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MEJORA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA
FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERAS DE LA EMPRESA
MONSERICK
PRESENTAN:
JESUS CADENA ROMO
KEYLA SELENE FERNANDEZ SUAREZ
LUIS MIGUEL GONZALEZ CASTAÑEDA
JESUS ALBERTO NOLASCO GOMEZ
ANTEPROYECTO FINAL DE LA MATERIA
INGENIERIA DE CALIDAD AVANZADA
FEBRERO 2014
2
INDICE
INTRODUCCIÓN 3
4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 4
5. OBJETIVO 5
6. JUSTIFICACIÓN 5
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
8. HIPÓTESIS 6
9. MARCO TEÓRICO 7
9.1 Lean Lean Manufacturing. 7
9.1.1 Principios del Lean Manufacturing 7
9.1.2. Beneficios de la aplicación del Lean Manufacturing 7
9.2. Seis Sigma. 8
9.2.1. Historia. 9
9.2.2. Principios de Seis Sigma. 9
9.2.3. Objetivos de la Metodología Seis Sigma 10
9.2.4. Proceso 10
9.2.4.1. D (Definir) 10
9.2.4.2. M (Medir) 11
9.2.4.3. A (Analizar) 11
9.2.4.4. M (Mejorar) 11
9.2.4.5. C (Controlar) 11
10. DESARROLLO 12
10.1. Sumario 12
10.2. Definiciones 14
10.3. Primera Etapa- Definir 15
10.4. Segunda Etapa-Medir 17
10.5. Tercera Etapa-Analizar 19
10.6. Cuarta Etapa- Mejorar 22
10.7. Quinta Etapa-Controlar 22
11. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN 23
12. CONCLUSIONES 23
13. BIBLIOGRAFIAS Y FUENTES DE REFERENCIA 25
3
INTRODUCCIÓN
La metodología DMAMC es una guía que permite implementar la filosofía Seis
Sigma; por lo que siguiendo sus pasos detallados, se puede llegar de manera
óptima a obtener una calidad deseada en las diferentes áreas y procesos de la
empresa, lo cual la volverá competitiva, trayendo éxito a la organización y a
quienes la componen. Lograr que la empresa maneje sus procesos con calidad
Seis Sigma no es una tarea simple y requiere de amplio conocimiento, buenas
prácticas, además de otras varias cualidades que deberán ser adoptadas para
mantener los exigentes estándares de calidad que impone la filosofía.
La cultura de calidad que existe en la empresa Cocinas y Muebles Monserick la
ha hecho posicionarse como una de las mejores en el Estado. El proyecto nace
en respuesta a la iniciativa de la empresa de mejorar sus procesos en vista del
continuo crecimiento que tiene actualmente.
El proyecto pretende seguir los pasos detallados por la metodología DMAMC
para mejorar el proceso crítico de la empresa. Se va a iniciar con el análisis de
los procesos principales de la fabricación de muebles en pos de determinar el
proceso cuello de botella.
Posteriormente se procederá a analizar dicha variable en busca de sus causas
raíz, las cuales serán analizadas para determinar su capacidad. Finalmente se
realizará una propuesta de valor que detallará mejoras que pueden ser
implementadas en la empresa para el mejoramiento del proceso crítico..
La empresa tendrá al final del proyecto que tomar una decisión respecto a la
implementación de las soluciones propuestas, para lo cual se otorgará un
detalle de los resultados del proyecto.
4
4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Cocinas y Muebles Monserick es una empresa familiar que lleva más de 15
años trabajando por y para sus clientes. Dedicada enteramente al mundo de la
madera y el mueble, sin dejar de innovar para dar el mejor producto.
Con las nuevas generaciones han adaptado sus diseños a los nuevos tiempos
incorporando las tecnologías, que les permiten especializarse mejor en las
necesidades de sus clientes, agradeciéndoles así estos 15 años de confianza.
La empresa recoge sus ideas y le asesora poniendo a su disposición todos sus
años de experiencia para que usted elija el diseño que mejor se adapte a sus
necesidades, y al ser fabricantes, todo con la mejor relación calidad-precio.
En definitiva, son una empresa seria, llena de personas con ideas nuevas y
profesionalidad en su trabajo, con muchos años al servicio de sus clientes
dándoles lo mejor.
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5. OBJETIVO
Realizar una propuesta de optimización del proceso productivo de muebles en
la empresa Cocinas y Muebles Monserick, enfocado en el establecimiento de la
filosofía de calidad Seis Sigma, a través de la implementación de la
metodología DMAMC en el proceso de lacado, con el fin de reducir la
variabilidad, mejorar la calidad y reducir los costos de calidad deficiente del
proceso.
6. JUSTIFICACIÓN
Buscando una solución acertada para la situación que se está generando en el
área de lacado se ha optado por utilizar una metodología que permita la Mejora
Continua en el proceso, esta metodología es “Seis Sigma”. Los beneficios que
se obtendrían son altos, ya que garantizarían la eliminación de desperdicios,
tiempos improductivos, alcanzar la productividad estimada por la empresa que
es de un 85% entre otros. Además de las ventajas mencionadas la Mejora
Continua persigue el perfeccionamiento en proceso de lacado, permitiendo que
se pueda extender a otras áreas de la empresa alcanzando un
perfeccionamiento global.
Con la herramienta de Mejora se pretende optimizar el proceso principalmente
reduciendo los re-procesos que son productos de inconformidades de los
clientes internos. Esto se puede lograr mediante el desarrollo de los pasos del
ciclo DMAMC.
Por las razones mencionadas anteriormente se piensa en Seis Sigma, como un
método eficaz a la hora de reducir defectos, errores, costos, mejorar la calidad,
pero sobre todo, aumentar la satisfacción de los clientes tanto internos como
finales, aumentando la confianza en la empresa.
6
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los procesos críticos se encuentran en su mayoría dentro del departamento
productivo y comprenden los procesos de carpintería, lacado, tapizado y
compras de insumos; los reproceso en esas áreas son el factor crítico para la
calidad. De los datos históricos de la empresa, se pudo llegar a la conclusión
de que el proceso de lacado es el que posee un mayor número de fallas en la
calidad, las cuales generan un mayor índice de reproceso. Estos reprocesos
generan pérdidas económicas grandes a la empresa y perjudican el tiempo de
entrega del producto, afectando también a la satisfacción del cliente. Es por
eso que el proceso de lacado ha sido elegido como el proceso crítico que será
posteriormente medido, analizado, mejorado y evaluado, con el objetivo final de
presentar a la empresa una propuesta de mejora para el proceso que llevará su
calidad hacia los estándares de Seis Sigma.
8. HIPÓTESIS
El uso de la metodología DMAMC es una alternativa de proyecto de mejora, de
procesos y reducción de pérdidas en las etapas de fabricación de la empresa.
El estudio del proceso de lacado proporciona información suficiente para
determinar los defectos que menoscaban la calidad de un producto y su
correcto análisis buscara encontrar resultados en el mediano plazo por ello si
se identifican los punto claves del producto se determinara la necesidad de
implantar las mejoras pertinentes, el sistema de Calidad será reforzado por el
proceso de Mejora Continua que realmente beneficie a la empresa y la
sostenga en mejor posición de mercado que sus competidores.
7
9. MARCO TEÓRICO
9.1 Lean Lean Manufacturing.
(Manufactura esbelta o producción esbelta) es una metodología que se enfoca
en la eliminación de cualquier tipo de perdidas, temporal, material, eficiencia, o
procesos. Es eliminar lo inútil con el objetivo de aumentar la productividad y la
capacidad de la empresa para competir con éxito en el mercado.
El objetivo del lean manufacturing es proponer mejoras en los procesos a
través del análisis de la cadena de valor, y la implementación de herramientas
de calidad e indicadores macro.
9.1.1 Principios del Lean Manufacturing
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución
de los problemas en su origen. Minimización del despilfarro: eliminación de
todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad,
optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
9.1.2. Beneficios de la aplicación del Lean Manufacturing
Algunos de los beneficios que genera la aplicación de la metodología Lean
Manufacturing son:
8
- Reducción hasta de un 50% o más del espacio utilizado para
manufactura.
- Reducción de la distancia entre los procesos.
- Mejora de las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
- Reducción de tiempos de entregas.
- Reducción hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de
manufactura.
- Reducción de costos del producto en promedio 30%.
- Reducción de rechazos y desperdicios.
- Reducción de costos por inventario.
- Menos mano de obra.
- Mayor eficiencia de equipo.
- Mayor tiempo de vida media de la maquinaria y equipos.
- Sistemas de producción más robustos.
9.2. Seis Sigma.
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar
a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio
de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del
cliente.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.
9
9.2.1. Historia.
Seis sigma fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith,
como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente
mejorado y popularizado por General Electric, Allied Signal, Bombardier, Sony,
American Express, FeDex, Dupont, NASA, Toshiba, Jonhson & Jonhson, Ford,
Black & Decker, entre otras.
9.2.2. Principios de Seis Sigma.
1. Enfoque en el Cliente: La voz del cliente (VOC) es el fundamento de la
metodología. Se tiene que poner especial atención en lo que el cliente solicita.
2. Administración basada en datos y hechos: Durante la aplicación de la
Metodología se identifican los métricos claves, después se realizan mediciones
claras y se utilizan datos que son analizados para probar que las soluciones
funcionan y mantienen las ganancias.
3. Los procesos están donde está la acción: Seis sigma se enfoca en el
proceso, administración y mejora; Al mejorar los procesos asegura ventajas
competitivas, entregando un valor agregado a los clientes.
4. Administración proactiva: Es necesario que la dirección sea dinámica,
receptiva, proactiva, establezca y de seguimiento a las metas fijadas de
manera ambiciosa, a las prioridades claramente implantadas y se enfoque en la
prevención de problemas.
5. Colaboración sin límites: Debe ponerse atención en derribar las barreras que
limitan el trabajo en equipo entre los miembros de la organización; siempre
enfocados en las necesidades del cliente, los procesos trascienden más allá de
las barreras interdepartamentales.
6. Enfoque a la perfección – tolerancia al fracaso: Las nuevas ideas y
propuestas tienen un riesgo, vencer el miedo a cometer errores es necesario
para lograr los objetivos que se han propuesto.
10
9.2.3. Objetivos de la Metodología Seis Sigma
- Reducir la variabilidad
- Optimizar productos y procesos
- Mejora global del servicio al cliente
- Crecimiento de la productividad y valor agregado
- Mejora de la capacidad y rendimiento de los procesos
- Reducción de los defectos totales y duración del ciclo
- Aumento de la confianza del producto
- Mejora en el flujo de procesos para hacerlos más predecibles
- Mejora en el retorno de la inversión
9.2.4. Proceso
DMAMC. El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien
concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son:
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar).
9.2.4.1. D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, deben
ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más
adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
11
9.2.4.2. M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
9.2.4.3. A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e
históricos.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada
o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
9.2.4.4. M (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la
relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de
los parámetros o variables de entrada del proceso.
9.2.4.5. C (Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se
disuelve.
12
10. DESARROLLO
10.1. Sumario
El presente proyecto se desarrolló a partir de los resultados que se
obtuvieron al aplicar Seis Sigma en el proceso de lacado de una la
microempresa Cocinas y Muebles Monserick. El objetivo de la investigación fue
reducir las pérdidas por el reproceso en el proceso de lacado y los costos por
defectos de calidad.
Gracias al compromiso del dueño y del equipo de colaboración, se logró
culminar con este trabajo.
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua empleada en muchas
empresas de clase mundial, desafortunadamente en las microempresas es
poco utilizada, es por ello que este tipo de organizaciones requieren
asesoría para llevar a cabo proyectos que les permitan adquirir conocimientos
en la aplicación de seis sigma como una estrategia para la generación de
valor.
Para poder conocer de mejor manera el proceso de lacado, se detallan a
continuación las actividades que se realizan en cada uno de los subprocesos
que lo componen; los subprocesos son: tinturado, sellado, lijado y lacado;
éstos han sido detallados acorde a la descripción entregada.
Proceso de Tinturado:
- Recepción del listado de planificación para el proceso de lacado
de mueble donde se especifican los materiales, herramientas, materia
prima que debe ser usada y las consideraciones especiales para el
proceso de lacado del mueble.
- Recepción del mueble del área de carpintería o en su defecto de
proveedor de estructuras de madera. La estructura viene
previamente lijada.
13
- Lijado y masillado del mueble, con motivo de dejar la superficie
uniforme para la tinturación
- Tinturado del mueble con soplete y chequeo de acumulaciones y
grumos.
- Colocación del mueble en el espacio de ventilación para secado
de la pintura.
Proceso de Sellado:
- Colocación del mueble en cabina de sellado.
- Aplicación de sellador con soplete.
- Reposo del mueble de dos horas para secado del sellador.
Proceso de Lijado:
- Lijado del mueble completo.
- Eliminar el polvo de forma manual.
- Eliminación del polvo restante en uniones y partes inasequibles con
pistola de aire.
- Revisión de la superficie del mueble, comprobando que la superficie
sea uniforme, caso contrario masillar las imperfecciones.
- Segundo tinturado del mueble para cubrir imperfecciones de lijado y
masillado.
Proceso de Lacado:
- Colocación del mueble en cabina de lacado.
- Aplicación de la laca en toda la estructura.
- Colocación del mueble en área de presecado (20-30 min)
- Envío del mueble al área de tapizado o armado.
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10.2. Definiciones
- VCC: por sus siglas, variable crítica para la calidad.
- Project Charter: documento entregable a la administración de la
empresa que resume la fase definir del proyecto Seis Sigma.
- SIPOC: definición de un proceso o cadena de valor; por sus siglas en
ingles Suppliers (Proveedores), Inputs (Entradas), Processes
(Procesos), Outputs (Salidas), Clients (Clientes).
- DMAMC: metodología usada para implementar la filosofía Seis Sigma,
por sus siglas Definir, Medir, Analizar, Mejoraar, Controlar.
- VOC: por sus siglas en inglés, Voice Of Customer (Voz del cliente).
- Masilla Rechupada: Masilla que por falla en el proceso, presenta colores
diferentes a los deseados.
- Madera Hormada: madera que por humedad no aceptable, cambia su
forma y se dobla.
- DOE: Diseño de experimentos; por sus siglas en inglés Design Of
Experiments.
- WIP: Siglas “Work in Process”, refiere a todas las entidades que se
encuentran en proceso, exceptuando materia prima y producto
terminado.
15
10.3. Primera Etapa- Definir
Se definió el propósito del proyecto, su alcance, antecedentes económicos y
del proceso.
En esta etapa se utilizó el Diagrama de Pareto, se detectaron los
problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de
Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas
sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de
los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
Procesos Total Porcentaje
Proceso de Lacado 7 30.43%
Proceso de Tapiceria 3 13.04%
Proceso de Compras y Materias Primas 2 8.70%
Proceso de embalaje 11 47.83%
Total 23 100.00%
Reproceso en los procesos productivos detectados durante Enero 2014
Grafica de Pareto de los procesos productivos y sus reprocesos
Se realizó un análisis SIPOC (Suppliers (Proveedores), Inputs (Entradas),
Process (Proceso), Outputs (Salidas), Costumers (Clientes)), este ayudó a
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
0
5
10
15
20
25
Total
Porcentaje
16
entender los elementos clave del proceso de fabricación y a definir los
límites y alcance del mismo.
A continuación se realiza el análisis SIPOC del proceso de lacado, donde
se analiza la cadena de valor enfocada en el proceso crítico.
Proveedores: El proveedor principal de los materiales e insumos del
proceso es la empresa COMEX, la que entrega la laca,
el sellador, thinner y otros insumos de pintura y lacado.
Entradas: La entrada principal que tiene el proceso de lacado es la
estructura de madera previamente lijada proveniente
del proceso de carpintería.
Procesos: El proceso de lacado cuenta con varios subprocesos que
vendrían a ser los procesos del lacado; estos son el
proceso de tinturado, el proceso de sellado, el proceso de
lijado y el proceso de lacado.
Salidas: La salida es el mueble lacado e inspeccionado, asegurando
que hasta ese punto del proceso la calidad del producto
sea óptima.
Clientes: Los clientes de los productos en proceso que terminan
el lacado pueden ser dos; el proceso de tapizado, si es
que el mueble lo necesita en caso de ser una silla por
ejemplo, o en su defecto, el proceso de embalaje del
producto terminado en caso de que el mueble por motivos
de diseño no requiera pasar por el proceso de tapizado
como puede ser el caso de una mesa o un aparador.
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Se definieron las necesidades del cliente (Voz del cliente), sus conductores y
los factores críticos de calidad (CPC).
10.4. Segunda Etapa-Medir
El proceso crítico fue definido como el lacado, el cual cuenta con la mayor
cantidad de reprocesos (VCC). Este proceso debe ser medido y analizado
para así determinar las causas principales que ocasionan los defectos en
los muebles. En esta fase se realiza un análisis exhaustivo de los
defectos que presentan los muebles después de salir del proceso de lacado;
adicionalmente se requiere determinar las causas raíz de dichos defectos.
Para poder llegar a las causas principales, se realiza una lluvia de ideas
con el personal experto en el área de lacado y la calidad del mueble.
Finalmente, contando con la información obtenida, se medie el proceso para
determinar su capacidad actual y su variación.
En esta etapa se enfocó el esfuerzo de mejora mediante la recolección
de información de la situación actual del proceso de lacado y se elaboró
un diagrama de proceso para mostrar detalles del mismo.
Factor Detalle
VOC(Voz del
Cliente)
Tiempo que se atrasan las
órdenes generan descontento en
los clientes/empleados debido a
retrasos en la entrega.
CCR (requerimientos
críticos del cliente)
El producto adquirido no tenga
retrasos en su manufactura para
que pueda ser entregado a
tiempo.
VCC (Variable
crítica de calidad)
Retrasos en la manufactura que
son generados por
REPROCESOS.
18
Diagrama del proceso de lacado
Se recolectaron datos que indican la localización u ocurrencia de los problemas
y se graficaron los datos de defectos a través del tipo de fallas.
Cantidad de defectos en el proceso de Lacado
Fallas en el Producto# de
ReprocesosObservaciones
Laca chorreada 4Chorreada en las uniones de los
muebles, uno en la pata.
Levantamiento de pega en
tableros0
Masillas rechupadas 5Masilla rechupada, cajones,
reparaciones.
Levantamiento de tablilla 0
Igualado de color 4 Mal igualado el color, mal cogido el color
Porosidad del mueble 0
Reacciones químicas de la
laca0
Brumos en la madera 2 Brumos en la madera, falla de lijado
Laca de mala calidad en
muebles terminados por
proveedor
0
Mal Lijado 2Falla de lijado “con rayas”, falla lijado de
masillar
Golpes en tapicería 17Golpes en el mueble, abolladuras
generadas en el proceso de tapicería.
Falla de fábrica 8 Mal lijado, mal color crash, fallas fábrica.
Total 42
19
10.5. Tercera Etapa-Analizar
Se determinaron las potenciales causas raíz de los problemas detectados y se
confirmaron con los datos recolectados en la etapa anterior.
Se realizaron lluvias de ideas con los participantes del proyecto. El
propósito básico es obtener una lista de opciones para una tarea o
solución y se pueden complementar con diagramas de espina de
pescado, para determinar posibles causas de un problema (efecto) y colocar
las posibles causas en grupos y afinidades. Las causas principales fueron
agrupadas en 5 M, estas son: métodos, materiales, máquina, mano de
obra y medio ambiente. En cada causa principal se anotaron las causas
específicas recolectadas en la lluvia de ideas.
Se utilizó la herramienta 5 por qué, el cual consiste en preguntar por
qué sucede un problema enfocado hasta encontrar las causas
potenciales.
A continuación se muestran los resultados de las causas principales de
cada problema crítico:
Laca chorreada.
Se puede obtener como conclusión que los operarios tienen gran
responsabilidad en este proceso y el fallo de su técnica generará las
disconformidades.
El medio ambiente juega también un papel fundamental debido a que para
la mezcla de la laca se utilizan varios ingredientes, entre ellos el diluyente, y
la cantidad de éste va a depender del clima. Cuando la temperatura del
ambiente sube, se debe aumentar la cantidad de diluyente que hay que
mezclar con la laca, de igual manera cuando la temperatura baja, la
cantidad de diluyente mezclado debe también bajar. Este proceso de mezcla
de laca con diluyente no se encuentra estandarizado, y es la experiencia
de los lacadores a lo que se recurre para estimar las cantidades que deben
ser mezcladas. Los errores en las herramientas usadas para lacar pueden
20
ser una causa importante para el chorreo de la laca, pero los lacadores
aseguran que la calidad de las herramientas que posee es óptima para
evitar complicaciones.
Diagrama Causa-Efecto para el problema de laca chorreada
Masillas rechupadas.
Se puede concluir que los operarios poseen gran responsabilidad, al ser
éstos los que deben colocar la masilla con la presión suficiente para que
se adhiera por completo a la superficie de la madera. Sin embargo se
considera que el papel del operario es simple en este proceso y
solamente la falta de concentración del mismo hará que las masillas sean
mal colocada.
Un papel más importante juega la humedad de la madera debido a que el
exceso o escasez de la misma provocará reacciones en los tablones que harán
que se pandee; y en caso de existir masilla en dicha madera pandeada,
ésta sufrirá el problema de rechupado. Finalmente se debe considerar que
el tipo de masilla que se está usando para cubrir los huecos puede tener
problemas de calidad y podría ser la causa raíz para el rechupado de la
misma.
21
Diagrama Causa-Efecto para el problema de masillas rechupadas
Lijado.
Se aprecian las causas que generan los reprocesos de lijado. Se puede
concluir que una gran responsabilidad de las fallas recae sobre los lijadores.
Cuando el operario pasa por alto errores no reconocibles a simple vista por
falta de concentración, se ocasionará que ciertos sectores del mueble no
se lijen, dejando sin uniformidad la superficie del mueble. Los expertos en el
lijado aseguran que una causa para la falla del lijado podría ser errores en la
herramienta (lija), pero esto no sucede debido a que cuentan con materiales
óptimos para el proceso. Se debe implantar un método de movimientos
que permita organizar al lijador para que desarrolle el proceso con orden y
de manera estandarizada y así evitar que se den los reprocesos por
lijado.
Diagrama Causa-Efecto para el problema de lijado
22
10.6. Cuarta Etapa- Mejorar.
Hasta el momento se ha realizado un análisis de los problemas críticos del
área de lacado y mediante el análisis del puesto de trabajo, se pretendió
llegar al fondo de dichos problemas para luego poder generar propuestas
de valor a la empresa que permitan mejorar la calidad de sus productos y
reducir el costo de los mismos.
En la mejora del proceso de lacado se pretende en primera instancia analizar
al proceso mediante una simulación, para poder examinar indicadores
adicionales como tiempos y líneas de espera, trabajo en proceso, tiempos
de ciclo; que permitirán visualizar de mejor manera al proceso. La
simulación será realizada sin los reprocesos que fueron mejorados
mediante el análisis, con el objetivo de verificar si existen soluciones
adicionales para el problema: cumplimiento con tiempos de entrega.
Posterior a la simulación se presentará las propuestas de valor finales del
proyecto y una evaluación de la reducción de costos que se podría lograr
en la empresa con la implementación de dichas propuestas.
Finalmente se presentará, de forma breve, recomendaciones para el correcto
control y seguimiento de las mejoras propuestas, donde se proporcionarán
tablas que servirán de guía al personal de para la realización de esta
actividad.
10.7. Quinta Etapa-Controlar
Se debe documentar el nuevo método implementado, se debe crear planillas
de control, informativos del proyecto y realizar un entrenamiento con los
involucrados del sector con las mejoras implementadas. Se debe
monitorear el uso del sistema implementado y checar los resultados obtenidos.
Se debe comunicar los resultados a los Gerencia, con los conocimientos
adquiridos y recomendaciones y se debe realizar una presentación a los
trabajadores de la empresa en general.
23
11. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
12. CONCLUSIONES
No fue necesario analizar al cliente externo de la empresa en
la fase definir, debido a que los problemas que se generan en el
proceso productivo del mueble no afectan al cliente final, sino a
los clientes internos de la empresa, que son las diferentes
áreas productivas que conforman la cadena de valor interna de la
empresa.
Los departamentos críticos para la producción de muebles,
encontrados en la fase definir son los de compras (materia
prima - insumos) y producción del mueble. En estos
departamentos se enfocó los siguientes análisis en busca el factor
crítico para la calidad.
El factor crítico para la calidad del proyecto fue determinado
como “el reproceso en el proceso productivo”, debido a que es este
problema el que genera retrasos en la producción del mueble y
perjudica directamente al cliente interno de la empresa.
24
Después de analizar a la variable crítica para la calidad en los
departamentos críticos, se determinó que el área de lacado es el
proceso cuello de botella al ser éste el que posee el mayor
número de reprocesos dentro del proceso productivo. El
proceso cuello de botella encontrado fue, acorde a la
metodología DMAMC, posteriormente medido, analizado, mejorado
y evaluado.
Después de realizado el análisis del proceso cuello de botella se
determinó que en él se encuentran dos tipos de reproceso:
reprocesos globales, que son costosos para la empresa y requieren
de una mayor cantidad de tiempo para ser solucionados;
reprocesos locales, que no representan un costo importante a la
empresa y toman poco tiempo en ser solucionados. Los
reprocesos globales fueron la prioridad al momento de escoger
los reprocesos críticos que iban a ser analizados.
La empresa deberá optar por implementar técnicas de mejora
continua para asegurar calidad y eficiencia. Lo realizado en
este proyecto es un ejemplo de un procedimiento que puede
seguir para llegar a mejorar los procesos.
Se recomienda analizar constantemente los procesos de la
empresa en busca de determinar nuevos problemas que deben ser
mejorados, debido a que existieron muchos reprocesos de varias
áreas que al no ser el cuello de botella, no fueron analizados,
debido a que salían del alcance del proyecto. Esto
representará la adopción de una cultura de mejora continua en la
empresa.
25
13. BIBLIOGRAFIAS Y FUENTES DE REFERENCIA
SIX SIGMA, Greg Brue, Ron Howes, Primera Edición, Mcgraw-Hill, Año: 2005.
BRUE, Greg. Six sigma for managers. Estados Unidos: Mc Graw- Hill, 2002.
Arthur, Lowell Jay. GUÍA PARA EL INSTRUCTOR DE SIX SIGMA. México : Panorama Editorial, 2003. 130p. (TS156.A72E).
Arthur, Lowell Jay. SIX SIGMA SIMPLIFICADO. México : Panorama Editorial, 2003. 130p. (TS156.8.A7E).
Barba Ibáñez, Enric. SEIS SIGMA: UNA INICIATIVA DE CALIDAD TOTAL. / Enric Barba, Francesc Boix, Lluís Cuatrecasas. Barcelona : Gestión 2000, 2000. 209p. (TS156.Q3B29).
Basu, Ron. LA CALIDAD MÁS ALLÁ DEL SIX SIGMA. / Ron Basu, Nevan Wright. México : Panorama, 2005. 230p. (TS156.B32E).
Página Web Consultada:
http://www.incae.edu/ES/biblioteca/basesdedatos/
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