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Maestra: Teresita Lugo
Que es la Administración de Ventas
La planeación, la dirección y el control de las actividades del personal de ventas de una unidad de negocios, incluye el reclutamiento, selección, capacitación, equipamiento, asignación, determinación de rutas, supervisión, remuneración y motivación; según como dichas tareas se aplican a la fuerza de ventas.
• Los gerentes de ventas son profesionales de marketing muy respetados, que supervisan a la fuerza de ventas, es decir, a los productores directos de los ingresos, que son quienes determinan la salud financiera de sus organizaciones.
• Al trabajar juntos, los vendedores y los gerentes de ventas generan ingresos directos para sus organizaciones a medida que llevan a cabo las estrategias de marketing de su empresa en sus interacciones cotidianas con los clientes
Los gerentes de ventas deben monitorear continuamente y ajustarse a los varios factores cambiantes del macroentorno, ( tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y de los grupos de interés de la empresa (empleados, proveedores, comunidad financiera, medios de comunicación, accionistas, grupos de interés especial, gobiernos y público en general).
Son amplios factores incontrolables, como tecnología, competencia, economía, leyes, cultura y ética, que cambian continuamente y a los cuales los gerentes de ventas deben adaptarse en la supervisión de la fuerza de ventas.
Son empleados de la empresa, proveedores, comunidad financiera, medios de comunicación, grupos de
interés especial, gobiernos y público en general, todos los cuales tienen un interés, y con frecuencia una opinión
sobre las actividades de la fuerza de ventas.
En esencia, a los gerentes de ventas les pagan para que planeen, dirijan y controlen las actividades del personal de ventas de sus organizaciones.
Desempeñan esas responsabilidades y deberes dentro del marco de referencia más amplio de los objetivos organizacionales, las estrategias de marketing y los mercados meta.
La elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas son las piedras angulares que respaldan virtualmente todas las decisiones y actividades de la administración de ventas.
Los gerentes de ventas deben estimar el potencial de mercado para su industria y el potencial de ventas para su empresa antes de desarrollar un pronóstico de ventas final en el cual deben basar su planeación operativa y la elaboración del presupuesto para sus fuerzas de ventas.
Un presupuesto de ventas es simplemente un
plan financiero de los gastos necesarios para lograr las metas y los objetivos de ventas de la
organización.
El propósito del presupuesto de ventas es asegurarse de que los recursos organizacionales se asignen en la forma más eficiente y eficaz a lo largo del periodo del plan.
Son funciones esenciales de los gerentes de ventas, debido a que proporcionan pautas y dirección para la mayoría de las otras decisiones y actividades de ventas.
• Objetivos de ventas
• Establecer políticas y procedimientos de ventas
• Idear estrategias y tácticas
• Implementar controles
• Número óptimo de vendedores
• Estructurar la fuerza de ventas
• Metas
• Métodos de compensación
• Pronósticos de ventas,
• Presupuestos
• Supervisión
• Motivación
• Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas
• Incluye identificar las fuentes de reclutas de ventas potenciales, los métodos para llegar a ellos y las estrategias para atraerlos con el fi n de que soliciten un puesto en ventas. Una vez que se ha contratado a los solicitantes, el gerente de ventas debe idear un sistema para evaluar a los solicitantes contra los requerimientos predeterminados del puesto.
Se podría pensar en el liderazgo de la fuerza de ventas como el proceso emocional de ejercer una influencia psicológica, social e inspiradora sobre los vendedores individuales y la fuerza de ventas colectivamente hacia el logro de los objetivos, las metas y los valores organizacionales.
• La supervisión implica desempeñar tareas que tienen relación con el monitoreo de las actividades de trabajo cotidianas de los subordinados.
• La administración es principalmente un proceso aprendido mediante el cual se guía a los subordinados por medio de responsabilidades prescritas formalmente hacia el logro de las metas organizacionales.
• La motivación de la fuerza de ventas aborda el conjunto de procesos dinámicos interpersonales que estimulan la iniciación, dirección, intensidad y pertinencia de las conductas relacionadas con el trabajo de los vendedores hacia el logro de las metas y los objetivos organizacionales..
• La compensación de la fuerza de ventas (capítulo 12) es ampliamente reconocida como la forma más importante y menos ambigua para motivar el desempeño de los vendedores.
• Se puede considerar como todos los pagos monetarios y los beneficios utilizados para remunerar a los vendedores.
• La motivación de la fuerza de ventas aborda el conjunto de procesos dinámicos interpersonales que estimulan la iniciación, dirección, intensidad y pertinencia de las conductas relacionadas con el trabajo de los vendedores hacia el logro de las metas y los objetivos organizacionales..
• Los gerentes de ventas deben analizar las relaciones del volumen de ventas, los costos y las utilidades por líneas de producto, territorios, clientes y vendedores, así como entre las funciones de ventas y marketing.
• La evaluación del desempeño de la fuerza de ventas es quizá la única actividad más importante para los gerentes de ventas y sus vendedores.
• El desempeño de la fuerza de ventas se debe medir y evaluar con el fin de determinar las comisiones y bonificaciones de los vendedores
• y para tomar decisiones de promoción.
• El propósito general de la evaluación del desempeño es mejorar la rentabilidad organizacional, aumentando la productividad de la fuerza de ventas. Se deben establecer los estándares de desempeño para un control y evaluación administrativos eficaces; el desempeño real se debe comparar con los estándares predeterminados y se deberá emprender una acción correctiva apropiada con el fin de mejorarlo.
• Los gerentes de ventas deben ser líderes y motivadores efectivos de las personas. Además, deben ser capaces de tomar buenas decisiones, de resolver los problemas de forma creativa y ser comunicadores sobresalientes.
MARKETING
Ventas
Apoyo
Comunicación integrada de marketing Otra razón importante para mantener la cooperación entre la fuerza de ventas de campo y el apoyo de marketing de las oficinas corporativas es mejorar la comunicación con los clientes. La coordinación de los elementos promocionales (publicidad, venta personal, promoción de ventas, marketing directo y relaciones públicas) y de otros esfuerzos de marketing se conoce como comunicación integrada de marketing.
Un estudio reportado en Marketing Management identificó varias quejas que expresan los vendedores acerca de sus gerentes de ventas. Algunas de las más comunes eran que dichos gerentes no tomaban en serio las preocupaciones de los vendedores, exigían demasiado papeleo y no daban seguimiento a los problemas.
Algunas de las principales razones por las cuales los gerentes de ventas no se desempeñan a niveles más altos son: 1) La selección ilógica de los gerentes de ventas, 2) Programas inadecuados de capacitación en administración de ventas 3) Falta de una orientación a largo plazo en las relaciones con el cliente cuando se manejan operaciones de ventas. 4) Una mezcla insuficiente de conocimientos de ventas, marketing y financieros
Reclutamiento y Selección de la Fuerza de Ventas
Importancia • El reclutamiento y la selección de la fuerza de
ventas se encuentran entre las responsabilidades más importantes del gerente de ventas, debido a que para la mayoría de los clientes y prospectos, el personal de ventas es la empresa. Lo que dice dicho personal, la forma en que se conduce y cómo reacciona en sus interacciones cara a cara con los clientes, influyen definitivamente en el éxito de ventas de la empresa.
¿ Que es el Reclutamiento?
• Es encontrar candidatos potenciales al puesto, hablarles acerca de la empresa y lograr que elaboren su solicitud. El reclutamiento no debe generar simplemente candidatos. Debe encontrar candidatos que sean potencialmente buenos empleados.
Proceso de Reclutamiento
No existe una sola serie de características o habilidades que le indique a usted como gerente de ventas a quiénes de los candidatos debe contratar para puestos en ventas. Los diferentes tipos de puestos requieren el desempeño de distintas actividades. De manera que debe evaluar las características y habilidades de cada candidato con el fin de determinar si es probable que tal persona se desempeñe bien en un puesto en ventas particular.
Análisis de Puestos
• Antes de que una empresa pueda buscar a un vendedor, debe saber algo acerca del trabajo de ventas que se realizará. Para mejorar el proceso, la empresa debe hacer un análisis de puestos, a fi n de identificar los deberes, requerimientos, responsabilidades y condiciones del puesto.
Un análisis apropiado sigue estos pasos:
• 1. Analizar el entorno en que trabajará el vendedor. Por ejemplo,
• ¿Cuál es la competencia que enfrenta el vendedor?
• ¿Con qué clase de clientes deberá comunicarse y qué problemas tienen?
• ¿Qué conocimientos, habilidades y potencial se necesitan para este puesto?
• 2. Determinar los deberes y las responsabilidades que se esperan del vendedor.
• Obtener información acerca de ellas de: Personal de ventas, Socios de canal, si los hay, clientes, gerente de ventas, otros ejecutivos de marketing, incluidos los gerentes de publicidad, de servicios de marketing, de distribución, el director de investigación de mercados y el gerente de crédito
• 3. Dedicar algún tiempo a hacer llamadas a varios miembros del personal de ventas, observando y anotando las tareas de trabajo que están desempeñando actualmente.
• Hacer esto para diferentes tipos de clientes y a lo largo de un periodo representativo.
Elaboración de una descripción de puestos
• El resultado de un análisis de puestos formal es una descripción de puestos, quizá la herramienta más importante que se utiliza en la administración de la fuerza de ventas. La descripción de puestos explica, tanto a los candidatos como al personal de ventas actual, cuáles son los deberes y responsabilidades de un puesto en ventas, las habilidades necesarias y sobre qué bases se evaluará a los nuevos empleados y a los actuales.
Identifica calificaciones para el puesto
• Los deberes y las responsabilidades que se mencionan en la descripción de puestos se deben convertir en un conjunto de calificaciones para el puesto que deben tener los candidatos para desempeñar el trabajo de ventas de forma satisfactoria. determinación de estas calificaciones quizás es el aspecto más difícil del proceso de reclutamiento.
Calificaciones
• Educación
• Experiencia
• Rasgos de personalidad
Atraer a candidatos • Cuando una empresa procesa a un gran número
de candidatos, el programa de reclutamiento sirve como un sistema automático de selección. Pero los gerentes de ventas deben tener cuidado de no eliminar a los buenos candidatos. El proceso de entrevista es sólo un dispositivo de selección. Otros son las fuentes de reclutamiento utilizadas, como las universidades visitadas o los sitios web y los periódicos donde se publican anuncios.
Fuentes de Personal de Ventas 1. Personas al interior de la empresa
2. Competidores
3. Empresas que no son competidores
4. Instituciones educativas
5. Anuncios
6. Reclutamiento en línea
7. Agencias de Empleo
Proceso de Selección • El proceso de selección es elegir a los
candidatos que satisfacen mejor las calificaciones y que tienen más aptitudes para el puesto. Existen numerosas herramientas, técnicas y procedimientos que pueden ayudar en el proceso de selección.
Proceso de Selección • Por ejemplo, las solicitudes o las entrevistas
telefónicas breves pueden examinar inicialmente a los candidatos. Las entrevistas de profundidad y las pruebas, como las de aptitud para las ventas o las psicológicas, proporcionan información adicional para la selección de los candidatos finales.
Proceso de Selección
• La verificación de referencias contribuye al proceso de selección con comentarios de terceros. Ninguna de ellas se debe utilizar sola, debido a que cada una está diseñada para recabar información diferente.
Evaluación Inicial
• El propósito del evaluación inicial es eliminar a los candidatos no deseables tan pronto como sea posible. La evaluación inicial puede empezar con una forma de solicitud o un currículo, una entrevista de exploración, o algún tipo de prueba breve. Sin importar cuál herramienta se utilice, cuanto más breve sea, más se reducirán los costos. Pero no debe ser tan breve que descarte a los buenos candidatos.
Entrevistas y pruebas de evaluación inicial
• Casi todas las empresas utilizan entrevistas o pruebas para la evaluación inicial. Éstas por lo común duran de 20 a 30 minutos y las hacen los asistentes de los gerentes de recursos humanos, de los gerentes de ventas o el personal de ventas. Las entrevistas que hace un reclutador en un campus a los estudiantes universitarios, por ejemplo, son de evaluación inicial. Cada reclutador habla con ocho o diez estudiantes al día y selecciona a los mejores para invitarlos a que regresen para entrevistas de profundidad.
Técnicas de selección automatizadas.
• Tanto los funcionarios de recursos humanos como los gerentes de ventas están utilizando cada vez más dispositivos automatizados para teléfonos y computadoras, a fi n de seleccionar a quienes solicitan trabajo. Por ejemplo, los grandes almacenes como Macy’s y Neiman Marcus requieren que los candidatos hagan pruebas de selección por computadora; esas pruebas miden la honestidad, la personalidad y otros rasgos. Los candidatos responden a las preguntas en una computadora y se identifican las respuestas demoradas y las que no corresponden. A quienes aprueban se les concede una entrevista en persona.
Verificación de Referencias
• Una empresa no puede estar segura de que posee toda la información necesaria de un solicitante sino hasta después de haber verificado las referencias. Esta es una herramienta de selección que permite que una empresa obtenga información de los jefes anteriores y actuales, de los compañeros de trabajo, los clientes y otros profesionales
Revisiones estándar de la empresa
• Además de comprobar las referencias, la política de la empresa requiere que hagan revisiones estándar a todos los empleados, como condición para el empleo. Dichas revisiones pueden incluir exámenes físicos, pruebas de consumo de drogas y verificación de los antecedentes, que por lo común hace alguien del departamento de recursos humanos, no el gerente de ventas.
Entrevista de Profundidad
• La entrevista de profundidad es la que más se utiliza y la menos científica de las varias herramientas para seleccionar a los empleados. Muy rara vez se contrata a un vendedor sin una entrevista de profundidad y cara a cara. De hecho, por lo común se hacen de tres a cuatro entrevistas con los candidatos más deseables.
Tipos de Entrevista
• En las entrevistas estructuradas, el reclutador hace a cada candidato la misma serie de preguntas estandarizadas, diseñadas para determinar lo adecuado del solicitante para un puesto en ventas.
Entrevista no Estructurada
• Las entrevistas no estructuradas son informales y no están dirigidas. La meta de una entrevista no estructurada es lograr que el candidato hable con toda libertad sobre una variedad de temas. Con frecuencia el reclutador inicia la entrevista diciendo al candidato: “Hábleme de usted”, o haciendo preguntas como “¿Por qué decidió aceptar una entrevista con nuestra empresa?”
Entrevista no Estructurada
• Las entrevistas no estructuradas son informales y no están dirigidas. La meta de una entrevista no estructurada es lograr que el candidato hable con toda libertad sobre una variedad de temas. Con frecuencia el reclutador inicia la entrevista diciendo al candidato: “Hábleme de usted”, o haciendo preguntas como “¿Por qué decidió aceptar una entrevista con nuestra empresa?”
Entrevista Semiestructurada
• Enfoque combinado en el cual se hace una serie fija de preguntas, pero después de cada una se deja tiempo para la interacción y la discusión.
Pruebas de Empleo
• Las pruebas de empleo son una forma de medir objetivamente los rasgos o características de los solicitantes para puestos en ventas y de incrementar las probabilidades de seleccionar a buen personal de ventas.
Pruebas de Empleo
• Pueden identificar rasgos y características, como inteligencia, aptitudes y personalidad, que las otras herramientas de selección no logran medir.
1)Pruebas de Inteligencia 2)Pruebas de Conocimientos 3)Pruebas de Interés Vocacional 4)Pruebas de Actitud y de Estilo de Vida 5)Pruebas de aptitud para las ventas 6)Pruebas de Personalidad
En la selección del personal de ventas se utilizan seis pruebas básicas:
Pruebas de Inteligencia
• éstas miden la capacidad cognoscitiva o inteligencia de un vendedor, como un indicador del desempeño futuro en el trabajo. Aun cuando no se utilizan con tanta frecuencia como otras pruebas en la selección de la fuerza de ventas, a menudo pueden ser una herramienta eficaz para seleccionar al personal en esta área.
Pruebas de Conocimiento
• éstas miden qué sabe el solicitante acerca de cierto producto, servicio, mercado y cosas por el estilo.
Pruebas de Aptitud para las Ventas
• éstas miden las habilidades sociales innatas o adquiridas de una persona y sus conocimientos prácticos de ventas, así como su tacto y diplomacia.
Pruebas de Interés Vocacional
• éstas suponen que una persona será más efectiva o más estable si tiene un marcado interés en las ventas. Es más probable que se les apliquen a estudiantes universitarios, como un medio de evaluar su potencial para estudiar una carrera.
Pruebas de Actitud y Estilo de Vida
• éstas evalúan la honestidad e identifican a los adictos a las drogas. Los rubros típicos de la prueba incluyen preguntas de con qué frecuencia el solicitante consume bebidas alcohólicas, si fantasea o no y de su manera de pensar acerca del consumo de drogas.
Pruebas de Personalidad
• éstas miden los rasgos conductuales que el entrevistador cree que son necesarios para tener éxito en las ventas, como asertividad, iniciativa y extroversión. Las utilizan con más frecuencia las organizaciones de ventas como formas válidas con resultados comprobados.
Entrevista de Seguimiento
• éstas miden los rasgos conductuales que el entrevistador cree que son necesarios para tener éxito en las ventas, como asertividad, iniciativa y extroversión. Las utilizan con más frecuencia las organizaciones de ventas como formas válidas con resultados comprobados.
Entrevista de Seguimiento
• Los gerentes de ventas muy rara vez deciden a qué candidato deben contratar después de sólo una entrevista personal de profundidad. Los candidatos sólidos a menudo pasan por varias entrevistas con más de un entrevistador.
Entrevista de Seguimiento
• Se pide a quienes califican favorablemente después de la entrevista de profundidad y que califican dentro de la escala aceptable en las pruebas de empleo, que regresen para entrevistas de seguimiento con otros miembros del equipo de ventas, por ejemplo con otros gerentes de ventas, gerentes de división y representantes de ventas.
Selección
• Cuando se han completado todos los demás pasos en el proceso de selección, el gerente de ventas debe decidir si contratar o no a cada solicitante. El gerente revisa todo lo que se sabe acerca de un solicitante particular, desde la selección, la verificación de referencias, las entrevistas y las pruebas.
Socialización de la Fuerza de Ventas
• Una vez que está completo el proceso de reclutamiento y selección, se debe integrar al nuevo vendedor a la fuerza de ventas. La socialización implica la introducción formal del nuevo miembro de la organización a las prácticas, los procedimientos y la fi losofía de la empresa.
Socialización de la Fuerza de Ventas
• Los beneficios más importantes de un programa formal de socialización de una fuerza de ventas incluyen una mayor satisfacción laboral, un creciente compromiso del empleado, una mayor participación en el trabajo, una oportunidad mejorada para la supervivencia del nuevo personal de ventas y la mejor comprensión del recién contratado en lo que concierne a cuál es su rol en la empresa.
Socialización Inicial
• Inicia con el proceso de reclutamiento, con cosas como folletos y tiene el propósito de ser una forma preliminar de integrar a una persona en la empresa.
Capacitación Introductoria
• Algunas empresas preparan manuales detallados de recursos humanos que tratan la historia de la empresa, la línea de productos, la organización, las descripciones de puestos y varios paquetes de compensación y prestaciones.
Socialización Ampliada
• Los programas de socialización ampliada incluyen una capacitación a largo plazo, rotación de puestos y actividades sociales corporativas. El enfoque de la socialización ampliada es desarrollar un espíritu de solidaridad en la organización de ventas.
Socialización Ampliada
• Los programas de socialización ampliada incluyen una capacitación a largo plazo, rotación de puestos y actividades sociales corporativas. El enfoque de la socialización ampliada es desarrollar un espíritu de solidaridad en la organización de ventas.
Capacitación de la Fuerza de Ventas
• El desarrollo de programas efectivos de capacitación en ventas es una de las partes más importantes del trabajo de un gerente de ventas. La tecnología de información ha hecho que los clientes sean más conocedores que nunca antes y ahora exigen más calidad y servicio en las interacciones de ventas.
Capacitación de la Fuerza de Ventas
• La capacitación en ventas toma los recursos humanos, el personal de ventas, y los desarrolla hasta convertirlos en miembros exitosos y productivos de un equipo de marketing. La capacitación es un proceso progresivo a largo plazo que facilita el crecimiento continuo y la productividad del personal de ventas.
Capacitación de la Fuerza de Ventas
Capacitación de la Fuerza de Ventas
Proceso de Desarrollo de la Capacitación en de Ventas
El proceso de diseñar e implementar un programa de capacitación en ventas inicia con el análisis de las necesidades, el establecimiento de objetivos, el desarrollo del contenido del programa, la determinación de la transferencia, la preparación, la motivación, el reforzamiento y la evaluación.
Realizar una evaluación de las necesidades de capacitación
El primer paso en el diseño de un programa efectivo de capacitación en ventas es hacer una evaluación de las necesidades de capacitación. Los gerentes deben revisar los antecedentes y la experiencia de los participantes con el fi n de identificar las brechas entre sus calificaciones y las actividades de trabajo requeridas.
Determinar los Objetivos de la capacitación
La clave para obtener resultados exitosos de la capacitación es enfocarse en los objetivos de desempeño, más que en los objetivos de aprendizaje. En otras palabras, lo que hace la fuerza de ventas con sus habilidades recién aprendidas debe ser más importante que lo mucho que saben.
Determinar el contenido del programa de la capacitación
Los programas de capacitación en ventas aparecen en dos tipos. Uno de ellos es un programa de capacitación inicial en ventas, diseñado para el personal de ventas recién contratado, que es muy completo y que por lo común dura de tres a seis meses. Un segundo tipo es un programa continuo de capacitación en ventas para el personal experimentado. Es más breve e intensivo en su cobertura de temas especializados
Elementos Básicos de un Programa Inicial de Capacitación en Ventas
Los programas de capacitación en ventas aparecen en dos tipos. Uno de ellos es un programa de capacitación inicial en ventas, diseñado para el personal de ventas recién contratado, que es muy completo y que por lo común dura de tres a seis meses. Un segundo tipo es un programa continuo de capacitación en ventas para el personal experimentado. Es más breve e intensivo en su cobertura de temas especializados
Elementos Básicos de un Programa Inicial de Capacitación en Ventas
Conocimientos de: 1) La empresa 2) El producto 3) Los competidores y de la industria en general 4) Del cliente y del mercado, 5) Habilidades de ventas 6) Habilidades en tecnología.
Determinar la Responsabilidad
Debido a que el capacitador a menudo desarrolla y a la vez lleva a cabo el programa de capacitación, los gerentes, por lo general, deben seleccionar a un capacitador antes de diseñar cualquier tipo de capacitación. Dependiendo de la situación, la responsabilidad de ésta puede corresponder a los ejecutivos de línea, a los capacitadores de staff o a especialistas externos en capacitación.
Métodos de Capacitación Tradicional
1. Sesiones Especializadas 2. Literatura 3. Discusiones Grupales 4. Desempeño de Roles 5. Simuladores 6. Demostraciones 7. Capacitación en el puesto 8. Mentoring 9. Conferencias Presenciales 10. Audiograbaciones, DVD 11. Capacitación basada en computadora
Métodos de Capacitación Emergentes
1. Conferencias a distancia 2. Internet 3. Intranet 4. Sede de la Capacitación
Evaluación de la Capacitación
Una vez que ha llevado a la práctica un programa de capacitación, es esencial evaluar su efectividad y determinar lo bien que ha cumplido con sus objetivos generales y metas específicas.
Capacitación Continua
Capacitación de Actualización
El propósito de la capacitación de actualización es ayudar al personal de ventas a desempeñar mejor su trabajo, manteniéndolo al tanto de los cambios en la tecnología, los productos, los mercados y los objetivos de la empresa.
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