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Universidad Técnica de Ambato
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
TESIS DOCTORAL EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
Mención: Gerencia Educativa
TEMA:
“ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN POPULAR Y EL
LIDERAZGO EDUCATIVO DEL INSTITUTO TÉCNICO
SUPERIOR “LOS ANDES”, COLEGIO NACIONAL
“JORGE ÁLVAREZ” Y COLEGIO TÉCNICO “12 DE
NOVIEMBRE” DEL CANTÓN PÍLLARO ”.
Guachi Chango Gloria Piedad
Padilla Paredes Rosa Abigail
Ramírez Valle Mery Magdalena
Rivadeneira Carvajal Dora Josefina
Director : Dr. Julio Saltos Abril
Ambato – Ecuador
2001
DIRECTOR DE TESIS
Certifica que el presente trabajo investigativo:
ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN POPULAR Y EL LIDERAZGO
EDUCATIVO DEL INSTITUTO TÉCNICO SUPERIOR “LOS
ANDES”, COLEGIO NACIONAL “JORGE ÁLVAREZ” Y COLEGIO
TÉCNICO “12 DE NOVIEMBRE” DEL CANTÓN PÍLLARO”, ha
sido revisado en todas sus partes y cumple con todos los
requerimientos de la investigación científica por lo que autorizo su
presentación.
Atentamente,
Dr. Julio Saltos Abril
Director de Tesis
AUTORÍA DE TESIS
Los criterios emitidos en el trabajo de investigación: ESTRATEGIA
DE CAPACITACIÓN POPULAR Y EL LIDERAZGO EDUCATIVO
DEL INSTITUTO TÉCNICO SUPERIOR “LOS ANDES”,
COLEGIO NACIONAL “JORGE ÁLVAREZ” Y COLEGIO
TÉCNICO “12 DE NOVIEMBRE” DEL CANTÓN PÍLLARO, así
como sus contenidos, ideas, análisis, procedimientos,
conclusiones y recomendaciones, son de exclusiva
responsabilidad de las autoras:
Guachi Chango Gloria Piedad
Padilla Paredes Rosa Abigail
Ramírez Valle Mery Magdalena
Rivadeneira Carvajal Dora Josefina
DEDICATORIA
A Díos por que nos brinda sabiduría, fortaleza para ver
cristalizados nuestros sueños e ideales, y a nuestros seres
queridos quienes nos brindaron apoyo moral para alcanzar con
éxito nuestro objetivo.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Técnica de Ambato, Facultad de Ciencias de la
Educación y en especial al programa de Ciclo Doctoral mención
Gerencia Educativa, por haber extendido sus programas hacia el
Cantón Píllaro que nos permitió mejorar nuestros saberes para
entregarlos al servicio de la educación.
Al Dr. Julio Saltos Abril, dignísimo catedrático quien con sus
sabias orientaciones nos ha guiado exitosamente para alcanzar
nuestros objetivos.
RESUMEN
El presente trabajo consta de seis capítulos. En el primero consta el
planteamiento y formulación del Problema en base a una investigación y
análisis crítico contextualizado sobre el liderazgo que tiene nuestras
instituciones frente a la comunidad pillareña. Planteamos un objetivo general
y tres específicos y su respectiva justificación que nos llevará a diseñar
nuestra propuesta. En el segundo capítulo nos referimos al Marco Teórico en
el que constan temas como: Capacitación Popular, Administración,
Gerencia, Liderazgo Educativo y Organización que son el sustento de
nuestra investigación; posteriormente encontraremos el planteamiento de la
hipótesis y sus respectivo análisis.
En el tercer capítulo damos a conocer la metodología, técnicas e
instrumentos que utilizamos para recopilar datos y se encuentra también la
operacionalización de la hipótesis que es la guía para la elaboración de la
encuesta y entrevista las mismas que están dirigidas a la muestra de la
población.
En el cuarto capítulo analizamos e interpretamos los resultados de las
encuestas mediante una matríz general de resultados y un análisis gráfico -
teórico, la verificación de la hipótesis lo realizamos mediante la prueba del X2
(chi cuadrado).
En el quinto capítulo exponemos cinco conclusiones las que nos
ayudan a fundamentar la hipótesis y nuestra propuesta.
En el sexto capítulo presentamos nuestra propuesta: Estrategia de
Capacitación Popular Alterna para mejorar el Liderazgo Educativo del
Instituto Técnico Superior “Los Andes”, Colegio Nacional “Jorge Álvarez” y
Colegio Técnico “12 de Noviembre” del Cantón Píllaro.
INTRODUCCIÓN
La necesidad de competir para crecer o sobrevivir nos motiva a impulsar
cambios profundos en las Instituciones ya que estas no han sentido el
interés de cambiar y han establecido estructuras estáticas de carácter
jerárquico con decisiones verticales de arriba hacia abajo y con funciones
bien definidas y tareas específicas.
Bajo esta perspectiva la estrategia de capacitación popular alterna,
constituye una propuesta a la necesidad de capacitación comunitaria
fundamentada en la adquisición y desarrollo de las estrategias que le
permitan al individuo un desenvolvimiento eficiente y autónomo.
Así la propuesta requiere necesariamente interpretar situaciones externas
que se cambie o revise la planificación para derribar las barreras
institucionales promover el cambio de actitud, trabajo en equipo para la
consecución de metas personales colectivas y fortalecer el liderazgo
educativo ante la comunidad.
Esta propuesta se ha escrito precisamente para ser usada como una
herramienta más para la comunidad educativa, que desea ir adquiriendo
cada vez con mayor firmeza, la capacidad creadora y transformadora que
necesita nuestro país.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. CONTEXTUALIZACIÓN
Como maestros integrantes y conocedores de las funciones
que desempeña el Instituto Técnico Superior “Los Andes”, Colegio
Nacional “Jorge Álvarez” y Colegio Técnico “12 de Noviembre”, luego
de haber realizado un análisis sobre la calidad de liderazgo que
presentan las instituciones ante la comunidad pillareña se ha notado
que existen debilidades en sus sistemas organizacionales, limitada
comunicación interna y externa por falta de investigación y
coordinación, al programar actividades que vayan en función de las
necesidades e intereses que requiere el contexto, lo que ha
provocado desequilibrio en la relación institución - comunidad.
Creemos que en el PCI deben constar actividades que
contemplen la participación activa de la comunidad, para ello se
requiere cambiar la actitud de los actores del proceso educativo para
buscar los elementos que caracterizan la cultura comunitaria,
transferirlos e incorporarlos al currículo.
Modificada la estructura organizacional incrementar talleres de
participación popular que permita robustecer el liderazgo educativo en
base al trabajo compartido y la toma de decisiones.
1.1.2. ANÁLISIS CRÍTICO
En el transcurso de nuestro trabajo docente se ha podido
observar la indiferencia de la comunidad hacia las actividades que
planifican las instituciones ocasionado por la falta de coordinación
entre sí.
Al elaborar el PCI no se realiza un sondeo de las necesidades
contextuales por lo que no contemplan actividades que motive la
participación activa de la comunidad, observándose una incipiente
interrelación.
Es notoria la falta de compromiso y actitud de cambio en
autoridades y maestros lo que ha debilitado la calidad educativa,
autogestión y por ende el liderazgo educativo.
La capacitación ha sido vista como una sucesión de eventos, y
no como un proceso; como un fin en si misma y no como una
herramienta para instrumentar una propuesta dentro de un contexto
innovador.
No ha existido con claridad ejes que articulen programas y
acciones, por lo tanto los esfuerzos hechos siendo importantes
resultan dispersos y de poco impacto.
No existe control de calidad de la capacitación, su nivel es
variable, no siempre responde a los requerimientos y demandas
concretas de la comunidad, incurriendo en una suma de acciones a
los que asisten por obligación en ciertos casos, por obtener un
certificado.
La capacitación no se acompaña de procesos de seguimiento,
medición, asesoría y apoyo permanente.
Por lo tanto el Liderazgo Educativo frente a la comunidad se ha
debilitado.
1.1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿CÓMO INCIDE LA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN POPULAR
VIGENTE EN EL LIDERAZGO EDUCATIVO DEL INSTITUTO
TÉCNICO SUPERIOR “LOS ANDES”, COLEGIO NACIONAL
“JORGE ÁLVAREZ” Y COLEGIO TÉCNICO “12 DE NOVIEMBRE”
FRENTE A LA COMUNIDAD?
1.1.4. DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
La estrategia de capacitación popular vigente, objeto de estudio
se lo investigará en el: Instituto Técnico Superior “Los Andes”, Colegio
Nacional “Jorge Álvarez” y Colegio Técnico “12 de Noviembre”
pertenecientes a la Provincia de Tungurahua, Cantón Píllaro,
Parroquia Urbana Ciudad Nueva y Parroquia Rural San Miguelito
respectivamente, durante el año lectivo 2.000-2.001.
La recolección de la información se lo realizará mediante la
aplicación de encuestas, entrevistas dirigidas a una muestra de
maestros, alumnos de los sextos cursos, líderes educativos y
comunitarios.
1.1.5. INTERROGANTES
¿De qué manera se manifiesta la relación institución educativa-
comunidad en los establecimientos: Instituto Técnico Superior
“Los Andes”, Colegio Nacional “Jorge Álvarez” y Colegio
Técnico “12 de Noviembre”, del Cantón Píllaro?.
¿Cómo participan los actores del proceso educativo en las
actividades de extensión comunitaria que realizan los planteles?.
¿En qué condiciones se manifiesta el Liderazgo Educativo en la
relación institución-comunidad?.
¿En qué niveles ha mejorado los cursos de capacitación popular
vigente a los miembros de la comunidad?.
¿Cómo se optimiza los recursos institucionales con la estrategia
de capacitación popular vigente?.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. GENERAL
Diseñar una propuesta de estrategia de capacitación popular alterna
que coadyuve al mejoramiento del liderazgo educativo del Instituto
Técnico Superior “Los Andes”, Colegio Nacional “Jorge Álvarez” y
Colegio Técnico “12 de Noviembre” con la comunidad.
1.2.2. ESPECÍFICOS
Determinar los problemas críticos que se desprenden de la relación
de las instituciones con la comunidad.
Identificar potencialidades de la gestión educativa que permitan el
fortalecimiento de un liderazgo institucional.
Delimitar oportunidades del contexto que pueden integrarse a la
propuesta de estrategia de capacitación popular alterna.
1.3. JUSTIFICACIÓN
Entendemos que el futuro de nuestro país depende de la
formación de la niñez y juventud, en consecuencia, todo lo que
hagamos en beneficio de éstas generaciones recae en provecho de
nuestra sociedad. Para ello es necesario superar las debilidades
encontradas y aprovechar las oportunidades que nos brinda el
contexto mediante la implementación de una estrategia de
capacitación popular alterna que se formará con la participación de
los padres de familia, profesores, alumnos, directivos y comunidad;
esto permitirá simultáneamente: mejorar la relación de las
instituciones fortalecer sus identidades, mejorar el autoestima del
maestro, capacitar para la autogestión–cogestión comunitaria y la
recolección de información en forma oportuna y confiable para la toma
de decisiones, desarrollar el sentido de pertenencia de las
instituciones a la comunidad.
Sabemos que el éxito de la gerencia de calidad total es el
trabajo compartido y con un mismo ideal, por lo que nuestra
propuesta pretende integrar a toda la comunidad educativa para dar
solución a problemas y no ser parte de ellos.
CAPITULO II
MARCO-TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Realizando una breve investigación hemos descubierto que se
ha dictado cursos de capacitación popular por parte de las
instituciones públicas, privadas y financieras con el fin de mantener
una estrecha relación con la comunidad.
Lo que no se ha observado por parte de las instituciones
educativas, éstas lo hacen solo a nivel interno sin una planificación
previa, coordinación y seguimiento en la ejecución de las actividades.
En el Cantón no existe bibliografía ni investigaciones afines
sobre el tema que motive al mejoramiento de los recursos humanos
del sector.
La bibliografía que nos sirve de apoyo para nuestra investigación son
publicaciones a nivel nacional como son: SECAP, ICAMQ, AME, entre
otros.
2.2. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA
La sociedad considera al hombre como el elemento central de
el crecimiento organizacional, pues es quién con su capacidad,
destreza, creatividad, interés, formación y adiestramiento hace posible
la productividad y prosperidad de la misma.
La capacitación planificada logra precisar el tipo de
necesidades individuales e institucionales que deberá ser resuelta
para mantener y mejorar su eficiencia y calidad.
La educación es el factor básico para el desarrollo de las
condiciones socio-económica, pues logra el cambio de actitud,
destierra el individualismo, dirige hacia la gestión para la formación de
microempresas bien cimentadas que conducen a la competitividad.
2.3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO-CIENTÍFICO
2.3.1. CAPACITACIÓN
DEFINICIONES
La capacitación es solo una herramienta, un instrumento con el
que se podrá alcanzar mejores niveles de productividad, lo cual
estará siempre condicionado al buen uso que se haga de la
misma. El buen uso de la capacitación implica definir las
necesidades de capacitar, planificar el tiempo, los recursos, y
evaluar el logro de los objetivos.
La Capacitación es el proceso por medio del cual los individuos
adquieren los conocimientos y habilidades, para ejecutar con
eficiencia las tareas que les corresponde. Es un medio de
transformar sus actitudes negativas en positivas. Desarrolla en el
hombre su poder creativo, su iniciativa, sus cualidades humanas,
su motivación para el trabajo y su disposición para la integración y
cooperación en los grupos sociales de los que forma parte.
Según el diccionario de la Real Academia, “Capacitación es hacer
a uno apto para alguna cosa; capacidad, aptitud o eficiencia para
alguna cosa.” (1) 1
En Terminología Básica de la Formación Profesional en América
Latina de Santiago Agudelo Mejía, “Define a la capacitación como
la acción de impartir sistemáticamente un conjunto organizado de
contenidos teóricos y prácticos que conforman una ocupación a
trabajadores con cierto grado de conocimientos y experiencias
previas en ocupaciones afines.” (2)
1(1) FONTANILLO, Enrique, (1980), “Diccionario Anaya de la lengua”, Ed. Anaya, Barcelona-España. Pág. 144(2)AGUDELO MEJIA, Santiago, (1985), “Terminología Básica de la Formación Profesional en América Latina”, Ed. Iriarte, Madrid. Pág.42.
LA CAPACITACIÓN COMO:
RESPUESTA A LAS NECESIDADES ACTUALES.
Implica el buscar respuestas originales a las demandas o
requerimientos a atender, considerando la institución y su contexto; la
realidad profesional y cultural de los funcionarios y trabajadores: su
manera de pensar, sentir y actuar; las características de las
necesidades específicas de la capacitación; de los medios y recursos
con los que se cuenta y la factibilidad y aplicabilidad de los modelos
que sé conciban, transfieran u adopten en su realidad actual y
prospectiva inmediata.
LA CAPACITACIÓN COMO:
RESPUESTA OBJETIVA Y OPORTUNA.
Debe responder a necesidades que existen realmente,
evitando sobredimensionar las actividades de capacitación y los
efectos negativos que tal hecho conlleva. Supone, que se efectúe a
tiempo y atendiendo a los aspectos en que tiene efectiva aplicabilidad.
LA CAPACITACIÓN DEBE SER IMPARTIDA O ADQUIRIDA
UTILIZANDO UNA MULTIPLICIDAD DE MEDIOS.
En las acciones de capacitación se tiene que hacer uso de
diversos sistemas de “entrega” y de una tecnología de
capacitación innovadora.
Será un dinámico proceso experimental de búsqueda,
evaluación y perfeccionamiento permanentes en función de
criterios de amplia flexibilidad. Contrariamente a las prácticas
tradicionales, es la capacitación la que tiene que adaptarse y
adaptar sus medios a la situación creada por la transformación
administrativa y su población-meta y no partir de sistemas
preestablecidos en abstracto.
LA CAPACITACIÓN ACCIÓN EXPONENCIAL EN LA QUE EL
FUNCIONARIO ES AGENTE Y SUJETO
El funcionario y trabajador institucional deben “aprender a
aprender” y ser capaces de seguir capacitándose por sí mismos;
deben aprovechar el conocimiento, la experiencia y el concurso de los
funcionarios ya capacitados, para que ejerzan docencia en procesos
de formación y capacitación de otros funcionarios.
Es necesario fomentar modalidades de participación no
tradicionales: cogestión, autogestión, autoaprendizaje, etc., para que
los funcionarios puedan ejercer responsabilidades como sujetos no
solo de su propia capacitación sino también de las acciones de su
capacitación en su conjunto.
DIFERENTES FORMAS DE CAPACITACIÓN
¿Cuáles son las diferentes formas de capacitación que existen y cuáles
son sus características?
¿Cuáles son las ventajas, cuáles las desventajas de un determinado
tipo de evento?
A continuación se presentan las formas más utilizadas en el proceso de
capacitación de adultos:
CONGRESO
Un congreso generalmente es un evento de corta duración, con muchos
participantes y poca intimidad. El ambiente es más anónimo que en otro tipo
de eventos, la enseñanza es ante todo frontal, es decir hay poca
participación por parte de los asistentes.
El objetivo es principalmente el entregar nuevos conocimientos a un amplio
grupo de personas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
Se puede llegar con el mensaje a mucha gente .
En corto tiempo se puede presentar mucho.
El ambiente más formal aumenta la credibilidad.
La estructura formal permite recibir apoyo de organismos
importantes.
DESVENTAJAS
El ambiente es anónimo.
No se genera una buena dinámica de grupo.
Los participantes no recuerdan mucho ya que no participan
activamente.
Los participantes aprenden menos que en otro tipo de evento.
SEMINARIO
Un seminario es un evento más pequeño que un congreso el ambiente
tiende a ser más personal. Hay participación parcial de los asistentes, sin
embargo la enseñanza es frontal en un alto porcentaje. Se pone más énfasis
en lograr que los participantes aprendan algo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
Permite la combinación de partes teóricas y prácticas.
Existe la posibilidad de participación activa de los asistentes.
Forma parte de un plan de capacitación.
Puede llegar a producirse una buena dinámica de grupo.
DESVENTAJAS
Menos participativo que un taller.
Requiere una preparación muy intensa.
Requiere de mayor organización logística.
Mayor dificultad, si el grupo es muy heterogéneo.
TALLER
Un taller es un evento aún más pequeño y más personal, con
pocos participantes, el ambiente es personal y hay un alto porcentaje de
participación de parte de los asistentes. Por lo tanto, hay menos enseñanza
frontal. El objetivo de un taller puede ser: solucionar problemas con la ayuda
de una persona (posiblemente externa) y lograr así un consenso.
Generalmente se empieza con una mención de los problemas que se quiere
solucionar.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
Poca organización logística necesaria.
Grupos pequeños por lo tanto buen ambiente grupal.
Alta participación de todos.
Solución de problemas a nivel interno (eventualmente con ayuda
externa)
DESVENTAJAS
Existe una tendencia de no prepararlo suficiente, ya que el evento
es corto.
Si no existe un buen moderador, el taller puede ser un fracaso.
Si nadie ejecuta los resultados, el taller se realizo en vano.
Si la participación es obligada, esto puede influir negativamente en
el resultado
EQUIPO DE TRABAJO Y CIRCULO DE CALIDAD
El equipo de trabajo está compuesto por algunas personas de una
entidad, éstas pueden tener distinta formación o realizar distintas funciones
dentro de una institución.
El énfasis está en aprender a trabajar en equipo y encontrar soluciones
a ciertos problemas mediante el trabajo en grupo que permite la ayuda
mutua y la complementación técnica necesaria en la búsqueda de
soluciones.
En un círculo de calidad varias personas de un mismo campo de trabajo
(no necesariamente de la misma entidad) se juntan. El enfoque está en
formar y desarrollar un equipo. Se aprende algo por lo que los otros tienen
experiencias parecidas. Se trata de llegar a un trabajo sistemático con el fin
de mejorar la calidad.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
No solamente se aprende los contenidos, sino también a trabajar
en equipo.
Ayuda a mejorar el ambiente de trabajo en general.
Se soluciona problemas internos.
Se crean innovaciones, ya que existe un espacio creativo.
DESVENTAJAS
Si no existe una persona que coordine y organice los encuentros,
es posible que no se hagan.
Pueden quedarse al nivel de un grupo de amigos que se
encuentran de vez en cuando.
CAPACITACIÓN PRESENCIAL Y A DISTANCIA
Es posible hacer adicionalmente una división entre capacitación
presencial y capacitación a distancia, cada una con sus respectivas
subformas. Aquí no se entrara a detalles al respecto.
EL CICLO DE LA CAPACITACIÓN
DETECCIÓN DE NECESIDADES
Esta es una fase previa a la capacitación. Se busca, por ejemplo:
mediante un estudio saber cuáles son los conocimientos que el grupo
meta necesita. En una empresa, se pueden hacer comparaciones entre
las necesidades de los puestos y los conocimientos reales de las
personas que trabajan en los mismos. también se puede partir de una
problemática que atraviesa la organización, para identificar así la
carencia de capacitación en una cierta área.
Existen dos tipos de necesidades:
Las Cuantitativas y;
Las Cualitativas.
No siempre será factible o necesario hacer un estudio, a veces
se sabe ya con un grado de certeza aceptable cuáles son las
necesidades de capacitación de un cierto grupo meta de personas.
Ante todo no hay que perder nunca de vista que en cada evento los
participantes tienen expectativas y necesidades. Estas cuentan tanto
como cualquier estudio de detección de necesidades.
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
El resultado de una detección de necesidades será siempre la base
para planificar la capacitación. Cualquier organismo de capacitación
(instituto, consultora, etc.) por más pequeño que sea, tendrá que elaborar un
plan de capacitación a corto y a mediano plazo, en el cual consten las líneas
generales de la capacitación que se realizará en el siguiente período de
trabajo (uno, dos o cuatro años).
PROGRAMACIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN
A esto le sigue ya el plan de trabajo, es decir un cronograma en
el cual consten todos los eventos planificados con fechas, sedes,
duraciones y responsables.
EJECUCIÓN DE LOS EVENTOS
El cronograma es la base para la ejecución de los eventos que
a su vez contiene también los cuatro pasos de preparación, ejecución,
evaluación y seguimiento de los mismos.
PREPARACIÓN
La preparación de un evento contiene varios pasos diferentes,
varios asuntos en los cuales el docente facilitador tiene que pensar.
Generalmente son los siguientes:
Revisión de conclusiones de eventos anteriores y reflexión sobre la
trascendencia para el evento previsto
Descripción general del evento
Grupo meta
Objetivos generales
Objetivos específicos
La determinación de objetivos es la más importante dentro del
proceso de la preparación. Quién más si no el facilitador tiene que tener
claro hacia dónde va, cuáles son los objetivos, qué es lo que quiere
lograr. En este paso es importante relacionarse con otras personas para
saber si los objetivos están bien planteados.
Además hay que determinar lo siguiente:
Contenidos
Desglose de actividades
Desglose de metodologías a utilizar en cada paso
Tiempos estimados
Recursos requeridos
Otros asuntos logísticos
Docentes facilitadores
EJECUCIÓN
La ejecución es el período del evento propiamente dicho. Lo
importante es que todo lo planificado anteriormente se ejecute, sin que el
facilitador y los participantes sean esclavos de la planificación del evento.
La capacitación siempre es un proceso que no es planificable
completamente. Siempre habrá y debe haber cambios e imprevistos.
EVALUACIÓN
En cualquier evento debe evaluarse el proceso recorrido, esto es
bastante difícil, sobre todo porque no existe una evaluación objetiva.
Siempre será algo subjetivo. Además no se dispone de muchos instrumentos
aprobados que permitan una evaluación precisa de eventos. Lo importante
de la evaluación también es hacerla participativa, los participantes tienen
que sentir que se les toma en cuenta, que se les toma en serio. Este es el
significado principal de hacer cualquier tipo de evaluación con el grupo.
Se debe recoger los argumentos de los participantes, y hacer una
evaluación interna entre los docentes facílitadores. Sería recomendable que
ésta se dé a nivel de contenidos y también a nivel personal, es decir una
retroalimentación directa entre los docentes facilítadores acerca del
comportamiento como facilitador de cada uno. Es fundamental que para este
tipo de evaluación los facilitadores manejen el instrumento de la
retroalimentación de acuerdo a las reglas.
La evaluación de los participantes puede y debe darse a diferentes
niveles. Es importante evaluar el lado afectivo, los sentimientos de los
participantes durante y al final del evento. ¿Cómo se siente Ud. en este
momento? ¿Cómo se sintió Ud. en el grupo? Y evaluar el evento en cuanto a
contenidos. ¿Están satisfechos con lo aprendido? ¿Faltó algo importante?
¿Hubo contenidos que sobraron?.
Para disponer de un instrumento que permita medir el avance del
aprendizaje existe la posibilidad de elaborar una evaluación de entrada y
una evaluación de salida, generalmente esto es útil en eventos de un
mínimo de tres días. Esto da la posibilidad al facilitador de medir el avance
en el aprendizaje de los participantes. Es importante calcular suficiente
tiempo para la elaboración de este formulario. Tiene que estar relacionado
lógicamente con los objetivos específicos del evento.
Es evidente que una evaluación de un evento de un día no puede
tomar toda una tarde. El tiempo utilizado para evaluar debe estar relacionado
directamente con la duración del evento. Para un evento de 2 horas pueden
ser 10 minutos, para un evento de un día una media hora, para un evento de
una semana 2 horas o medio día, etc.
Una evaluación oficial de la institución comúnmente con preguntas
cerradas, al ser llenada por los participantes proporciona información
insuficiente para evaluar integralmente el evento. Es importante “leer
también entre las líneas”(3) y2 esto se consigue con otro tipo de evaluación.
Constan algunas propuestas para lograr este objetivo. A continuación se
proponen algunas de ellas que son especialmente adecuadas para evaluar.
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Técnicas para transmitir y procesar información:
Canasta de ideas.
Relámpago (solamente verbal / aconsejable para evaluaciones en el
transcurso del evento y a final).
Ensalada de ideas.
Afiches de comentarios.
Ruliman comunicativo (solamente verbal).
¿Qué piensas?¡Defínete!
2(3)GREINER. Olivier, (1995) ”Guía Practico para docentes Facilitadores”. Ed. Bocetos, Quito- Ecuador. Pág. 76
Técnicas para presentarse y conocerse
Carrusel (solamente verbal).
Graffiti.
SEGUIMIENTO
Todo esfuerzo de capacitación tiene mas sustento si existe un
seguimiento. Una serie de eventos de capacitación para un mismo grupo de
personas es ya al mismo tiempo un tipo de seguimiento.
El efecto más importante del seguimiento no es el volver a ver que
aprendió la gente mas bien es el compromiso que existe. Si por ejemplo un
participante tiene que comprometerse verbalmente o por escrito a hacer tal
cosa en un plazo de un mes después del evento hay más probabilidad que
realmente lo haga.
2.3.2. CAPACITACIÓN POPULAR
CONCEPTO
Es el desarrollo de destrezas y habilidades en los potenciales
usuarios de los servicios de un programa de capacitación, con la exclusiva
finalidad de propender al mejoramiento permanente de las condiciones de
vida de todos los individuos, cuyas características socio-económicas
distinguen los diversos perfiles de la informalidad: falta de servicios básicos,
niveles mínimos de escolaridad, ningún acceso al crédito, participación
inoperante frente a su realidad social. Basada en la estrategia de desarrollar
y dar prevalencia a la calidad sobre la cantidad, considerando la necesidad
de una formación mayormente autogestionadora.
IMPORTANCIA
La importancia de la capacitación popular es pretender: el desarrollo
integral de las potencialidades pertenecientes a los sectores informales
urbanos, rurales, a través de procesos formativos integrales, a fin de
coadyuvar en el mejoramiento de las distintas fases de autogestión que les
permita conjugar con eficiencia los recursos propios, del estado y de
entidades privadas en proyectos de desarrollos locales, regionales y
nacionales a fin de mejorar las condiciones técnicas organizativas y
operativas para la creación de Unidades Productivas, de acuerdo con las
características culturales y productivas propias de las comunidades para
entregar a la sociedad servicios y productos de calidad a fin de mejorar su
condición de vida.
OBJETIVOS DEL PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN
POPULAR
1. Confirmar y fortalecer las organizaciones Comunitarias
2. Generar autoempleo
3. Optimizar producción y comercialización de productos
4. Desarrollar capacidades de administración y autogestión en las
organizaciones comunitarias atendidas
5. Capacitar en forma integral a la población objetivo de la Nueva Visión
del Plan
6. Dentro de la propuesta integral de capacitación técnica incluir normas
de Seguridad e Higiene Industrial.
7. Desarrollar ventajas competitivas
LOS SERVICIOS QUE OFRECE EL PROGRAMA NACIONAL DE
CAPACITACIÓN POPULAR SON:
1. Información básica
2. Capacitación técnica y en desarrollo social
3. Capacitación adicional y complementaria
4. Asistencia técnica puntual
5. Gestión de financiamiento y crédito
6. Evaluación y seguimiento
7. Certificación
¿CÓMO FUNCIONA EL PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN
POPULAR?
HACE ÉNFASIS EN:
Fortalecimiento Organizativo
Técnica
Capacitación Administrativa
Gerencial
Capacitación Productividad
Adicional y Desarrollo sostenible
Complementaria Salud Ocupacional
Gestión de financiamiento y crédito
Asistencia técnica puntual
CON EL FIN DE:
CREAR PROYECTOS PRODUCTIVOS SOSTENIBLES Y
SUSTENTABLES PARA:
Mejorar el ingreso
Generar autogestión
Incrementar niveles de vida
PIRÁMIDE OCUPACIONAL
DIRECCION
NIVELES SUPERIORES
MANDOS Y TÉCNICOS SUPERIORES
NIVELES MEDIOS
TÉCNICOSMEDIOS
MANDOS MEDIOS
TRABAJADORES ALTAMENTECALIFICADOS
TRABAJADORES NO CALIFICADOS
POBLACIÓN OBJETIVO
2.3.3. LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTO3
Viene del griego Organón que significa instrumento y nos da la
idea de “Instrumento” que sirve para estructurar una institución.
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin.
Fin que fue previamente definido por medio de la planeación.
Organizar consisten en efectuar una serie de actividades humanas, y
después de coordinarlas en tal forma que el conjunto de las mismas
actué como una sola, para lograr un propósito común.
La organización es un producto humano y, como tal, nunca
será perfecta, pero sí perfectible: es decir, susceptible de
perfeccionarse. Toda organización debe estar encaminada a un fin.
Organizar por organizar no tiene sentido.
DEFINICIONES
FAYOL expresa: “organizar una empresa es dotarla de todos
los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas,
herramientas, útiles, capitales, personal,”(4) etc.
3(4) REYES PONCE, Agustín, (1986), “Administración de Empresas Teoría y Practica, Ed. LIMUSA, México Pág.. 546
URWICK dice: “La organización es una función que consiste en
determinar cuales son las actividades necesarias para cualquier
propósito, disponiéndolas en grupos que pueda asignarse a
individuos”.(5)
PARA AGUSTÍN REYES PONCE: “La organización es la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles de actividades de los elementos humanos y
materiales de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados”.(6)
ELEMENTOS
Organizar es 4la parte de la administración que comprende la
asignación de roles para las personas que componen una institución,
se hace de una manera intencional para asegurar el logro de los
objetivos propuestos: así la organización supone cinco elementos
para cumplir con esta función:
a) Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
b) Agrupar estas actividades en departamentos o secciones.
c) Asignar la autoridad para llevarla a cabo.
4(5) REYES PONCE, Agustín, (1986), “Administración de Empresas Teoría y Practica, Ed. LIMUSA, México Pág. 546 (6) REYES PONCE, Agustín, (1986), “Administración de Empresas Teoría y Practica, Ed. LIMUSA, México Pág. 547
d) Delegar la autoridad para llevarla a cabo.
e) Proveer las actividades de coordinación, autoridad e información
vertical y horizontal en la estructura organizacional.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN5
De los planteamientos estudiados podemos deducir que una
buena organización es indispensable en cualquier nivel administrativo
la organización permitirá lograr los objetivos prefijados con menor
esfuerzo y gasto, los ahorros de energía serán notables y la fricción y
contratiempos entre el personal se reducirán al mínimo.
Permite por otra parte y tal vez sea lo más importante, que
cada miembro de la institución sepa con precisión las actividades que
va a desarrollar que una definición de sus funciones le permita
trabajar con eficiencia, lo que redunda en simplificar o eliminar las
confusiones e incomprensiones en relación con el trabajo que a cada
quién le corresponda cumplir.
Para concluir diremos, que al ensamblar los tres elementos,
trabajo, personal y lugar de trabajo, se logra la identificación y se
“delega en los miembros de la organización la autoridad necesaria”(7).
Para hacer que se lleve a efecto el trabajo, en proporción a la
5(7) CARRILLO, Rosa, (1998), “Gerencia Educativa”, Ed. UNIANDES, Ambato – Ecuador Pág. 60
responsabilidad que de cada quien se exige, y de esta manera se
hace posible que cada persona realice sus respectivas actividades.
Una buena organización incluye la suficiente delegación de autoridad
en forma ordenada a las personas indicadas.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
En toda organización se crean dos grupos de relaciones: uno
formal, constituido por la estructura jerárquica de la organización y
otro informal formado por las necesarias relaciones personales que se
fomentan dentro de la organización. Trataremos ahora de identificar
las características de cada una de ellas.
a) Organizaciones Formales:
Las formales ponen énfasis sobre la estructura de la
organización. Esta estructura tiene como objetivo la previsión y
asignación, de deberes y responsabilidades específicas al personal y
establecer las relaciones definitivas que tendrán las personas en las
diferentes posiciones, coordinación y control, de las actividades a
realizar por cada uno de los mismos y los medios para evaluar la
efectividad de la institución.
La organización formal es aquella representada por la típica
carta de organización (organigrama). Esta nos enseña las líneas
formales de autoridad, las distintas unidades funcionales, las
responsabilidades de las diferentes unidades y establecer los canales
jerárquicos y de comunicación.
b) Organizaciones Informales:6
Para Barnard las informales “son esenciales para dar
consistencia y vitalidad a la institución pero las dos son reactivos de
cooperación mutua”.(8)
La organización informal crece de las relaciones existentes
entre las personas que laboran juntas en la organización formal y se
desarrollan como una estructura de personalidades más que de
autoridad y funcionamiento:
Por consiguiente las relaciones y los canales de comunicación
de este tipo de organización son muy diferentes a las que presenta la
formal.
6(8) CARRILLO, Rosa, (1998), “Gerencia Educativa”, Ed UNIANDES, Ambato – Ecuador Pág. 61
Grupos informales son, a menudo, creados como consecuencia
del trato cotidiano que tienen cada uno de los miembros, como
resultado de sus actividades dentro de la organización y fuera de ella.
Dentro de este tipo de organización nacen necesariamente
“líderes naturales” que no aparecen en la carta de organización pero
que son imprescindibles para el crecimiento de la formal.
Por ello, es necesario que cada nuevo miembro de la
organización establezca relaciones informales con sus colegas si
quiere convertirse en una parte importante de la organización. Sólo
cuando una persona tiene satisfechas sus necesidades personales
hasta un grado razonable está dispuesto a dar mayor contribución para
cumplir los objetivos de la organización. Es en esta afirmación donde
la organización informal es importante.
2.3.4. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
2.3.4.1. ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
La administración es un proceso dinámico y evolutivo que se
adapta constantemente a las condiciones políticas, sociales,
económicas, y tecnológicas e influye en ellos.
DEFINICIONES
A continuación citamos las siguientes definiciones:
“ES EL CONJUNTO SISTEMÁTICO DE REGLAS PARA LOGRAR LA
MÁXIMA EFICIENCIA EN LAS FORMAS DE ESTRUCTURA Y
MANEJAR UN ORGANISMO SOCIAL”.(9)7
Si se quiere sintetizar en dos palabras, podríamos decir que la;
“ADMINISTRACIÓN ES LA TÉCNICA DE LA COORDINACIÓN”(10)
De la Administración Institucional podríamos formular esta definición:
“ES LA TÉCNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MÁXIMA
EFICIENCIA EN LA COORDINACIÓN DE LAS COSAS Y PERSONAS
QUE INTEGRAN UNA INSTITUCIÓN”(11)
7(9) REYES PONCE, Agustín, (1986), “Administración de Empresas Teoría y Practica, Ed LIMUSA, México Pág. 26 (10) REYES PONCE, Agustín, (1986), “Administración de Empresas Teoría y Practica, Ed LIMUSA, México Pág. 26 (11) REYES PONCE, Agustín, (1986), “Administración de Empresas Teoría y Practica, Ed LIMUSA, México Pág. 27
IMPORTANCIA
La administración se da dondequiera que existe un organismo social.
El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente de
su buena administración, y sólo a través de ésta, los elementos
materiales, humanos, etc. Con que ese organismo cuenta.
Para las grandes organizaciones, la administración técnica o científica
es esencial ya que por su magnitud y complejidad no podría actuar.
Los organismos pequeños y medianos su única posibilidad de
competir con otras es el mejoramiento de su administración para tener
una mejor coordinación de sus elementos.
La elevación de la productividad es la preocupación de mayor
importancia actualmente en el campo económico; depende de la
adecuada administración de las empresas que son eficientes y
productivas.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
George Terry en su libro “Principios de la Administración”,
expresa que la administración es el principal medio del hombre para
utilizar los recursos materiales y humanos para lograr los objetivos
propuestos”(12) y con estos antecedentes menciona los siguientes
elementos básicos de la administración:8
EL HUMANO
Es él más importante, porque toda administración se lleva a
cabo por hombres y sin éstos, ninguna forma administrativa es
concebible.
OBJETIVOS
Son los propósitos que se deben lograr a través del buen uso
de los recursos humanos.
RECURSOS
Son todos aquellos medios, que pueden utilizarse para lograr
los objetivos propuestos.
EL ESTRUCTURAL
Toda administración por rudimentaria que sea, posee una
organización que le da forma y sentido.
8(12)DINAMEP, (2000), “Gestión Educativa”, Ed. ORION, Quito – Ecuador. Pág. 23
EL ECONÓMICO
Formado por los recursos materiales necesarios para el
funcionamiento, adecuado del grupo administrativo para el logro de
planes de trabajo.
De la buena o mala administración depende el grado de
eficiencia, coordinación y control de los elementos; para el logro de
los objetivos propuestos, los que deben fundamentalmente
relacionarse con el bienestar y mejoramiento de la sociedad.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
La administración esta basada en algunos principios tradicionales,
generalmente aceptados tres de los cuales por lo significativo lo anotaremos
a continuación:
El administrador de cualquier organización debe tener buen nivel de
conocimientos técnicos del campo o área que dirige.
El arte o ciencia de la administración se aprende y se enseña mejor
con la aplicación práctica a situaciones específicas.
La preparación de un administrador no depende de los años de
práctica de enseñanza, sino también de su capacitación en
administración y en el estudio de las conductas humanas lo que le
permitirán atender a los problemas de las organizaciones educativas.
La práctica administrativa debe fundamentarse en la cultura
organizacional, variables situacionales que permitan una perspectiva
de la institución.
La administración educativa y sus administradores del futuro deben
ser más hábiles y adaptables a nuevos principios básicos y una mente
abierta para el cambio de actitud sin apartarse de la realidad de su contexto.
2.3.4.2. GERENCIA
La Administración de establecimientos educativos requiere que
se los gerencie adecuadamente, en relación a su función (administrar-
educar) y su producto final (calidad de la educación – educandos).
“Gerencia es ciencia9 y arte: es ciencia porque comprende un
acervo de conocimientos sistematizados de los cuales se ha logrado
desprender principios de gran confiabilidad; es arte por que relaciona
todas las facetas del manejo de una organización en busca de una
mayor competitividad es la responsable de los ejes estratégicos de
una empresa, organiza y controla el desarrollo de los operadores”.(13)
9(13)DINAMEP, (2000), “Gestión Educativa”, Ed. ORION, Quito – Ecuador. Pág.14
En el campo educativo gerenciar implica, tomar un conjunto
de resoluciones coherentes e integradas de acuerdo a una política
educativa definida para ingresar a un mercado global y competitivo. En
una institución educativa el gerente tiene que hacer énfasis en el alto
desempeño de sus propias funciones y las de los alumnos, profesores,
administrativos y personal auxiliar, en un ambiente de trabajo
comprometido con la excelencia por que así lo exigen nuestros
tiempos de cambio, que obligan a: un crecimiento económico
sustentado en la ciencia y tecnología, globalización de la economía,
revolución informática, fortalecimiento de las relaciones
interpersonales y del cuidado del ecosistema y un enfoque
multidisciplinario en la solución de grandes problemas.
La gerencia educativa tiene tres fundamentos:
Los principios, leyes y características del proceso administrativo y
pedagógico.
Los principios de la calidad orientados a la educación, y;
Las leyes, principios, componentes y características del proceso
pedagógico.
GERENTE
“Es la persona que se encarga de las funciones administrativas de una
empresa o institución, o donde quiera que haya grupos organizados”.(14)10
Según información obtenida en Internet: El gerente en nuestro sistema
educativo, tiene al menos dos funciones, una nominal y una real.
Nominal: Que es para lo que se supone que debe existir y consiste en:
Asignar recursos, personal y tiempo a las tareas que se presentan,
sean estas rutinarias o enmarcadas en un proyecto.
Debe garantizar la continuidad y coherencia de las acciones.
Evitar el despilfarro de recursos y aumentar la productividad
Debe garantizar la armonía entre el personal a su cargo y dirigirlos
de manera adecuada.
Real: Es tangible, verdadera, cuya realidad es diferente:
10(14) REINOSO, Víctor, (1983), “Proceso Administrativo y su Aplicación en las empresas”, Edición séptima, Quito-Ecuador. Pág.83
TIPOS DE GERENTE
EL GERENTE GENERAL.
Actúa a veces como capitán de equipo, hoy en día esta manera de
organizar la institución es totalmente obsoleta, ya que la institución es un
todo, cada acción que se realice en una gerencia afecta a los demás, y el
gerente general no puede permitirse pasar su tiempo controlando lo que
sucede dentro de la institución, es por eso que debe integrarse las gerencias
en un solo sistema de Gerencia Integral.
El Gerente Integral es capaz de actuar como un gerente funcional y
de pensar como un gerente general, trata de resolver los problemas de la
institución, le permite tomar decisiones óptimas a nivel de la empresa global.
El Gerente Integral tanto es a la vez estratega, organizador y líder.
GERENTE ESTRATEGA
Forja el porvenir de la institución, manejando y no complementando,
las relaciones entre la institución y su entorno, para lo cual traza un plano
mental de la situación actual de la institución e imagina su futuro, dadas las
tendencias de la tecnología, las capacidades humanas, financieras y
técnicas de la institución, el gerente estratega se pregunta: ¿Dónde estamos
y a dónde vamos? ; no acepta el futuro si no lo diseña, adquiere una visión
de lo que podrá ser la institución del mañana, de ésta visión deriva la misión
de la institución, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus
objetivos esenciales.
La misión delimita el campo de acción de la planificación
estratégica. La ultima función el gerente estratega es la implementación y el
control de la estrategia.
GERENTE ORGANIZADOR
La función principal es darle a un grupo de personas los medios para
llevar a cabo una tarea.
Definir tareas.
Diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad.
Tiene que pensar en toda la estructura de la institución formal e
informal.
Se puede decir que el gerente integral, es responsable del
desempeño global de la institución, y que este desempeño depende al
mismo tiempo, de la estrategia de la institución, de su esquema
organizacional y de la congruencia entre las dos.
GERENTE LÍDER
Aunque el gerente integral sea un técnico, estratega, organizador, no
podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los colaboradores de la
institución, adquiriendo así las cualidades de comunicador y líder.
Como comunicador, debe hacer comprender a su personal cuál es la
estrategia de la institución y por que ésta requiere determinado esquema
organizacional.
Como líder influye en el comportamiento de sus colaboradores con
miras a lograr los objetivos de la organización.
2.3.5. EL LIDERAZGO
DEFINICIÓN
El líder debe ser definido como una persona capaz de influir
positivamente en otras para el logro de un objetivo determinado. Ello
implica que el líder reúna ciertas condiciones que hacen que pueda
lograr influencia. En un tiempo se consideraba que esas condiciones
eran poco menos que sobrenaturales y se entendía por el líder
solamente a aquel que arrastraba tras sí, generalmente por un poder
carismático, a grandes muchedumbres. Hoy este concepto ha sido
dejado de lado y el liderazgo es considerado como algo más simple o
más complejo pero de base más amplia.
“Liderazgo es el arte de motivar individuos y grupos para que
alcancen un determinado fin”.(15)
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO11
Una dimensión del liderazgo se concentra en los esfuerzos del líder
en orden a desarrollar las tareas organizacionales, lo cual implica una
preocupación preferente por la fijación de objetivos, metas y procedimientos;
en otras palabras, su mayor interés se centra en la planificación, supervisión
y control.
La segunda dimensión se refiere a los esfuerzos que centra el líder en
el desarrollo de las relaciones humanas, o socio–emocionales; o en la
preocupación por los sentimientos de las personas y por la calidad de las
relaciones mutuas.
CUALIDADES PARA UN LIDERAZGO
1. Energía física y nerviosa.
2. Un sentido de fin y dirección.
11(15) REINOSO, Víctor, (1983), “Proceso Administrativo y su Aplicación en las empresas”, Edición séptima, Quito-Ecuador. Pág.749
3. Entusiasmo.
4. Cordialidad y afecto.
5. Integridad.
6. Dominio técnico.
7. Decisión.
8. Inteligencia.
9. Aptitud para la enseñanza.
10. Fe
CLASIFICACIÓN
Sea quien sea el que ejerce el liderazgo debe considerarlo como un
conjunto de acciones que ayuden a determinar las metas del grupo o a crear
estrategias para su consecución, sin descuidar el mejoramiento y calidad en
el desarrollo grupal.
EL LÍDER RACIONAL
Es aquel que esta formalmente investido de autoridad y a quien
debemos acatamiento porque estamos en subordinación legítima respecto a
él.
EL LÍDER TRADICIONAL
Es una autoridad moral como ocurre con ciertas ordenes religiosas o
con el padre de familia. El padre de familia es, en sí parte, un líder racional,
es el que se enviste formalmente de la autoridad del jefe, pero también es
tradicional por el acatamiento que se le tiene, tanto así que en ésta época
que los valores morales parecen estar en crisis, el padre de familia es menos
respetado.
EL LÍDER AUTORITARIO
Determina las metas y políticas de acción, específica las actividades,
técnicas y selecciona los miembros que deben ejecutarlas, alaba o critica
personalizando la situación demuestra permanentemente su poder.
EL LÍDER DEMOCRÁTICO
Permite que se trabaje con quienes se sientan bien, formen grupos
afines, alaba públicamente y critican en reservado. Se basa en los hechos es
muy objetivo, se convierte en uno más del grupo. Respeta a los demás y
logra que lo respete por sus propios méritos.
LIDERAZGO INSTITUCIONAL
Con estos antecedentes para conseguir el mejoramiento de la acción
grupal en los establecimientos educativos en términos de mejoramiento de la
calidad de la educación se requiere la adopción de una posición de
liderazgo pedagógico y de liderazgo comunitario.
El primero, para lograr posiciones progresistas de innovaciones
académicas permanentes y el segundo para lograr la participación efectiva
en el hecho educativo de la mayor cantidad de agentes externos a la
institución para que el proceso se convierta en un fenómeno eminentemente
social, práctico y funcional.
EL LÍDER PEDAGÓGICO
Deberá crear una atmósfera social democrática para cumplir y
desarrollar actividades con todo el grupo de profesores, encaminados a:
Crear y fortalecer una comunidad de aprendizaje.
Desarrollar una comunidad de gestión.
Promover que todos los miembros se comprometan con la
consecución de la identidad de la institución.
Lograr que todos asuman la misión innovadora de la institución.
Pilotear procesos metodológicos activos y analizar al final del
trimestre o del año lectivo sus resultados.
Fomentar la organización de clubes y grupos de alumnos por
inclinación de aptitudes y preferencias.
Organizar concursos y debates académicos, culturales, deportivos.
Organizar ferias y exposiciones.
Organizar campañas de salud, aseo, educación vial, civismo, etc.
EL LÍDER COMUNITARIO
En la misma atmósfera democrática deberá lograr la participación de
los padres de familia y agentes de desarrollo para emprender tareas
conducentes a:
Lograr el adecentamiento y ornamentación del plantel.
Cooperar en procesos de autogestión comunitaria que propendan
al mejoramiento de la calidad de vida de sus miembros.
Organizar y discutir la participación de padres en actos
académicos, deportivos, sociales, culturales.
Desarrollar eventos de capacitación dedicados a padres, madres,
jóvenes.
Desarrollar procesos de investigación participativa para detectar la
realidad de la comunidad.
Colaborar en el planeamiento y ejecución de alternativas de
solución a la problemática comunitaria.
Lograr la colaboración de padres de familia y comunidad en
general, en el cuidado y mantenimiento del local escolar.
Promover el desarrollo de artesanías y pequeñas industrias como
estrategia para elevar los niveles de ingresos económicos de la
comunidad.
Incentivar la creación de grupos de cultura popular (teatro, danza,
pintura, mimo, declamación, etc.
La combinación entre el líder pedagógico y comunitario da como
resultado un líder institucional quien trabaja para que el proceso se convierta
en un fenómeno eminentemente social, práctico y funcional.
De crecimiento individual y colectivo.
2.4. HIPÓTESIS
LA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN POPULAR VIGENTE DIFICULTA
EL LIDERAZGO EDUCATIVO DEL INSTITUTO TÉCNICO SUPERIOR
“LOS ANDES”, COLEGIO NACIONAL “JORGE ÁLVAREZ” Y COLEGIO
TÉCNICO “12 DE NOVIEMBRE”.
2.5. VARIABLES
2.5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
Estrategia de capacitación popular
2.5.2. VARIABLE DEPENDIENTE
Liderazgo educativo del Instituto Técnico Superior “Los Andes”,
Colegio Nacional “Jorge Álvarez” y Colegio Técnico “12 de
Noviembre”.
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación es de campo por cuanto es una actividad científica
que se lleva a cabo en el campo donde se están desarrollando los
acontecimientos, nos pone en contacto directo con los sujetos y objeto de
estudio.
El trabajo será realizado basándose en encuestas y entrevistas que
nos permitirán obtener información verídica bajo la modalidades de:
contactos individuales y globales.
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Es de tipo cualitativo cuasi experimental por que conduce a la
interpretación y nos compromete a la solución del problema, por lo tanto éste
es un proyecto factible; el mismo que fortalecerá la calidad del Liderazgo
educativo.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
Para la obtención de datos se aplica una encuesta a docentes y
estudiantes de los sextos cursos de las siguientes instituciones educativas:
Instituto Técnico Superior “Los Andes“, Colegio Nacional “Jorge Álvarez“ y
Colegio Técnico “12 de Noviembre“, quienes cuentan con un universo total
de 135 docentes, 228 alumnos por ser este un universo amplio nos hemos
visto en la necesidad de tomar una muestra la misma que fue calculada
mediante la siguiente fórmula estadística.
n= N 2Z2
(N-1)E2+2Z2
Con un 95% de nivel de confianza.
MUESTRA PARA PROFESORES
DATOS:
N = 135
E2 = (0.1)2 = 0.01
Z2 = (1.96)2 = 3.84
2 = (0.5)2 = 0.25
n =?
n = N 2 Z 2
(N-1)E2+2Z2
n = 135 * 0.25 * 3.84
(134)0.01+0.25*3.84
n = 129.6
1.34+0.96
n = 129.6
2.30
n = 56
MUESTRA PARA ESTUDIANTES
DATOS:
N = 228
E2 = (0.1)2 = 0.01
Z2 = (1.96)2 = 3.84
2 = (0.5)2 = 0.25
n =?
n = N 2 Z 2
(N-1)E2+2Z2
n = 228 * 0.25 * 3.84
(227)0.01+0.25*3.84
n = 218.88
2.27+0.96
n = 218.88
3.23
n = 68
Luego de conocer el total de la muestra que es 124 procedió a
determinar el porcentaje de alumnos y maestros a encuestarse en cada una
de las instituciones lo cual se expresa en el siguiente cuadro.
Fuente: Secretaria de las Instituciones.
Elaboración: Grupo de Tesis.
COMPOSICIÓN POBLACIÓN
I.T.S. “LOS ANDES” C.N. “Jorge Álvarez” C.T. “12 de Noviembre” TOTALPoblación Muestra Población Muestra Población Muestra Población Muestra
Docentes
Estudiantes 99 30
59 24 26 11 135 56
109 32
50 21
20 6 228 68
También se realiza una entrevista semiestructurada a ocho personas
entre Rectores, Vicerrectores de las Instituciones antes nombradas y a los
líderes de las comunidades del Cantón Píllaro y la Parroquia San Miguelito
del mismo cantón; con el fin de obtener información sobre el liderazgo
educativo y la contribución para el desarrollo de la comunidad. el
funcionamiento de un taller de capacitación popular.
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
3.5.1. LA ENCUESTA
Es una técnica destinada a obtener información de varias personas
cuyas opiniones interpersonales interesan al investigador, para ello se utiliza
un listado de preguntas escritas dirigidas a maestros y alumnos de las
instituciones de estudio.
3.5.2. ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Esta sigue un procedimiento fijado de antemano por un cuestionario o
una guía de la entrevista, esto es, por una serie de preguntas preparadas
previamente por el grupo investigador. Va destinada a Rectores,
Vicerrectores y Líderes Comunitarios relacionados con la institución de
estudio.
3.6. INSTRUMENTOS
3.6.1. CUESTIONARIO
El cuestionario es un formulario de preguntas que llena el encuestado
sin ningún tipo de presión o intervención de el encuestador.
El cuestionario número 1 esta compuesto por 10 preguntas
precodificadas, ya que exige elegir respuestas preestablecidas de acuerdo
con el código establecido, se utilizará preguntas cerradas con alternativas
múltiples para determinar si la estrategia de capacitación popular vigente
dificulta el Liderazgo Educativo.
El cuestionario 2 consta de 3 preguntas abiertas encaminadas a
obtener información positiva, negativa e interesante sobre el Liderazgo
Institucional.
CAPITULO IV
ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS
4.1. INTERPRETACIÓN GRAFICA Y TEÓRICA DE DATOS:
4.1.1. ENCUESTA
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
1. A su criterio el liderazgo de la Alto 15 27 20 29 35 28
institución ante la comunidad es: Medio 37 66 40 59 77 62
Bajo 4 7 8 12 12 10
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor : Grupo Investigador
Para profesores y estudiantes el liderazgo institucional
se sitúa en los niveles medio y bajo, lo que significa
debilidad como producto de su escasa relación con las
necesidades de capacitación a la comunidad, particular
que expresa tradicionalismo en la planificación de
actividades, sin un diagnóstico previo.
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
2. El Plantel oferta cursos de Siempre 5 9 6 9 11 9
capacitación a la comunidad? Con frecuencia 20 36 29 43 49 39
Rara vez 31 56 33 49 64 52
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
Con respecto a la oferta de cursos de capacitación a la comunidad la
mayoría de los encuestados manifiestan que rara vez y con frecuencia lo
promocionan, reflejando la poca relación de las Instituciones con la
comunidad pues las actividades planificadas son realizadas en el ámbito
interno sin tener en cuenta las necesidades e intereses del contexto.
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
3. El establecimiento realiza Salubridad 3 5 2 2 5 4
actividades de servicio a la Defensa Civil 23 41 15 22 38 31
comunidad como: Protección de M. Ambiente 20 36 20 29 40 32
Otras 10 18 31 46 41 33
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
Entre las actividades más frecuentes de servicio, que brindan las
instituciones a la comunidad son: Defensa Civil y Protección al Medio
Ambiente; aunque estas se las cumplen para llenar un requisito, nos dan a
conocer que existe interés de docentes y dicentes por facilitar estos
servicios comunitarios, lo cual nos motiva a mantenerlos e incrementarlos.
Otras
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
4. Para la planificación institucional Siempre 15 27 11 16 26 21
se realiza un diagnóstico de Con frecuencia 15 27 20 29 35 28
las necesidades del contexto? Rara vez 26 46 37 54 63 51
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
Los encuestados opinan que para elaborar la planificación institucional, el
diagnóstico de las necesidades del contexto se toma en cuenta entre rara
vez y con frecuencia, siendo ésta la causa para que las actividades sean
descontextualizadas, de este modo se provoca el rompimiento en la relación
Institución-Comunidad.
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
5. Los cursos de capacitación popular
mejorarían las condiciones Si 45 80 52 76 97 78
socio-económicas de los miembros
de la comunidad? No 11 20 16 24 27 22
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
Estudiantes y maestros afirman que los cursos de capacitación si mejorará
las condiciones socio-económicas de los miembros de la comunidad, por
cuanto la educación es factor básico de movilidad social.
Si78%
No22%
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
6. Maestros y estudiantes participan con Siempre 18 32 15 22 33 27
sus criterios en la toma de decisiones Con frecuencia 11 20 23 34 34 27
para organizar el trabajo institucional? Rara vez 27 48 30 44 57 46
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
La información recolectada verifica que rara vez maestros y estudiantes
participan en la toma de decisiones para la organización del trabajo
institucional, siendo esta una actividad centralizada en las autoridades de
los establecimientos, rutina propia de una administración tradicional.
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
7. Los programas de extensión comunitaria Mucho 40 71 26 38 66 53
optimizarán el uso de los recursos Poco 12 21 32 47 44 35
institucionales? Algo 4 7 10 15 14 11
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
Según la opinión de los encuestados los programas de
extensión comunitaria optimizan al máximo los recursos
institucionales lo que nos incentiva a mantenerlos e
incrementarlos; puesto que los maestros y estudiantes
tendrán la oportunidad de capacitar e integrarse a las
necesidades e intereses de la comunidad, para de esta
manera aprovechar el uso del tiempo, recursos materiales
y sobre todo lograr una buena relación en el marco de un
liderazgo educativo democrático.
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
8. Conoce si se hacen requerimientos
de cursos de capacitación Si 8 9 18 26 26 21
popular al establecimiento?
No 48 86 50 74 98 79
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
Un gran porcentaje de encuestados expresan conformidad con los cursos
actuales aunque estos son ejecutados en forma monótona y sin una
planificación razón por la cual desconocen los servicios que las Instituciones
pueden brindar, sin oferta ni demanda la relación se vuelve indiferente y
pasiva. Particular que nos motiva a diseñar una estrategia de capacitación
popular alterna.
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
9. Estarían dispuestos a colaborar en
La organización y ejecución de
programas Si 46 82 57 84 103 83
de capacitación popular?
No 10 18 11 16 21 17
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
Maestros y estudiantes casi en su totalidad expresan que si están dispuestos
a colaborar en la organización y ejecución de programas de capacitación
popular lo que significa que hay un gran interés por servir e involucrarse en
los problemas de la comunidad. Dicha respuesta fortalece nuestra propuesta
pues la colaboración se manifiesta óptima.
PROFESORES ESTUDIANTES TOTAL
PREGUNTA ALTERNATIVAS F % F % F %
10. Una estrategia de capacitación popular
alterna mejoraría el liderazgo educativo Si 55 98 61 90 116 94
de la institución frente a la comunidad?
No 1 2 7 10 8 6
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
En lo que concierne a la estrategia de capacitación popular alterna existe
coincidencia de opinión de maestros y estudiantes, cuando en él más alto
porcentaje está de acuerdo en que ésta actividad debidamente planificada
fortalecerá el liderazgo de los establecimientos frente a la comunidad, de
este modo se justifica la formulación de la propuesta que se desarrolla en él
capítulo sexto de la investigación.
4.1.2. ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Para todos los directivos y líderes comunitarios el liderazgo de las
instituciones frente a las comunidades donde se desempeñan se manifiesta
a través de la interrelación, la apertura a la participación, el buen servicio a
las exigencias requeridas el tipo de educación que se imparte y por su
prestigio bien ganado a través de los años y sin embargo opinan que es
necesario fortalecer el liderazgo, realizando actividades en base a un
diagnóstico previo y que estén al alcance de la comunidad, dejando de lado
el liderazgo autoritario, tratando de que todos participen en forma
democrática preparando a los alumnos en especialidades que estén acorde
al contexto que los rodea. Por ello afirman que la estrategia de capacitación
popular alterna optimizará los recursos naturales, capacitará a los padres de
familia y miembros de la comunidad en general incentivaran a la formación
de talleres independientes y formación de cooperativas lo que va a contribuir
a la movilidad social de los miembros de la comunidad.
4.2. VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS
DECISIÓN ESTADÍSTICA
El problema planteado en nuestra investigación es la siguiente:
¿CÓMO INCIDE LA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN VIGENTE EN EL
LIDERAZGO EDUCATIVO DEL INSTITUTO TÉCNICO SUPERIOR “LOS
ANDES”, COLEGIO NACIONAL “JORGE ÁLVAREZ” Y COLEGIO
TÉCNICO “12 DE NOVIEMBRE” FRENTE A LA COMUNIDAD?
Ante lo cual planteamos la hipótesis Hi.
Hi= La estrategia de capacitación vigente dificulta el liderazgo educativo del
Instituto Técnico Superior “Los Andes”, Colegio Nacional “Jorge Álvarez” y
Colegio Técnico “12 de Noviembre”.
Para la verificación de la hipótesis utilizamos la prueba no paramétrica CHI-
CUADRADO ya que nuestros datos están expresados cualitativamente.
1. Planteamiento de la hipótesis
a) Modelo Lógico
Ho = La estrategia de capacitación popular vigente no dificulta el
Liderazgo Educativo del Instituto Técnico Superior “Los Andes”, Colegio
Nacional “Jorge Álvarez” y Colegio Técnico “12 de Noviembre”.
Hi = La estrategia de capacitación vigente dificulta el Liderazgo Educativo
del Instituto Técnico Superior “Los Andes”, Colegio Nacional “Jorge
Álvarez” y Colegio Técnico “12 de Noviembre”.
b) Modelo Matemático
Ho = E = O = E – O = O
Hi = E O = E – O O
c) Modelo Estadístico
X2 = (O – E)2/E
2. Nivel de Significación
= 0.05
95% de confiabilidad
g = (n – 1)(c – 1)
g = (2 – 1)(2 – 1)
g = 1
3. Regla de decisión
X2t = 3.841
X2C X2t se rechaza la Ho
FRECUENCIAS OBSERVADAS
Respuestas Respuestas TOTAL
Favorables Desfavorables
PROFESORES 451 109 560
ESTUDIANTES 503 117 680
TOTAL 954 286 1240
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
FRECUENCIAS ESPERADAS
Respuestas Respuestas TOTAL
favorables desfavorables
PROFESORES 430.80 129.20 560
ESTUDIANTES 523.20 156.80 680
TOTAL 954 286 1240
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
O E O – E (O - E)2/E
451 430.30 20.2 0.95
503 523.20 20.2 0.78
109 129.20 20.2 3.16
177 156.80 20.2 2.60
1.240 1.240 EX2C = 7.5
Fuente: Encuesta a profesores y estudiantes
Autor: Grupo Investigador
DECISIÓN:
Por lo tanto X2C = 7.5 > X2t = 3.841 rechazando la Ho y aceptamos Hi es
decir:
Se afirma que la estrategia de Capacitación Popular vigente dificulta el
Liderazgo Educativo en los establecimientos: Instituto Técnico Superior “Los
Andes”, Colegio Nacional “Jorge Álvarez” y Colegio Técnico “12 de
Noviembre”.
CAPITULO V
CONCLUSIONES
5. CONCLUSIONES
5.1. La estrategia de capacitación popular vigente en las
Instituciones influye negativamente en el Liderazgo Educativo,
puesto que se refleja en la escasa relación de la institución con
la comunidad, debido a que no se hace un diagnóstico previo
de las necesidades del contexto.
5.2. Las programaciones institucionales son centralizadas en las
autoridades de los establecimientos, rutina propia de una
administración tradicional.
5.3. La capacitación vigente ha desmejorado el liderazgo educativo
debido a que no existe una evaluación procesual y continua
para el logro de los objetivos propuestos.
5.4. Maestros, estudiantes y líderes comunitarios muestran gran
interés por los cursos de capacitación popular expresando que
éstos debidamente planificados fortalecerán el liderazgo
educativo frente a la comunidad.
5.5. Se optimizará los recursos, se aprovechará el uso del tiempo
libre y se mejorará las condiciones socio-económicas con la
formación de micro empresas, en cuanto la educación es el
factor básico de la movilidad social.
Una estrategia alterna de capacitación popular basada en las necesidades e
intereses de la comunidad y trabajo en equipo nos llevará a fortalecer el
liderazgo educativo. Propuesta del grupo de investigación.
CAPITULO VI
PROPUESTA
6.1. TEMA
PERFIL DE UNA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN POPULAR
ALTERNA PARA FORTALECER EL LIDERAZGO EDUCATIVO DEL
INSTITUTO TÉCNICO SUPERIOR “LOS ANDES”, COLEGIO
NACIONAL “JORGE ÁLVAREZ” Y COLEGIO TÉCNICO “12 DE
NOVIEMBRE””.
6.2. JUSTIFICACIÓN
Una vez realizada la investigación en el Instituto Técnico
Superior “Los Andes”, Colegio Nacional “Jorge Álvarez” y Colegio
Técnico “12 de Noviembre”. A través de los instrumentos de
investigación, hemos sacado como conclusión que la capacitación
popular vigente dificulta el liderazgo educativo por cuanto ésta no se
realiza con una planificación previa, no hay un diagnóstico contextual,
no existe un seguimiento y evaluación adecuada, las programaciones
son centralizadas lo que ha causado desinterés y desmotivación en
los miembros de la comunidad.
La falta de una buena capacitación popular ha provocado que
no se aprovechen los recursos naturales y humanos, por la
desorganización se ha perdido fondos económicos por ende el
subdesarrollo comunitario.
La capacitación popular planificada conducirá a la creación de
unidades productivas como: microempresas, talleres comunitarios y
cooperativas de producción para ello es necesario la organización
institucional comunitaria quienes deben aportar con un nivel de
coordinación interno eficiente e igualitario entonces se generará la
autogestión, promoverá la toma de decisiones oportunas en la
formación de proyectos productivos que vayan en beneficio de sus
grupo social con una relación costo-inversión favorables y en los
posterior la creación de estas unidades productivas se conviertan en
una necesidad por dinamia propia.
Nuestra propuesta se fundamenta en el cambio de actitud,
trabajo en equipo para superar todas las debilidades y fortalecer el
Liderazgo Educativo.
6.3. FUNDAMENTACIÓN
CONCEPTUALIZACIÓN
CAPACITACIÓN
La capacitación es un proceso por medio del cual los individuos
adquieren conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar con
eficiencia las tareas que le corresponde para su integración y
cooperación en los grupos sociales de los que forma parte.
CAPACITACIÓN POPULAR
Es una estrategia de mejoramiento de los recursos humanos
dirigida a sectores informales urbanos y rurales con el fin de ofrecer
asistencia técnica para optimizar la capacidad operativa de los
mismos.
DESTREZAS
Son capacidades o competencias que como producto de un
proceso de aprendizaje se formarán, desarrollarán o perfeccionarán.
EVALUACIÓN
Es una actividad constante como lo es el proceso de
enseñanza-aprendizaje, es parte integral del proceso educativo y
tiene por objeto proporcionar la máxima información para mejorar éste
proceso, reajustando objetivos, revisando críticamente planes y
programas de estudio, métodos, procedimientos y recursos.
ESTRATEGIA.
Constituye la secuencia de acciones, actividades o
procedimientos que permitirán que los individuos atraviesen por
experiencias significativas indispensable para generar aprendizajes.
GERENCIA
Es ciencia y arte: ciencia porque comprende un acervo de
conocimientos de los cuales se desprende principios de gran
confiabilidad; arte porque relaciona todas las facetas para el manejo
de una organización en busca de mayor capacidad.
GERENCIA EDUCATIVA
Es una instancia específica de administración de recursos
humanos simplificando áreas que se encaminen al liderazgo, a la
toma de decisiones, con orientación estratégica en busca de la
calidad o la excelencia educativa.
LIDERAZGO
Es un proceso a través del cual el líder asegura la cooperación
del grupo para alcanzar los objetivos en una institución u
organización.
LIDERAZGO EDUCATIVO
Es el resultado de la combinación del liderazgo pedagógico y
comunitario. El primero logra posiciones progresistas de innovaciones
académicas permanentes y el segundo logra la participación efectiva
en el hecho educativo de la mayor cantidad de gentes externos a la
institución para que el proceso se convierta en un fenómeno
eminentemente social práctico y funcional.
LÍDER DEMOCRÁTICO
Confía en la capacidad del grupo, favorece las decisiones,
analiza opiniones antes de tomar decisiones, las relaciones
personales son estrechas, cordiales y permite criticas; deja en libertad
a los miembros para trabajar a gusto y elegir sus equipos.
LÍDER PASIVO
Participa poco, deja a los miembros que actúen por su cuenta,
no toma decisiones, la estructura del grupo es débil y de carácter
individualista; hay escaso espíritu cooperativo los miembros se
desarrollan poco.
LÍDER AUTORITARIO
No consulta ni considera las opiniones del grupo, toma e
impone las decisiones; utiliza diferentes recursos, presiones morales,
ideológicas y aún físicas con el objetivo de mantener el control del
grupo.
ORGANIZACIÓN
Es una empresa cooperativa donde cada persona tiene una
responsabilidad que cumplir, para alcanzar el objetivo propuesto pero
ésta tarea específica debe ser cumplida en forma efectiva, armoniosa
para lograr eficiencia.
RECURSOS HUMANOS
Son sujetos que cumplen funciones sin éstos ninguna forma
administrativa es concebible, a los que se les debe entrenar, capacitar
para que sus habilidades y conocimientos responder a las tareas que
les corresponde desempeñar.
TALLER
Lugar o local en donde se trabaja obras manuales, escuela o
seminario de ciencias, donde se capacita sobre diferentes temáticas
de interés social, manejando técnicas de enseñanza- aprendizaje
para que los sujetos se sientan en un ambiente favorable y puedan
demostrar sus habilidades con absoluta confianza.
6.4. OBJETIVOS
GENERAL
Implementar la propuesta estrategia de capacitación popular
alterna para fortalecer la relación institución-comunidad.
ESPECÍFICOS
Comprometer la participación de los actores del proceso en la
planificación, organización, trabajo en grupo y gestión estratégica.
Operacionalizar la capacitación estratégica alterna dirigida a
docentes, estudiantes y líderes comunitarios que permita el
mejoramiento de los recursos humanos , desarrollo socio-
económico y participación comunitaria.
6.5. UBICACIÓN SECTORIAL Y FÍSICA
Nuestra propuesta de capacitación popular alterna se
desarrolla en los siguientes establecimientos: El Instituto Técnico
Superior “Los Andes”, que se encuentra ubicado en la Provincia del
Tungurahua, Cantón Píllaro, Parroquia Ciudad Nueva, Av. Rumiñahui.
Institución en donde acuden aproximadamente 730 alumnos dirigidos
por 50 maestros.
El Colegio Nacional “Jorge Álvarez”se encuentra localizado
Provincia del Tungurahua, Cantón Píllaro, Parroquia Ciudad Nueva,
Av. Rumiñahui. Educa aproximadamente a 900 estudiantes en cuanto
al personal docente esta compuesto por 59 docentes. El Colegio
Técnico “12 de Noviembre”, ubicado en la provincia del Tungurahua,
Cantón Píllaro, Parroquia San Miguelito, Avenida sin nombre. En este
establecimiento se educa a 126 estudiantes, en cuanto al personal
docente de la institución esta compuesta por 26 docentes. Los
estudiantes de estas instituciones pertenecen a la clase social media
y baja de los sectores aledaños. Estas instituciones pertenecen al
sector fiscal, jornada matutina, posee además laboratorios
técnicamente modernos como son: de Química y Biología , Físico-
Matemático, Informática, Idiomas, Electrónica y maquinaria para el
procesamiento de la elaboración de conservas.
6.6. FACTIBILIDAD
Nuestra propuesta es factible de realizar debido a la apertura
que brindan las autoridades, personal docente y estudiantes de las
instituciones; además nuestra propuesta es una estrategia alterna que
servirá como aporte para el incremento y desarrollo de los talleres lo
cual fortalecerá el Liderazgo Educativo.
La misma se desarrollará mediante la autogestión.
6.8. IMPACTO
El impacto que va a causar la estrategia de capacitación
popular alterna dentro de las instituciones va a ser el cambio en la
organización interna del trabajo puesto que va a promover el trabajo
en equipo, la introducción y manejo de nuevas tecnologías y la
innovación de conocimientos mejorará la calidad de programas,
contenidos y metodologías en el aprendizaje de los alumnos y manejo
de la institución; optimizará la utilización de los recursos, ayudará a
cuantificar y cualificar las necesidades prioritarias.
De esta manera las instituciones fortalecerán su liderazgo
frente a la comunidad ofreciendo profesionales de alta calidad que
sean agentes y sujetos de su propio desarrollo y a la vez promuevan
a la participación de todos; a trabajar por un mismo objetivo que es
desarrollarse a través de la creación de microempresas que
establezcan la competitividad solidificando la relación institución-
comunidad.
MATERIAL
DE
REFERENCIA
BIBLIOGRAFÍA
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VARIOS, Autores, (1980), “ Investigación Científica”, (Editorial Don
Bosco), Quito-Ecuador.
VARIOS, Autores,(1994), “Instituto de Capacitación Municipal”,
(Editorial Municipal), Quito-Ecuador.
ÍNDICE GENERAL
I Página de Título o Portada
II Página de Constancia de aprobación del tutor
III Página Autoría de Tesis
IV Página Dedicatoria
V Página de Agradecimiento
VI Índice General
VII Índice de Cuadros
VIII Resumen
Introducción
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema 1
1.1.1. Contextualización 1
1.1.2. Análisis Crítico 2
1.1.3. Formulación del Problema 3
1.1.4. Delimitación del Objeto de Investigación 4
1.1.5. Interrogantes 4
1.2. Objetivos 6
1.2.1. General 6
1.2.2. Específicos 6
1.3. Justificación 7
CAPITULO II
MARCO – TEÓRICO
2.1. Antecedentes Investigativos 8
2.2. Fundamentación filosófica 8
2.3. Fundamentación Teórico Científico 9
2.3.1. Capacitación 9
2.3.2. Capacitación Popular 25
2.3.3. La Organización 30
2.3.4. Administración y Gerencia 35
2.3.4.1. Administración Educativa 35
2.3.4.2. Gerencia 40
2.3.5. El Liderazgo 45
2.4. Hipótesis 51
2.5. Variables 52
2.5.1. Variable Independiente 52
2.5.2. Variable Dependiente 52
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. Modalidad de la Investigación 53
3.2. Tipo de Investigación 53
3.3. Población y Muestra 53
3.4. Operacionalización de la Hipótesis 58
3.4.1. Variable Independiente 58
3.4.2. Variable Dependiente 59
3.5. Técnicas e Instrumentos 60
3.6. Instrumentos 60
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1. Interpretación Gráfica y Teórica de Datos 62
4.1.1. Encuesta 62
4.1.2. Entrevista 72
4.2. Verificación de la Hipótesis 72
CAPITULO V
CONCLUSIONES
5. Conclusiones 77
CAPITULO VI
PROPUESTA
6.1. Tema 79
6.2. Justificación 79
6.3. Fundamentación 80
6.4. Objetivos 86
6.5. Ubicación Sectorial y Física 87
6.6. Factibilidad 88
6.7. Plan de Ejecución 89
6.8. Impacto 94
MATERIAL DE REFERENCIA
1. Bibliografía 95
2. Anexos
ÍNDICE DE CUADROS
Pirámide Ocupacional 29
Operacionalización de la Hipótesis 58
Cuadro de Frecuencias Observadas y Esperadas 75
Plan de Ejecución 89
Cronograma de Actividades para la Capacitación 93
Visto Bueno
Atentamente,
Dr. Guillermo Castro
Presidente del Tribunal
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