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EL SECRETO DE LIDERAR HACIA EL ÉXITO11 DE SEPTIEMBRE DE 2013
MERCER WEBCAST
Miguel SotoChile
Julie van WaverenMexico
MERCER
Los oradores de la sesión de hoy
1
Miguel Ángel SotoDirector de Liderazgo y DesempeñoOrganizacional para Hispanoamérica
Julie Van WaverenLíder de Liderazgo y DesempeñoOrganizacional para México y AméricaLatina
MERCER
Agenda del día de hoy
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• Desarrollo de un programa de retención de alto nivel
• Resultados clave de la encuesta
• Bonos por transacción
• Preguntas
• Tendencias en Latinoamérica en desarrollo de Liderazgo
• Qué diferencia a un buen liderazgo
• Desarrollo de Liderazgo: prácticas efectivas
• Caso en América Latina
MERCER 33
Usted considera que su empresa tiende a…a) Desarrollar el talento crítico internamenteb) “Comprar” talento crítico
Pregunta 1VOTE
AHORA
MERCER
COMPRADORES66%
DESARROLLADORES33%
Fuente: Mercer Talent Barometer Survey
Según nuestros estudios, apenas un 33% de las empresas opta pordesarrollar el talento crítico internamente
4
MERCER
El desarrollo de capacidades de liderazgo…¿Un problema?
¿Qué opinan los comités directivosy los líderes de RRHH?
12% de los ejecutivos de RRHH sesienten confiados de su capacidadpara manejar exitosamente eldesarrollo de capacidades deliderazgo.
93% de los miembros del consejoconsideran el desarrollo de líderes“crítica” o “importante”
– 53% consideran que eldesempeño es poco eficaz enesa área.
5
*Fuente: investigaciones realizadas por Mercer y NACD
MERCER
Fuente: Mercer 2011 – 2013; Encuestas de Mercer de Engagement y liderazgo
Algunas características de nuestros líderes hoy en América Latina
Mi superior inmediato… Favorabilidad
Posee los conocimientos necesarios para realizar su trabajo 77%Es abierto a aceptar nuevas formas de hacer las cosas 68%Establece claramente mis metas y objetivos 67%Es coherente entre lo que dice y lo que hace 65%Reconoce el buen desempeño 64%Promueve el trabajo en equipo entre áreas 63%Promueve el desarrollo de sus colaboradores 61%Me da feedback periódicamente sobre mi desempeño 54%
6
MERCER
¿Cuál es la principal prioridad de RRHH hoy en suorganización?
(Elija las 3 opciones que considere más significativas)– Generar mayor compromiso de los colaboradores– Mejorar las habilidades de liderazgo– Gestionar el talento de forma más integrada– Gestionar mejor el desempeño y sus recompensas– Mejorar el proceso de reclutamiento y staffing– Reestructuar o transformar a RRHH– Implementar sistemas de RRHH– Fomentar un proceso de aprendizaje más efectivo– Reducir costos y personal– Mejorar habilidades y capacidades de RRHH– Otros
7
Pregunta 2VOTE
AHORA
MERCER
3%
6%
7%
10%
10%
12%
18%
20%
27%
34%
43%
Fuente: High-impact leadership development, Bersin & Associates 8
Mejorar el desarrollo de liderazgoGenerar mayor compromiso de los colaboradores
Gestionar el talento de forma más integrada
Gestionar mejor desempeño y sus recompensas
Reestructuar o transformar RRHH
Implementar sistemas de RRHH
Fomentar un proceso de aprendizaje más efectivo
Reducir costos y personal
Mejorar habilidades y capacidades de RRHH
Otros
Mejorar el proceso de reclutamiento y staffing
Las compañías hoy identifican el desarrollo de liderazgo como laprincipal prioridad en la agenda de RRHH
MERCER
Cuatro interrogantes clave a responder…
¿Cómo está el pipeline de talento en miorganización?
¿Cuáles son las áreas de mejora de misactuales líderes?
¿Cómo desarrollo más rápidamentehabilidades de liderazgo?
¿Qué rasgos y comportamientoscaracterizan a un buen líder?
9
¿Qué diferencia a un buen liderazgo?
MERCER
HEADProveer claridad en el
propósito, la dirección yla estrategia.
HEARTEntender, desarrollar y
trabajar con otras personas.
Para ser exitoso el líder de negocio debe ser un líder transversal
GUTSHacer lo correcto
guiándose por valoresclaros.
11
MERCER
Las organizacionesparecen contar con
una gran cantidad delíderes estratégicos,
analíticos ydeterminados.
Pese a ello, en la mayoría de las organizaciones los líderes son uni-dimensionales
Sin embargo, hayescasez de líderes que
tengan inteligenciaemocional, que
puedan desarrollartalento…
…y que tenganvalores claros
y la valentíapara hacer lo
correcto.12
MERCER
• Asegurar la calidad técnica• Gestionar las relaciones interpersonales• Dar feedback y gestionar a los colaboradores de bajo
desempeño
• Asegurar la calidad técnica• Gestionar las relaciones interpersonales• Dar feedback y gestionar a los colaboradores de bajo
desempeño
• Crear la estrategia desde una perspectiva corporativa• Tener una visión a largo plazo• Gestionar equipos de trabajo multiculturales
• Crear la estrategia desde una perspectiva corporativa• Tener una visión a largo plazo• Gestionar equipos de trabajo multiculturales
• Alinear la estrategia a las geografías• Manejar la complejidad, la ambigüedad y los factores de
riesgo• Tomar decisiones difíciles
• Alinear la estrategia a las geografías• Manejar la complejidad, la ambigüedad y los factores de
riesgo• Tomar decisiones difíciles
• Ejecutar la estrategia• Entrenar y fomentar el talento• Gestionar los conflictos, asignar recursos y tomar riesgos
• Ejecutar la estrategia• Entrenar y fomentar el talento• Gestionar los conflictos, asignar recursos y tomar riesgos
LíderesGlobales
EquipoDirectivo
1ra y 2da Líneade Gerencia
Mandos Medios
Las capacidades de liderazgo impactan en todos los niveles de laorganización, aunque las habilidades requeridas en cada nivel esdiferente
13
MERCER
Crea estrategia Influencia y redes Valor
Desarrollaconocimiento delmercado e inteligenciade negocios
Capacita y desarrolla alos demás
Capacidad deadaptación
Agilidad mental Inspira a los demás Foco en el cliente
Promueve resultados Promueve eldesempeño Sensibilidad cultural
Agilidad de aprendizaje Colabora con losdemás Promueve la innovación
Optimiza el talento
El modelo de Liderazgo Transversal cruza las competencias requeridascon el nivel organizacional de los colaboradores
HEAD GUTS
LEADINGMANAGERS
LEADINGOTHERS
LEADINGSELF
HEART
GLOBALLEADERS
14
Desarrollo de Liderazgo: prácticas efectivas
MERCER
¿Qué es el desarrollo de liderazgo?
Puestoactual
Requerimientos deliderazgo
Puestofuturo
16
MERCER
La planeación de carrera como herramienta de desarrollo
Talento a futuro Qué requieren
Formar y acelerar eldesarrollo de capacidades
¿Cómo lo logro ?
Perfil deéxito
Experienciasy
Aprendizajesclaves
Senderos de desarrollo
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MERCER
Transicióna ejecutivo
globalPassage
fivePassage
fourPassage
three
Passageone
Passagetwo
Desarrollo a partir de estadios de carreraLeadership Pipeline
Atributosbásicos
Pensa-mientoglobal
Todos lashabilidades
Pensa-mientoglobal
Habilida-des
globales
Source: Charan, Drotter and Noel, 2000 Asignaciones cortas
Proyectos especiales
Equipos multi-culturales
Evaluaciones
Mentoring
Retroalimentación 360°
Primera asignación internacional
Segunda asignación internacional
Mentoring
Asignación global o regional
Educación ejecutiva
Proyectos globales estratégicos
18
MERCER
El mix óptimo para el desarrollo de habilidades
19
70%20%
10%Entrenamiento
Coachinginterno yexterno
Evaluación &Feedback
Experiencias“on the job”
Líderescomomentores
Accountabilitypor el desarrollode otros
Evaluaciones Experienciaglobal
Actividadescomunitarias
Responsabilidadpor un P&L
Experienciaen diferentesproductos/servicios
Experienciascrossfuncionales
Asignacionesretadoras/strecht
MERCER
¿Qué herramientas utiliza tu organización para evaluar asus líderes?
– Multi source feedback 360° o 180°
– Tests de personalidad (psicométricos)– Tests de estilos de liderazgo– Fit con el puesto– Potencial– Otros– No se hacen evaluaciones
20
Pregunta 3VOTE
AHORA
MERCER
Ejecutivos GerentesSr.
MandosMedios
Altospotenciales
Feedback 360° 39% 57% 49% 62%
Estilo de liderazgo 34% 49% 37% 54%
Tests de personalidad 40% 42% 35% 45%
Fit con el puesto 17% 10% 14% 22%
Potencial 12% 11% 14% 33%
Feedback 180° 9% 13% 11% 6%
Otros 7% 7% 12% 11%
No se hacen assessments 32% 22% 23% 16%
Fuente: High-impact leadership development, Bersin & Associates
El Feedback 360°es la herramienta más utilizada para evaluar a loslíderes
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Caso de estudio en América Latina
MERCER
IDENTIFICAR YDESARROLLAR EL
TALENTO CLAVE PARAEL CRECIMIENTO DENEGOCIO DEL 2020
• Identificar brechas de talento (¿qué tipode talento, dónde se requerirá y cuándo?)– Potencial para qué?
• Planear la sucesión hacia el 2020 de lospuestos Directivos
• Definir las rutas de carrera para loslíderes (Directores y Gerentes)
• Generar acciones aceleradas de desarrollo
• Mejoró la calidad de los candidatosconsiderados para la siguiente fase en elproceso de selección
• Agregó consistencia y objetividad que hacíanmucha falta al proceso
• Proveyó a todos los participantes(independientemente de ser seleccionados enel programa de Hipos) feedback práctico parasu desarrollo
CONTEXTO DE NEGOCIO
DESAFÍO SOLUCIÓN IMPACTO
Prioridades estratégicas• Innovación y conocimiento profundo de los consumidores• Creación de vínculos profundos con los consumidores• Construcción de eficiencias y economías de escala para
operar con bajos costos• Manejo financiero responsable• Prácticas sociales, ambientales y laborales responsables
• Definir el perfil de éxito futuro• Identificar experiencias claves de desarrollo
(senderos)• Evaluar a los líderes a partir de simulación
de casos de negocio (desempeño actual ypotencial futuro)
• Mapear adecuadamente el talento(Tecnología)
Compañía de Consumo Masivo Multilatina
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MERCER
¿Qué hicimos?
ESTRATEGIA DEGESTIÓN DEL
TALENTO
Alineación aestrategia de negocio
2020
ESTRUCTURA
Identificación depuestos críticos y
claves
• Visión 2020: objetivosde negocio eidentificación de retosde talento
• Entendimiento de laEVP (Propuesta deValor al Empleado)
• Alineamiento deprácticas de RRHH ala EVP
• Mapa de puestoscríticos y claves(global, regional,Unidades de negocio)
DESARROLLO
Diseño planes decarrera/ desarrollo
para líderes y talentoclave
MAPA DE TALENTO
Evaluación de líderesy talento. Análisis de
gaps.
• Alineamiento puestosvs. personas
• Diseño de planes decarrera para talentoclave (potencial paraqué)
• Identificación de riesgode pérdida
• Movilidad: plan decarrera de la movilidad
• Programas dedesarrollo acelerado:diseñar planes dedesarrollo por estadíode carrera
RECOMPENSAS YRECONOCIMIENTO
Política dediferenciación
• Política dediferenciación salarialal Talento
• Programas dereconocimiento:institucionales,individuales
Alineación Global del proceso
• Formación de líderes: entrenamientos de liderazgo en Gestión del Talento• Dinamismo del proceso: E-snapshots, Newsletter y tips of the month para líderes
Proceso de Comunicación / Marketing interno• Herramientas de comunicación para mantener vivo el proceso: EVP, Historias de vida, redes sociales, Engagement
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MERCER
Atributos de Base• Sensibilidad a diferencias culturales• Capacidad de ejecución• Espíritu entrepreneur• Cercanos a la Gente• Sentido de Aventura y manejo del estrés• Capacidad de aprendizaje catalítico
Conocimientos y habilidadesglobales
• Comprender y gestionar enmercados y culturas diferentes
• Liderar equipos multiculturales• Generación de redes en nuevas
culturas
Mindset Global• Perspectiva de Largo plazo• Detección de oportunidades en la
incertidumbre de mercadosglobales
• Pensamiento sistémico encontextos globales
• Confortable con la complejidadcultural y sus contradicciones
• Asignaciones cortas• Viajes frecuentes• Participar en proyectos especiales• Participar en equipos
multiculturales• Experiencia en Ventas,
Mercadotecnia
• Primer asignación internacional• Liderar equipos multiculturales• Mentoring• Programa de Liderazgo• Proyectos de Adquisición
• Proyectos globales estratégicos• Segunda asignación internacional• Educación ejecutiva• Liderado proceso de integración
• Mentoring• Asignación de una región global• Educación ejecutiva
Marco general: Planeación del desarrolloEjemplo del modelo
Estadíos de carreraCompetencias diferenciadoras del Rol Experiencias clave
Pasaje alEstadío deEjecutivo
Global
Estadío cinco
Estadíocuatro
Estadío tres
Estadío Uno
Estadío Dos
Atributos deBase
MindsetGlobal
Todas lascapacidades
MindsetGlobal
Habilidadesglobales
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MERCER
Simulador de liderazgo, realista ydesafiante, de 2 horas de duraciónaproximadamente.
Proceso 100% online, cuyos resultados seconocieron inmediatamente después definalizada la evaluación.
Evaluó 7 competencias de liderazgo yexperiencias clave.
El participante se enfrenta a 5 escenariosdistintos en los cuales debe asumir el rolde un líder y tomar decisiones de negocioy de personas.
Se evaluó a los líderes en su desempeño actual y potencial futuro a partirde la herramienta TalentSIM de Mercer
26
MERCER
Senderos de desarrolloID
Colaborador
NivelesAPRENDIZAJE YADOPCION DE
MEJORES
DOMINIOFUNCIONAL
ENFOQUE ARESULTADOS
ENFOQUE ALCLIENTE
(INTERNO Y
LIDERAZGO CONSENTIDOHUMANO
LIDERAZGO DECAMBIO
ORIENTACIONESTRATEGICA
CON VISION DE
SENSIBILIDADINTERCULTURAL
VIVENCIA YDIFUSION DE
NUESTROSD000001 Directivo 2 3 3 2 3 2 3 2 3D000002 Directivo 3 3 3 3 2 3 3 1 3D000003 Directivo 3 3 3 3 2 3 2 2 3D000004 Directivo 1 3 3 2 3 1 3 2 3D000005 Directivo 2 3 2 2 3 2 2 1 3D000006 Directivo 3 3 2 3 2 2 2 2 3D000007 Directivo 3 3 3 2 2 3 3 2 3D000008 Directivo 3 3 3 3 3 3 3 2 3D000009 Directivo 2 2 3 3 2 2 2 2 3D000010 Directivo 2 3 3 2 3 3 2 3 3D000011 Directivo 3 3 3 3 2 3 3 3 3D000012 Directivo 3 3 3 2 3 3 3 2 3D000013 Directivo 2 3 3 3 3 3 2 1 3D000014 Directivo 3 3 2 2 3 2 2 3 3D000015 Directivo 3 3 3 3 2 3 3 3 2D000016 Directivo 3 3 3 3 3 3 3 2 3D000017 Directivo 3 3 3 3 2 2 3 3 2D000018 Directivo 3 2 2 3 3 3 3 3 3D000019 Directivo 2 2 2 3 3 2 3 3 3D000020 Directivo 3 3 3 3 3 3 3 2 3D000021 Directivo 2 3 3 3 3 3 2 2 3D000022 Directivo 2 2 2 2 2 2 2 2 2D000023 Directivo 2 3 2 2 3 2 2 3 3D000024 Directivo 2 3 3 2 2 2 2 2 2D000025 Directivo 3 2 3 3 3 3 3 3 3D000026 Directivo 2 1 3 3 1 1 2 3 3
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MERCER
Hacer visible el talento a nivel global…
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MERCER
Compromisode ejecutivos
Proceso claroy conciso
Alineado a laestrategia
Considerarposiciones
críticas
Definir perfilde éxito deliderazgo
IdentificarHigh
potentials
Integrar conotros
programas detalento
Compartir eltalento
Tecnología
Ingredientes para un desarrollo de líderes efectivo
29
MERCER
CLICK HERE TO ASK A QUESTIONTO “ALL PANELISTS”
DE CLIC AQUÍ PARA ENVIARSUS PREGUNTAS A TODOSLOS PANELISTAS
Para mayor información visítanos en:
www.imercer.com/leadershiplatam30
MERCER 31
MERCER
¿Preguntas?
CLICK HERE TO ASK A QUESTIONTO “ALL PANELISTS”
PreguntasPor favor escriba sus preguntas en la sección de P&Rubicada en la barra de herramientas y haremos lo posiblepor responder tantas preguntas como el tiempo nos lopermita.
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EncuestaPor favor dedique unos minutos a responder la encuestaque le haremos al finalizar este evento, de esta formapodremos continuar mejorando. Esta encuesta semostrará en una pantalla adicional en el momento en quela sesión finalice.
mercer.com/webcastsConsulte las grabaciones de eventos pasados einscríbase en los próximos webcasts.
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Julie Van WaverenCiudad de Méxicojuliana.vanwaveren@mercer.com+52 55 5999 2221
Miguel Ángel SotoSantiago de Chilemiguel.soto@mercer.com+56 2 2420 6078
© 2013 Mercer. Todos los derechos reservados. El presente documento contiene información confidencial y de propiedadexclusiva de Mercer, y se reserva para uso exclusivo de las partes a quienes le ha sido proporcionado por Mercer. Sucontenido no podrá ser modificado, vendido o dispuesto de forma alguna, en todo o en parte, a ninguna otra persona oentidad, sin el permiso previo de Mercer.
Las conclusiones y/u opiniones expresadas en este documento son propiedad intelectual de Mercer y se encuentran sujetasa cualquier cambio sin previo aviso.
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