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LA ESTRATEGIA Y EL BALANCED SCORECARD

Mg. Patricia D’Aste

WWW.PROSANITAS.COM.AR

Estrategia en las empresas

Definir estrategias no es una novedad, y es justamente el trabajo de los directivos de la Empresa.

Si bien es cierto que contar con buena información, facilita definir estrategias y tomar decisiones,

no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a objetivos y a acciones concretas.

Existen dos desafíos adicionales, por un lado alinear o relacionar las acciones coordinadas de las distintas áreas con la estrategia definida desde la alta dirección, y por el otro, que todos los integrantes tengan una visión unificada y sepan que es lo que tienen que hacer para estar de acuerdo con estas directivas.

Problemas con la Estrategia

Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En ocasiones los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".

Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización.

Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.

La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización.

Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.

No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay que vivirlos.

Que las mediciones de desempeño se centren sólo en medidas operativas.

Ejemplo: corredores en equipo

Los miembros del equipo suelen ser muy distintos

Empezamos a medir las velocidades y aparecen los problemas

Hace falta una estrategia

Evaluar el

Estado físico de

los corredores

Método inicial: empezar a correr cerca de los “buenos”

Si los resultados no son los esperados, revisar el método y aprender de los que ya lo lograron

Mejorar el método, no alcanza con medir sólo tiempos

Organizar una dieta para corredores

Calorías, dosis y

raciones acordes

Lesiones en los corredores

Mujeres vs hombres ¿hay diferencias?

En el estudio, la distribución de las lesiones entre sexos, no fue uniforme:

Lesión HombresMujeres Total

Síndrome patelofemoral 124 (38%)207 /62%) 331

Síndrome iliotibial 63 (38%)105 (62%) 168

Fascitis Plantar 85 (54%) 73 (46%) 158

Lesiones de meniscos 69 (69%) 31 (31%)100

Periostitis tibial 43 (43%) 56 (57%) 99

Tendinitis rotuliana 55 (57%)41 (43%)96

Tendinitis aquiliana 56 (58%)40 (42%)96

Lesiones del glúteo medio 17 (24%) 53 (76%) 70

Fractura tibial por estrés 27 (40%) 40 (60%) 67

Cuales son los beneficios???

Mística

Visión

Medir según factores de éxito

Triunfar depende de elegir bien la estrategia y el método

Origen del BSC

El Cuadro de Mando Integral, o más conocido como Balance Scorecard,

es un marco conceptual orientado al Management Estratégico, resultado de un trabajo de investigación

realizado por Robert Kaplan y David P. Norton, y publicado en la Revista Harvard Bussines Review (Enero 1992).

Su utilidad

Esta metodología, permite transmitir las estrategias definidas por una organización, de una manera más

clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en

objetivos, indicadores y acciones concretas.

Sistemas de medición de Performance

Todas las compañías tienen sistemas para verificar la marcha de sus actividades.

Más o menos automatizados, todas tienen:

-reportes de ventas,

-de producción,

-estados financieros,

-balances contables,

-informes a los accionistas,

-planillas de empleados,

-encuestas, etc.

q Son los Tableros de Control

Cuadro de Mando Integral

El BSC o Cuadro de Mando Integral, equilibra la estrategia con las mediciones ya que gestiona simultaneamente:- Objetivos estratégicos,- Indicadores de proceso y resultado en 4 perspectivas- Planes de acción y proyectos- Alinea a los RRHH con los objetivos estratégicos

Metodología del CMI

CADENA DE VALOR

PLANES DE ACCIÓN

PROCESOS INDICADORES DE PROCESOS

INDICADORES DE SEGUIMIENTO

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

SEGUIMIENTO OPERATIVO

SEGUIMIENTO INDIVIDUAL

MISIÓN (núcleo) VISIÓN

POLÍTICAS

Par ticipación d e las personasen proyectos de mejora

int erna y en el desarrollo desoluciones líderes

Desarr ollo prof esionalpermanen te

Part icipación activa de laspersonas en las relacionescomer ciales, in stit uci onales ysociales

Aprendizaje perm anent e através de l a relación conag ent es externos (clien tes yali ados)

Agilid ad para ap rove charoportunid ades de n egocio

Comer cial ización d eproduct os y servicios basad os

e n solu ciones líd eres

CAPITAL HUMANO

• Personas con alt a cu al ificación ypotencial.

• Personas con experien cia en sol ucioneslíderes y en sec tores d e la n uevaeconom ía.

• Personas mot ivadas y comp rome tid ascon el proyecto empres arial.

• Personas capacitadas para trabajar endistint os ent orn os g eográf icos yfuncionales.

CAPITAL ESTRUCTURAL• Dirección est rat égica com part ida y

despl egada.• Or ganización con lidera zgo, dinamismo y

coh esión .• Car tera de p roductos f oc alizada en

sol uciones líderes.• Gest ión finan ciera efici ent e.• Gest ión fiscal ef iciente .• Cont rol de g esti ón efect ivo y hom ogé neo• en tod as las empre sas.• Capacid ad d e capt ar y retener person as

con alta cuali ficación y p ot encial .• Metod ol ogía s de prod uctos y servicios

document ad as y certif icadas.• Com prom iso con el con ocimien to:

Facul tad de SOLUZIONA.

CAPITAL RELACIONAL

• Cart era de clien tes de c al idad y alineadacon la est rat egia marcad a.

• Amp lit ud y penetración de l a redcomer ci al .

• Marca reconocida.

• Satisf acción de clientes.

• Al ianzas estratégicas para el desarrol lo ycomer ci al ización de soluci ones l íder es.

• Modelo comerci al que f avorece eldesarroll o y com ercial ización desol uciones in tegradas.

• Imagen ant e la comu ni dad fin anciera.

CAPITALINTELECTUAL

CAPITAL FINANCIERO

• Creació n de valor para el acci onista(UNIÓN FENOSA).

• Crecimien to.• Ren tabi lidad.• Producción y fact uración .

DEFINICIÓN MARCO ESTRATÉGICO

VALORES CORPORATIVOS

GESTIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS ESTRATÈGICOS

Pa rt ic ip aci ón d e las per sonasen pr oyectos de m ejo ra

i nt ern a y en el desar rol l o deso luci ones líderes

Desar r ol l o pro fesi onalpe rm an ente

Par t i cipac ión ac t iva de lasper son as en l as r el aci onescom er c ial es , i nst ituc ional es ysoc iales

Ap ren di zaje perm anent e atr avés d e la r el aci ón conag entes ext ern os (cl ie nt es yal i ados)

Agi lidad par a apr ovech aropor tunidad es de n ego cio

Com er c ial i zac ió n depr oductos y ser vi cios basad os

en s ol uc ion es l íder es

CAPITAL HUMANO

• Personas con alta cuali f icación ypote ncial .

• Personas con expe ri enc ia en sol uc ionesl íder es y en sector es de la nuevaeconom ía .

• Personas motivadas y com pr ome ti dascon el pro yec to em pr esar ial .

• Personas capaci tadas par a tr aba jar endis t int os entornos geogr áfi cos yfunc io nal es .

CAPITAL ESTRUCTURAL• Dir ección estr at égica com part ida y

despl egada.• Or gani zación con liderazgo, di nam ismo y

cohes ión.• Car te ra de pr oduc tos focal izada en

soluc iones l íder es .• Ges ti ón f inanc iera efi ciente.• Ges ti ón f iscal ef i ci ente.• Con tr ol de ges t ión efect ivo y homo géneo• en todas l as em pr esas.• Capacidad de ca pt ar y r et ener per sonas

con alta cu al if icac ió n y potenci al .• Metodologías de p roductos y ser vi cios

docum entadas y cer ti fi cadas .• Com pr omi so con el con ocim i ento:

Facul ta d de SOL UZIONA.

CAPITAL RELACIONAL

• Car ter a de c lientes de cal ida d y al ineadacon l a es tr at egia marcada.

• Am pl itud y p enetr ación de la r edcom erci al .

• Mar ca r econ oci da .• Sat is facc ión de cl ientes.• Alianzas est ratégi cas para el desar rol lo y

com erci al i zac ión de soluci ones lídere s.• Modelo com er cial q ue favor ece el

desarr ol lo y com erci al i zac ión desol uc io nes i ntegr ad as.

• Im agen an te l a com unidad f i nanc ier a.

CAPITALINTELECTUAL

CAPI TAL FINANCIERO

• Cr eac ió n de valo r par a el acc ionist a(UN IÓN F ENOSA).

• Cr ecim iento.• Ren tabi li dad.• Pr oducción y fac tur ac ión.

INDICADORES PROCESOS

INDICADORES RESULTADOS

CMI, equilibrio entre la estrategia y las performance

Instituto Europeo de Oncología de Milán

Mayo Clinic

Mapas Estratégicos

Indicadores y planes de acción

Medir objetivos estratégicos

Opinión

“El BSC es la herramienta más útil para la ejecución de la estrategia en sistemas de cuidado de la salud, hospitales y clínicas.

El BSC es una clara, concisa y

comprensible herramienta para describir la estrategia a médicos, administradores, supervisores y empleados de la línea de atención.

Dr. Jonathan W. Cutright, Director Administrativo de la Mayo Clinic

Conclusiones

La estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de "X" años

Hay que tener en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil.

El Cuadro de Mando Integral es la herramienta más utilizada para gestionar los factores críticos de éxito mediante una metodología que alinea a la estrategia con el desempeño cotidiano.

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