Marcos de innovación en startups

¿Cómo encontrar buenas ideas innovadoras que ofrezcan

oportunidades de negocio? Existen tres marcos de exploración de

ideas innovadoras que permiten a las 'startups' reducir el riesgo y la

incertidumbre que supone pasar de cero a encontrar un segmento

de clientes interesados en sus ideas para un nuevo producto o

servicio: cambiar lo que no funciona, hacer las cosas más fáciles

para el cliente y hacer las cosas más asequibles para el cliente

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Marta DomínguezFundadora de i-Thread Consulting, asesora y consejera de startups y profesora de Innovación en el IE Business School

La gestión ágil de la innovación en ‘startups’

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uenta la historia que en 1879 hicieron fal-ta, al menos, 700 ideas y otros tantos pro-yectos para obtener la primera bombilla incandescente que, de forma eficaz, podía

iluminar una habitación. Se creó así un nuevo mer-cado industrial en torno al consumo de la electrici-dad. Más de ciento treinta años después, gracias a la tecnología e Internet, el personaje del inventor inno-vador tiene unas estadísticas de rédito de éxito (pro-porción de resultados óptimos versus el esfuerzo y los recursos invertidos) algo más amables. En EE. UU.,

por ejemplo, entre los que trabajan en el sector de Internet se dice que son necesarias 100 startups, crea-das por emprendedores en la oscuridad de un garaje cualquiera, para que una sola tenga éxito. Esa única startup que funciona tendrá una importante factu-ración y logrará posicionarse en un mercado en cre-cimiento. Aunque este dato puede variar, una buena aproximación utilizada, entre otros, por la Fundación Kauffman para el emprendimiento en EE. UU. es pen-sar que la startup alcanza el soñado éxito al facturar 100 millones de dólares.

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LO PRIMERO SON LAS IDEAS QUE CREAN MERCADOS Edison hubiese accedido encantado a trabajar en un entorno que reducía por siete la incertidumbre de su trabajo en la innovación. Pero, aun así, nadie quiere ser una de las 99 startups que deben desaparecer del mercado “por el bien de la innovación”. La startup es una forma temporal de empresa, una especie de cri-sálida, cuyo objetivo vital es el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio empresarial o la creación de un nuevo mercado. La crisálida se convierte en mariposa cuando el plan funciona: la startup crece y adopta una estructura organizativa y operacional similar a la que se emplea en la gestión de una empre-sa para atender grandes volúmenes de mercado. Si el plan no funciona, el destino de la startup-crisálida también está claro: la startup cesa la actividad y anu-la la transformación en empresa.

¿Qué ideas innovadoras debe concebir el fundador de una startup en el amplio dominio de la innovación? ¿Cómo sabe el emprendedor e innovador dónde poner su prioridad? Para empezar a despejar dudas, podría-mos pensar en recurrir al modelo de los cuatro tipos de innovación que enseñan los libros de gestión empre-sarial, y que establece cuatro fuentes principales de innovación en la empresa: producto, procesos, negocio o cliente. Pero esta selección de ideas sería problemá-tica, porque ese concepto de innovación está basado en cambiar las estructuras organizativas y operativas de una empresa en la etapa de madurez, y tiene escaso sentido práctico en el caso del estado empresarial pri-migenio de la startup. Lo que para la empresa es la úni-ca forma de garantizar un desarrollo innovador, para la startup únicamente sería un inconveniente y un fre-no a ideas plenamente transformadoras. Una opción más adecuada para la startup podría ser pensar en la innovación en términos de la innovación incremental y la innovación disruptiva. Así, la startup elegiría un determinado mercado de clientes, las necesidades de una industria concreta, y desplegaría su nuevo plan para mejorar el sector (innovación incremental) o para crear uno nuevo (innovación disruptiva).

El siguiente paso es el más crítico, y marca la dife-rencia entre ser la elegida o una de las 99 que han fa-llado. Tener un plan que cambie el mundo, o contar con un producto o un servicio innovadores en las manos, es solo una parte del camino para conquistar el mercado. En palabras de Scott Berkum, escritor y experto en innovación: “(la innovación) es algo que la gente debería decir sobre ti, no algo que tú dices sobre ti mismo”. Es decir, el título de innovador hay que ga-nárselo. ¿Cómo se llega a ser innovador? Hay que ga-narse el beneplácito del cliente para que preste aten-ción al proyecto novato, doblegar esa misteriosa voluntad que le predispone a comprar un producto o usar un servicio y rechazar otros productos y servicios con un atractivo aparentemente similar. Porque una startup parte de cero, tiene cero clientes, una marca inexistente y casi cero recursos, contar con ideas in-novadoras no es suficiente. La startup, además, debe

aplicar la innovación de forma inteligente para resol-ver problemas al cliente, como una medicina en con-creto resuelve una dolencia en particular, y no otra. Aquí radica, probablemente, la principal diferencia con la forma de utilizar la innovación en una visión empresarial tradicional.

Comprender el significado de la palabra innova-ción importa mucho. Estas son las tres característi-cas fundamentales del concepto de innovación que debe de tener en cuenta el fundador de una startup

innovadora:

Algo nuevo y que sea un avance. La innovación no consiste únicamente en crear algo nuevo o que se ha hecho de manera diferente. El resultado para el consumidor debe ser de avance positivo. La inno-vación implica una acción de comparación entre lo que había antes y las nuevas creaciones. Es el caso, por ejemplo, de una nueva red social que se postula con las mismas características de las redes Facebook o Pinterest para captar otro segmento de mercado, pero que ofrece, esencialmente, las mis-mas funciones que aquellas.

La ‘startup’es una forma temporal de empresa, una especie de crisálida, cuyo objetivo vital

es el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio empresarial o la creación de un nuevo

mercado. La crisálida se convierte en mariposa cuando el plan funciona