. caída enGDP) en USA
Quizás sea una sorpresa, pero el índice de éxito de los nuevos productos es independiente de la economía
* Misery Index is the sum of the inflation rate and unemployment rate.
37
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Year
%
0 .0
0 .2
0 .4
0 .6
0 .8
1 .0
Ave
rage
Suc
cess
Rat
e by
Yea
r
BASES Success Rate
Misery Index
Denotes Period of recession (i.e. decline
in GDP) in the US
37
Además, invertir durante una recesión ayuda a salir en una posición más fuerte después de ella
38
275%
19%
Compañías que mantuvieron elesfuerzo de marketing
en la recesión
Compañías que cortaron elesfuerzo de marketing
en la recesión
Crecim. Ventas en %
cinco años Después deLa recesión
Recomendación: Hay que continuar Innovando…39
La innovación es el crecimiento futuro. Los consumidores seguirán comprando nuevos productos si
satisfacen sus necesidades. Los nuevos productos serán un éxito incluso durante la recesión. Los que inviertan en innovación saldrán incluso más
fortalecidos después de la recesión.
…pero bien
40
Para mantener los márgenes, ¿Se debe bajar la calidad de los productos?
¡Miremos los datos!
¿Cómo podemos
reducir los costes de
producción?
¿Cómo podemos
reducir los costes de
producción?
41
La tentación de reducir los costes42
Con costes crecientes de productos y la presión de mantener precios bajos, los financieros siempre tienen la tentación de bajar la calidad de los nuevos productos
La aceptación de un producto tiene un gran impacto en las ventas a largo plazo
43
1ra comprade repetición
1 2 3 4 5 6Numero de compras de repetición
Núm
ero
de H
ogar
es
2nda comprade repetición
Estabilización
Compra de prueba
Producto fuerte
Producto débil
1 2 3 4 5 6
Una pequeña variación en la aceptación del producto tiene un gran impacto en las ventas
44
Compra de prueba
1ra comprade repetición
Estabilización
Núm
ero
de H
ogar
es
Número de compras de repetición
Año 1
… y la diferencia es mayor en el segundo año
45
Ejemplo Año 1:
• Por encima de la media = 15.0 millones de cajas.• Por debajo de la media = 12.8 millones de cajas.
44% diferencia
Año 2:• Por encima de la media = 13.5 millones de cajas• Por debajo de la media = 9.4 millones de cajas
17% diferencia
Recomendación: No comprometer la calidad del producto
46
Se pueden reducir costes, si no influye en la aceptación del producto.
Cambiar la calidad del producto, pone en riesgo el negocio. Reducir riesgos evaluando el impacto antes de lanzar.
Un producto fuerte da como resultado mayor lealtad del consumidor y mayores ventas a largo plazo. Lanzar solo productos nuevos con gran potencial.
A los que pierdan consumidores ahora, les será muy difícil (y caro) recuperarlos.
¿Los consumidores pagarán un extra por los nuevos productos/servicios en recesión?
¡Miremos los datos!
¿Debemos bajar los precios?
¿Debemos bajar los precios?
47
Los consumidores prefieren grandes tamaños con menores costes unitarios48
3
7
7
8
11
18
46
Bajar algo la calidad, pero mantener el precio
Otros
Subir los precios en proporción a los costes
Para mantener las ventas, mantener los precios
Reducir algo el volumen, pero mantener el precio
Nuevos, más pequeños envases, más baratos
Grandes tamaños económicos con menores precios unitarios
Nielsen Economic Impact Segmentation
Los consumidores están dispuestos a pagar un extra por productos innovadores49
-1.30
-1.11-1.03
-1.33-1.50
-1.30
-1.10
-0.90
-0.70
-0.50
-0.30
-0.10
Muy bajoMedia
BajoMedia
EncimaMedia
Muy EncimaMedia
Percepción de Diferenciación de los estudios Nielsen BASES
Elas
ticid
ad d
e P
reci
o
Recomendación: Ofrecer más valor, esto no significa bajar precios50
No asumir que los clientes no están dispuestos a pagar un “extra precio” Hay que investigar el precio correcto antes de ponerlo.
El precio es muy importante en estos tiempos, pero hay que competir en valor.
Cuidado con lanzar nuevos productos “low-cost” : Baja el precio esperado de transacción de la marca.
Incluso con precios bajos, el producto debe satisfacer lo esperado por el cliente.
¿Si hay que bajar el presupuesto de publicidad de dónde se puede bajar?
¡Miremos los datos!
¿Debemos parar la
publicidad?
¿Debemos parar la
publicidad?
51
Un buen producto no es garantía de éxito:Los consumidores deben saber que existe para probarlo52
Alta correlación entre Notoriedad y
% de Prueba de nuevos productosR2 = 0.56
Maximum % Awareness
Year
1 T
rial R
ate
La publicidad conduce a la notoriedadpara nuevos productos.
53
Sin publicidad, es muy difícil dar
notoriedad a los consumidores del
producto
Tota
l Not
orie
dad
Low
Hig
h
Cantidad de Comunicación (GRPs)
Low
Hig
h
Las ventas de un nuevo producto son como un cubo con un agujero
El agua que se escapa es como los clientes que pierdes con el tiempo
desde que probaron por primera vez el producto, si
el producto es bueno el agujero es menor.
Para mantener el cubo lleno de agua, necesitamos añadir
agua. Hay que conseguir que
nuevos consumidores
prueben el producto. Para conseguir
nuevos “probadores” necesitamos más
publicidad.
Cuanto mejor es el producto menos
apoyo publicitario precisa
La analogía del cubo agujereado
54
54
Recomendación: Dar soporte publicitario a los nuevos productos
55
Si no se anuncia en plena crisis, no se comunica al cliente porqué deben comprar los productos precisamente en el momento en el que los consumidores se piensan más cada compra.
La publicidad ahora ayudará durante la recesión y despuéscuando se acabe ésta.
Como la industria de la publicidad es un sector en recesión se encuentran verdaderas gangas.
La publicidad “on-line” es barata y eficaz. Si hay menos presupuesto… hay que recordar que los nuevos
productos deben ser la prioridad. Lanzar menos productos, solo los mejores, ya que precisan menor inversión
en publicidad.
AGENDA56
INNOVACIÓN, Y ESTO QUÉ ES?
INNOVACION, MOMENTO ACTUAL
¿CRISIS?
¿CÓMO INNOVAR EN CRISIS?
CONCLUSIONES
57
La innovación cambiará de nombre, de imagen y de líderes, pero va a estar siempre con nosotros.
La innovación es el motor de la creación de valor. Debe mantenerse en plena crisis, pero apostando bien, reduciendo el
% de fracasos. Se pueden reducir los costes de producción “solo” si no afectan a la
aceptación del producto. Se puede parar la publicidad de marca pero no la publicidad de los
nuevos productos. Lanzar menos productos para reducir presupuesto. Un producto fuerte precisa menor soporte publicitario. No bajar precios “a toda costa”, sino aumentar el valor percibido. Competir en valor no en precio.
CONCLUSIONES
INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
58
Justo MonteroMadrid, Octubre del 2012
Segunda Parte
AGENDA59
ALGUNOS EJEMPLOS DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
INNOVACIÓN Y PROPUESTA DE VALOR
DESAFÍOS DE LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
BSC, LA HERRAMIENTA DE IMPLEMENTACIÓN
innovacion en producto
inn
ovac
ion
org
aniz
ativ
a
Innovación de producto u organizativa60
innovacion en producto
inn
ovac
ion
org
aniz
ativ
a
¿En que cuadrante de la matriz esta tu organización?
66
AGENDA67
ALGUNOS EJEMPLOS DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
INNOVACIÓN, PROPUESTA DE VALOR Y MAPA ESTRATÉGICO
DESAFÍOS DE LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
BSC, LA HERRAMIENTA DE IMPLEMENTACIÓN
¿Cuál es la propuesta de valor innovadora de IKEA?
68
COMPETIDORES
Clientes: Jóvenes y sensibles al precio
Propuesta de valor:• Diseño modular, bajo precio.• Diseño propio.• El usuario lo transporta. • Enorme surtido de productos.• Fácil de montar.• Buena información a clientes.• Guardería.• Horarios extensos.• Localizado en las afueras, fácil
aparcar.
Clientes: Menos sensibles al precio.
Propuesta de valor:• Montados, alto precio.• Tiendas. Diseño de
fabricantes distribuidos.• Entrega a domicilio.• Montados.• Pequeño stock.• Mala información para
clientes.• Horario comercial.• Céntricos, difícil aparcar.
69
70
Una propuesta innovadora provoca una organización innovadora,con procesos muy distintos
PocaAtenciónal cliente
Poco staffpero
cualificado
Proveedoresestables
Abierto365*24hrs
Compracompulsiva
Fácil de montar Lealtad
declientes
Llévatelo a casa
Parking garantizado
LocalizaciónSuburbana
Diseño propio
Ajustandocostes
Mucho stock
a la vista
DiseñoModular
Bajos costes de producto
El cliente elije solo
Gran variedad de productos
Catálogos auto-
explicativos
Embalajefacilita
transporte
Gran Rotaciónde stocks
Produccióninternacional
ideas del cliente
Componentescomunes
70
Mapa estratégico de IKEA
AGENDA71
ALGUNOS EJEMPLOS DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
INNOVACIÓN Y PROPUESTA DE VALOR
DESAFÍOS DE LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
BSC, LA HERRAMIENTA DE IMPLEMENTACIÓN
Caso: Algunos Desafíos de la Innovación Organizativa
72
¿Quienes son los artífices de esta innovación?
¿Qué personalidades tienen?
¿Por qué tanta resistencia a introducir una innovación muy beneficiosa?
¿Podría el teniente Sims haber hecho algo diferente?
¿Tiene algún impacto la estructura organizativa de la marina?
Preguntas a resolver73
¿Cuales son las fuentes de resistencia para implementar innovación en tu organización?
74
AGENDA75
ALGUNOS EJEMPLOS DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
INNOVACIÓN Y PROPUESTA DE VALOR
DESAFÍOS DE LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
BSC, LA HERRAMIENTA DE IMPLEMENTACIÓN
Implementación de una estrategia innovadora
76
La visión y la estrategia dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa (o unidad organizativa).
Un cambio de propuesta de valor implica siempre un cambio de estrategia. La implementación de este cambio es el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones.
El reto es identificar lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de las acciones.
¿Qué es el Balanced ScoreCard? BSC. Cuadro de Mando integral (CMI), cuadro de mando único,…
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard revolucionaron la administración al introducir un concepto efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias.
El BCI es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto actuaciones y un sistema de gestión. Mejorando: Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
77
Pasando de un sistema de control de gestión a un sistema de gestión estratégica
78
Fuente: Robert Kaplan y David Norton
Estrategia y visión
Presupuesto
Asignación de recursos
Análisis de desviaciones
Control tradicional(financiera)
BCI(estratégico)
Convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio:1 - Financieros.2 - de Clientes.3 - de Procesos Internos.4 - de Formación y Crecimiento.
Hay que identificar los objetivos en cada plano y los indicadores que midan su desempeño.En el ejercicio surgirán planes de acción y hay que identificar a los más capacitados para llevarlos a cabo.
79
… es un sistema de gestión estratégica
80
Ejemplo de un mapa estratégico
Fuente: Ester Galiana. Universidad de Navarra
81
Ejemplo de un BSC
Fuente: Ester Galiana. Universidad de Navarra
82
Fuente: Ester Galiana. Universidad de Navarra
LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO INNOVADOR
Justo MonteroMadrid, Octubre del 2010
SegundaParte
AGENDA84
EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
LAS MEJORES PRÁCTICAS
FACTORES DE EXITO EN EL MERCADO
¿QUÉ PINTA TIENE UNA BUENA IDEA , CONCEPTO, PRODUCTO O SERVICIO?
85
1. Ideación: A partir de una necesidad, convertirla en una idea de producto.
2. Conceptualización: Dar contenido a la idea hasta que represente todos los elementos del producto/servicio a lanzar (características, precio, imagen,…).
3. Producto: Asegurándonos que el producto cumple con las expectativas descritas en el concepto y que la combinación de los elementos es óptima para los consumidores.
Proceso de Lanzamiento de Nuevos Productos Se inicia con la obtención de una comprensión del entorno competitivo. Detección y evaluación de una idea. Desarrollo de conceptos. Lanzamiento del producto/servicio. Evaluación posterior al lanzamiento.
IDEASIDEAS CONCEPTOSCONCEPTOS PRODUCTOSPRODUCTOS
En su forma más simple, el núcleo del proceso de innovación tiene solo 3 fases:
El proceso de innovación de producto86
Resultado: Menos, mejores y mayores innovaciones
El proceso es como tres embudos donde se generan un enorme número de ideas con el fin de lanzar finalmente un gran producto. La eficiencia del proceso se mide por:
• Su habilidad para generar nuevas ideas • Su capacidad de seleccionar las buenas lo antes posible.
AGENDA87
EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
LAS MEJORES PRÁCTICAS
FACTORES DE EXITO EN EL MERCADO
¿QUÉ PINTA TIENE UNA BUENA IDEA , CONCEPTO, PRODUCTO O SERVICIO?
Mejores Prácticas: Ideacion
88
La fase de ideación debe estar enfocada al consumidor, sus necesidades y sus frustraciones. La nuevas empresas innovadoras han cambiado el foco desde la tecnología al consumidor.
Hay que tener cuidado con la cartera de productos y servicios, para evitar “canibalización” con productos/ servicios existentes.
Usar muchas fuentes de generación de ideas: “focus groups” y adquisición y análisis de datos sindicados de mercado.
Seleccionar las buenas ideas, o lo que lo mismo matar la malas ideas pronto.
Invertir en investigación de mercado cuantitativa: Test de ideas, Motivadores de compra y análisis de oportunidades de mercado no cubierta.
IDEASIDEAS CONCEPTOSCONCEPTOS PRODUCTOSPRODUCTOS
Mejores prácticas: Cualificación de Concepto
89
Involucrar desde el principio “todos” en la conceptualización de una idea: a finanzas, I+D y legal lo antes posible para construir conceptos “posibles” y fuertes a partir de la buenas ideas.
Priorizar por objetivos estratégicos, para cualificar conceptos. “Matar” los malos conceptos muy pronto.
Invertir en investigación de mercados: Principalmente “Concept Testing” y en “conjoint analysis.
IDEASIDEAS CONCEPTOSCONCEPTOS PRODUCTOSPRODUCTOS
MEJORES PRÁCTICAS: Evaluación antes de lanzar
Priorizar los lanzamientos por riesgo.
Refinar el producto entre los “tests”y el lanzamiento (con las nuevas evidencias).
Hay que ser disciplinados al traducir el concepto al “copy” publicitario. A veces, los publicitarios cambian el concepto.
Invertir en el embalaje ganador.
Invertir en investigación de mercados: Principalmente “Concept Testing” (después de optimizado) , investigación de embalajes, investigación de potencial de producto/servicio, investigación del “copy” publicitario e investigación cualitativa.
IDEASIDEAS CONCEPTOSCONCEPTOS PRODUCTOSPRODUCTOS
90
¿INVESTIGACIÓN DE MERCADO?
•Motivadores de compra/ espacios en blanco
•Información secundaria.
•Investigación cualitativa*•Test de ideas
•Focus Groups
•Test de Concepto
•Test de embalajes
•Copy Testing
•Test de producto
•Conjoint Analysis
IDEASIDEAS CONCEPTOSCONCEPTOS PRODUCTOSPRODUCTOS
•Test de Concepto
91
¿COMO SE HACE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO?
TESTS - Preguntando (encuestas telefónicas, internet, personales,…) y procesando las respuestas.
CHOICE - Simulando compras con dinero virtual.
NUEVOS MÉTODOS – EEG, “eye tracking” y respuestas galvánicas.
Por ahora, solo tres NeuroMétricas primarias.
•Atención: definida como el Grado de Interés Cognitivo.•Involucramiento emocional: Nivel de respuesta afectiva. •Retención de memoria: Medida de la cantidad de codificación de memoria que genera el estímulo.
Desde estas se deducen Tres indicadores:•Intento de Compra.•Novedad.•Conciencia.
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AGENDA93
EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
LAS MEJORES PRÁCTICAS
FACTORES DE EXITO EN EL MERCADO
¿QUÉ PINTA TIENE UNA BUENA IDEA , CONCEPTO, PRODUCTO O SERVICIO?
La capacidad para ComunicarEl mensaje llega al consumidor, además el mensaje se entiende, es fácil contarlo a una tercera persona y se recuerda.
Qué genere Atracción al consumidorGenera interés. Da una solución única a una necesidad/deseo real, es creíble y no produce barreras de compra..
Que se mantenga en el Punto de VentaSe encuentra en el lugar lógico, en el lugar adecuado en la tienda y a un coste aceptable.
Que sea un producto o servicio DuraderoCon alta capacidad para evolucionar y para producir recompra.
La capacidad para DestacarLos productos ganadores atraen la atención de los consumidores y/o ofrecer un beneficio para el consumidor de forma diferente.
Cinco factores clave en los que los productos ganadores destacan:
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Y esos cinco factores clave se pueden desglosar en 14 dimensiones de éxito agrupadas en las cinco claves:
Destaca96
Los producto con éxito sobresalen, pero de formas distintas
Pepsi Blue SodaAtrae la atención, pero no satiface ningún deseo. No aporta innovación
Fregona OriginalOfrece una solución distinta a un problema realy destaca un poco
Atrae
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El interes es una función de satisfación de una necesidad/deseo real (relevante) y es una solución única (ventaja)-
Necesidad real & solución única
Necesidad real, pero es una solución “otro más”
Gran intención de
compra
Baja intención
de compra
97
Communica
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Si el resto de los factores permanecen iguales, un mensaje simple y claro conlleva a una mejor comunicación.
ConfusoFácil de entender
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Punto de Venta
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Muchas calorías ¿Dónde está? ¿Dónde está?
Precio alto Fácil de encontrarCereal aisle
Perdido en la estantería
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Un ejemplo:Motorola Fone para la India
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The Moto Fone:
Fortalezas de un móvil para mercados emergentes
• Diseño con estilo, espesor menor de 10 mm .• Display innovador con tecnología ‘E-Ink” que da
un luminoso contraste en condiciones tropicales. • Antena dual para mejor recepción RF en paises
con mala infraestructura.• Excelente acústica, en condiciones de exterior.
Debilidades
• Pobre experiencia SMS debido a un tamaño reducido de pantalla.
En el mercado indio el 66% de los suscriptores solo usan SMS, no era un caso:1+1+1+1+0 = 4sino…1x1x1x1x0 = 0
AGENDA101
EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
LAS MEJORES PRÁCTICAS
FACTORES DE EXITO EN EL MERCADO
¿QUÉ PINTA TIENE UNA BUENA IDEA , CONCEPTO, PRODUCTO O SERVICIO?
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Utilizamos un código de colores para ver su cercanía a la media de éxito
Para cada una de las 14 medidas clave
FortalezaFortaleza Ventaja sobre la media de otros productos ganadoresVentaja sobre la media de otros productos ganadoresFortaleza Ventaja sobre la media de otros productos ganadores
PreparadoPreparado Consigue valores similares a la mediaConsigue valores similares a la mediaPreparado Consigue valores similares a la media
No preparado
No preparado Cerca de la media, pero no llega Cerca de la media, pero no llega No preparado Cerca de la media, pero no llega
DebilidadDebilidad Le falta bastante para alcanzar la mediaLe falta bastante para alcanzar la mediaDebilidad Le falta bastante para alcanzar la media
En la fase de ideación, nos centramos en la relevancia y la atracción.– No todas las dimensiones tienen que ser "perfectas", porque hay tiempo para
mejorar.– Pero las dimensiones "necesidad / deseo" y “solución única" deben ser
fortalezas.
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¿Cómo es una buena idea?
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Salience
Communication
Attraction
Point of Purchase
Endurance
Stand out from what is currently available in the marketplace
Effectively convey your distinct consumer proposition
Consumers evaluate your message versus their needs/desires and beliefs and evaluate its costs
Consumers attracted to your product find and evaluate it at shelf
Among users, the product must exceed initial expectations then continue to evolve
Distinctconsumer
propositionCatching attention
Understandablemessage
Focusedmessage
Translatablemessage
Credibility
Findin store
Findon shelf
Acceptablecosts
Adaptand evolve
InterestLack ofbarriersSubstantial
need/desireUniquesolution
Dimensions Constructs
Ready
Weakness
Strength
NotReady
Preparad una lista de ideas de productos o servicios innovadores
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¿Cómo es un buen concepto?• En la fase de conceptualización, añadimos la comunicación y punto
de venta.– Pueden haber algunas cajas “no preparado”, pero ninguna debe ser “debilidad.– Las dimensiones "necesidad / deseo" y “solución única" deben ser fortalezas.
Salience
Communication
Attraction
Point of Purchase
Endurance
Stand out from what is currently available in the marketplace
Effectively convey your distinct consumer proposition
Consumers attracted to your product find and evaluate it at shelf
Among users, the product must exceed initial expectations then continue to evolve
Distinctconsumer proposition
Catching attention
Understandablemessage
Focusedmessage
Translatablemessage
Credibility
Findin store
Findon shelf
Acceptablecosts
Adaptand evolve
InterestLack ofbarriersSubstantial
need/desireUniquesolution
Dimensions Constructs
Ready
Weakness
Strength
NotReady
Consumers evaluate your message versus their needs/desires and beliefs and evaluate its costs
• Una propuesta ganadora no tendra ningún amarillo ni rojos. – Las dimensiones "necesidad / deseo" y “solución única" deben ser fortalezas.– Cuantas más azules, mejor será la propuesta
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¿Qué pinta tiene un buena propuesta de producto?
Salience
Communication
Attraction
Point of Purchase
Endurance
Stand out from what is currently available in the marketplace
Effectively convey your distinct consumer proposition
Consumers attracted to your product find and evaluate it at shelf
Among users, the product must exceed initial expectations then continue to evolve
Distinctconsumer proposition
Catching attention
Understandablemessage
Focusedmessage
Translatablemessage
Credibility
Findin store
Findon shelf
Acceptablecosts
Adaptand evolve
InterestLack ofbarriersSubstantial
need/desireUniquesolution
Dimensions Constructs
Ready
Weakness
Strength
NotReady
Consumers evaluate your message versus their needs/desires and beliefs and evaluate its costs
Innovando de manera adecuada (e invirtiendo en investigación de mercados), podemos mejorar sensiblemente nuestras oportunidad de ganar
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Fracaso
Éxito
52%
48%% sobre productos testados
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