View
225
Download
1
Category
Preview:
DESCRIPTION
Presentació sobre lideratge i estratègia
Citation preview
Lideratge
i
Direcció estratègica
Rubí, 14/02/2013
• Qualitat
• Canvi
• Lideratge
• Direcció
Qualitat
Qualitat
Qualitat de què?
Qualitat per què?
Qualitat per qui?
No es pot parlar de qualitat d’un sistema educatiu
si no va acompanyat de la inclusió.
Després de l’escolarització s’ha d’aconseguir
l’aprenentatge de tots els alumnes.
Ha de tenir en compte la satisfacció i participació de
la comunitat educativa, promou el desenvolupament
professional dels docents i influeix en el seu entorn
social.
Les característiques de l’educació de qualitat son:
•equitat
•pertinença
•rellevància
•eficàcia
•eficiència
Direcció Estratègica
“Do the right things”
Qualitat Total
“Do the things right”
Canvi
Per què canvien les organitzacions?
Per sobreviure
Per adaptar-se al medi
Per millorar
Per donar resposta a la societat
Pertorbació moderada
Risc baix
Pertorbació moderada
Risc moderat
Pertorbació elevada
Risc elevat
Pertorbació baixa
Risc baix
Perifèric Core
Radical
Incremental
Com canvien les organitzacions?
Kurt Lewin:
gestió del canvi individual
Descongelar Canviar Recongelar
Resistència Resistència Resistència
Resistències al canvi Desinformació i absència d’
informació
Factors històrics
Amenaça al status
Amenaça a la base de poder
No percepció de beneficis
Interès propi
Por al desconegut
Clima organitzatiu de confiança baix
Pobres relacions
Por al fracàs
Por a semblar incapaç
Rebuig a experimentar
Fortes normes de grup entre iguals
Factors econòmics
Expectatives d'autonomia dels
professionals sanitaris
Beneficis col·lectius de l’estabilitat
Oposició calculada al canvi
Conducta programada
Visió limitada
Limitacions de recursos
Costos “submergits”
…..
A qui s’ha d’influir?
Canvi proposat
Qui té l’informació?
Qui són els perdedors? Qui té el poder?
Qui són els guanyadors?
Font: Roger Plant (1988) Managing Change and make it stick. Gower Publishing Company Ltd.
Activitats clau per la implantació amb èxit del
canvi
Gestió del procés de canvi
Evitar la sobre- organització
Comunicar més que mai
Guanyar compromís
Convertir les percepcions d’amenaces
en oportunitats
Assegurar implicació inicial
Facilitar ajut per afrontar el canvi
Font: Roger Plant (1988) Managing Change and make it stick. Gower Publishing Company Ltd.
Processos de canvi:
1. L'important no pot ser imposat per mandat (quan més complex és el canvi, menys pots forçar-
lo)
2. El canvi és un viatge no un model (el canvi no és lineal, és ple d'incerteses i passions, i algunes
vegades arriba a ser pervers)
3. Els problemes són els nostres amics (els problemes són inevitables i no és possible aprendre
sense ells)
4. La visió i la planificació estratègica s’han de gestionar adequadament
5. Ha d'existir un equilibri entre l'individualisme i el col·lectivisme
6. Ni la centralització ni la descentralització funcionen en solitari (tant les estratègies de dalt a
baix com les de sota a dalt són necessàries)
7. És fonamental una àmplia connexió amb l'entorn (les millors organitzacions aprenen tant de
l'interior com de l'exterior)
8. Cada persona és un agent del canvi (el canvi és massa important per deixar-lo en mans dels
experts)
Lideratge
Teoria conductual sobre lideratge (Short i Creure, 2002).
Diferents estils
El lideratge autoritari.
El lideratge democràtic.
El lideratge “laissez faire”.
El lideratge sempre depèn del context en el qual es
desenvolupa.
D'aquí sorgeix al plantejament que es concreta en la teoria
de la contingència. Aspira a prescriure un estil de lideratge
adequat, contingent a factors com les relacions líder-
membres, els membres o seguidors de si mateixos, el
clima o cultura organitzativa i altres factors ambientals.
Així, per exemple, Sergiovanni (1984) proposa cinc estils de
lideratge en funció de l'aspecte predominant:
El líder tècnic
El líder humà
El líder educatiu
El líder simbòlic
El líder cultural
Estils de lideratge segons Lithwood,Begley i Cousins (1990)
L’estil de lideratge A està caracteritzat per fer èmfasi en les
relacions interpersonals
L’estil B posa el focus d'atenció en el rendiment dels
alumnes i l'augment del seu benestar
L’estil directiu C està centrat en els programes
L’estil D està caracteritzat gairebé exclusivament per
l'atenció cap als temes administratius
Trets que són propis del lideratge
Factors de capacitat
Factors d’història prèvia
Factors d’estatus
Factors de responsabilitat
El lideratge és essencialment un exercici de relació
interpersonal, d’influència, que requereix visió de
futur, credibilitat, transmissió d’optimisme i una bona
dosi de coratge
Per a Heifetz (1995), hi ha cinc funcions bàsiques del
lideratge: identificar els problemes, protegir els
afectats, orientar-los, controlar el conflicte potencial o
real i mantenir les normes del grup
Cinc comportaments que defineixen la conducta efectiva d'un
líder:
Foment de relacions positives que augmentin el sentit de valia
personal dels seus integrants.
Mantenir un sentiment de lleialtat al grup.
Aconseguir alts estàndards de rendiment i transmetre
entusiasme per a aconseguir els objectius grupals.
Tenir coneixements tècnics.
Coordinar i planificar.
Darrera d’una bona escola hi ha una bona direcció que la
lidera.
En la línia d’eficàcia escolar sorgeix en els anys 80 el
concepte de lideratge instructiu.
Contribueixen a l'establiment de la missió i les metes escolars
Ajuden a generar un clima positiu d'aprenentatge
Ajuden i donen suport al desenvolupament professional dels professors
Desenvolupen, coordinen i supervisen el currículum del centre.
Fomenten el treball en equip dels docents
Afavoreixen la participació de la comunitat escolar
Té altes expectatives cap als docents i les comuniquen.
Contribueixen a generar una cultura d'avaluació per a la millora entre els docents i el centre.
És a dir, ens generava una direcció per a l'estabilitat, no per
al canvi
Per tal d’afavorir el canvi apareixen els conceptes de lideratge
transformacional, facilitador, persuasiu, sostenible i
finalment distribuït
El lideratge transformacional ,Bass (1985,1988) es
caracteritza per:
Carisma
Visió o capacitat de formular una missió
Consideració individual
Estimulació intel·lectual
Capacitat per a motivar
El lideratge transformacional a) l'habilitat del director/a per fomentar el funcionament col·legiat
b) el desenvolupament de metes explícites, compartides, moderadament desafiadors i factibles
c) la creació d'una zona de desenvolupament pròxim per al directiu i per al seu personal
Síntesi segons Leithwood
Lideratge distribuït (Distributed leadership)
Una cultura que implica el compromís i la implicació de tots els
membres de la comunitat escolar en la marxa, el funcionament i
la gestió de l'escola. D'aquesta forma, el lideratge distribuït
aprofita les habilitats dels altres en una causa comuna, de tal
forma que el lideratge es manifesta a tots els nivells (Harris i
Chapman, 2002)
Implica, igualment un fort impuls al lideratge múltiple del
professorat que parteix d'una formació basada en el centre,
estratègia que permet aprendre dels companys i dels projectes
posats en pràctica.
Aquesta visió suposa trencar amb l'aïllament i l'individualisme
de les pràctiques docents. (Crawford, 2005).
Exigeix l'assumpció d'un paper més professional per part del
professorat, que assumeix funcions de lideratge en les seves
respectives àrees i àmbits
El lideratge distribuït
Canvi en la cultura que comporta el compromís i la implicació de tots els implicats en la marxa, el funcionament i
la gestió de l‘organització.
Redefinició del paper del director/responsable:
De gestor burocràtic passa a ser agent de canvi que aprofita les competències dels membres
de l’organització entorn d'una missió i visió compartida.
La principal tasca del director és desenvolupar la capacitat de lideratge dels altres, estimulant el
seu propi talent i motivació.
Identifica, estableix acords i metes desitjables,
Estimula i desenvolupa un clima positiu
Incentiva la col·laboració, obertura i confiança, lluny de la competitivitat entre les parts
Exigeix l'assumpció d'un paper més professional per part dels membres de l’organització, que assumeixen
funcions de lideratge en les seves respectives àrees i àmbits.
Fort impuls al lideratge múltiple dels membres de l’organització que parteix d'una formació basada en la pròpia
organització, estratègia que permet aprendre dels companys i dels projectes aplicats.
Es genera un increment de la capacitat de l‘organització per resoldre els seus problemes.
• Articula una visió educativa (projecte de centre)
LIDERATGE PEDAGÒGIC
• Compromet al personal desenvolupant la missió
educativa i els objectius
• Implica els pares i els alumnes
• Pensa les alternatives d’acció amb el personal
• Fixa els cursos d'acció que es poden prendre
• Fa un desenvolupament apropiat del personal
• Avalua la contribució del personal
• Modela i fomenta l’acció d’aprenentatge de l’alumnat
• Facilita el desenvolupament i la renovació del personal
• Planeja i delega la planificació dels canvis del Pla d’Estudis.
• Revisa els canvis i innova
• Desenvolupa i avalua les polítiques i pràctiques d'avaluació
• Fa rendició de comptes
• Interpreta i articula les tendències socials, econòmiques i
mediambientals • Les relaciona amb les necessitats i les pràctiques escolars
• Selecciona i aplica la tecnologia als processos d’instrucció
•Té visió, desenvolupa
un propòsit comú, és inspirador
LIDERATGE ORGANITZATIU CANVI
•Lidera el procés de canvi i treballa
cooperativament a través del canvi
Adapta les estructures a les necessitats de l'escola
•Col·labora amb altres organitzacions
•Desenvolupa estratègies cooperatives (equip) per a la presa de decisions
•Assegura la compartició del poder per tota l’escola (empowerment)
Promou codis ètics de conducta i acció,
•Assegura un clima positiu i moralment estimulant
•Construeix afiliacions externes (xarxa)
1.Coneixement i habilitats sobre l’ethos de l'escola
- analitza la història, tradicions i context de l'escola, la comunitat, el sistema i
o el sector
- auditoritza les habilitats de l’entorn
LIDERATGE CULTURAL
VALORS
2. Coneixement sobre la cultura organitzativa:
- reflexiona sobre els trets de l'organització p. ex. històries, rituals, cerimònies,
valors i els missatges que transmeten
- diagnostica cooperativament les àrees on el canvi es necessari i quan cal
fer-ho
- identifica com s'ha utilitzat el poder
- modifica creences estratègiques i accions en línia amb la missió, els plans a
llarg termini i el redisseny estructural
- ajuda els altres a conèixer la cultura i modificar-ne alguns trets on pertoqui.
Negocia amb professors, pares i membres
de la comunitat el model de direcció de l’escola
per aconseguir la seva missió i objectius.
LIDERATGE POLÍTIC XARXA
Negocia amb representants del sector, del sistema per assegurar que els
recursos siguin adequats per a escola:
Compromet i mobilitza el suport de polítics, administradors, estudiants, pares i
altres membres de la comunitat, empreses i sindicats per millorar el lloc de treball i
les condicions de professors i estudiants
Fomenta una comunitat d'aprenentatge en una xarxa complexa de grups
d’interès
Desenvolupa i comunica noves instruccions que facilitin la cooperació i que
influeixin en la creació d'equips i coalicions que entenen la visió i les estratègies i
accepten la seva validesa
Direcció
Dirigir = “Conduir les intencions cap a una fi determinada”
Conduir = no deixar que tot vagi passant espontàniament cap a no se sap on
Intencions = objectius, formulacions clares, conegudes i consensuades
Fi determinada = meta,
estàndard aconseguible,
avaluable, corregible,
sempre millorable
LA DIRECCIÓ D’ORGANITZACIONS DEL SECTOR EDUCACIÓ
3 nivells de Direcció:
OPERATIVA
• organitzar les tasques
• ordenar les accions
• supervisar les funcions
de cada persona
TÀCTICA
• estructurar cada part de l’organització
• assegurar la seva coordinació • optimitzar els recursos
ESTRATÈGICA
• decidir la Missió i la Visió
• fer el diagnòstic intern i extern
• concretar els objectius i les accions
• assegurar els recursos
“Dirigir és la capacitat de pensar i actuar estratègicament” Max Weber
Planificar
Organitzar
Coordinar
Acompanyar
Dirigir és POCA cosa: Dirigir estratègicament:
Planificar
Organitzar
Coordinar
Acompanyar
amb
VISIÓ
global i
de futur
La Direcció a l'escola és un element fonamental que
determina l'existència, la qualitat i l'èxit de seus processos
de canvi
Persones amb una preparació tècnica adequada però,
sobretot, amb una actitud i un compromís amb l'escola,
l'educació i la societat capaces de posar-se al capdavant del
procés de canvi.
Organitzar i fer funcionar l’organització amb visió de futur.
Cada pas té sentit si ens
porta cap a l’objectiu prefixat.
DIRECCIÓ ESTRATÈGICA
“No hi ha cap vent favorable per
al qui no sap on va” Séneca
“No hi ha cap vent favorable per al qui
no sap a quin port va”. Shopenhauer
“Si no saps on vas, qualsevol camí t’hi
porta” Lewis Carroll
“Per a un veler sense rumb qualsevol
vent li és favorable.”
Stephen Covey
QUALITAT TOTAL i DIRECCIÓ ESTRATÈGICA
E.Deming
“Alguns veuen les coses com són i es pregunten
per què?
D`altres veuen les coses com mai han estat i es
pregunten per què no?
George Bernard Shaw
“Per què repetir les mateixes errades,
havent-hi tantes errades noves per cometre?
Bertrand Russell
• BONA ACTITUD DAVANT DEL CANVI
• PRIORITZAR LA INNOVACIÓ
• INTRODUIR FLEXIBILITAT
• ASSUMIR RISCOS CONTROLATS
• TENIR VISIÓ DE FUTUR
• POTENCIAR EL COMPONENT HUMÀ
IMPORTANT i URGENT?
Recommended