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Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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PLANEACIÓN ESTRATEGICAY CALIDAD TOTAL
ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA CALIDAD
Una buena estrategia de cambio es aquella que se fundamenta en;
1. Un análisis de la realidad de la empresa (de dónde viene, qué ha pasado en
ella, dónde está ahora y a dónde va)
2. Conocimiento profundo sobre la teoría de la gestión de las empresas y
conocimiento sobre la calidad total.
3. Participación plena de todos los directivos, incluyendo al director general o
presidente. La responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad
total debe recaer en todos los directivos, no en un departamento o persona. El
proceso de transformación hacia la calidad debe ser un esfuerzo que involucre
a todas las áreas de la empresa, por lo que, además de comprometerlos, se
requiere convencer a los más altos directivos de la conveniencia y necesidad
de cambiar hacia el CTC.
Para cumplir con el primer punto de manen adecuada es necesario realizar lo
que se conoce como planeación estratégica, de tal forma que, mediante ésta,
se ubiquen los objetivos estratégicos que busca la empresa. Por ello
proponemos que antes de empezar a diseñar una estrategia de cambio hacia la
calidad, la empresa realice un ejercicio de planeación estratégica que le
permita detectar sus fortalezas y debilidades. Y si dentro de este ejercicio se
concluye que uno de sus objetivos estratégicos es implementar la calidad total,
entonces será momento de trabajar en diseñar un plan particular para ello.
Sin embargo, realizar un ejercicio de planeación estratégica, y luego diseñar un
plan de implantación de la calidad total, implica cierto grado de desarrollo y
conocimiento que no siempre tienen las empresas, sobre todo las pequeñas y
medianas. Decidir que uno de los objetivos estratégicos es implementar la
calidad total, implica también un buen nivel de conocimiento, lo cual también
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está ausente de muchas de nuestras organizaciones. De esta manera, este tipo
de empresas cae en un círculo vicioso: para planear es necesario saber, pero
como no se conoce no se puede diseñar. Ante esta situación es necesario
pensar en una estrategia de cambio que vaya de la mano con capacitación y
planeación.
Con base en lo anterior se tienen dos caminos:
1. Para las empresas con un buen grado de desarrollo y conocimiento, en las
que es habitual realizar planeación estratégica oque hay potencial para
realizarla, se hace un plan estratégico y, como resultado del mismo, es casi
seguro que si dichas empresas no han venido trabajando sobre la calidad total
o no han tenido éxito en ello, uno de sus objetivos estratégicos sea trabajar por
la calidad total. En este caso, para diseñar el plan de implantación creemos que
es de utilidad lo que escribimos en este capítulo a partir de la sección 10.2.
2. Creemos que las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes,
deben considerar como un objetivo apremiante y estratégico el trabajar en
dirección de la calidad total. Para ello sugerimos seguir la estrategia de
implantación que se describe en este capítulo a partir de la sección 10.2.
En los párrafos anteriores hemos hablado de planeación estratégica; a
continuación, con el propósito de dar una mayor coherencia a este libro,
bosquejamos algunas líneas generales sobre ella.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En seguida veremos brevemente las etapas de la planeación estratégica de
acuerdo con el esquema de presentación de Acle Tomasini.
No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y
atrayentes, como son la calidad total y la reingeniería, haya una especie de
ansiedad y premura por llevar a la práctica tales ideas. Sin embargo, poner en
práctica un nuevo enfoque administrativo a una realidad particular es una tarea
difícil. Por ello, antes de empezar a hacer cambios o a aplicar una estrategia,
es necesario planear cómo hacerlo, para lo cual es necesario entender de
dónde venimos, hacia dónde vamos, qué somos ahora y cómo queremos ser
en el futuro; es decir, es necesario realizar una planeación estratégica, la cual
podemos dividir en dos etapas.
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PRIMERA ETAPA DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
1. Definición de:
• La misión o propósito fundamental de la empresa.
• La visión o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir).
• La política de calidad (ver sección 10.3).
2. Análisis de:
• Entorno macro: revisión de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que
acontece en el mundo y ene1 país que puede ser relevante para la empresa,
como la situación económica, política y social, las tendencias mundiales, la
legislación, etcétera), para de aquí detectar riesgos y oportunidades.
• Entorno micro: revisión de los escenarios a nivel micro o más cercanos a la
empresa (situación y tendencia de la rama industrial, mercados y competencia).
De aquí también se vislumbran riesgos y oportunidades.
• Situación interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de
la empresa respecto a la competencia.
SEGUNDA ETAPA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Definición de los objetivos estratégicos de la empresa que orienten hacia la
misión, acerquen a la visión y hagan cumplir la política de calidad de la
empresa. Los objetivos estratégicos se desprenden de la primen etapa.
Algunos ejemplos de objetivos estratégicos son:
• Poner en práctica la calidad total
• Incrementar la participación en un mercado específico
• Reducir el tiempo de entrega
DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio implica modificar algunas visiones, prácticas, actitudes,
conocimientos y hábitos que, aunque son cotidianos, resultan erróneos y
nocivos para la calidad. Y si además tomamos en cuenta que el cambio implica
un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los resultados, que
pretende modificar el estado de cosas, entonces nos encontramos con que
cualquier intento por iniciar una transformación hacia la calidad, generará una
resistencia y temor en el interior de la empresa. De aquí que un elemento
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primordial de una estrategia de mejora sea lograr disminuir la resistencia y el
temor al cambio.
La meta de una estrategia de implantación del CTC es generar un proceso de
mejora continua o, en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los
cambios e innovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las
condiciones básicas de permanencia de las organizaciones hoy en día, ya que
lo único que hoy permanece constante, y cada día se acelera más, es el
cambio.
El problema es que muchas de nuestras organizaciones, junto con sus
directivos, están acostumbradas a un mundo con pocos cambios, donde
prevalecen las inercias (“Las cosas siempre se han hecho así”), las fallas, las
visiones autocomplacientes y conformistas, la falta de trabajo en equipo. En
este sentido es natural que cualquier intento serio de cambio se enfrente a
resistencia y temor por parte de directivos y empleados en la organización. Es
natural que las personas en las empresas sientan temor al cambio, y más si
temen perder su estatus o quedar en algún tipo de evidencia desagradable.
Hay resistencia porque el cambio requiere de las personas un esfuerzo
adicional, se genera incertidumbre y con ello temor. Además, et muchas
empresas existen recuerdos desagradables de los cambios.
Sin embargo, resultado de la globalización económica, el avance de tecnología,
los cambios en las grandes corporaciones, la importancia de la ecología, etc,
las empresas que quieran sobrevivir no tienen otra alternativa que
transformarse y adecuarse para enfrentar las nuevas circunstancias, en las
que sus directivos tengan una mentalidad proactiva para aprovechar estas
nuevas circunstancias de cambio5 continuos.
Por lo anterior, toda estrategia hacia la mejora continua necesita considerar el
porqué de la resistencia al cambio, y así poder tratar de disminuirla y poco a
poco ir generando un cambio positivo. No se pueden permitir los falsos
comienzos, en los que sólo algunos directivos impulsan el cambio y las demás
lo ven como espectadores y ejecutores, con su consiguiente cuota de recelos y
oposición (ver el caso de Xerox, en Kearns y Nadler, 1993).
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La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello se debe partir
de bases firmes, A continuación sedan algunos elementos que pueden ayudar
a disminuir la resistencia al cambio.
1. CONOCER EL PORQUÉ Y A DÓNDE CAMBIAR
Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un análisis crítico
por parte de los directivos de la situación prevaleciente en la empresa, a la luz
de los conceptos del CTC. El resultado de este análisis debe justificar el porqué
del cambio y debe evidenciar que no se puede continuar en la situación actual,
ya que es un lugar inseguro y vulnerable. A partir de lo anterior, se necesita
visualizar a dónde se desea ir como empresa y como grupo humano.
De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al
cambio consiste en que los directivos hagan un ejercicio donde, a la luz de los
conceptos básicos del CTC, se contesten en forma conjunta interrogantes del
siguiente tipo:
• ¿Cuál es nuestra razón de ser (misión)?
• ¿Dónde estamos?
• ¿Cómo es actualmente nuestra empresa, cuáles son nuestras fallas más
importantes?
• ¿Qué pasa sino cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos donde
estamos?
Y por otro lado se imagine la situación ideal de la empresa. Es necesario soñar
un rato e imaginar cómo se desea ser en cinco o diez años. Se necesita tener
una visión compartida del estado ideal de la empresa, para comunicarlo y para
que oriente los esfuerzos. Un requisito básico de esta visión debe ser el que se
tenga la creencia auténtica de que en el futuro se puede concretar tal visión.
Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta dirección, el
cuerpo directivo debe comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por
ejemplo explicar a subordinados y a los trabajadores la realidad de la empresa,
el porqué es necesario cambiar y qué tipo de cambio se busca.
Un resultado de este primer ejercicio debe ser que se vaya conformando un
grupo de directivos comprometidos con la calidad, con una visión compartida y
una fuerte dosis de entusiasmo. Sólo un grupo con estas características será
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capaz de vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el conformismo, la
derrota y las inercias que aflorarán por todos lados durante el intento de
cambio.
Esta voluntad de cambio y convencimiento hacia la calidad la ejemplifica Alex
Trotman, presidente de Ford Motor Company, quien ante la pregunta de cómo
dirige los esfuerzos de mejora de calidad, responde: “Haciendo que quede muy
claro, de todas las formas que yo pueda, que la más alta prioridad de la
empresa es la calidad. Y esto incluye compensación y promoción de los
individuos... La comunicación es otro de mis esfuerzos principales hacia la
calidad’ (Quality Progress, octubre de 94).
2. CREAR CONCIENCIA SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO
Lo directivos requieren mentalizarse y concientizarse sobre la necesidad
inaplazable de iniciar el camino hacia la calidad total. Para ello, algunos buenos
elementos de apoyo consisten en conocer: las consecuencias de no hacer
nada por cambiar, las ventajas y oportunidades que ofrece la calidad, lo que la
empresa está perdiendo actualmente por los costos de no calidad y por las
deficiencias en la administración, y lo vital que resulta tener dientes satisfechos.
También los directivos necesitan enterarse del tipo de cosas que están
haciendo sus competidores, qué es lo que hacen las empresas líderes, lo que
realizan los mejores directivos; enterarse de lo que ha pasado con otras
empresas que no han cambiado. En suma, para introducir la urgencia de
cambiar, apoyarse en el entorno y en los conceptos y herramientas de la
calidad total.
3. CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO
Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se
transitará, que permita visualizar el tipo de obstáculos que se tiene que vencer,
las herramientas que serán necesarias para caminar con éxito. Por ejemplo, los
directivos deben conocer la importancia del trabajo en equipo, de la
comunicación y la sencillez, de las herramientas estadísticas como elemento
de objetividad, así como de la necesidad de que la calidad sea responsabilidad
de todas las áreas de la organización. Se debe considerar también la
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importancia de tener dientes satisfechos, de establecer relaciones diente-
proveedor en el interior de la empresa, de la estandarización de procesos y
procedimientos, de la innovación y de la solución de fondo de los problemas
que obstaculizan la calidad y la productividad.
En suma, se debe tener un buen grado de conocimientos sobre lo que implica
el ser una empresa tipo Deming (ver capítulo 2). En esa medida, las personas
que orientan el cambio y las que tienen una influencia sobre los demás podrán
adquirir seguridad y confianza en e1 cambio, con lo que se pueden ir
generando reacciones en cadena hasta sentir la transformación hacia la calidad
como algo que se debe dar en forma natural.
4. CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
Las herramientas ayudan a percibir la necesidad del cambio, a entenderlo y
buscarlo. Las herramientas son su lenguaje, son la brújula del navegante, y los
clavos y el martillo del carpintero. Por ello, es indispensable que para iniciar el
cambio los directivos conozcan las herramientas estadísticas básicas para el
control de calidad. Éstas permiten orientar y evaluar los esfuerzos de mejora,
ayudan a descubrir los aspectos vitales, las causas de fondo, introducen la
cultura de la objetividad y el análisis, Una buena aplicación de ellas facilita
evaluar si realmente la empresa está caminando hacia el ideal al que aspira.
De esta manera, el conocimiento de las herramientas dará seguridad, y con ello
se disminuirá la resistencia y el temor al intentare1 CTC.
5. QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO
La manera de vivir en el cambio permanente y que la gente no tenga temores y
recelos, es que ellos mismos promuevan el cambio. Es importante que las
personas vayan entendiendo y descubriendo por sí mismas lo que se debe
cambiar, los problemas que hay que atacar y las soluciones. Es decir, no hay
que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan alcanzando la
mentalidad del CTC, que vean las cosas como reto, que todos puedan
contribuir a desplazar el sistema a su nuevo lugar. Lo anterior es especialmente
válido para los directivos: la inactividad y el no hacer nada por la calidad es una
forma de frustrar el cambio.
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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Si a los directivos y personal técnico no se les involucra es muy fácil que éstos
digan: “Esperemos a ver si esto va en serio”. Pero como dicen Kriegel y Patler,
esta expresión en estos tiempos equivale a dejar caer el ancla de un barco
cuando se espera un fuerte viento. Cuando el cambio se produce mediante un
edicto o una orden desde arriba sin participación o elección, no es raro que los
de abajo lo ahoguen. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que
no tienen el control o que los están controlando. Cuando las empujan aparecen
los resentimientos y se devuelve el empujón de alguna manera.
Por lo tanto, el objetivo de que todas las personas participen en el CTC no sólo
se debe a que así se puede lograr más, sino además a que de esa manera la
gente presenta menos temor y resistencia al cambio y logra sentirse más
contento en su trabajo. La calidad total implica el cambio para todos, entonces
el reto es hacerlo todos de manera paulatina. La persona se siente más segura
si entiende cuál es el propósito del CTC; si comprende de qué forma su trabajo
y su desempeño afectan el funcionamiento de la empresa. Una persona que es
participe del cambio verá a éste como un reto, no como una imposición.
6. TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO
La tarea de parecerse a la empresa Deming no es fácil, se requieren medidas
de fondo que faciliten el traslado del sistema. La mejora continua no se puede
dar en una empresa que trabaja por obtener utilidades a corto plazo, que
responsabiliza a sus trabajadores por la mala calidad, donde hay luchas
interdepartamentales temores y desconfianzas. Por ello, la alta dirección debe
tomar las medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua. Los
puntos de Deming dan una buena idea del tipo de medidas que son necesarias
para alcanzar el CTC.
ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA
Una estrategia concreta de implantación del CTC debe tomar en cuenta los
seis puntos anteriores para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos
específicos de la calidad en toda la empresa, también se logre reducir la
resistencia y el temor al cambio, sobre todo de la estructura directiva. De esta
manera, una estrategia debe contemplar capacitación, concientización,
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compromiso de la dirección y acciones concretas que apoyen y motiven la
transformación.
Existen varias estrategias para mejorarla calidad que contemplan lo anterior.
Todas hacen un énfasis especial en que la alta dirección debe ser la principal
promotora y responsable de la calidad.
A continuación se ha estructurado una estrategia basada en un principio en las
ideas de J. M. Juran, K. lshikawa y E. Deming, principalmente, pero que
posteriormente se ha ido modificando y fortaleciendo con las experiencias del
autor. La estrategia que se propone para mejorar la calidad se divide en las
siguientes etapas:
1. Concientización y capacitación sobre CTC a directivos.
II. Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad. Formación del
consejo de calidad.
III. lucio de mejoras.
IV. Formación de equipos de calidad.
V. Promoción de iniciativas de mejora de todos los miembros de la empresa
(círculos de calidad).
Se propone que estas etapas se cumplan en orden secuencial, ya que las
primeras dan fundamento a las siguientes. A continuación se describe con
detalle cada etapa.
ETAPA I CONCIENTIZACIÓN Y CAPACITACIÓN A DIRECTIVOS
El propósito fundamental de esta primera etapa es vencer dos de los
principales obstáculos para alcanzar la nueva filosofía de calidad (ver capítulo
2): convencimiento y conocimiento sobre el CTC. Si los directivos de la
empresa no poseen éstos, los esfuerzos por transformarse hacia el CTC serán
aislados y pronto se convertirán en un intento más de cambiar. Al respecto el
Dr. lshikawa afirma: “El CTC empieza con educación y termina con educación”.
Otra forma de describir el propósito de esta primera etapa es que, en ésta, se
pretende avanzar parcialmente en los cinco primeros puntos para vencerla
resistencia al cambio que se discutieron en la sección anterior. Así, teniendo en
mente la justificación, objetivos y particularidades de los puntos para vencer la
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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resistencia al cambio y la situación particular de la empresa y sus antecedentes
en esfuerzos por la calidad, se debe estructurar esta primera fase.
Una parte fundamental de esta primera fase debe ser un curso de
concientización y capacitación sobre CTC dirigido a los directivos de la
empresa, en el que se entienda por qué y a dónde cambiar, por qué la calidad
es responsabilidad de todos, las ventajas de trabajar por la calidad, el uso de
las herramientas estadísticas básicas en la solución de problemas y en la toma
de decisiones y la importancia de la planeación para la calidad. En suma, en
este curso debe quedar claro, en el contexto y situación panicular de la
empresa, el qué, el cómo y el con qué de la calidad total.
El contenido básico de este curso es lo desarrollado en este libro,
incorporándole ejercicios o sesiones de trabajo sobre por qué ya dónde
cambiar, así como análisis sobre el contexto externo de la empresa y sobre
problemas específicos de calidad de la propia empresa. El capítulo sobre
cartas de control debe ser desarrollado más con un énfasis conceptual, que
con uno de dominio de la técnica, así tal vez sea suficiente para el grueso de
los directivos entrenarlos brevemente sobre cartas de individuales y algunas de
las cartas de atributos.
Los directivos que deben tomar este curso son los de más alta jerarquía.
Dependiendo de la estructura administrativa y dimensión de la empresa este
grupo puede estar conformado por lOa 30 directivos. A pesar de que algunos
de los directivos ya tengan algún conocimiento sobre CTC es mejor que todos
participen, porque así se podrán refrescar algunos conceptos, reforzar la
concientización y lograr una visión común. Además, si todos participan sin
excepción (incluyendo al director general), se estará mandando un mensaje
muy claro: la calidad es responsabilidad de todos los directivos y es un trabajo
en equipo. Cuando la empresa es pequeña, entonces el curso lo deben tomar
los principales directivos, junto con algunas personas del cuerpo técnico.
Con frecuencia algunos directivos se resistirán a tomar el curso, argumentando
que ya saben CTC, que están muy ocupados o que ellos están para tomar
decisiones, y que en todo caso los que requieren capacitación son sus
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subordinados. Pero ningún argumento es válido, ya que este curso es el punto
de partida hacia una nueva empresa. Debe ser un curso de capacitación y
reflexión sobre el qué, el cómo y el con qué de la calidad. Un directivo no podrá
entender lo equivocado de las decisiones estomacales a menos que entienda
la variabilidad, que vea el efecto del error tipo 1 (ver sección 9.1), que entienda
y pueda utilizar las cartas de control. Es indispensable que los directivos
sientan la importancia del principio de Pareto, que reflexionen sobre sus errores
cuando toman decisiones con base en el promedio. Del grado de seriedad que
se le dé a esta primera etapa dependerán en gran medida los resultados
obtenidos.
La duración del curso depende de la situación particular de la empresa, pero
puede ser de 20 a 40 horas, de preferencia desarrollado en sesiones cuya
duración sea de 3 a 5 horas, una o dos veces por semana. De esta manen el
curso durará varias semanas, y dará tiempo y espacio suficiente para que los
asistentes vayan reflexionando y retroalimentándose sobre lo visto en el curso.
También se podrán encargar tareas y trabajos a los asistentes que aborden la
problemática particular de la empresa, y que se vayan planteado o
bosquejando algunas alternativas de acción, En ocasiones tener un curso por
varias semanas es imposible por las circunstancias particulares de la empresa
y no se tiene otra alternativa que desarrollar el curso de manen intensiva. En
este caso se debe asegurar que las horas efectivas del curso no sean menos
de 25 y prever mecanismos que aseguren que realmente se cumplieron los
objetivos de la primera etapa. Estos mecanismos pueden ser, por ejemplo,
tareas, trabajos y sesiones posteriores con la supervisión de un experto.
Se debe evitar que durante el desarrollo del curso éste se vea interrumpido
porque se requiere a un directivo en la empresa. Por ello el curso se debe
planear de tal forma que los directivos estén aislados de sus responsabilidades
cotidianas.
El instructor del curso debe ser un experto en CTC externo a la empresa, con
experiencia en procesos de implantación del CTC y debe ser un buen
expositor. La razón de que sea externo es que así podrá plantear con mayor
independencia los conceptos del CTC y los vicios del estilo de administración
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actual; cosa que alguien que esté involucrado en la problemática actual de la
empresa no podrá hacer además de que el resto de los directivos pueden verlo
como una forma de promoción personal. El instructor debe contar con el apoyo
del director general para la presentación de algunos aspectos del curso, por
ejemplo el porqué del curso y la situación actual de la empresa. También es de
utilidad que exista un experto al interior de la empresa que haga las veces de
facilitador en el desarrollo de las tareas y trabajos que se encarguen en el
curso a los directivos.
Como ya hemos dicho, el curso debe estar orientado hacia la calidad y la
problemática de la empresa, de tal forma que con su avance cada directivo
vaya generando nuevas ideas sobre cómo cumplir su responsabilidad,
haciendo un análisis autocrítico de su manen de dirigir; sobre todo de la
administración por reacción y la ausencia de planeación y de acciones de fondo
encaminadas a corregir de raíz los problemas de la empresa. En otras
palabras, el curso debe orientarse de tal manen que los directivos logren
enfocar la problemática de la empresa desde el punto de vista del CTC, que
vayan vislumbrando nuevos métodos, que empiecen a cuestionar lo que
siempre se ha hecho.
Una forma particular de desarrollar los temas del curso, que puede dar mejores
resultados, es iniciar intercalando temas de la primen y segunda partes del
libro, para que a la vez .que se avanza en los conceptos de la calidad también
se vayan conociendo y aplicando las herramientas, lo que le dará más
diversidad al curso y presentará a las herramientas no como un elemento
aislado, sino como indispensables para entender los conceptos. Lo contenido
en la tercera parte del presente libro se desarrollará en las últimas sesiones del
curso, pudiéndose encargar a los asistentes que inicien en grupo el desarrollo
de un proyecto pequeño de mejora basado en los ocho pasos del capítulo 12.
Uno de los objetivos más importantes del curso es que una parte de los
directivos que lo tomen vayan conformando de manera natural un grupo
informal que se identifique con la idea del CTC y que se comprometan a
impulsare1 cambio hacia la calidad a lo largo y ancho de la organización. Si en
esta primen fase no ahora este grupo que incluya al director general, los
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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esfuerzos futuros por la calidad serán más vulnerables y será más fácil que
queden en el intento. AsÇ, parte del éxito de la primera etapa es lograr que el
principal promotor sea el director general, y conformar en torno a él un equipo
convencido y capacitado sobre el CTC. Parte de los éxitos y fracasos en la
calidad tienen su origen en lo anterior.
En esta primera fase se debe asegurar el apoyo de la alta dirección y el que
ésta sea capaz de dirigir el proceso de cambio, ya que sin estos dos
elementos, ¿ cambio convierte en un intento más. Al respecto, Acle Tomasine
dice: “En la práctica la instauración de la calidad total confronta muchas veces,
como uno de sus problemas más serios, la falta de liderazgo y apoyo de los
altos directivos. Es decir, con frecuencia los promotores de los movimientos
hacia la calidad total no están ala cabeza, sino que se encuentran en los
mandos intermedios. A muchos de ellos esto los coloca en una situación
compleja y en ocasiones frustrante, pues tienen que vender sus ideas a sus
superiores para poder llevarlas a cabo, lo cual ocurre mediante una serie de
negociaciones, sembrándose así una alta posibilidad de que todo concluya en
un gran fracaso. Siendo honestos, cuando esto sucede así es mejor no
empezar”.
Una de las barreras que tienen que vencer las empresas pequeñas es su
carencia de recursos humanos calificados con los cuales conformar un grapo
directivo que impulse el cambio: su modernización.
Lograr que un directivo cambie su actitud y mentalidad y la manera de hacer
las cosas no se logra de la noche a la mañana, con un seminario de unas
cuantas horas. Por ello la capacitación y concientización debe ser suficiente al
inicio, y continuada posteriormente, todo articulado en un proceso de
transformación concreto.
ETAPA II ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DIRECTIVAS DE
LACALIDAD (FORMACIÓN DEL CONSEJO DE CALIDAD)
Aunque la obligación de trabajar en el CTC es de todos es necesario que la
responsabilidad de guiar y promover el trabajo concreto por la calidad recaiga
en algunos directivos de manera específica; de lo contrario la calidad se
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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convierte en anarquía al ser responsabilidad de todos y de nadie a la vez. El
compromiso de guiar y garantizar la mejora continua de ninguna manera debe
recaer en un departamento, sino que debe ser responsabilidad de las más altas
autoridades de la empresa. Al grupo de directivos responsables de la calidad el
Dr. Juran lo denomina el consejo de calidad; algunos nombres alternativos son:
consejo de mejora de la calidad o comité de calidad.
En esta segunda fase se debe formar precisamente dicho consejo de calidad,
que será la estructura administrativa que se responsabilizará & dirigir el cambio
hacia la calidad, la que lo impulse e introduzca a lo largo y ancho de la
organización. Los resultados de los esfuerzos por la calidad van a depender en
gran medida de cómo funciona este consejo. El grado de compromiso y acción
del consejo de calidad dirá si el trabajo por la calidad total va en serio o si sólo
se trata de una ocurrencia más a la que hay que simular que se apoya para
que a mediano plazo todo siga igual. El funcionamiento del consejo de calidad
dirá por sí solo si en la empresa se ha logrado conformar un grupo de directivos
que incluye al director general, que están convencidos y comprometidos con el
cambio hacia la calidad, y que mutuamente se apoyan para impulsar el proceso
de cambio. Es tan fundamental el consejo de calidad en una estrategia de
cambio, que sin un buen desempeño de éste, el intento de alcanzar el CTC
pronto se convertirá en buenas ideas de difícil aplicación.
Consejo de calidad. Las responsabilidades de este consejo son guiar, impulsar
y garantizar la mejora continua de la calidad a lo largo y ancho de la empresa.
Y debe estar integrado por todos los altos directivos de la empresa, incluido el
presidente o director general. A menudo, el comité de alta dirección es también
el consejo de calidad. Una parte de quienes tomaron el curso inicial del CTC
integrarán el consejo.
En las empresas grandes, en las que hay departamentos grandes, divisiones o
plantas, es recomendable que se establezcan consejos de calidad a lo largo de
la pirámide organizacional: desde el nivel corporativo, hasta llegar al consejo o
comité de calidad del departamento (si es que éste es grande). Si se
establecen varios consejos es conveniente que éstos estén enlazados, de tal
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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manera que los miembros de los consejos de nivel superior sean los
presidentes de los consejos del siguiente nivel.
Algunas de las responsabilidades específicas que el consejo de calidad tiene
son las siguientes:
1. Trabajar por la mejora de la calidad, con base en los 14 principios de
Deming.
2. Formular la política de calidad de la empresa. A ésta la constituyen el
conjunto de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la
calidad, y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por el
consejo de calidad. Generalmente la política de calidad revela de manera clara
y concisa la intención de satisfacer las necesidades de los dientes, los
aspectos específicos que la calidad del producto o servicio debe reunir, la
necesidad de la mejora continua y la obligatoriedad de la participación de
todos.’
La política de calidad es la carta de presentación de un programa de calidad, a
la que se debe estar haciendo referencia en el trabajo cotidiano, y es la que
debe orientar los esfuerzos concretos por la calidad. En caso de consejos de
calidad de nivel inferior, se debe interpretar la política de calidad de la empresa
en su hábito particular y eventualmente desprender su propia política.
3. Realizar un diagnóstico de calidad a lo largo y ancho de la empresa (o área
de influencia del consejo de calidad, con el propósito de detectar los problemas
principales de calidad.
4. Establecer los problemas más graves que requieren de una solución urgente
y formular los planes globales para la búsqueda de una empresa moderna y
competitiva, con base en los principios del Dr. Deming.
5. Formular y ejecutar un plan de concientización y capacitación sobre CTC
dirigido a todos los empleados de la organización. Este programa de
capacitación debe desarrollarse paulatinamente de arriba hacia abajo, que
avance a la par con el trabajo concreto por la calidad que empiecen a realizar
las personas que ya tienen capacitación. Se recomienda que en esta
capacitación intervengan los miembros del consejo de calidad con pláticas
especiales que apoyen la labor del instructor (interno o externo).
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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6, Definir de manera precisa la forma en que se autorizará y apoyará la
realización de proyectos de mejora, para que éstos sean de la empresa,
avalados por el consejo de calidad y que no encuentren trabas sólo porque el
proyecto es de “fulanito”.
7. Cuando sea necesario, fijar el criterio para integrar los equipos de calidad
que serán responsables de atender algún problema importante, que
posiblemente involucra a varios departamentos. De esta manera se previene
un error en el que han caído muchas empresas: en los equipos de calidad
interdepartamentales interviene gente que no tenía lugar en ningún otro lado.
Deben participar las mejores personas.
8. Proveer los medios, espacios, autorizaciones y recursos para que el trabajo
por la calidad sea posible. Por ejemplo: capacitación, tiempo pan trabajar en los
proyectos, apoyo de diagnóstico y apoyo por facilitador (especialistas que han
recibido una preparación especial con objeto de ayudar a los equipos de
mejora).
9. Garantizar la ejecución de las soluciones de proyectos que propongan los
equipos de mejora.
10. Reconocer (se recomienda que no sea mediante pago monetario) el trabajo
por la calidad. Algunas de las posibles maneras de reconocimiento son: que los
proyectos de mejora exitosos se expongan en un acto público, por ejemplo en
un congreso de calidad de la empresa; publicar un resumen del proyecto eo
algún boletín de comunicación interna.
11. Repetir periódicamente, tal vez anualmente, los puntos 3 y 4, desarrollando
planes con enfoque preventivo y que contemplen la innovación.
12. Cada miembro del consejo de calidad tiene la responsabilidad de trabajar
individualmente, dentro de sus obligaciones diarias, por la calidad teniendo
como guía los 14 puntos de Deming.
Las responsabilidades anteriores corresponden al consejo de calidad de
máximo nivel jerárquico, por lo que en las empresas grandes en que se formen
consejos de calidad a lo largo de la estructura organizacional, es necesario
aclarar cuáles de las anteriores responsabilidades corresponde desarrollar a un
consejo de calidad de los siguientes niveles jerárquicos.
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
17
Departamento de aseguramiento de calidad. En una empresa donde se
establezca el consejo de calidad, y que por tanto se es claro que las
responsabilidades de la calidad recaen en todas las áreas que contribuyen a la
calidad del producto (compras, diseño, producción, ventas), las funciones de un
departamento de control & calidad o departamento de aseguramiento de
calidad ya no son las de ser el único responsable de la calidad, sino las de
complementar las acciones del consejo de calidad, sobre todo en tener la
responsabilidad específica de coordinar y verificar el cumplimiento de las
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y planes de
calidad (ver capítulo 13 para mayores detalles). Adicionalmente, el
departamento de aseguramiento de la calidad podría tener el siguiente tipo de
funciones:
1. Suministrar información al consejo de calidad, a los equipos de mejora y a
los círculos de calidad.
2. Trabajar ampliamente con todos los departamentos, planteando sugerencias
y necesidades de mejora.
3. Asesorar logística y estadísticamente a los equipos de mejora.
4. Proporcionar educación y capacitación continuamente sobre CTC y otras
herramientas para la calidad (diseño de experimentos, por ejemplo).
5. Evaluar los avances de la mejora de la calidad y establecer un mecanismo
pan su difusión. Un elemento importante para lograr el cambio hacia la mejora
continua es la información y la comunicación, donde se da a conocer lo que se
esté haciendo y los resultados de la mejora.
6. Presentar planes y sugerencias importantes al consejo de calidad. Por
ejemplo, celebración de eventos especiales de calidad, como congresos,
seminarios, etcétera.
7. Ser el departamento más activo en cuanto a la calidad, constituyéndose en
el motor y vigilante de la misma.
8. Detectar problemas de calidad, cuellos de botella y encabezar su solución.
9. Participar en los programas de selección y capacitación del personal de
nuevo ingreso.
En una empresa donde existe un departamento de control de calidad se debe
tener cuidado de no dejar la responsabilidad a éste del proceso de cambio
hacia la calidad y de la calidad toda. Al hacer esto, la dirección de la empresa
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
18
dejará de reconocer que la calidad es una de sus responsabilidades directas y
básicas, y con ello se estará perdiendo la oportunidad y posibilidad de que un
sistema de calidad o programa de calidad dé beneficios concretos a la
empresa.
ETAPAIII INICIO DE MEJORAS
Una vez constituido el Consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia
de cambio es la de inicio de las mejoras. Por ejemplo, iniciar con el
cumplimiento de las cuatro primeras responsabilidades del consejo de calidad.
Además, fomentar el cambio de hábitos en la alta dirección: dejar de
responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la
administración por planes y no por regaños y reacción, mejorar la comunicación
con los subordinados teniendo como medio para ello a la calidad, mejorar la
calidad de las juntas y reuniones de trabajo, dejar de atacar efectos y tratar de
llegar hasta las causas de fondo, empezar a conocer la variabilidad y a tomar
decisiones de manen objetiva, rediseñar o diseñar formatos para recabar datos
en los problemas más críticos, modificar los aspectos más apremiantes en
relación con la atención a clientes, comenzar a enfocarse hacia el
establecimiento de relaciones diente- proveedor en el interior de la empresa
teniendo como punto de partida los pedidos, despertar expectativas, difundir
información sobre calidad, trabajo con proveedores, difundir la nueva filosofía,
sensibilizar sobre la importancia de la calidad. En suma, iniciar comunicación y
concientización sobre la calidad, ejecución de acciones que vayan afianzando
el cambio a la calidad, detección de tos problemas más críticos y elaboración
de los planes pan atenderlos, que vayan aterrizando a lo largo de las diferentes
actividades y procesos.
ETAPA IV FORMACIÓN DE EQUIPOS DE CALIDAD
Una forma de consolidar el trabajo por la calidad iniciado en las etapas
anteriores y de darle sentido concreto, es a través de la formación de equipos
de calidad para que elaboren y ejecuten proyectos de mejora que atiendan
problemas o aspectos específicos de calidad en la empresa. El Dr. Juran dice
que la calidad viene proyecto a proyecto; en este sentido es necesario
multiplicarlos cada vez más mediante la formación de equipos de calidad.
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
19
En esta etapa se debe procurar formar equipos para que atiendan algún
problema importante o para acometer proyectos de mejora relevantes. A estos
grupos se les puede llamar equipos de calidad o de proyectos, y una vez que
ejecutan el proyecto de mejora el equipo se desintegra. Por lo anterior, estos
equipos son distintos a los que el Dr. lshikawa llama círculos de calidad, ya que
estos últimos son equipos permanentes.
Con la formación de equipos de calidad no sólo se estarán dando pasos
concretos por la calidad, sino además serán una forma de ir involucrando de
manera concreta a más gente, haciéndolos corresponsables del avance del
cambio hacia la calidad. También será una forma de ir avanzando en la
concientización y capacitación en calidad, ya que todos los participantes en un
equipo de calidad deben tener capacitación en CTC.
Se debe procurar que los primeros proyectos atiendan problemas con buenas
posibilidades de ser resueltos, para que el proceso de cambio reciba pronto sus
primeros estímulos.
Es recomendable que en el equipo participen de 4 a 10 individuos (empleados
o directivos) de los departamentos que de alguna manera tienen que ver algo
con el problema a resolver, ya sea porque se ven afectados, puedan ser
responsables o porque pueden aportar la solución. Es recomendable que en
los primeros proyectos participe al menos un miembro del consejo de calidad,
con lo que se estará predicando con el ejemplo. Los miembros específicos del
equipo dependen de las características del problema. Se debe involucrar
paulatinamente a la mano de obra y a empleados, con vistas a establecer los
círculos de calidad.
Todos los miembros del equipo comparten las mismas responsabilidades,
excepto un presidente y un secretario «al vez designados por el consejo),
quienes tienen responsabilidades tales como convocar a reunión, redactar
informes, recabar cifras, pedir apoyos, etcétera.
Es frecuente que haya individuos en la empresa, llamados facilitadores, con
experiencia en CTC que apoyen a los equipos de mejora, ayudándolos y
orientándolos.
En las reuniones de trabajo de estos equipos se deben seguir las
recomendaciones que están al final del capítulo siguiente. Yen la elaboración y
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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ejecución de sus proyectos de mejora siempre deben seguir los ocho pasos en
la solución de un problema que se describen en el capítulo 12.
Un error en el que frecuentemente han caído muchas empresas es
fundamentar sus procesos de cambio en los equipos de calidad de obreros y
empleados, olvidando o desconociendo que el principal responsable del CTC
es la alta dirección (el consejo de calida4 Los equipos de calidad son un
elemento más de una estrategia de cambio que impulsa y dirige el consejo de
calidad. En los puntos de Deming se han señalado varios obstáculos que debe
vencer la alta dirección para que los equipos de calidad sean realmente
efectivos.
Una advertencia: es frecuente que los programas de calidad en su fase
temprana empiecen a tener un importante éxito debido a proyectos exitosos de
mejora realizados por equipos de calidad, ya sea de nivel directivo o de
trabajadores, y cuando esto ocurre, la dirección de la empresa se contagie y
empiece a promover la formación de más y más equipos de calidad, cayendo
en lo que Senge llama el “arquetipo de límites del crecimiento”, en que al darse
este creciente éxito, se generan efectos secundarios inadvertidos que
eventualmente atentan contra el éxito, Para evitar caer en tal arquetipo, en
lugar de intensificar la formación de más equipos de calidad, es mejor trabajar
en la eliminación de los obstáculos que limitan el desarrollo y crecimiento de los
actuales equipos de calidad, con ello el crecimiento se dará de manen natural y
sobre bases firmes, no sólo emotivas.
ETAPAV PROMOVER INICIATIVAS DE MEJORA DE TODOS (CÍRCULOS DE
CALIDAD)
Ya que el consejo de calidad ha cumplido sus responsabilidades de encaminar
la transformación de la empresa basándose en los principios del Dr. Deming, y
que se ha acumulado experiencia en la solución de problemas, que muchas
personas han participado en equipos de mejora y que la capacitación en CTC
es generalizada, el siguiente paso es la formación de equipos voluntarios para
llevar a cabo actividades de CTC. Es decir, la quinta fase es la formación de
círculos de calidad. De esta manera, la movilización por la calidad será
generalizada.
Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total
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Llegar a esta etapa tal vez tarde tiempo, ya que para ello se requiere un
empresa con un funcionamiento más cercano a lo establecido por los principios
del Dr. Deming. En el siguiente capítulo abordaremos de manen particular la
formación de círculos de calidad, analizando sus ventajas y limitaciones,
Los círculos de calidad son grupos de empleados de un mismo departamento,
oficina, taller o línea de producción, cuyo propósito es resolver algún problema
que atañe directamente a sus miembros o pan llevar a efecto un proyecto de
mejora en su lugar de trabajo. Se debe promover su formación cuando el
trabajo y la concientización de la calidad han alcanzado niveles altos, no antes.
En el capítulo siguiente se ve con mayor detalle los círculos de calidad.
REQUISITOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
A manera de síntesis de lo que se ha señalado en las dos secciones anteriores
de este capítulo y de lo que se plantea en el punto 2 de Deming del capítulo 2,
bajo el apartado de obstáculos para poner en práctica la nueva filosofía, en
esta sección se presentan los requisitos que debe reunir una estrategia de
cambio, para que éste sea exitoso.
Lo anterior es importante porque no obstante que desde hace años se ha
venido instaurando la calidad total en organizaciones de todo el mundo y que
se han acumulado múltiples y variadas experiencias, en no pocas ocasiones
los resultados han sido y siguen siendo pobres. No es raro encontrar
organizaciones que en los últimos años han intentado desde distintos enfoques
iniciar un proceso de mejora continua, pero que finalmente no han podido
lograrlo.
Un análisis de diferentes procesos de cambio, tanto exitosos como no exitosos,
nos lleva a señalar una serie de requisitos para lograr el cambio con éxito, y de
esta manera poder tener éxito en las diferentes tecnologías o métodos de
mejora de la calidad total. Estos requisitos, que se muestran en la figura 10.1,
son:
• Convencimiento
• Compromiso
• Disciplina (planeación, dirección)
• Cooperación (trabajo en equipo)
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• Conocimiento
• Directivos con deseos de progreso
Convencimiento. Muchos intentos de cambio fallan porque la alta dirección no
está realmente convencida de la necesidad de cambiar, por lo que se hacen
intentos superficiales con la sensación de cumplir un compromiso, más que
desarrollar una responsabilidad. Si a la alta dirección le falta convencimiento
sobre las bondades del cambio, las conveniencias de rediseñar los procesos,
etcétera, entonces al fallar el principal impulsor del cambio, éste quedará ala
deriva.
Compromiso. El siguiente requisito es que la alta dirección se comprometa a
fondo con el cambio, que sea la principal impulsora de la calidad total, que
tenga claro que el trabajo por la calidad no se delega. Una alta dirección
convencida y comprometida podrá impulsar los cambios que la calidad exige.
Podrá generar comunicación y compartir responsabilidades.
Disciplina (planeación, dirección). Para cambiar resulta indispensable la
disciplina por parte de la alta dirección que lleve a ejecutar, coordinar y dirigir
acciones concretas orientadas a alcanzar la CT, y así lograr que la gente
desempeñe nuevos roles dentro de la empresa, nuevas responsabilidades y se
relacione con los demás de acuerdo con las exigencias de la CT. Se requiere
coordinar los equipos de trabajo para sumar voluntades y conocimientos, en
lugar de sumar conflictos por la falta de coordinación.
Sin coordinación por parte de la alta dirección, el intento de enfocar la empresa
hacia el cliente se convertirá en una lista de buenas intenciones y
declaraciones, y en acciones aisladas con poca trascendencia. Sin disciplina
para enfrentar el cambio puede pasar lo que al que tiene problemas de peso:
sabe la solución, pero le falta disciplina para ponerla en práctica. Con una
coordinación adecuada la empresa podrá centrarse en los problemas concretos
y descubrir oportunidades de reducción de costos, de mejora y de innovación.
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FIGURA 10.1 - Requisitos para Lograr un cambio exitoso.
Cooperación (trabajo en equipo). Un fuerte obstáculo para lograr e1 cambio
hacia la CT es que éste se respalda con estilos directivos autoritarios, de modo
que cuando se requiere hacer algo nuevo se ordena y se impone, y raramente
se busca el convencimiento y la cooperación de las personas y los equipos de
trabajo. Cuando a alguien se le impone algo, esta persona de alguna manera
regresa esa imposición, sea cooperando parcialmente, manifestando
disposición sólo de dientes para fuera y no en los hechos, o incluso
conviniéndose en opositor al cambio.
Lograr la CT y replantear el funcionamiento de la empresa será posible en la
medida en que se busque mediante un nuevo estilo directivo el
convencimiento, la cooperación y el trabajo y visión de equipo. El trabajo en
equipo es el último peldaño del cambio exitoso, y marca un estilo de dirección.
Conocimiento. El gran requisito para lograr un cambio exitoso es el
conocimiento Sin éste es difícil que los altos directivos se convenzan, se
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comprometan y dirijan adecuadamente. Sin éste los equipos de trabajo en la
empresa no tendrán las herramientas y metodologías adecuadas para resolver
de fondo los problemas de la empresa, y tampoco tendrán el apoyo directivo
que se requiere.
Por lo tanto el conocimiento es un sostén de los otros requisitos (ver figura
10.1). De aquí que además de buenas intenciones se necesite un profundo
conocimiento sobre los diferentes elementos (filosofía, estrategias, métodos y
herramientas) de la calidad total. Si en la empresa, empezando por sus
directivos, no existe un buen nivel de conocimientos sobre el qué, el cómo yel
con qué de la CT, entonces intentar el cambio en esas condiciones es
apostarle al fracaso y a la improvisación; es garantizar que el cambio no será
exitoso.
Directivos con grandes deseos de progreso. Para que en las organizaciones se
realicen cambios de fondo que les permitan alcanzar una mayor competitividad
y eficiencia, es necesario que esto se desee. Es decir, es necesario que existan
directivos con grandes deseos de progreso, que puedan idealizar y soñar una
mejor organización. Un cimiento del cambio es que en la organización exista
una visión básica de progreso, que se vaya afinando con el conocimiento. Una
visión del estado ideal de la empresa, para comunicarla y para que oriente los
esfuerzos (ver figura 10.1).
De aquí que un requisito básico para lograr un cambio exitoso sea conformar
un grupo de directivos con una fuerte dosis de entusiasmo, que con el apoyo
del nuevo conocimiento, puedan convencerse y comprometerse con la calidad
e iniciare1 ascenso. Sólo un grupo con estas características será capaz de
vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el conformismo, la derrota y las
inercias que aflorarán por todos lados durante el intento de cambio.
Como se aprecia en la figura 10.1 el conocimiento es el sostén o viga de los
requisitos del éxito. De aquí que un aspecto fundamental sea ver la forma de
asegurarse que en la empresa siempre haya más y más conocimiento para
aprovechar las oportunidades, las nuevas tecnologías, para aplicar las mejores
estrategias directivas, para poder lograr cada día más un sentido de equipo y
fraternidad en la empresa. La forma de asegurar más y más conocimiento es
generando empresas abiertas al aprendizaje o empresas inteligentes.
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Senge justifica lo anterior citando la afirmación de la revista Fortune: “Olvide
sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito en
la década de los noventa será algo llamado organización inteligente. . La
capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la
única ventaja competitiva sostenible”. Y añade: “Al crecer la interconexión en el
mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula
cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que
aprenda para la organización. . y ordenar a los demás que sigan las órdenes
del ‘gran estratega’. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro
serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
O como afirman Lorenz y Leslie “Ningún directivo, ninguna empresa, podrá, no
ya prosperar, sino sobrevivir, sise limita a permanecer inmóvil. Constantemente
deben poner al día sus capacidades, sus conocimientos y su comportamiento.
No se trata sólo deformación, sino de educación y desarrollo. . . aprender a
aprender. . . y desaprender las lecciones caducas del pasado”.
Senge propone como una de las disciplinas de una organización inteligente el
pensamiento sistémico, en el que en lugar de concentrarse en partes aisladas y
en “fotos instantáneas del sistema” se oriente hacia los patrones totales
preguntándose el porqué de nuestros problemas más profundos.
De esta manera la columna impulsora del conocimiento y sostén de la escalera
del cambio exitoso de la figura 10.1 es que la empresa esté abierta al
aprendizaje.