Mejora de la productividad Disertante: Ing. Guillermo Wyngaard INTI Mar del Plata

Mejora de la productividad

Disertante:Ing. Guillermo WyngaardINTI Mar del Plata

Mejora de la productividad

Agenda

1. Concepto de productividad

Definición

empleados Recursos

alcanzados ResultadosdadProductivi

Es una medida de lo bien que se han usado los recursos para obtener los resultados

Es una medida de lo bien que se han usado los recursos para obtener los resultados

Índices de productividad

En una empresa todos los meses pueden medirse distintos índices de productividad, tomando como base:

Hora trabajada

Unidad de material

Unidad de capital

Cantidad de empleados

Unidad de energía consumida

1. Concepto de productividad

2. ¿Cómo aumentar la productividad?

empleados Recursos

alcanzados ResultadosdadProductivi

Utilizar los mismos recursos y mejorar el resultado.

Reducir los recursos y obtener el mismo resultado

Reducir los recursos y mejorar los resultados

Recursos

2. ¿Cómo aumentar la productividad?

Agrega valor: todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a

pagar.

No agrega valor: todo aquello por lo que el cliente NO está dispuesto

a pagar.

Pérdida: todo aquello que no sea estrictamente necesario para

agregar valor al producto.

EL CLIENTE SOLO PAGARÁ POR AQUELLO QUE NECESITA Y QUE LE ES ÚTIL. CUALQUIER OTRO RECURSO QUE EMPLEEMOS SERÁ UNA PÉRDIDA.

¿QUIÉN PAGA POR ELLAS?

EL CLIENTE SOLO PAGARÁ POR AQUELLO QUE NECESITA Y QUE LE ES ÚTIL. CUALQUIER OTRO RECURSO QUE EMPLEEMOS SERÁ UNA PÉRDIDA.

¿QUIÉN PAGA POR ELLAS?

2. ¿Cómo aumentar la productividad?

Recursos

3. Las 7 pérdidas

1. Sobreproducción

2. Stock Excesivo

3. Transporte

4. Productos Defectuosos

5. Trabajos Innecesarios

6. Movimientos

7. Tiempos de espera

1. Sobreproducción

Provoca aumento de los costos variables y de los costos de almacenamiento y seguros.

Se utilizan recursos que podrían utilizarse para otros productos.

Provoca acumulación de stock intermedio.

Dificulta la detección de defectos de calidad.

Aumenta el stock.

Producir más, más rápido o antes de lo necesario, es una pérdida.

Producir más, más rápido o antes de lo necesario, es una pérdida.

3. Las 7 pérdidas

1. Sobreproducción

3. Las 7 pérdidas

Debemos tender a fabricar lo que es necesario…

cuando es necesario …

en la cantidad necesaria…

y entregarlo cuando es necesario.

2. Stock excesivoLas materias primas, semielaborados en proceso,

repuestos y productos terminados en exceso representan una pérdida

Las materias primas, semielaborados en proceso, repuestos y productos terminados en exceso

representan una pérdida

2. Stock excesivo

Costos de almacenamiento y seguros.

Costos de transporte del mismo

Espacio físico en la planta

Posible rotura u obsolescencia

Capital inmovilizado

3. Las 7 pérdidas

2. Stock excesivo

3. Las 7 pérdidas

Mar de inventario

Margen deinventario

Productos terminadosal cliente

Materiaprima

Malaplaneación

Fallas demáquinas

Problemasde calidad

Largos tiemposde entrega

Problemasde comunicación

Líneas nobalanceadas

Largostiempos decambio de

modelo

Ausentismo

Falta deorden ylimpieza

El stock excesivo oculta los verdaderos problemasEl stock excesivo oculta los verdaderos problemas

Ejemplo 1

3. Las 7 pérdidas

Una empresa cuenta con un stock de producto terminado de 2 meses y el tiempo de fabricación por lote es de 30 días corridos.

Costo total por unidad: $15

Costo MP por unidad: $9

Venta promedio mensual: 7500 unidades

Capacidad diaria: 500 unidades

500 unidades/día x 21 días

10500 unidades x $12/unidad $126000$126000

Producto en proceso:

Producto terminado:

15000 unidades x $15/unidad $225000$225000

TOTAL:$351000TOTAL:$351000

10500 unidades en proceso

Ejemplo 1

3. Las 7 pérdidas

$112500$112500

TOTAL:$174500TOTAL:$174500

Si reducimos el tamaño de lote a la mitad:

Producto en proceso $62000$62000

Producto terminado

Usando una tasa de referencia del 15%: $174500 x 0,15 = $26175

$2181 por mes$2181 por mes

El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto.

El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto.

3. Transporte

Productos dañados

Pérdida de tiempo

Aumento del tiempo de fabricación

Enfermedades laborales

3. Las 7 pérdidas

Los reprocesos y los productos con fallas provocan importantes pérdidas en horas hombre y materiales.

Los reprocesos y los productos con fallas provocan importantes pérdidas en horas hombre y materiales.

4. Productos defectuosos

Procesos que no agregan valor

Necesidad de controles adicionales

Pérdida de tiempo y materiales

Aumento de costos

Reclamos de clientes

Pérdida de clientes

3. Las 7 pérdidas

Ejemplo 2

3. Las 7 pérdidas

Una empresa tiene un 5% de productos terminados fallados.

Precio de venta: $20

Costo: $15

Venta mensual: 7500 unidades

Para vender 7500 unidades, ¿cuánto debo fabricar?

395 unidades extrax 15 $

Costo mensual: $5925

Si se reduce el porcentaje de productos fallados al 2%:

153 unidades extrax 15 $

Costo mensual: $2295

AHORRO:$3630/mesAHORRO:$3630/mes

Se refiere a las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, ya que no agregan valor al producto.

Se refiere a las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, ya que no agregan valor al producto.

5. Trabajos Innecesarios

Tiempo invertido en otorgar al producto cualidades por las que el cliente no pagará.

Costos adicionales

Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios

Búsquedas innecesarias.

3. Las 7 pérdidas

Cualquier movimiento que realicen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto genera una

pérdida.

Cualquier movimiento que realicen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto genera una

pérdida.

6. Movimientos

Cansancio, fatiga, enfermedades laborales.

Pérdida de tiempo y energía

Aumento de costos.

Aumento del tiempo de fabricación.

Menor productividad de la MO.

3. Las 7 pérdidas

6. Movimientos

3. Las 7 pérdidas

6. Movimientos

3. Las 7 pérdidas

Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso, se produce

una pérdida.

Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso, se produce

una pérdida.

7. Tiempos de espera

Pérdida de tiempo

Aumento de costos

Aumento del tiempo de fabricación

Espacio físico ocupado por productos en proceso

3. Las 7 pérdidas

Ejemplo 3

3. Las 7 pérdidas

Una empresa midió, a través de un muestreo, que, en promedio, sus empleados invierten un 10% de su tiempo en realizar actividades que no agregan valor (trabajos y movimientos innecesarios, esperas y búsquedas)

Facturación mensual: $150000

Horas Hombre mensuales: 1500

1350 hh productivas10% hh improductivas

Si se reduce el porcentaje al 5%:

1425 hh productivas5% hh improductivas

Facturación = $150000 x 1425/1350 = $158333INCREMENTO:

$8333/mesINCREMENTO:

$8333/mes

4. Teoría de las restricciones (TOC)

En la década de 70’ el Dr. Eliyahu Goldratt plantea un nuevo enfoque a los problemas de Planeamiento y Control de la Producción a través de su Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints).

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de manera sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes,

empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo, sus restricciones.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de manera sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes,

empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo, sus restricciones.

Es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.

Los procesos complejos sólo avanzan a la velocidad del paso más lento.

La optimización del paso más lento beneficia al proceso en su conjunto.

En toda empresa hay, al menos, una restricción.

Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.

4. Teoría de las restricciones (TOC)

4. Teoría de las restricciones (TOC)

1. Identificar las restricciones

Detectar visualmente (ritmo de trabajo, stocks intermedios).

Analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos.

Medir la capacidad individual de cada etapa del proceso y comparar con la demandada.

•Registro de tiempos por proceso

•Registro de tiempos por lote

•Medición directa en el puesto de trabajo

Calcular teóricamente

4. Teoría de las restricciones (TOC)

2. Aprovechar todos los recursos

Evitar que el cuello de botella deje de producir.

Implementar controles de calidad previos.

Disminuir los tiempos de set up.

Estudiar métodos y tiempos.

Minimizar traslados y transportes.

Teoría de las restricciones (TOC)

3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2

No producir más de lo que la restricción puede absorber.

Evitar que el cuello de botella deje de producir.

El cuello de botella debe marcar el ritmo de producción.

Disminuir los tiempos de set up.

4. Teoría de las restricciones (TOC)

4. Elevar restricciones

Buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva

Reajustar los tamaños de lote

Subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica)

Comprar, en lugar de producir, algún artículo para aliviar el cuello de botella

Reasignar tareas

Estandarizar

4. Teoría de las restricciones (TOC)

4. Teoría de las restricciones (TOC)

Ejemplo 4

¿Cuál es el cuello de botella?

M1

M2

M3

M4

M5

M3 = 1 u/h

Si ampliamos su capacidad en un 25% y suponemos

que hay 5 operarios

Ahorro: 0,25 hh/u x 5 = 1,25 hh/ux $20/hh

$25/u

Si la empresa trabaja 170 horas al mes, su capacidad es de 212 u/mes

AHORRO TOTAL = $5300/mesAHORRO TOTAL = $5300/mes

Demanda: 4 u/h

Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:

Tiempo de Entrega: reducción del 69%

Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%

Niveles de inventario: reducción del 50%

Ingresos: incremento del 68%

Número de Entregas: incremento del 44%

4. Teoría de las restricciones (TOC)

Resultados

Producción en lotes grandes

Producción en lotes pequeños

Set up Set up

Set up Set up Set up Set up Set up Set up Set up Set up Set up Set up

5. ¿Cómo ser más flexible?

SMED (Single Minute Exchange of Die): cambio de herramienta en

(pocos) minutos

Método desarrollado por Shigeo Shingo

Reduce los tiempos de cambio de herramentales y puesta a punto.

5. ¿Cómo ser más flexible?

SMED

Producto BProducto A

Interna1 Fase División

Separación interna/externa

Externa Externa

30 a 50 % de reducción

Producto BProducto A

Interna3 Fase MejoraMinimización de preparación

interna y externa

Externa Externa

90 % de reducción

2 Fase TraspasoTransferencia Interna -

ExternaProducto A

Interna

Producto B

ExternaExterna

75 % de reducción

Producto A Producto B

0 Fase Mixta InternaExterna InternaExterna

5. ¿Cómo ser más flexible?

SMED

5. ¿Cómo ser más flexible?

SMED

5. ¿Cómo ser más flexible?

SMED

5. ¿Cómo ser más flexible?

SMED

5. ¿Cómo ser más flexible?

Ejemplo 5

Una empresa cuenta con un stock de producto terminado de 2 meses.

Facturación mensual: $15000 Superficie de depósito: 100 m2

Superficie productiva: 200 m2

200 m2 $15000$15000

Si reducen los tiempos de set up en un 50%, podemos considerar que es posible reducir el tamaño de lote a la mitad,

Por lo tanto el stock de producto terminado puede reducirse a la mitad.

Podemos considerar que se necesitará la mitad del depósito

Si la superficie ganada se utilizara para producir:

TOTAL:$3750

TOTAL:$3750

250 m2 $18750$18750

6. Conclusiones

Buscar , identificar y eliminar las pérdidas

Diseñar, controlar y mejorar el proceso en su totalidad

Identificar y eliminar cuellos de botella

Solamente fabricar lo que el cliente necesita

Prevenir fallas a través de acciones preventivas para entregar calidad perfecta a nuestros clientes

Ser flexible en relación a volumen y a las variaciones de producto

Lo más importante es adaptar los conceptos a la realidad de SU

empresa

Lo más importante es adaptar los conceptos a la realidad de SU

empresa

6. Conclusiones

“El que quiere hacer algo, encontrará un medio; el que no,

encontrará una excusa”

INTI Mar del PlataMarcelo T. de Alvear 1168(B7603AAX) Mar del PlataBuenos Aires, Argentina(0223) 480-2801 Int. 305wyngaard@inti.gob.ar

Abril de 2010

Muchas gracias por su atención.