View
13
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Manual Técnico de Gestión del Bosque Nativo
Centro de Investigación y Desarrollo en Agronegocios
Universidad del Bío-Bío
2 | P á g i n a
La empresa agrícola campesina
EJE DE APRENDIZAJE
Gestión de recursos del Bosque
Nativo considerando criterios de
sustentabilidad
Manual adaptado de FUNDAMENTOS DE GESTIÓN para Pequeños Productores
Agropecuarios. Fundación Chile
Marzo de 2014
El presente manual presentan nociones sobre gestión de negocios
para introducir los conceptos básicos que permitan comprender las
posibilidades de comercialización de productos y/o servicios del
Bosque Nativo, conocer las herramientas de gestión y su utilidad
para el sector forestal y con ello facilitar la elaboración de una idea
de negocios.
3 | P á g i n a
La empresa agrícola campesina
TABLA DE CONTENIDOS
I. La empresa agrícola campesina ............................................................................................................ 4
II. Teoría empresarial ................................................................................................................................ 6
2.1 Variables que inciden en toda empresa ........................................................................................ 9
2.1.1. Conceptos básicos de economía ............................................................................................... 11
2.1.2 El Macroentorno......................................................................................................................... 15
2.2 Comercialización ......................................................................................................................... 22
2.3 Gestión Empresarial .................................................................................................................... 23
2.4 Organización Empresarial ............................................................................................................ 26
III. Sistemas y Procesos Productivos..................................................................................................... 26
3.1 Planos o Diagramas Geográficos ................................................................................................. 28
IV. El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor ............................................. 29
V. Marketing ............................................................................................................................................ 34
5.1 El producto en marketing ............................................................................................................ 34
5.2 El precio ....................................................................................................................................... 35
VI. La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria ....................................................................... 36
6.1 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo ...................................................................... 37
6.1.1 Análisis de Situación ................................................................................................................... 37
6.1.2 Plan Predial ................................................................................................................................. 38
4 | P á g i n a
La empresa agrícola campesina
I. La empresa agrícola campesina
Cualquier predio agrícola o forestal
orientado a la producción, es la base de una
empresa generadora de productos
primarios, animales o vegetales y como tal,
posee varias características que la hacen
diferente a cualquier empresa no agrícola.
La primera, es la de ejecutar procesos
productivos con seres vivos, utilizando para
ello mayoritariamente la energía solar como
factor energético primordial en el desarrollo
de sus distintos rubros.
Otra característica es depender totalmente
de los recursos naturales, especialmente
clima, agua y suelo, lo que obliga al
productor a conocerlos y respetarlos al
máximo para así poder manejarlos
adecuadamente y conservarlos.
Efectivamente, los recursos naturales
conforman el medio ambiente que da
estabilidad e impone determinadas
condiciones naturales, lo cual establece exigencias y restricciones para lograr alguna producción
agrícola, ganadera y/o forestal.
Esta íntima dependencia con los recursos naturales provoca la imperiosa necesidad de
equilibrar la gestión predial al ritmo de las estaciones y eventos climáticos del año, imponiendo
tiempos que varían según las condiciones específicas del año.
El factor humano también está muy presente en toda empresa agrícola y/o forestal, sobre todo
aquella de pequeñas dimensiones, donde la fuerza de trabajo principal proviene de la familia
propietaria. Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente que tratar y
trabajar con el ser humano en una gran medida. Esta condición impone una exigencia de buen
trato, de comprensión y claridad de mando de quienes son responsables de la empresa. El
aspecto humano en la empresa agrícola campesina es especialmente distinto al resto de las
empresas, dado que en ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una empresa
de tipo familiar, lo cual establece condiciones diferentes a la gran empresa agrícola tradicional.
5 | P á g i n a
La empresa agrícola campesina
Otra característica de la Empresa Familiar Campesina, orientada a los productos primarios,
consiste en que la tecnología empleada en todos los procesos productivos es muy dinámica. Es
decir, las técnicas de producción van cambiando permanentemente, obligando al empresario
campesino a hacer un esfuerzo constante por ponerse al día con las innovaciones tecnológicas
para los diferentes productos que explota.
Tal vez, todas estas condiciones impongan una última, cual es la necesidad de permanecer y
dedicarse personalmente a la empresa, a lo menos, durante el tiempo suficiente como para
poder reflexionar en torno a un plan de trabajo, ejecutarlo, controlarlo y evaluarlo
periódicamente.
En base a estas características generales, el perfil de un buen empresario forestal campesino
deberíamos entenderlo como aquel que cumple, como mínimo, ocho condiciones básicas:
Condiciones básicas Descripción
Saber producir Consiste en dominar el manejo adecuado de varios rubros de producción, logrando rendimientos y calidades suficientes para acceder a los mercados en forma rentable. Normalmente contará con una estructura productiva compuesta por más de un cultivo, con la intención de diversificarse y aminorar los riesgos de toda empresa.
Tratar bien al personal Tanto en aspectos remunerativos como de capacitación, más aún cuando estos puedan ser familiares como suele ocurrir en la Agricultura Familiar Campesina (AFC).
Cumplir con todas las responsabilidades de tipo legal
Tributarias, previsionales y/o crediticias.
Llevar registros Para poder evaluar la gestión económica y productiva del predio. Saber, por ejemplo, cuánto cuesta la unidad producida (qq, kg, lt, caja, saco u otra unidad) para así poder calcular las utilidades que se pueden lograr.
Saber cómo acceder a los mercados. Esto significa disponer de contactos, reconocer las condiciones exigidas, la calidad solicitada, saber rangos de precios, entre otros.
Saber negociar Esta condición significa lograr condiciones apropiadas, no sólo respecto del precio, sino también respecto de la forma de pago, del punto de entrega, de quién asume el flete y otros aspectos específicos de cada rubro. Esta condición debe ser doble: es decir se aplica tanto en la venta de sus productos como en la compra de insumos.
Saber administrar el dinero Normalmente los ingresos de dinero de la agricultura son muy concentrados en una sola época del año, mientras que las salidas son a lo largo de todo el año. El agricultor exitoso es ordenado y previsor: guarda fondos para los períodos de escasez durante el
6 | P á g i n a
Teoría empresarial
año.
Saber invertir En forma regular, el agricultor de éxito debe invertir para mejorar sus procesos, su capacidad productiva, sus instalaciones y en otros aspectos.
La Agricultura Familiar Campesina (AFC), debe tender a ordenar su predio o bosque nativo de
manera de explotar el máximo posible de la superficie disponible, con rubros y/o servicios que
se visualicen rentables, con mercados ciertos de poder vender la producción y/o servicio, y en lo
posible que sean complementarios entre sí.
Debido a que cada una de las empresas agrícolas familiares presentan muy distintas aptitudes
productivas, como efecto de su localización geográfica, el clima, el riego, el suelo, el medio
ambiente local, su acceso a los mercados, el nivel de educación de sus miembros, no es posible
dar una “receta productiva única”.
II. Teoría empresarial
Aunque se pueden encontrar múltiples definiciones de Empresa, se puede señalar que ella es
toda entidad donde se reúnen organizadamente, recursos humanos, financieros, materiales y
tecnológicos, con el fin de entregar un producto o servicio a la comunidad.
Cada empresa agrícola familiar deberá analizar las reales oportunidades que se le
presentan y buscar el mejor camino para tomarlas
Producto: Corresponde a un bien o artículo de existencia física real, tales como
avellana, hongos, leña, madera, maqui, miel, u otros, todos los cuales pueden ser
medidos en unidades físicas: kilos, metros ruma, pulgadas, entre otros.
Servicios: Corresponde a un “trabajo” efectuado por personas, animales, recursos
o maquinarias, tales como servicio de senderismo, camping, canopy, polinización
de un huerto con abejas, etc.
7 | P á g i n a
Teoría empresarial
Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa genera para terceros. No se pueden
descuidar, porque es a través de ellos que se conseguirán los clientes, su preferencia y los
ingresos que permitirán la sobrevivencia y desarrollo de la empresa.
FIGURA 1. Modelo de una Empresa en la Sociedad y los Flujos Físicos y de Dinero
Por ejemplo, para producir un metro ruma la empresa (propietario del bosque nativo) deberá
utilizar (y pagar por ello), personal,(raleo y preparación de la leña). Luego del proceso
productivo, entregará la leña a la comunidad, la cual le pagará en dinero. Este pago será mejor o
peor de acuerdo a la calidad del producto y el agricultor ganará más o menos, de acuerdo a lo
eficiente que haya sido (uso de recursos) y a lo eficaz de su gestión (oportunidad y calidad).
Eficiente: Es la relación entre un resultado obtenido y los recursos utilizados. Por ejemplo, el conseguir la leña esperada con los recursos programados, sin que ellos se malgasten o se usen en forma inadecuada. Eficaz: Esto implica actuar en forma oportuna para tomar las acciones que permiten conseguir los objetivos propuestos. Por ejemplo, el prevenir en forma oportuna las posibles lluvias que impiden trabajar y lograr tener productos secos al momento de la venta.
El agricultor siempre deberá actuar persiguiendo dos ejes: eficiencia y eficacia. El primero significa usar bien los recursos, el segundo significa lograr los objetivos. No lograr ambos significa perder recursos, no lograr el objetivo o un fracaso total.
8 | P á g i n a
Teoría empresarial
Comunidad: Son los diversos agentes con los cuales interactúa la empresa, tanto para adquirir o colocar productos o servicios, Estos agentes, en un mercado global, pueden ser de alcance local, nacional o de afuera del país. Ejemplo son alguna asociación o los intermediarios que compran la producción en el terreno.
Recursos Materiales: Son todos los bienes físicos o tangibles que se necesitan en la operación de la empresa. Esto es, animales, tractores, galpones, herramientas,
máquinas, oficina, entre otros.
Recursos financieros: Es el capital necesario para que la empresa opere y pueda adquirir los recursos que necesita. Es decir, el dinero requerido para comprar los insumos, pagar al personal y cada uno de los restantes recursos necesarios en la producción.
Recursos Humanos: Son las personas que proporcionan su esfuerzo personal directo en los procesos de la empresa, ya sea produciendo, comercializando, administrando, dirigiendo las diversas actividades que son necesarias para obtener el producto o servicio que genera la empresa. Por ejemplo, es el hijo mayor que trabaja con el padre o el vecino que es contratado para realizar algunas labores.
En toda empresa familiar campesina se debe trabajar en el largo plazo, de manera de permanecer en el tiempo y que con los años puedan los hijos seguir la tarea, si así lo desean. Para esto se deben obtener buenos resultados, manteniendo y si es posible mejorando los recursos y las condiciones de trabajo, como son la conservación del bosque mediante un adecuado plan de manejo, las bodegas, las maquinarias, caminos etc. En otros términos, la empresa debe ser exitosa en su quehacer. La permanencia en el tiempo es ya un éxito, lo cual sólo se logra trabajando adecuadamente para lograr productos de calidad, innovando permanentemente en cuanto a tecnologías, reduciendo costos, aprovechando las oportunidades que se presentan y sabiendo enfrentar las distintas amenazas del entorno (“entorno ambiental”),
FIGURA 2. Eficiencia y Eficacia
FIGURA 3. Éxito
9 | P á g i n a
Teoría empresarial
caídas de precios o falta de compradores (“entorno de mercado”), nuevas exigencias normativas (“entorno legal”) u otras presiones del entorno. El Éxito está escrito por cinco letras, las cuales permiten establecer las claves para alcanzarlos:
2.1 Variables que inciden en toda empresa
Para que una empresa forestal campesina tenga oportunidades de mantenerse en el tiempo con
resultados exitosos es absolutamente imprescindible incorporar la Planificación Estratégica en
su desarrollo.
Los propietarios de las pequeñas empresas agrícolas o la parte directiva de ellas (cuando son
organizaciones u asociaciones de pequeños agricultores), al enfrentarse a la actividad de
planificar, deben tener en cuenta que la empresa no es una instancia que está sola en la
sociedad. Por el contrario, está inmersa en un medio donde hay muchos aspectos, que influyen
en su accionar y resultados, tanto para favorecerla como para perjudicarla.
Excelencia en cada cosa que se realice, siempre se debe perseguir el hacerlo mejor Innovación permanentemente, buscando, probando y aplicando nuevos rubros, equipos, técnicas, herramientas y métodos de trabajo Tecnología adecuada, consiste en emplear el método de trabajo que permita alcanzar una producción económicamente rentable Oportunidad para realizar todas las actividades y labores.
Esto significa analizar las capacidades de la empresa; conocer sus propias debilidades; seleccionar rubros que apunten al logro de productos específicos, destinados a mercados específicos; intentando conseguir márgenes de rentabilidad predeterminados. En otras palabras, se debe decidir qué producir teniendo claro cuál será el mercado de destino.
10 | P á g i n a
Teoría empresarial
En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos distinguir dos escenarios
diferentes. Uno que podríamos denominar de macroentorno y otro de microentorno.
Ejemplos de su microentorno es la declaración
de una zona protegida cercana a su bosque, la
pavimentación del camino que pasa fuera de
su predio, la plantación de un huerto grande en
las cercanías que ejercerá una fuerte demanda
por la mano de obra local, una nueva exigencia
de certificar la leña, entre otras muchas cosas
que pueden ocurrir en su cercanía o entorno
inmediato.
Para poder analizar el entorno es conveniente
conocer algunos conceptos básicos de
economía que permiten explicar el sistema
económico vigente.
El macroentorno, es aquel espacio donde el agricultor tiene poca o ninguna influencia, mientras que el microentorno, es donde el agricultor tiene mayor grado de acción y participación.
El Macroentorno es aquella zona o área de elementos que afectan el desempeño y resultado de la empresa, tales como el precio del dólar o del petróleo, la fijación del salario mínimo, la firma de Tratados de Libre Comercio, el resultado de la cosecha de otros países, entre muchos otros factores sobre los cuales el pequeño productor, nada o poco puede hacer. El Microentorno es la zona en que se ubican los elementos que afectan el resultado de la empresa, pero sobre los cuales el pequeño agricultor tiene mayores posibilidades de actuar para que se movilicen en su beneficio o propósito.
FIGURA 4: Áreas de Análisis y Acción de una Empresa Agrícola y su Entorno
11 | P á g i n a
Teoría empresarial
2.1.1. Conceptos básicos de economía
La economía (del griego eco = casa; nomos: administración) es la ciencia social que estudia la
forma cómo los individuos y las sociedades asignan recursos limitados para satisfacer
necesidades múltiples y jerarquizables.
Los problemas económicos que toda sociedad debe resolver son:
Para dar respuesta a estas preguntas, cada sociedad se ha organizado dando forma a un
determinado “sistema económico.
Dicho del modo más simple, en teoría se presentan dos sistemas económicos alternativos
principales: El sistema de economía de mercado y el de planificación centralizada. En la
actualidad, el sistema económico de mercado es el más difundido a nivel mundial. Sin embargo,
como la realidad es más compleja que la teoría, existen distintos matices según cada país.
¿Qué producir?
¿Cuánto producir?
¿Cómo producir?
¿Para quién producir?
Un sistema económico se define como el conjunto de relaciones que caracterizan la
organización económica de una sociedad y condicionan el sentido general de sus decisiones y
actividad y, muy especialmente, la forma en que da respuesta a las exigencias y necesidades de
las personas que componen dicha sociedad.
12 | P á g i n a
Teoría empresarial
El sistema económico de mercado o “economía de mercado” es aquel en que las decisiones
respecto de los problemas económicos son tomadas principalmente por los agentes privados, a
través del sistema de precios. Estos agentes privados corresponden al conjunto de
“consumidores”, que dan forma a la demanda, y a las “empresas” (productores u oferentes de
bienes), que dan forma a la oferta.
En Chile, el modelo puede definirse de economía social de mercado, es decir, opera el
“sistema de economía de mercado”, con intervención del Estado en aquellas áreas
en las cuales el mercado no da una respuesta satisfactoria a los problemas, como es el
caso de la educación, la salud o la vivienda, áreas en las cuales el Estado entrega
soluciones que el mercado no es capaz de dar.
Existe una relación inversa entre el precio y
la demanda, así si el precio es mayor, el
conjunto de todos los consumidores
estarán dispuestos a comprar menores
cantidades de dicho producto. Por otro
lado, si el precio baja, los consumidores
estarán dispuestos a comprar más
cantidades del mismo producto.
Aunque cada producto posee su propia
demanda y existirán tantas figuras como
productos se encuentren, el conocer la relación
y la figura presentada permitirá tomar mejores decisiones al poder “predecir” en cierta forma el
“comportamiento del mercado”.
FIGURA 5: Curva de Demanda de un Producto
La demanda es la cantidad de un determinado bien que los distintos consumidores
están dispuestos a comprar a cada distinto precio. La unión de todas las combinaciones de
precios posibles con las cantidades que el conjunto de consumidores compraría a dichos
precios, da forma a la Curva de Demanda o, simplemente, a la Demanda de ese producto
13 | P á g i n a
Teoría empresarial
Cuando los consumidores y productores se
“encuentran” en un punto de igual precio
ante una determinada cantidad, se logra el
precio de equilibrio. Esto se ilustra en la
figura 7, donde se observa que la cantidad
ofrecida por los productores (q1) al precio
p1, es igual a la cantidad demandada por los
consumidores a ese mismo precio. Si el
precio fuera algo mayor, existiría una
“sobreoferta” por cuanto los productores
desearían vender más y los consumidores
comprarían menos. Por otro lado, si el
precio fuera menor, entonces se daría una
“escasez” más, pero los productores
ofrecerían una menor cantidad.
Esto supone una “reacción inmediata a los
precios”. El problema que existe en la
realidad es que las decisiones y la velocidad
de respuesta en la demanda y la oferta
ocurren en períodos muy distintos.
El consumidor puede reaccionar casi
inmediatamente ante un cambio en los
precios, comprando más o menos de un
producto, de acuerdo a si baja o sube,
respectivamente.
FIGURA 1: Curva de Oferta de un Producto
A su vez la Oferta indica la relación entre el precio de un bien y las cantidades que los
productores están dispuestos a ofrecer a esos precios. En general, a mayor precio los
productores desearán ofrecer más y, ante caídas en los precios, desearán ofrecer menos de
ese producto.
FIGURA 2: Punto de Equilibrio en el Mercado
14 | P á g i n a
Teoría empresarial
.
Por lo anterior, los agricultores no deben basar sus decisiones de explotación sólo en los
precios actuales, por el contrario deben considerar la mayor cantidad de antecedentes posibles,
porque si muchos propietarios de bosque nativo se ven impulsados por un mismo producto;
cuando la cosecha se efectúe, la sobreoferta provocará una fuerte caída de precios, generando
pérdidas para muchos.
Una vez que se han iniciado las cosechas, si el “precio de partida” en
el mercado fuera mayor que el “precio de equilibrio” se producirá
una situación de excedente o sobreoferta, porque hay una parte de
la producción que no se venderá a esos precios, por lo cual en los
días siguientes, los productores tendrán que bajar sus precios para
poder colocar su producción. Esto explica el que en algunas
temporadas los precios de algunos productos tengan caídas de precios importantes. La oferta es
tan amplia que, para poder vender, los productores tendrán que bajar los precios a un nivel que
permita que el conjunto de consumidores compre toda la cantidad ofrecida.
Si en un mercado el “precio de partida” de la temporada está bajo el “precio de equilibrio” se
produce una situación de escasez en el mercado, ya que hay consumidores dispuestos a
comprar el producto pero no existirá suficiente oferta para todos ellos. En forma “natural” el
mercado ajustará los precios al alza.
La lentitud en que los propietarios de bosque nativo pueden reaccionar a los precios lleva a que
con mucha frecuencia los precios en el mercado tengan fuertes variaciones de precios de una
temporada a otra, llevando a pérdidas importantes a muchos productores y a ganancias
extraordinarias a los pocos que le “achuntan”, es decir, que poseen una producción para
responder a los excelentes precios
Para el productor agrícola, sin embargo, la decisión de aumentar o rebajar su oferta sólo tiene efectos en el mediano y largo plazo. Así, si hoy el precio de las actividades de turismo es “bueno”, el productor sólo podrá aumentar su oferta, al menos después de una temporada y, por mucho que lo desee, inmediatamente sólo podrá ofrecer de lo que dispone. Si se trata de una fruta, la oferta se hará efectiva en mucho mayor tiempo, como es el caso de las avellanas, maquis, en los cuales la cosecha sólo se obtiene luego de varios años.
15 | P á g i n a
Teoría empresarial
2.1.2 El Macroentorno
Los propietarios de bosque nativo son un sector inserto en el conjunto de la economía. Su
comportamiento responde a las acciones de los agentes privados que interactúan dentro de él y
a lo que sucede en otros sectores económicos o en otros países. Así, las medidas que adopten
algunas instituciones, como el Gobierno, grupos ambientalistas, tendencias internacionales de
turismo ecológico, entre otros, van a tener un impacto en mayor o menor grado en el sector y
sus productores. Por ello, es necesario tener una visión de lo que sucede en el entorno, tratar
de estimar sus consecuencias y tomar las medidas necesarias para ajustarse a los cambios que
se presenten.
Entre las características o procesos propios del macroentorno, donde el pequeño propietario
solo puede adecuarse de la mejor manera posible, se encuentran las siguientes:
a) Globalización: el mundo hoy no distingue de fronteras económicas. Esto significa que
sus actividades pueden extenderse o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad
(turismo, exportación de productos madereros y no madereros).
Para los pequeños propietarios de nuestro país se presenta la oportunidad de poder colocar sus
productos en todos los mercados mundiales, pero al mismo tiempo, deben asumir el desafío
de competir no sólo con los otros productores nacionales, sino que con cualquier otro del
mundo capaz de ofrecer su producto a un precio competitivo.
Así, existe la enorme oportunidad de contar con más mercados donde vender pero también con
más competencia que enfrentar. En consecuencia, dado que la globalización es una realidad
fuertemente asentada, hay que tomar las acciones para participar con éxito, haciendo un
esfuerzo para ofrecer más y mejores productos, aquí cobra mucha importancia la asociatividad.
b) Mercados: Los consumidores, gracias a la tecnología de comunicación que hoy día se
dispone y que crece a gran velocidad, conocen de nuevas costumbres, formas de ser,
lenguajes diferentes, etc. Esto significa que productores y consumidores se enfrentan a
nuevas culturas y que muchas de sus características empiezan a mezclarse con las
propias.
16 | P á g i n a
Teoría empresarial
Las personas, que son en última instancia los consumidores de los productos o servicios de las
empresas, están en forma permanente probando y exigiendo nuevos productos que las
empresas se esfuerzan por procurarles. En otros términos, actualmente los mercados están
cambiando constantemente. Por lo tanto, la oferta debe estar acorde con las exigencias de los
cambios de hábitos y costumbres que sufren los consumidores, lo que obliga al empresario o
agricultor a pensar permanentemente en la innovación de su producto o servicio.
En un “Mundo Global” ocurren diversos eventos y fenómenos de cualquier orden que influyen
fuertemente en los mercados, generando efectos inmediatos sobre los precios y las demandas
por los productos en países de todo el mundo. Por ejemplo, la presencia de la “Gripe Aviar” en
algunos países asiáticos y su llegada a Europa ha provocado una creciente demanda por el
salmón de Chile.
c) Economía competitiva: Actualmente, los países se organizan de modo de poder cada
cual desarrollar sus mejores competencias y, para ello, firman alianzas de cooperación o
“tratados de libre comercio”, tanto bilaterales (entre dos países) como multilaterales
(entre varios países).Chile tiene convenios con México, Canadá, países
Centroamericanos, Unión Europea, Estados Unidos y con algunos países asiáticos. Esto
significa que los países permiten la entrada de la mayoría de los productos sin cobrar
aranceles, para así favorecer sus respectivas economías de exportación y de
importación. Por ejemplo, el TLC con el MERCOSUR ayuda a que a estos países
(Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay se exporte más del 80% de nuestro boldo.
El empresario, en su pensar estratégico, debe considerar el rápido cambio en los hábitos de consumo, lo cual genera demanda por nuevos productos, tales como los productos, “orgánicos”, “amigables con el medio ambiente”, “saludables” u otros. El productor que no está atento a los cambios, estará cediendo espacio a la competencia.
Para enfrentar esta nueva política internacional y aprovecharla en términos de negocios, todo empresario debe preocuparse de ser más competitivo e innovador, y para ello tiene que analizar sus costos y mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios, debe tender a algún tipo de diferenciación entre ellos, de modo tal de lograr mantener su participación en los mercados.
17 | P á g i n a
Teoría empresarial
Esta competitividad también se manifiesta en los mercados nacionales y locales, donde los
agricultores están haciendo esfuerzos enormes por conquistar los mercados mejorando la
calidad e incorporando valor agregado a sus productos.
d) Tecnología: Se ha observado en las últimas décadas el avance vertiginoso de la
tecnología, en todos los ámbitos del quehacer humano, desde la biología hasta las
comunicaciones, desde el área de la salud hasta la entretención. En cuanto a la
producción forestal no maderera, permanentemente surgen intereses y procesos
nuevos, por ejemplo el maqui. Esta constante modernización de la tecnología de la
producción obliga al propietario a estar permanentemente atento para así poder aplicar
las nuevas técnicas y lograr altos rendimientos y óptimas calidades.
e) Mercados financieros: Está representado por las instituciones financieras que captan y
colocan recursos financieros, como los bancos comerciales o instituciones crediticias.
Ellos ofrecen a las empresas sus servicios y recursos. En el mercado chileno hay una
amplia oferta de servicios financieros, créditos para la microempresa otorgados por
Cooperativas de Ahorro y Crédito, Indap, grandes proveedores de insumos, anticipos
dados por grandes agroindustrias. Los pequeños empresarios forestales deben conocer
muybien cuáles son las condiciones y ofertas del mercado financiero, tanto para colocar
los excedentes en depósitos de la empresa, como para cuando ésta necesita obtener
financiamiento para sus operaciones. De este modo podrá optimizar los recursos
financieros de la empresa.
El empresario, al visualizar su estrategia, siempre debe considerar el cambio tecnológico en la modernización de su empresa. Uno de los cambios más notables es incorporar las “Tecnologías de Información y Comunicación” lo que significa introducir (TIC’s) en sus procesos productivos y administrativos. Estas tecnologías comprenden el uso de computadores, celulares, internet. El acceso y empleo oportuno de la información permite importantes ahorros y reduce los riesgos de pérdidas.
Un pequeño productor recibe todo el pago de un año de esfuerzo en un solo instante y, dado que lo necesitará a lo largo de todo un año… ¿deberá guardas ese dinero en su casa en el banco o colocarlo en un fondo mutuo? Este tipo de preguntas tienen respuestas complejas que el productor debería empezar a buscar para optimizar su flujo de dinero.
18 | P á g i n a
Teoría empresarial
f) Sector fiscal e instituciones previsionales y otras: Toda la institucionalidad fiscal tiene
relación directa sobre todas las empresas, desde su normativa, legal y previsional. Solo
en materia de fomento productivo y apoyos sociales existen más de 70 líneas o
programas de apoyo gubernamental dirigido al sector campesino y algunas directamente
al propietario de bosque nativo, entre las que destaca la ley 20283, que vela por la
protección, recuperación y el mejoramiento de los bosques nativos. El micro y pequeño
empresario agrícola y forestal, como todo empresario, debe conocer las posibilidades de
apoyo gubernamental, así como también sus normativas y leyes a respetar y cumplir,
principalmente aquellas de tipo tributarias. Es por ello que al momento de hacer
cualquiera proyección estratégica, el pequeño empresario debe considerar las distintas
obligaciones tributarias y otras normas, porque un proyecto o plan de negocio, puede
ser factible antes del impuesto (y de las exigencias emanadas de otras normas) y no serlo
después de ello.
g) Medio ambiente y sustentabilidad: Este elemento del entorno es relativamente nuevo
en el quehacer económico, pera ha alcanzado un consenso universal. Las políticas legales
y de mercado responsabilizan a la empresa de la conservación de su entorno natural,
obligándole a cuidar el suelo, la limpieza de las aguas, el aire y tener especial cuidado
con el manejo de sus residuos. Los procesos deben realizarse dentro de pautas que
aseguren que la producción y beneficio de la empresa no se logra a costa del deterioro
del ambiente.
En síntesis, los aspectos o variables del Macroentorno, aún cuando no pueden ser manejadas
por los agricultores, deben ser considerados en sus Programas Estratégicos Empresariales.
2.1.3. El Microentorno
Toda empresa que tiene un objetivo claro y preciso, debe satisfacer las expectativas de aquellos
que están directamente relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del
Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la empresa y, principalmente,
La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, el aire y las aguas, si es que no se toman los cuidados debidos. Los residuos químicos, la quema de rastrojos, las excretas de animales y otros, deben ser cuidadosamente manipulados para preservar el medio ambiente y los recursos naturales.
19 | P á g i n a
Teoría empresarial
los compradores o consumidores del producto o servicio generado por la empresa
silvoagropecuaria. Los consumidores, por ejemplo, esperan recibir de la empresa lo que ellos
estiman justo y presionan para que aquello se cumpla. Es por ello que un campesino empresario
exitoso, integrado al mercado, debe administrar sus recursos y definir su estrategia de
desarrollo, teniendo presente quienes son los posibles y potenciales compradores de los
productos que su empresa ofrece, y reconociendo quiénes son sus colaboradores para lograr el
éxito.
Estos elementos, que están o pueden estar relacionados en forma directa con la empresa, son
los que constituyen los aspectos del Microentorno. A diferencia de los aspectos del
macroentorno, éstos pueden estar sometidos a las acciones de los propietarios, es decir, tienen
algún grado de control o influencia sobre ellos y, por lo mismo, al momento de hacer las
proyecciones de sus empresas, deben considerarlas detalladamente.
Los principales elementos de esta categoría, son:
a) Clientes: Es claro que los clientes o “compradores” de los
productos de la empresa son los que le dan sustentación a la empresa,
es decir, gracias a ellos la empresa se mantiene enel mercado. Es por
ello que el empresario agrícola campesino debe ser “proactivo” o
“estar consciente” respecto a las necesidades y expectativas de los
clientes. Debedisponer de toda la información relevante y oportuna
que sea posible de obtener para tomarlas decisiones de desarrollo
empresarial.
Al ejecutar un determinado negocio o proyecto se tiende a considerar como “cliente” al
consumidor final, cuando en realidad el cliente del pequeño productor es generalmente el
intermediario o agroindustria que le compra su producción. Estos “Clientes” tienen necesidades
tales como seguridad de entrega, entrega oportuna, volumen mínimo, calidades homogéneas,
entre otras exigencias, las cuales no siempre son adecuadamente evaluadas al iniciar el negocio
o proyecto.
Por ejemplo, si un grupo de pequeños productores está abordando iniciarse en la producción de hierbas medicinales, lo más frecuente será que su “verdadero cliente” sea un intermediario que lo entregará a la industria procesadora o lo acondicionará para entregarlo en su cadena comercial y no las dueñas de casa o los consumidores finales que usarán las hierbas.
20 | P á g i n a
Teoría empresarial
b) Canales de distribución: Los productos o
mercaderías que se generan a nivel primario (en el
bosque), deben pasar por distintos puntos antes de
llegar al consumidor final. El conjunto de estos
puntos y los agentes que participan en cada uno de
ellos, es lo que se denomina “canal de
comercialización y distribución”.
Cada agente que actúa en un canal tomará un
beneficio económico por su participación. Este beneficio recibe el nombre de “margen de
comercialización” El margen podrá ser tomado por una diferencia de precio si el intermediario
compra la producción, o por una “comisión” si sólo actúa como comisionista o “corredor”.
Existe la creencia que este margen a veces es exagerado o que se gana “sin hacer nada”, pero
cada agente proporciona una servicio, por lo cual si se desea “saltar” a dicho intermediario, ese
servicio o función deberá asumirlo el propio productor o asociación de productores. Es por ello
que la definición de la cadena comercial que se usará y las exigencias de ella, deben estar en la
preocupación directa del empresario campesino, en el momento de definir un plan comercial.
c) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir
elementos para poder preparar, producir y ofrecer el producto final al
mercado. El empresario agrícola necesita adquirir insumos como
semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas, herramientas, combustibles,
etc. El campesino o pequeño agricultor debe preocuparse y colaborar
con los proveedores de estos y otros insumos, para que puedan
ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A
su vez, el proveedor necesita de la empresa para sobrevivir. El empresario campesino debe
velar por su plan de desarrollo estratégico para que los proveedores puedan cumplir sus
propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa.
d) Trabajadores: Todos los que trabajan en una
empresa forman un equipo de trabajo y todos se
necesitan para alcanzar los objetivos planteados.
Es por ello que los intereses de los trabajadores,
que se verán representados por variables como
remuneraciones, bienestar, capacitación, entre
21 | P á g i n a
Teoría empresarial
otros, deben estar siempre presentes en el momento de la proyección de un plan de
desarrollo estratégico. Esta es una de las fortalezas de la empresa agropecuaria campesina,
dado que sus trabajadores están constituidos por familiares, donde se puedetrabajar con
máxima confianza y cohesión, pero también trae el desafío de compensar o remunerar
adecuadamente la colaboración de los familiares.
e) Otros agricultores. Finalmente, hay que
destacar que la empresa agropecuaria campesina,
a diferencia de la empresa más grande,
estratégicamente está obligada a asociarse con
otras similares, con el fin de enfrentar tanto las
variables del macro como del microentorno.
Deberán actuar bajo alguna forma de
“asociatividad” y cooperación, de modo de
potenciar sus esfuerzos y buscar economías de
escala para las diferentes funciones que deben realizar.
Los niveles de asociatividad pueden ir por el lado de la adquisición de insumos y servicios (por
ejemplo, un Centro de Gestión que proporcione servicios contables y administrativos), por el
procesamiento de la producción (por ejemplo, un packing de papas que seleccione, lave y
envase), por el lado comercial (centro de acopio y venta) y muchas otras posibilidades en que la
acción conjunta permite ganas más que actuando en solitario.
Uno de los mayores desafíos que enfrenta la pequeña y la mediana agricultura es buscar los
puntos de encuentro que permitan asociarse a sus integrantes, pues es reconocido que el
tamaño en el que operan les hace perder eficiencia, no poseen capacidad de negociación y,
cuando logran entrar en alguna cadena comercial, la falta de volumen puede hacerlos perder
esa oportunidad.
Otro punto a destacar en esta materia es la soledad en la cual los pequeños y medianos
agricultores toman sus decisiones. En este sentido los “grupos GTT” otros grupos de
transferencia han avanzado en permitir que muchas de las dudas individuales sean resueltas
con más opiniones y, por lo mismo, las decisiones sean más sólidas y de menor riesgo.
22 | P á g i n a
Teoría empresarial
2.2 Comercialización
La función de comercialización es aquella que logra materializar en ingresos todas las acciones
anteriores, es decir, producción, recolección, uso de mano de obra y manejo financiero. Sin
embargo, es una de las tareas más débiles de los empresarios agrícolas. Luego que la
producción traspasa las puertas del campo, el camino se hace difícil y para muchos propietarios,
además se hace “cuesta arriba y con muchas piedras”.
Existen varias razones por las que muchos propietarios de bosque nativo no abordan
debidamente estas tareas, entre las cuales se pueden mencionar:
• Falta de capacitación
• Falta de capital e infraestructura
• Bajos volúmenes de producción
• Falta de continuidad en el tiempo
• Poca diversidad ante las peticiones del comprador
Si el propietario no conoce o no tiene la capacidad para abordar los distintos aspectos de la
comercialización, terminará, como ocurre en la mayoría de los casos, vendiendo a un
intermediario que le castigará con bajos precios.
Todos el esfuerzo desplegado por el propietario al interior de su bosque, raleando, podando,
creando caminos, senderos, recolectando, pagando razonables salarios, termina decidiéndose
fuera del bosque en un corto período; por factores de precios, de gustos de los consumidores o
simplemente por las pocas o muchas opciones de venta que existen en los mercados.
La comercialización, esto es colocar la producción en el mercado, implica conocer precios, alternativas de puntos de venta y exigencias de los compradores. En muchos casos significa también dar un valor agregado a la producción a través del lavado, selección, clasificación, envasado, etiquetado, traslado a los puntos de venta u otras nuevas formas de dar valor.
23 | P á g i n a
Teoría empresarial
2.3 Gestión Empresarial
La Gestión empresarial es el conjunto de procesos y acciones que se realizan para planificar,
organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se desarrollan en las diferentes áreas de
acción de la explotación del bosque nativo, y que conducen a la producción y/o recolección de
bienes o servicios con la finalidad de obtener ingresos y ganancias para el propietario. La gestión
empresarial se relaciona directamente con la toma de decisiones y su implementación, para lo
cual es indispensable disponer y manejar información.
Cuatro son las funciones de la gestión de toda empresa silvoagropecuaria. Hay que destacar que
todas ellas están íntimamente relacionadas y ninguna es prioritaria sobre otras, porque una sola
que no se ejecute adecuadamente, generará dificultades a toda la empresa.
a) Planificar: Es proyectar,
partiendo de lo que se tiene, lo
que se quiere lograr
(“objetivos”) en un tiempo dado
(un mes, un año, dos o más
años) y establecer una
estrategia o camino para
alcanzarlo. Todos los
propietarios realizan esta
función cuando deciden ¿qué
productos?, ¿cuánta superficie?,
¿para qué mercado?. Sin
embargo, en la mayoría de los
casos, la planificación no se
representa, como debería ser, en un plan escrito (un presupuesto) de lo requerido para
ejecutarlo.
b) Organizar: Es decidir y coordinar como se combinan los recursos materiales (arboles,
herramientas, y otros), con los recursos humanos (trabajo, habilidades, etc.), con los
recursos de máquinas y/o animales (tractor, bueyes, caballos, etc.) y con los recursos
financieros (créditos, recursos propios) y tecnológicos (asesorías de extensionista o
profesionales forestales, conocimientos). En síntesis es ordenar recursos y tareas para
todos los ámbitos de trabajo de la empresa con el fin de realizar lo planeado.
24 | P á g i n a
Teoría empresarial
c) Dirigir: Son todas las funciones que realiza el empresario para conducir, motivar,
negociar y manejar información, con el fin de ejecutar las diferentes tareas y trabajos de
forma oportuna con calidad y eficiencia. Especialmente tiene que ver con comunicar las
acciones a realizar, a todos y cada uno de los miembros de la empresa. La dirección
puede tomar distintas formas, especialmente en las empresas familiares (“impositiva”,
“participativa”, etc.).
d) Controlar: Son las tareas que realizan los propietarios para evaluar y supervisar los
avances de las actividades, y determinar en qué medida se están logrando los resultados
programados. Un sistema de control permite al empresario corregir oportunamente
errores y anticiparse para remover dificultades. Las acciones de control se vinculan
directamente con lo planeado y tienen como base la existencia de información.
En otros términos, el control de gestión se refiere a disponer de la información necesaria que
permita determinar si tal o cual acción del programa fue realizada, cumpliendo así sus metas
con eficacia y eficiencia. Ejecutar una adecuada gestión involucra muchos aspectos y cada uno
de ellos posee diferentes metodologías a las que el empresario silvoagropecuario debe recurrir
para hacer su actividad más competitiva.
Aumentar la eficiencia y competitividad de la empresa significa, por ejemplo, llevar un estricto
control de los costos, de las actividades, de los ingresos y la rentabilidad de la empresa. Para
esto es necesario llevar registros productivos y económicos, y manejar sistemas de control de
gestión de la empresa.
Los sistemas de control de gestión requieren identificar la información que se desea recoger,
capturarla para luego ordenarla y procesarla y, así poder conocer la eficiencia de la
administración que se está ejecutando. Se puede conocer, por ejemplo, si se está ganando con
la venta de un determinado producto, si se está produciendo a niveles razonables por unidad de
superficie, si se está cumpliendo con las metas fijadas al inicio del proceso, etc.
Para un control de gestión se usan informes de gestión, es decir, documentos que permitan contar con información confiable y oportuna acerca de lo que se está haciendo. En rigor, corresponden a cualquier mecanismo que puede ser útil como informe de gestión: una conversación telefónica o personal, un correo electrónico, un gráfico o cualquier otra forma de comunicación en que se indique qué está pasando y cuáles son las diferencias entre lo que se había planificado y lo que efectivamente se está haciendo.
25 | P á g i n a
Teoría empresarial
Los sistemas de control de gestión buscan sistematizar y estandarizar los informes de gestión,
de manera que se conviertan en una de las bases de la administración de la empresa. Para estos
efectos, el informe de gestión habitualmente contempla tres tipos de información
1) Información relativa al estándar deseado o meta (plan de trabajo),
2) Información relativa a lo que efectivamente se ha hecho, y
3) Indicación entre las diferencias de (1) y (2).
En materia financiera podemos hacer un buen control si previamente se cuenta con estándares
establecidos y declarados en el presupuesto inicial y, junto con ello, se lleva un registro de los
gastos reales durante la gestión, tales como pagos efectuados por la compra de insumos,
contratación de mano de obra, mantención de maquinarias, gastos generales, además de los
ingresos por venta de productos.
El control siempre debe ser proactivo, es decir, si se verifican diferencias entre lo planificado y lo
observado, se deberán analizar las causas y ejercer las acciones correctivas necesarias.
En materia de funciones empresariales y, confrontándolas con las áreas de acción de toda
empresa agropecuaria, se puede identificar una serie de actividades que conformarán el Plan
estratégico de la explotación maderera y no maderera del bosque y que será útil también para
el control de gestión correspondiente.
TABLA . Ejemplo de Funciones por Área de Acción
Áreas de Acción Planeación Organización Dirección Control
Producción Elegir qué productos, qué calidad, qué cantidad, cuánto se produce
Establecer qué superficies por producto y/o servicio, máquinas, labores, insumos.
Coordinar actividades, manejo directo de los trabajos. Comunicar información.
¿El Plan de producción se cumple de acuerdo a lo presupuestado?
Recursos Humanos Identificar destrezas necesarias, cantidad y oportunidad
Asignar responsables, fechas, plazos.
Motivar, dar ejemplo, incentivar, promover
¿La productividad y calidad de las labores es la programada?
Finanzas Definir qué fuentes financieras, qué costos, qué beneficios
Establecer flujos de costos e ingresos, financiamiento necesario
Manejo índices financieros, negociación de créditos
¿Los recursos presupuestados están disponibles, son suficientes?
Comercialización Aprovechar oportunidad de mercado. Establecer ventas
Ordenar la cosecha según el plan de y comercialización.
Seguir variación en los mercados, negociar condiciones.
¿El plan de ventas está cumpliendo en cantidades, calidad y precios?
26 | P á g i n a
Sistemas y Procesos Productivos
2.4 Organización Empresarial
Una empresa para operar se debe organizar funcionalmente, donde cada unidad tiene una o
más tareas claras y precisas y debe interactuar con otras, para que en conjunto, permitan que la
empresa cumpla con su objetivo final, que es entregar un producto o servicio a la comunidad.
Se pueden distinguir dos grupos de tareas operativas (tareas a ejecutar): las “Unidades básicas”
o tareas centrales de la empresa y que tienen como objetivo principal llevar a cabo la actividad
por lo cual se constituyó y existe la empresa (las tareas propias del giro de la empresa), y las
“Unidades de apoyo”, cuya responsabilidad, como lo dice su nombre, es prestan servicio a las
primeras para que éstas puedan ser ejecutadas, organizadas o administradas en forma eficiente
y eficaz. Si la empresa fuera un equipo de fútbol, la principal unidad básica sería jugar, mientras
que una de las actividades de apoyo sería lavar las camisetas luego del partido.
Por lo tanto, una buena manera de mejorar la productividad en el bosque es que el propietario
pueda identificar y manejar los sistemas y procesos productivos que tiene en sus manos,
utilizando para ello herramientas simples como las que se indican en los puntos siguientes.
III. Sistemas y Procesos Productivos
Es corriente encontrar en los bosques o rodales donde se explotan varios rubros sin una debida
coordinación entre sí. Los pequeños propietarios que quieren ser eficientes deberían explotar
varios rubros a la vez, con una debida coordinación entre ellos, utilizando sincronizadamente la
mano de obra, las maquinarias y los insumos, entre las diversas tareas que la explotación van
requiriendo. Cada uno de los rubros constituyen procesos apartes e independientes que van
demandando cuidados específicos bajo un solo sistema de trabajo.
Un Sistema Productivo es el conjunto organizado de una estructura que incluye la provisión de
insumos, mano de obra, buen uso del tiempo y de tareas y, la coordinación de actividades
(“procedimientos”), todo lo cual se efectúa persiguiendo un desempeño que resulte en
beneficios económicos para la empresa y sus integrantes.
Entonces, un “sistema productivo” es un conjunto organizado de partes que interactúan y que
son interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario, entre las que se pueden
distinguir las entradas, los procesos y las salidas. Un bosque nativo es la base para establecer un
27 | P á g i n a
Sistemas y Procesos Productivos
sistema productivo, es una unidad que requiere, para su buen funcionamiento, una
organización de todas y cada una de sus partes o componentes.
El “proceso”, por su parte, es el conjunto de actividades y recursos que interactuando
transforman los elementos de entrada en elementos de salida. Las entradas son las
necesidades del sistema como, por ejemplo, recursos materiales, insumos, recursos humanos,
recursos financieros, información y otros.
Los procesos transforman las entradas en salidas o resultados (productos): leña, hongos, yerbas
medicinales, frutos, servicios de turismo, entre muchos otros ejemplos.
Habitualmente, los bosques de los pequeños propietarios disponen de varios rubros potenciales
como Sistema Productivo. Por ejemplo, un bosque cuyo plan de explotación sea la leña y
carbón proveniente de un raleo, recolección de avellana y yerbas medicinales, sería un bosque
en donde se desarrollan cuatro procesos, organizado bajo un solo Sistema de Producción.
Cada uno de estos procesos estará compuesto por una serie de actividades por hacer, insumos,
y herramientas a usar, decisiones a tomar, gastos que incurrir. En el caso de la leña, por
ejemplo, el proceso incluye el plan de manejo, el proceso de raleo y preparación del la leña.
Cada proceso, incluso, en su interior puede tener procesos secundarios a ejecutar.
28 | P á g i n a
Sistemas y Procesos Productivos
3.1 Planos o Diagramas Geográficos
Este tipo de planos o diagramas se está empezando a ver cada día más en los bosques del país.
Por ejemplo en la parte agrícola en los predios agrícolas del país, derivado de las exigencias de
los “Protocolos de Buenas Prácticas Agrícolas”, pero muy especialmente porque están
demostrando que su uso realmente apoya a identificar y coordinar mejor las actividades que
deben realizarse en las diferentes áreas del predio.
Por ejemplo, bastará ver el plano para definir
en qué lugar se trabajará, cuáles son las
áreas en que se está aplicando un producto,
a qué sector del predio será mejor enviar a
personal luego que concluya lo que está
haciendo, o cuál es el mejor punto para
descargar el guano que se compró para
abonar el huerto.
En algunas ocasiones se coloca una
indicación como un alfiler de color para
señalar la tarea que se está realizando en
cada lugar, como podría ser la aplicación de
un producto fitosanitario. La visión completa
del predio permite, además efectuar una
mejor distribución y desplazamiento de los
recursos, en el sentido de evitar el “tiempo muerto” al
mover los recursos de un punto a otro y, por ese sólo motivo, se reducen los costos y aumenta
la productividad del predio en su conjunto.
Este apoyo gráfico corresponde al plano o “diagrama geográfico” del bosque. Posee gran utilidad para visualizar la distribución de los rodales en un bosque, además de los caminos intensos y las principales obras o construcciones.
FIGURA 12: Mapa Predial o “Diagrama Geográfico
29 | P á g i n a
El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor
La confección del plano puede ser efectuada a través de un simple croquis o diagrama dibujado con cuidado, hasta un plano confeccionado por profesionales con el apoyo de instrumental topográfico, fotografías aéreas o GPS1.
IV. El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor
Al respecto, se plantean dos perspectivas para agregar valor:
Perspectiva tradicional. Consiste en que la empresa, presta un servicio, elabora un
producto o recolecta y lo vende; punto de vista que supone que la empresa sabe qué
hacer y que el mercado comprará suficientes productos o servicios para generar
utilidades a la empresa.
Por ejemplo: un propietario recolecta avellanas, desarrolla el proceso productivo,
(tuesta o la convierte en harina) y luego vende el fruto. Las posibilidades de éxito de este
enfoque están condicionadas a una demanda del producto en el mercado y una oferta
relativamente escasa, por lo cual los consumidores no son demasiado exigentes en
cuanto a calidad.
• Perspectiva Moderna. En ella se considera que los consumidores en el mercado tienden
a dividirse en numerosos “segmentos”, cada uno de ellos con sus propios deseos,
percepciones, preferencias y criterios de compra. En este escenario el competidor debe
diseñarla oferta para mercados bien definidos. Entonces, lo que corresponde es detectar
1 El GPS es un instrumento basado en tecnología satelital denominada Sistema de Posicionamiento Global (Global
PositioningSystem). Cad día más económicos, estos instrumentos permiten calcular superficies, establecer las coordenadas precisas de un lugar y apoyar efectivamente en la gestión agrícola.
Se define como “Canal de Comercialización” a todas las etapas por las cuales pasa un producto silvoagropecuario desde que es producido o recolectado hasta que es consumido. Son las actividades sucesivas a las que se somete un bien desde el productor al consumidor.
30 | P á g i n a
El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor
una “demanda insatisfecha” en alguno de los subgrupos detectados y, elaborar una
respuesta eficiente y eficaz parasatisfacerla.
Por ejemplo, si existe una buena disposición hacia el consumo de hongos silvestre la
empresa recoge, evalúa y da respuesta a esta demanda insatisfecha.
Respecto de las dos perspectivas citadas, en el presente texto se abordará el segundo enfoque,
marcando énfasis sobre la secuencia de entrega de valor.
La creación y entrega de valor por parte de la empresa consta de tres fases:
• Escoger el Valor
• Proporcionar el Valor
• Comunicar el Valor
En la Figura siguiente se muestra la secuencia que siguen las fases y el tipo de marketing a que
se refieren. El “Marketing estratégico” es de largo plazo, está alineado con los objetivos de la
empresa y señala una orientación no siempre medible en números. El “Marketing táctico” es de
corto plazo, con metas cuantificables, más operativo y se concreta en acciones a seguir por las
diferentes partes de la empresa.
a) Escoger el Valor
Representa la función que se debe desarrollar antes de que se decida el producto a explotar. En
tal sentido, el propietario debe identificar los posibles demandantes en el mercado, seleccionar
en el grupo de compradores potenciales, y desarrollar los atributos que se le otorgarán el
producto para generar valor frente los consumidores.
31 | P á g i n a
El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor
A su vez, esta fase comprende tres unidades a realizar “Segmentación”, “Selección de Metas” y
“Posicionamiento”, que son fundamentales para el logro de los objetivos del proceso.
• Segmentación o “Conocimiento de los Compradores Potenciales”. La segmentación de
mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en
varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la
segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos
del éxito de una empresa es su capacidad de conocer con precisión cuáles son las
características de los consumidores que constituyen su mercado.
Corresponde a la identificación y definición del perfil de diversos grupos de compradores
que podrían requerir productos distintos, donde cada uno es, en potencia, un mercado
diferente porque sus necesidades y deseos son únicos.
Los “segmentos de mercado” son grupos extensos, susceptibles de ser identificados. Un
“nicho” es un grupo definido en forma más estrecha que busca una combinación
particular de beneficios. Al introducir características más singulares, los nichos
subdividen a un mismo mercado. Los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de
nichos. En general, los segmentos atraen a numerosos competidores, en tanto que un
nicho atrae sólo a algunos.
Las variables que se suelen utilizar en la segmentación de mercados de consumo son:
“Geográficas” (región, ciudad, clima, etc.), “demografías” (edad, sexo, tamaño familiar,
ingresos, “educación”, “ocupación”, “religión”, “raza”, “nacionalidad”, “psicográfica”
(clase social, estilo de vida, personalidad) y “conductuales” (ocasionales, beneficios,
frecuencia de uso, actitud hacia el producto, etc.).
32 | P á g i n a
El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor
• Selección del Mercado Meta. Una vez definidos los distintos segmentos en el mercado,
el productor debe decidir cuál segmento atacará con el producto que se diseñará.
• Posicionamiento del Valor de Mercado. Consiste en planear la oferta y la imagen del
producto de modo que el mercado meta comprenda y valore en relación con los
productos de la competencia.
El productor debe decidir cuántas y cuáles diferencias destacar entre los “clientes meta”
y comunicar los beneficios claves que ofrece su producto en el mercado. Para ello, la
empresa primero debe identificar las posibles diferencias del producto, los servicios, el
personal y las imágenes que podrían señalarse en relación a la competencia. Segundo, la
empresa debe elegir las diferencias más importantes. Tercero, la empresa debe indicar
en qué se distingue de su competidor.
b) Proporcionar el Valor del Producto
En este contexto, se inicia el marketing táctico, es decir se transforman las ideas en acciones
de corto plazo. Es necesario resolver cómo se presentarán las especificaciones tangibles del
producto y sus servicios. Se debe establecer el precio objetivo y se debe establecer cómo se
elaborará y distribuirá el producto. En esta etapa se desarrollan las características específicas
del producto, precios y distribución.
• Desarrollo del Producto. Consiste en definir y desarrollar el producto propiamente tal,
considerando los atributos que tendrá, las exigencias del cliente en perspectiva, las
normas vigentes, entre otras consideraciones. Por ejemplo, si se va a ofrecer “miel de
abejas”, habrá que definir las características y tamaño del envase (vidrio, cartón
encerado, plástico, a granel, envases de 1 kg, 140 gr, otro), si se trata de un tipo especial
(miel orgánica, miel de ulmo) o es genérica, entre otras cualidades.
• Desarrollo del Servicio. Para permanecer en el mercado, siempre los productos deben ir
“cubiertos” con algún servicio asociado, tales como servicio de post-venta, reposición,
entrada a domicilio, garantía, entre otras muchas, posibilidades.
Por ejemplo, en el caso de la venta a almacenes de productos recolectados (yerbas
medicinales, frutos), un adecuado servicio en la reposición y promoción en el punto de
venta a través de envases, exhibidores y letreros atractivos (“merchandising ).
33 | P á g i n a
El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor
• Fijación de Precios. En alguna medida, el precio determina el segmento al cual se quiere
llegar. Sin lugar a dudas, el precio debe estar ubicado por sobre los costos del producto,
pero qué tan arriba será determinado sobre la base de otros criterios.
• Producción. Este punto implica definir si la producción o recolección será realizada por el
propiopropietario, o si sólo una parte será de ecolección propia, y otra será por terceros.
También implica conocer la escala o volumen de producción, las tecnologías a aplicar, los
ciclos de producción, la estacionalidad, entre otros elementos a considerar.
• Distribución. Este punto implica definir si los productos serán entregados en cada punto
de venta minorista o por el contrario, se le entregará a un distribuidor mayorista. Otra
opción es llegar directo al consumidor final. Una vez definida la opción, surgen nuevas
situaciones a resolver, tales como si la distribución propiamente tal será efectuada con
personal propio o será entregada a una empresa especializada, etc.
c) Comunicar el Valor
En esta fase, el marketing táctico se aplica en las actividades operacionales de comercialización,
utilizando la “Fuerza de Ventas”, la “Promoción”, la “Publicidad” y otras herramientas de
comunicación para informar al mercado acerca del producto y sus atributos.
• Fuerza de Ventas. Corresponde al nexo directo y personal con los clientes. La persona
que llevará a cabo las ventas “es la empresa misma” para muchos de sus clientes. A su
vez, este vendedor traerá “información de inteligencia” muy necesaria acerca del
mercado y los clientes. Por ejemplo, cuando se venden mermeladas artesanales, podrá
observar que los envases preferidos son los de determinado volumen y sabor, lo cual
ayudará a incrementar la producción de ese tipo de producto.
• Promoción. Es uno de los instrumentos fundamentales del marketing con el que la
empresa persigue transmitir las cualidades del producto a sus clientes, para que éstos se
vean impulsados a adquirirlo. Por tanto, consiste en un mecanismo de “transmisión de
información”. Comprende el conjunto de actividades, técnicas y métodos que se utilizan
para lograr informar, persuadir y hacer recordar el producto al público objetivo.
Por ejemplo, se pueden dejar “muestras gratis”, “hacer descuentos por volumen”, se
visitan potenciales compradores, entre otras posibilidades.
34 | P á g i n a
Marketing
• Publicidad. La publicidad obedece a la necesidad de llegar a un público bastante amplio,
a través de una comunicación masiva pero a costos razonables, lo cual le diferencia
notablemente de la promoción, la cual es más “personalizada”. La publicidad es pagada y
se efectúa a través de los diversos medios de comunicación: radios locales, canales de TV
locales, diarios, revistas, folletos, volantes, carteles, letreros. En el caso de la pequeña
silvicultura, de preferencia, estas acciones se deberán efectuar cuando se estén
ofreciendo productos o servicios orientados al consumidor final, tales como camping,
turismo rural, flores, yerbas, hongos, entre otros.
Los pequeños empresarios silvicultores deben avanzar en aprender a dar valor agregado a sus
productos a través de técnicas modernas de marketing, porque sus productos poseen diversos
atributos diferenciadores respecto de la producción “industrial”, mucho de ellos pueden
hacerles preferidos por los consumidores.
V. Marketing
5.1 El producto en marketing
Para entender qué es un producto, se debe reconocer que los consumidores, por definición,
tienen necesidades que desean satisfacer y además, poseen un ingreso para materializar ese
deseo de una demanda.
“Producto” es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o deseo. Como
las necesidades pueden ser complejas, por ejemplo de “seguridad”, el producto deberá
“vestirse” de atributos tangibles e intangibles, que otorguen esa condición buscada. Es el caso
Como se observa, la “Agregación de Valor” en comercialización comprende esfuerzos en diversos momentos y áreas de la empresa, los cuales van desde una buena identificación del mercado meta, hasta establecer las acciones que se efectuarán para dar a conocer las bondades de los productos y sus atributos que los harán ser preferidos ante sus competidores.
35 | P á g i n a
Marketing
de la miel “sin herbicidas”, que a los atributos de nutrición, sabor, color, frescura, agrega el de
“seguridad”.
Por lo señalado, se deben tomar decisiones respecto de los atributos organolépticos y
comerciales de los productos, como:
• Calidad. Se refiere a las características generales de un producto que son valoradas y
esperadas por los consumidores. En la actualidad y a futuro, dado los escenarios de
competencia y competitividad que hay en los mercados, la excelente calidad y su
permanencia en el tiempo son reglas obligadas para subsistir. Su control debe ser
eficiente para crear una buena imagen de los productos y de la empresa en los clientes.
5.2 El precio
El precio dependerá básicamente de la disposición del consumidor a pagar, pero debe ser
adaptado a los costos de producción, de distribución o comercialización y a los márgenes
requeridos por los canales de distribución que se han seleccionado.
La determinación del precio dependerá del mercado en el cual la empresa está operando, así
como de su tamaño, sus metas y objetivos, además de la etapa en el Ciclo de vida en que se
encuentre el producto. No obstante, para todas las empresas, independiente del producto que
ofrecen, hay preguntas clave que se deben responder:
• ¿Cómo se asigna el precio por primera vez?
• ¿Cómo se va adaptando el precio con el tiempo?
• ¿Cuándo se debe cambiar el precio y cómo debe responder este cambio a la competencia?
Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una combinación de los tres. En general, lo que se vende es la promesa de cumplir las expectativas del consumidor. Para que un producto sea adecuado para comercializarlo debe poseer características que respondan a las necesidades y deseos por parte del consumidor.
36 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
VI. La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
Uno de los objetivos centrales de la gestión es determinar el desempeño económico de la
empresa silvoagropecuaria. Sin embargo, tener esta información en forma agregada para la
empresa no es suficiente. Por el contrario, es conveniente contar con información desagregada
para las diferentes unidades de negocio que conforman la empresa. Sólo así el propietario y
administrador podrá saber qué proporción de los ingresos, costos y utilidades se origina en cada
rubro, y cuáles son las actividades productivas que más aportan a los resultados totales de la
empresa.
Para definir las unidades de negocio de la empresa es importante determinar las actividades
relevantes para el desempeño económico. Sin embargo se debe tener en cuenta que pueden
existir unidades de negocio necesarias para las operaciones de la empresa, pero que no generan
ingresos por sí mismas, como es el caso cuando se posee maquinaria propia.
Por ejemplo, en una empresa apícola los avellanos proveen alimentos a las abejas, pero la
producción de avellanas es un negocio distinto. Esta forma de administrar la empresa permite
al productor conocer las fortalezas y debilidades de cada etapa del proceso productivo, y así
decidir si realmente le vale la pena realizar dichas actividades. Asimismo, proporciona la
información base para detectar y controlar el proceso de mejoramiento de productividad y
calidad. Es importante, en consecuencia, tener claramente diseñado un sistemas de
planificación, organización y de gestión de operaciones, y procedimientos que deben informarse
claramente a cada uno de los trabajadores.
Es necesario que todos los trabajadores tengan claro los procedimientos, los horarios de las
jornadas, las formas de remuneraciones según sean las faenas (a sueldos diarios o a trato según
las actividades), las dependencias jerárquicas, las sanciones a las faltas, entre otros puntos .
Todo plan productivo predial debe tener dos puntos centrales y permanentes: la
“productividad de la gestión” y la “calidad de sus resultados”.
Como se dijo, la productividad se refiere al rendimiento económico de un factor sobre otro. Es
necesario tener siempre presente el costo que implica la decisión de producir un rubro u otro, el
empleo de uno u otro recurso, si es conveniente cosechar más, o bien, cosechar menos pero
tener menos costos.
37 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
La preocupación sobre la calidad, no sólo se refiere a la calidad del producto cosechado, si no a
cada una de las actividades e insumos utilizados, con qué cuidado se han realizado todos y cada
una de las labores.
6.1 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo
A continuación se describen los pasos o etapas que todo empresario silvoagropecuario debe
seguir para elaborar un Plan Productivo. Estos son el análisis de la situación del bosque, la
definición de los fines y propósitos que se pretende, el estudio de las alternativas productivas y
la formulación de los diferentes programas. Estos programas incluyen las Fichas Técnico-
Económicas, los programas generales de actividades, los programas específicos (de compras, de
maquinaria y equipos, de mano de obra y, de ventas), para terminar con el Flujo de Caja
Mensual, que concentra todos los datos de Ingresos, Egresos y Saldo.
6.1.1 Análisis de Situación
En primer lugar, para efectos de elegir entre posibilidades productivas determinadas, hay que
estudiar las capacidades de uso del bosque, es decir, de acuerdo al plan de manejo, hay
establecer en cuanto se hará raleo, que frutos silvestre se encuentran en el bosque, tipos de
hongos, yerbas medicinales, posibilidades de actividades de turismo entre otras., es decir, los
Recursos Naturales y su entorno.
Una estrategia adecuada para aproximarse a ello, es ver experiencias en bosque parecidos, en
donde se estén desarrollando algunas explotaciones que se pueden replicar en el bosque
propio.
Teniendo ya las posibilidades productivas aproximadas, corroboradas por consultas a
especialistas, y por haber observado los alrededores, debemos afinar “la puntería” por medio
de algún análisis en base a información confiable ya sea a través de estudios en terreno o de
investigación existentes, lo que permitirá conocer con exactitud qué grupos de rubros se
pueden específicamente explotar en el bosque.
Un segundo antecedente a averiguar, son las perspectivas de mercado y rentabilidades
potenciales de las opciones productivas. Por medio de la información disponible en ODEPA
38 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
(www.odepa.cl), INFOR y otras fuentes que entreguen información que permita conocer las
cifras históricas de precios y volúmenes transados de la mayoría de los productos en los
mercados internos y externos.
Conocidas las alternativas más atrayentes desde el punto de vista económico, se debe estimar
los costos de producción, dado que normalmente los rubros de mayores ingresos, son también
los de mayores costos de inversión, o bien, requieren un período largo para entrar en
producción, aspectos que pueden ser limitantes para el propietario de bosque nativo
empresario.
Por lo tanto, otro aspecto a considerar es la disponibilidad financiera del propietario para poder
ejecutar la explotación de determinados rubros. También se da en estas circunstancias que
rubros de alta rentabilidad requieren el apoyo de financiamiento externo para poder llevarlos a
cabo.
Finalmente, un elemento importante en el análisis de la situación y que generalmente no se
valora en su real dimensión, es el grado de conocimiento y manejo que el propietario tiene del
rubro o rubros a explotar. Generalmente se tiende a subvalorar este aspecto que, en muchos
casos, es el real obstáculo para llevar a buen término un proceso productivo determinado.
6.1.2 Plan Predial
Como producto del análisis de la situación se genera “Plan de Manejo del Bosque”, que siempre
está compuesto por Fines, Propósitos, Componentes y Actividades.
El Plan de Explotación tiene que estar diseñado de tal manera que el empresario propietario
pueda examinar, durante el transcurso del tiempo, el desempeño del programa en cada una de
sus etapas y así poder concluir si se han alcanzado o se alcanzarán los objetivos buscados. Para
lograr este control permanente es necesario trabajar con indicadores factibles de medir y con
sus correspondientes medios de verificación.
Los fines son las metas de largo plazo como, por ejemplo, mejorar la calidad de vida de la
familia campesina gracias a los beneficios logrados. Otros ejemplos, es el fin de mejorar la
situación económica de la empresa, lo que permitiría con posterioridad hacer inversiones de
mayor envergadura.
39 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
Los propósitos son los resultados directos de la explotación del bosque en sus diferentes
componentes como kilos, cantidad de turistas, metros ruma, de determinados productos o
servicios, entre otras posibilidades. Puede ser un propósito también el mantener un rubro, pero
aumentando su producción y productividad. También puede ser un propósito capacitar la mano
de obra de la empresa, adquirir maquinarias o equipos, o invertir en infraestructura.
Los componentes son cada uno de los rubros
productivos que se integran el Plan de Explotación.
Esto es, los distintos productos y/o servicios. Sin
lugar a dudas, en un único bosque se encontrará
una combinación de varios rubros, pero siempre
ellos estarán limitados a la superficie disponible, los
recursos, la capacidad administrativa y la
“economía de escala” más conveniente.
Finalmente, el Plan de explotación está integrado por las Actividades, que corresponden a las
tareas que se deben realizar para el logro de cada uno de los componentes (rubros) del
programa. Así, si se trabaja la avellana, las actividades irán desde revisar y reparar la estructura
en donde se elabora los distintos sub productos de la avellana, que pueden ser avellana tostada,
avellana tostada salada, avellana confitada y harina de avellana, la recolección,
almacenamiento, distintos procesos, entre otros.
6.1.3 Estudio de Alternativas
Teniendo definidos los posibles componentes o rubros que pueden ser parte del Plan de
Explotación, seleccionados sobre la base a fundamentos físicos o climáticos, financieros, de
rentabilidad y de manejo tecnológico, sólo queda por comparar en forma detallada las distintas
posibilidades de estructura productiva del plan. Para esto hay que hacer una simulación lo más
real posible de costos de operación, precios de venta y rentabilidades en cada rubro, y se
recomienda utilizar una ficha denominada “Estudio de Alternativas Productivas”.
En cada uno de los cultivos alternativos se anotarán las posibles superficies, rendimientos
esperados, precios de venta y entradas brutas correspondientes. Luego se calculan los costos
directos y los gastos generales, para estimar el “Margen Bruto” del Plan de Explotación, junto al
“Resultado Operacional” o “Remanente”.
Fines Propósito Componentes Actividad
40 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
Los “gastos generales” son todos aquellos egresos monetarios que no estando directamente
relacionados con los procesos productivos como están los insumos y mano de obra por cada
rubro, deben ser cubiertos para administrar y mantener produciendo el bosque. Ejemplos de
gastos generales son, la energía eléctrica, los honorarios del contador, la bencina y la
mantención de la camioneta si la hubiere.
Es posible que al ordenar los distintos rubros, el agricultor decida incrementar la superficie de
alguno, eliminar otro por su bajo margen, su elevado costo o por cualquier otra razón, todo
tendiente a optimizar el beneficio o a lograr otro propósito previamente establecido (por
ejemplo, mantener la mano de obra).
La importancia de contar con este instrumento radica en que permite al campesino empresario,
al final del período contar con un instrumento de control para verificar el grado de certeza de
sus estimaciones y, con ello, tomar las correcciones para la confección del Plan de Explotación
de la siguiente temporada. Además, en muchas ocasiones el “Estudio de Alternativas
Productivas” podrá constatar cómo un rubro que generó algunas pérdidas puede ser encubierto
por otro rubro que muestra mejores ingresos. Generalmente se demostrará la importancia de
tener un Plan de Explotación diversificado, es decir, con varios rubros a la vez.
6.1.4 Fichas Técnico-Económicas
Una vez decididos los rubros a explotar, se procede a elaborar la “Ficha Técnica-Económica” o presupuesto por cada rubro. Se debe destacar que existen numerosas fichas disponibles en la literatura e internet, para casi todos los rubro posibles pero, cada una de ellas debe ajustarse a la propia realidad del propietario, de la zona geográfica y “características edafoclimáticas”2 en que se encuentre.
Estas fichas incorporan los “coeficientes técnicos”3 y los precios de los recursos a utilizar: jornada hombre, jornada animal, jornada maquinaria, insumos requeridos. Adicionalmente, se
2 Características Edafoclimáticas son las condiciones propias del suelo (“edafo”) y del clima de cada lugar, por
ejemplo: profundidad, pendiente, textura, salinidad en el caso del suelo, o temperaturas medias, período libre de heladas, número de horas-frío, precipitación para el clima. 3 Coeficientes Técnicos son relaciones o proporciones numéricas que se encuentran en un proceso productivo y
que constituyen la “receta” de como se hace ese proceso. Los coeficientes técnicos pueden referirse a una relación entre dos insumos o factores (100 gr de un producto por 1 kg de semillas, 2 JH por há), entre un factor y un producto o resultado (50 plantas podadas por 1 JH), o entre dos productos (1 caja de calidad Premium por cada 3 cajas de Primera).
41 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
deben señalar las épocas en que se realizan las labores y las de aplicación de los insumos. Todas estas estimaciones se calculan por hectárea, con su valor correspondiente. El ideal es que la Ficha Técnico-Económica sea elaborada con el apoyo técnico y profesional correspondiente, constituyéndose así en un “Programa de Manejo bosque” que le servirá al propietario para seguir las actividades a realizar, manejos y tratamientos que el producto amerita, en las épocas indicadas y los costos que se tienen que solventar para la realización de las actividades. Se debe tener presente que la Ficha Técnico-Económica es una guía que podría sufrir algunas modificaciones una vez que se ejecute, por efecto de los eventos que se presenten y no se hayan programado (lluvias, incidencia de plagas, disponibilidad de recursos). El propietario deberá disponer y manejar, a lo menos, tantas Fichas Técnico-Económicas como rubros explote y tenga incorporados al Plan productivo. Es necesario recalcar que la Ficha Técnica incorpora únicamente las actividades que tienen relación directa con el proceso productivo de cada rubro, por lo cual el empresario silvoagricultor deberá agregar una serie de actividades y procesos secundarios (costos indirectos), cada uno de los cuales colaboran en la realización del proceso principal. Como ejemplo de estas actividades y costos indirectos podemos citar la “limpia que permita trabajar, “limpieza y acondicionamiento de bodegas”, “traslados de materiales e insumos”, “arreglo de caminos”, entre otras muchas tareas propias de cada predio, sin las cuales las actividades directas o principales no podrán ser realizadas con eficiencia. 6.1.5 Cronograma General de Actividades Elaboradas todas las Fichas Técnico-Económica, para cada uno de los rubros que se explotará en el bosque, se vacían sus actividades y los meses correspondientes a su ejecución en un “Cronograma General de Actividades” o “Carta Gantt”. Este Cronograma es un marco o referente ordenados para el período de gestión del plan propuesto, por lo que resulta muy conveniente agregar una línea para anotas las tareas en el momento real en que se ejecutan y, de ese modo, ir realizando los ajustes periódicos que sean necesarios. Las diferencias entre lo presupuestado y lo real se deben a la aparición de eventos en el transcurso del cultivo, tales como atrasos por falta de recursos, dificultadores climáticos, cambios de precios en el mercado, errores en los coeficientes técnicos considerados, entre otras posibilidades. El seguir las actividades y registrarlas del modo indicado permitirá, al final del período del cultivo, disponer de dos escenarios diferentes: el programado y el efectivamente realizado. El análisis de sus diferencias posibilitará ir incorporando para las próximas temporadas, ajustes de perfeccionamiento en el manejo y gestión productiva.
42 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
El Cronograma General de Actividades de Carta Gantt, en otros términos, corresponde a todas aquellas actividades concretas que deberán ejecutarse para los distintos procesos productivos que se ejecutarán en el bosque de la empresa. En esta etapa se deberá anotar cada una de las actividades, hasta la cosecha misma. Cada una de estas actividades se ubica gráficamente en los períodos que corresponde ejecutarlas dentro del año agrícola, de manera que en cada cultivo se sigan las recomendaciones técnicas en los tiempos adecuados y se preparen las faenas con la debida anticipación. Por ejemplo un agricultor productor de cebollas tendrá la siguiente Ficha Técnica – Económica para el Cultivo de Cebollas de Guarda (Cifras para 1 há, en pesos de Abril 2006, sin IVA):
43 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
TABLA. Ficha Técnica – Económica Labores Época Unidad Cantidad Precio Unitario Valor ( $ )
Preparación de Almácigos
Aradura Enero JM (arado) 0,1 35.000 3.500
Rastraje (2) Enero JM (rastra) 0,1 25.000 2.500
Preparación Platabanda Enero JH 2 8.045 16.090
Aplicación de Herbicida Enero JH 0,3 8.045 2.414
Siembra y Tapado Enero JH 0,6 8.045 4.827
Riegos (3) Enero-Marzo JH 1,8 8.045 14.481
Fertilización ( 2 U N) Febrero JH 0,1 8.045 805
Preparación de Suelos
Aradura Marzo JM 0,3 35.000 10.500
Rastraje Marzo JM 0,4 25.000 10.000
Fertilización Marzo JH 1,2 25.000 30.000
Riego Marzo JH 0,8 8.045 6.436
Manejo de Cultivo
Melgadura Marzo JM 0,2 30.000 6.000
Acequiadura Marzo JM 0,2 30.000 6.000
Riego Pre-Transplante Marzo JH 1 8.045 8.045
Plantación-Transplante Marzo JH 18 8.045 144.810
Aplicación de Herbicidas Abril JH 1,5 8.045 12.068
Riegos (8) Abril-Sept. JH 9,6 8.045 77.232
Aplicación Fertilizantes Abril JH 1 8.045 8.045
Aplicación Pesticidas (2) Agosto JH 2 8.045 16.090
Cosecha
Arranque y Acarreo Octubre JH 12 8.045 96.540
Limpia, Selección y Amarra Octubre JH 9 8.045 72.405
Carga Octubre JH 3 8.045 24.135
SUBTOTAL LABORES (A) 572.922
Insumos
Semilla Enero kg. 2,2 35.000 77.000
Tribunil 70 WP Enero kg. 0,03 23.000 690
Urea Febrero kg. 4,4 105 462
Urea Abril kg. 90 105 9.450
Thiodan 50 WP Agosto kg. 1 6.000 6.000
Extravon Agosto lt. 0,2 8.000 1.600
Amarras Octubre paquete 200 1.000 200.000
SUBTOTAL INSUMOS (B) 295.202
TOTAL COSTO DIRECTO 868.124
44 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
JH = Jornada Hombre = 7,5 hrs/Hombre JM = Jornada Maquinaria en arriendo
El mérito mayor de la Carta Gantt es indicar visualmente las labores que deben ser realizadas y el momento en que ellas deben ser ejecutadas, lo que define a su vez las necesidades de mano de obra y de otros recursos. Si en la práctica se observa algún atraso entre lo planificado y lo ejecutado, también existe la visión de las opciones que se pueden tomar, reprogramando las siguientes tareas. La Carta Gantt, en definitiva, sirve para coordinar las actividades de todos los cultivos o rubros que constituirán el Plan de Explotación.
IMPREVISTOS (5%) ( C ) 43.406
TOTAL COSTOS ( A+ B + C ) 911.530
RENDIMIENTO (kg/ha) 50.000
PRECIO NETO ($/kg ) 25
INGRESOS ($/há) 1.225.000
MARGEN BRUTO 338.470
45 | P á g i n a
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
TABLA. Cronograma de Actividades o Carta Gantt. Ejemplo para el caso de Cebolla de Guarda
Labores Enero Febr. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Aradura
Rastraje
Preparación Platabanda
Aplicación de Herbicida
Siembra y Tapado
Riego Almácigo
Fertilización (2)
Aradura
Rastraje (2)
Fertilización
Riego Siembra
Melgadura
Acequidura
Riego Pre-Plantación
Plantación-Transplante
Aplicación de Herbicida
Aplicación Fertilizantes
Riegos del Cultivo (8)
Aplicación Pesticidas (2)
Arranque y Acarreo
Limpia, Selección y Amarra
Carga
Presupuestado Ejecutado
Recommended