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GESTION DE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL
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¿Qué modelo de gestión tienen las
empresas de clase mundial?
¿Qué modelo de gestión tienen las
empresas de clase mundial?
Facultad de Ciencias de la EmpresaEAP Contabilidad y Finanzas
Salutar MARI LOARDOsalutar@ideacalidad.com.pe
¿ Qué es calidad?¿ Cómo lo mide usted?
CALIDAD
• La calidad de un producto o servicio representa el grado en que aquél cubre las exigencias del cliente al que es destinado, y es el resultado de la calidad de diseño y la calidad de fabricación.
ORGANIZACIÓN EUROPEA PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
• Conformidad de los productos a las necesidades experimentadas por los clientes internos o externos y con las que los proveedores, internos o externos, están comprometidos.
BENEDICTE GAUTIER Y JEAN-LOUIS MULLER
• Dar al cliente, o a la siguiente persona en el proceso, lo que requiere, sea un producto o servicio, adecuado a su uso, y hacer esto de tal modo que cada tarea se realice correctamente desde la primera vez.
RALPH BARRA
• Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
ISO 9001:2008
CONCEPTOS DE CALIDAD
• Cero defectos o menos variaciones.EDWARDS DEMING
• Cumplimiento del objetivoJ. M. JURAN
• Conformidad con la especificación o cumplimiento de los requisitos
PHILIP B. CROSBY
• Sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permiten la satisfacción del cliente.
A. V. FEIGENBAUM
Inspección
Control
Aseguramiento
Gestión
Excelencia
Detección a posteriori
Detección y corrección en el proceso
Prevención toda la Empresa
Prevención y Mejora Continua
Competencia Global, Resultados y Sostenibilidad
1940 1960 1970 1980 1990Años
EVOLUCION DEL CONCEPTO: CALIDAD
n0
n1
n2
Calidad inicial
Calidad esperada
Mejoramiento
Aseguramiento
Calidad esperada Aseguramiento
Mejoramiento
Nivel decalidad
Tiempo
GESTION DE LA CALIDADGESTION DE LA CALIDAD
t1 t2 t3 t4
GESTION DE LA CALIDAD
n0
n1
n2
Nivel decalidad
Tiempo
MEJORAMIENTO IDEAL: INNOVACION +KAISENMEJORAMIENTO IDEAL: INNOVACION +KAISEN
Kaizen
Kaizen
Kaizen
Innovación
Innovación
Aseguramiento
Aseguramiento
GESTION DE LA CALIDAD
EL ÁRBOL DE LA CALIDAD(ISO 9000 Y LA COMPATIBILIDAD CON LOS PREMIOS DE CALIDAD)
Conceptos
Requisitosmínimos
Requisitosdeseables
Excelencia SociedadClientePersonalAccionistas
ClientePersonalAccionistas
Cliente
Objetivos
Proceso
Estructura
Organización
Personal
Recursos
ProductosDe Calidad
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9004
Modelos deCALIDAD
¿POR QUÉ UN MODELO?
• Organizaciones necesitan sistemas de gestión• Modelos son resultado del estudio de factores
de éxito• Criterios permiten identificar y medir en detalle
fortalezas y oportunidades de mejora• Información estimula búsqueda de soluciones• No son prescriptivos. Hay conceptos
fundamentales (cambiantes)• Aspectos que debe tener en cuenta organización
“Clase Mundial”
¿CÓMO USAN LAS ORGANIZACIONES LOS MODELOS DE EXCELENCIA?
• Fuente de información de excelencia en los negocios (70.7 %)
• Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %)
• Vehículo comunicacional al interior de la empresa (48.7 %)
• Parte de un curso o seminario (45 %)
• Autoevaluación: departamentos / empresa (44.2 %)
• Para postular a un premio (23.9 %)
(*) Quality Progress/May 2010. Resultado de 840 encuestas recibidas de una encuesta a 3000 personas y empresas que aplicaron al Malcolm Baldrige.
RESULTADOS DEL MALCOLM BALDRIGE
• Crecimiento del valor de acciones en bolsa
Empresas premiadas vs S&P 500
148%362%
0%
100%
200%
300%
400%
Empresas Premiadas1988 - 1996
S&P 500
Conceptos Fundamentales de La Excelencia
1.Orientación hacia los resultados
2.Orientación al cliente
3.Liderazgo y coherencia
4.Gestión por procesos y hechos
5.Desarrollo e implicación de las personas
6.Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
7.Desarrollo de alianzas
Responsabilidad Social corporativa
Orientación hacia los resultados
“Resultados satisfactorios para todos los grupos de interés”
beneficios
• Aportación del valor añadido a todos los grupos de interés.
• Éxito sostenido para todos los grupos de interés.• Comprender los requisitos de los resultados actuales y
futuros de la organización con el fin de fijar objetivos.• Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de
unos determinados resultados.• Satisfacción plena de todos los grupos de interés.
Orientación al cliente
“Los consumidores , son los jueces finales de la calidad del producto y del servicio “
beneficios• Satisfacción plena de los clientes• Fidelidad y retención de clientes• Incremento en la cuota de mercado• Éxito sostenido de la organización• Empleados motivados• Comprensión de las ventajas
competitivas.
Liderazgo y coherencia
“ Los lideres de la organización deben poseer un espíritu visionario e inspirador”
beneficios• Claridad en cuanto al objeto y la dirección
de la organización en todas las personas que la integran.
• Consecución de una identidad organizativa clara.
• Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de comportamiento que comparten todas las personas que la integran.
Gestión por procesos y hechos“La gestión de la organización debe ser resultado de un
conjunto de sistemas, procesos y hechos interdependientes e interrelacionados”
beneficios• Eficacia y eficiencia en la consecución de los
objetivos de la organización y en la elaboración de productos( o prestación de servicios)
• Eficacia y realismo en la toma de decisiones• Eficacia y eficiencia en la gestión de riesgos• Incremento en la confianza de todos los grupos de
interés de la organización.
Desarrollo e implicación de las personas
“Las organizaciones excelentes deben potenciar al máximo la contribución de los colaboradores a través de su
desarrollo y participación.beneficios• Todos los miembros de la organización se sienten
propietarios de la organización y comparten los mismos objetivos.
• Los empleados se sentirán implicados, fieles y motivados• Capital intelectual valioso.• Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las
personas.• Incrementar la competitividad de la organización gracias a
la mejora de la imagen de la organización.• Desarrollo máximo del potencial de los recursos humanos
de la organización.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
“ La organización debe desafiar constantemente su posición actual. Se debe establecer una cultura de aprendizaje continuo, de innovación y de mejora’
beneficios• Mayor creación de valor• Mejora e la eficacia y de la eficiencia• Incremento de la competitividad• Creación de productos y servicios
innovadores.• El conocimiento se recoge, estructura y
comparte.• Una organización mas ágil.
Desarrollo de alianzas
“ Se debe fomentar el desarrollo y el mantenimiento de relaciones que aporte valor a la
organización.beneficios• Incremento del valor de la organización para los
grupos de interés.• Incremento de la competitividad• Optimización de las competencias clave• Mejora de la eficacia y de la eficiencia.• Incremento de las posibilidades de supervivencia.• Riesgos y costos compartidos.
Responsabilidad Social corporativa
“Las organizaciones excelentes poseen un carácter ético, altamente desarrollado que les permita satisfacer, incluso superar, las
expectativas, normativas y leyes nacionales, y en su caso internacionales”
beneficios• Mejora de la imagen de la opinión publica• Incremento del valor de la marca• Incremento en la facilidad de acceso a la financiación• Mejora de la salud y seguridad de los empleados.• Mejora gestión de los riesgos• Fidelidad de los clientes• Mejora de la confianza de la organización en si misma y de que
ella tienen sus grupos de interés.
MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
MalcolmBaldrige
Deming EFQM
Iberoamericano
70 Premios
120 países
GEM
REDIBEX
ASIA-PACIFICO
• 1950 Deming (Japón)• 1987 Malcolm Baldrige (USA)• 1988 EFQM (Europa)• 1989 México• 1991 Perú (*)• 1992 Uruguay• 1993 Colombia• 1994 Argentina• 1996 Chile• 2000 Iberoamericano
(*) Fue inicialmente Concurso de Mejora
HISTORIA MODELOS DE EXCELENCIA
ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA
MALCOLM BALDRIGE
EFQM
1
LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN140
5
CLIENTES120
9
RESULTADOS GLOBALES110
7RESULTADOS DESARROLLO DE PERSONAS 90
2POLÍTICA Y ESTRATEGIA 100
3DESARROLLO DE LAS
PERSONAS 140RECURS
OS Y ASOCIADOS 100
6RESULTADOS DE CLIENTES 110
8RESULTADOS DE SOCIEDAD 90
IBEROAMERICANO
COLOMBIA PERU
24
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
R
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S
U
L
T
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S
D
E
P
R
O
C
E
S
O
S
SATISFACCION DEL
PERSONAL
SATISFACCION DE LOS
CLIENTES
IMPACTO SOCIAL
GESTION DEL
PERSONAL
POLITICAS Y
ESTRATEGIAS
N
E
G
O
C
I
O
RECURSOS
FACTORES SISTEMICOS RESULTADOS
EUROPA: PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) tiene su base en Bruselas y fue creada en 1988 por 14 principales empresas de Europa. Actualmente cuenta con más de 800 miembros y Organizaciones Nacionales Socias en todas las regiones importantes de Europa. La EFQM introdujo el Modelo de Excelencia EFQM en 1991 como una base para la autoevaluación y para el otorgamiento del Premio Europeo a la Calidad. El Premio Europeo a la Calidad se entregó por primera vez el año 1992.
Work Shop…
25
Estrategia y Planes Enfocados al Cliente y al Mercado
PlaneaciónEstratégica
PlaneaciónEstratégica
LiderazgoLiderazgo
Satisfaccióny Enfoque en el Cliente
Satisfaccióny Enfoque en el Cliente
Gestión de Procesos
Gestión de Procesos
Resultadosdel Negocio
Resultadosdel Negocio
Desarrollo yGestión deRecursosHumanos
Desarrollo yGestión deRecursosHumanos
4 Medición, análisis y gestión del conocimiento 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento
USA: Malcolm Baldrige National Quality AwardEstablecido en 1987, reconoce a organizaciones estadounidenses por sus logros en calidad y excelencia en sus negocios. Sus criterios de evaluación se han transformado en la norma para medir la excelencia en gestión de empresas, constituyéndose a la vez, como un modelo para otros premios a la calidad.Es administrado por el Departamento de Comercio del Gobierno a través de su Instituto de Estándares y Tecnología (NIST)
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LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN140
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CLIENTES120
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RESULTADOS GLOBALES110
7RESULTADOS DESARROLLO DE PERSONAS 90
2POLÍTICA Y ESTRATEGIA 100
3DESARROLLO DE LAS PERSONAS 140
RECURSOS Y ASOCIADOS 100
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IBEROAMERICANO
FUNDIBEQ: PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDADOtorgado desde el año 2000, con base en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, consensuado con la participación de representantes de 17 países iberoamericanos.Busca promover la Gestión Global de la Calidad como vía segura del progreso sostenible
www.cdi.org.pe
22 Instituciones – Integrantes delComité de gestión de la Calidad
PRINCIPIOS Y VALORES MODELO DE ESCELENCIA EN LA GESTION-PNC PERU
1. Liderazgo y compromiso de la alta gerencia2. Gestión orientada a la satisfacción del
cliente3. Aprendizaje personal y organizacional4. Valoración del personal y de los socios5. Agilidad y flexibilidad6. Orientación hacia el futuro7. Innovación permanente8. Gestión basada en hechos9. Responsabilidad social10. Orientación a resultados y a creación de
valor11. Perspectiva de Sistema
MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS(Versión 2012)
4. Medición, análisis y gestión del conocimiento (90)
1. Liderazgo (120)
2. Planeamiento Estratégico (85)
3. Orientación haciael cliente (85)
5. Orientación hacia el Personal (85)
6. Sistema de Trabajo (85)
7. Resultados (450)
Liderazgo de laAlta Direcciónj (70)
Gobierno y ResponsabilidadSocial (50)
Sistemas de trabajo (45)
Medición, análisis y evaluación del desempeñoorganizacional (45)
Voz del clientes (40)
Resultados de orientaciónhacia el Cliente (70)
Desarrollo de Estrategias (40)
Implementación de Las Estrategia s (45)
Compromiso con el Cliente (45)
Gestión de la Información, el Conocimiento yla Tecnología de la Información (45)
Ambiente del personal (45)
Resultados de productosy servicios (100)
Resultados de eficienciaorganizacional (70)
Compromiso del personal (40)
Procesos de trabajo (40)
Resultados delPersonal (70)
Resultados de liderazgoy Resp. Social (70)
Resultados financierosy de Mercado (70)
Perfil Organizacional
P.1 DescripciónOrganizacional
a. Ambiente Organizacional
b. Relaciones Organizacionales
P.1 DesafíosOrganizacionales
a. Ambiente Competitivo
b. Desafíos Estratégicos
c. Sistema de Mejora del Desempeño
¿ Có
mo
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P Perfil OrganizacionalP.1 Descripción de la Organización
Importancia Es el punto de partida más apropiado para una autoevaluación; Ayuda a �identificar brechas potenciales en información clave y se enfoca en requerimientos de desempeño y resultados clave
El Perfil Organizacional es un resumen general de la organización, presenta las influencias más importantes referidas a como opera, así como, los desafíos clave que son enfrentados
¿Cuáles son las características organizacionales clave?
A. ENTORNO ORGANIZACIONAL(1) ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?, ¿cuáles son los mecanismos de entrega usados para proveer los productos y servicios a los clientes?
2) ¿Cuáles son los elementos principales de la cultura de la organización?, ¿cuáles son las declaraciones de propósito, visión, misión y valores?
(3) ¿Cuál es el perfil de los colaboradores?, ¿cuáles son las categorías y tipos de colaboradores?, ¿cuáles son sus niveles educacionales?, incluya las características de la fuerza de trabajo, la diversidad de puestos existente, las unidades de negociación organizadas, el uso de colaboradores temporales, y requerimientos de seguridad especiales4) ¿Cuáles son las tecnologías, equipos e instalaciones principales?
N1 Los mecanismos de entrega de productos y servicios para los clientes (P.1A[1]) pueden estar directamente a cargo de la organización o a través de contratistas, distribuidores, aliados, o canales de distribución asociados.
P Perfil Organizacional
P.1 Descripción de la Organización
¿Cuáles son las características organizacionales clave?
B. RELACIONES ORGANIZACIONALES
(1)¿Cuál es la estructura de la organización y su sistema de gobierno?, ¿cuáles son las relaciones de reporte entre el directorio, la alta dirección y las organizaciones vinculadas, según corresponda?(2)¿Cuáles son los clientes, grupos de interés y los segmentos de mercado claves? ¿cuáles son los requerimientos clave para los productos, servicios y operaciones?, ¿cuáles son las diferencias entre estos requerimientos y expectativas entre clientes, grupos de interés y segmentos de mercado, según sea apropiado?(3)¿Cuál es el rol que los proveedores, asociados y distribuidores juegan en los procesos de creación de valor y en los de soporte?, ¿qué rol juegan, si fuera el caso, en los procesos de innovación?N3 Los requerimientos de los clientes, grupos de interés y segmentos de mercado (P.1B[2]) pueden incluir aspectos como la entrega a tiempo, bajos niveles de defecto, constantes reducciones de precio, comunicación electrónica, respuesta rápida y servicio post venta. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, los requerimientos podrían incluir reducciones de costos administrativos, servicios proporcionados “en casa”, respuesta rápida a emergencias y servicios multilingüísticos.
P Perfil Organizacional
P.2 Desafíos de la Organización
Describa el entorno competitivo de la organización, los desafíos estratégicos clave y el sistema de mejora del desempeño.
¿Cuáles son los desafíos organizacionales clave?
A. ENTORNO COMPETITIVO(1) ¿Cuál es la posición competitiva de la organización?, ¿cuál es el tamaño y crecimiento relativos de laorganización en la industria y en los mercados que atiende?, ¿cuál es el número y tipo de competidores y aliados clave de la organización?(2) ¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito respecto a los competidores?, incluya cualquier cambio en curso que afecte la posición competitiva y, las oportunidades para la colaboración, según sea apropiado.
B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS¿Cuáles son los desafíos de negocio, operativos y de recursos humanos claves de la organización?, ¿cuáles son los desafíos estratégicos asociados a la sostenibilidad de la organización?
C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO
¿De que manera se mantiene una orientación hacia la mejora del desempeño, incluido el aprendizaje organizacional?, ¿de qué manera se alcanza la evaluación y mejora sistemática de los procesos clave?N2 Los desafíos estratégicos (P.2B) podrían incluir el rápido cambio tecnológico (incluidas las tecnologías que rápidamente revolucionan o hacen obsoletos procesos o productos existentes), reducidos tiempos de ciclo para la introducción de productos o servicios, volatilidad de la industria, declinación de la participación de mercado, cambios en el mercado, fusiones y adquisiciones, marketing y competencia global, retención de clientes, requerimientos regulatorios o de los cliente cambiantes o emergentes, retención de colaboradores, envejecimiento de la fuerza laboral, competencia de nuevas organizaciones con y sin fines lucro e, integración de la cadena de valor
Nuestra Organización
23 años de experiencia
1,037 Colaboradores
281,707 Clientes
378 Puntos de Atención
3.5% ROA
Brindando soluciones financieras integrales
Buscando ser uno de los mejores lugares para trabajar
A quienes atendemos con rapidez y calidad
Ubicados en 07 Regiones, 04 de las cuales tienen los mayores niveles de pobreza.
Somos Líderes en Rentabilidad en el Sistema Microfinanciero
Nuestro Ambiente Regulatorio
Integrante del Sistema Financiero Nacional
Supervisa, inspecciona y controla las cajas municipales
Audita al sistema, garantizando la transparencia y el adecuado
manejo administrativo y financiero de las CMAC.
FONDO SEGURO DE DEPÓSITO
Protege el ahorro de las personas del eventual riesgo de insolvencia de la empresa.
Fiscaliza en calidad de accionista único
Evalúa el sistema de control interno de la institución
LEY DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
DE LAS CMAC
BANCOCENTRALDE RESERVADEL PERU
Nuestros Fundamentos Estratégicos
“Ser la institución financiera líder en rapidez y calidad“
“Brindar a nuestros clientes acceso a soluciones financieras integrales, a través de un servicio rápido y de buen trato, con colaboradores comprometidos”NUESTRA
MISIÓN
NUESTRA VISIÓN
Nuestras Competencias Esenciales y Desafíos Estratégicos
Nuestros Productos y Servicios
Captaciones
Ahorros20%
Plazo Fijo71%
CTS9%
Colocaciones
Empresarial70%
Consumo27%
Hipotecario3%
Productos de Colocaciones (Créditos)
Productos de Captaciones (Depósitos)
Micro Seguros
Giro Efectivo
Pago de Servicios
Canales Electrónicos
Servicios Colaterales
50 Agencias31 Oficinas Informativas
1,511 Cajeros Automáticos
823 Cajeros Corresponsales
Nuestra Cobertura Geográfica
88 526209
Caja Vecina
Estamos en 07Regiones del país:
JunínPascoHuánucoHuancavelicaLimaUcayaliAyacucho
Próximamente en la Región Ica
Nuestro Ambiente Competitivo
13Cajas
Municipales
10 Financieras
10Cajas
Rurales
10 Edpymes
15Banca
Múltiple
Banco de la Nación
Agrobanco
SISTEMA MICROFINANCIEROEl Sistema Financiero Peruano esta
compuesto por 60 Instituciones Financieras Reguladas
Mibanco
Nuestra Posición Competitiva
RECORDACIÓN DE MARCA A NIVEL NACIONAL
Caja Huancayo se encuentra entre las 10 entidades mas recordadas
Fuente: Arellano Marketing, 23 de Mayo de 2011 (Suplemento Día 1 - El Comercio)
LimaTrujilloArequipaHuancayo
En Huancayo el 90.1% recuerda a Caja Huancayo
RECORDACIÓN DE MARCA EN LAS PRINCIPALES PROVINCIAS
MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)
Criterio 1 - Liderazgo
Establece,Despliega yRefleja
Visión
Misión
¿
Cóm
o la
alta
dire
cció
n?
Planea
Hace
Controla
Actúa
Valores
Conducta Ética
Sistema deGobierno y RSE
Crea,Desarrolla y Promueve
Organización sustentable
Ambiente de mejora,Innovador y Ágil
Aprendizaje individual y organizacional
Comunicación franca
Analiza,Evalúa yCompara
Establece,Despliega yRefleja
Reconocimiento
Cumplimiento de la estrategia
Comportamiento ético
Cumplimiento fiscal y legal
Mejoras en la Comunidad
Sistema de Liderazgo
Foco en la acción
Balancea necesidades partes interesadas
Apoyo a la comunidad
Creación de Valor
1 Liderazgo (120)1.1 Liderazgo de la Alta Dirección (70)
El Criterio Liderazgo examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización.Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad
Describa la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Describa como la organización se comunica con los colaboradores e impulsa el alto desempeño
¿De qué manera lidera la alta dirección?A. VISIÓN Y VALORES(1) ¿De qué manera la alta dirección establece la visión y los valores de la organización?, ¿de qué manera la alta dirección despliega la visión y los valores de la organización a través del sistema de liderazgo, a todos los colaboradores, proveedores y asociados clave, clientes y a otros grupos de interés, según sea apropiado?, ¿de qué manera sus acciones personales reflejan un compromiso con los valores de la organización?
2) ¿De qué manera la alta dirección crea un ambiente que promueva una conducta ética y legal?
N1 La visión de la organización (1.1A[1]) debe establecer el contexto para los objetivos estratégicos, planes de acción, ello es descrito en los Subcriterios 2.1 y 2.2N2 Una organización sostenible (1.1A[3]) es capaz de abordar necesidades de negocio presentes y posee la agilidad y gestión estratégica para prepararse exitosamente para los negocios y entorno de mercado futuros. En este contexto, para tener éxito en el futuro, el concepto de innovación incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación organizacional.
1 Liderazgo
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
1)¿De qué manera la alta dirección se comunica, facultando y motivando, con todos los colaboradores en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección promueve la comunicación franca y de doble vía en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección toma un rol activo en la premiación y refuerzo de los colaboradores para apoyar el alto desempeño y la orientación al cliente y al negocio?(2) ¿De qué manera la alta dirección crea una orientación a la acción para alcanzar los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y lograr la visión?, ¿de qué manera la alta dirección asegura que las expectativas de desempeño organizacional incluyen una orientación hacia la creación y balance de valor para los clientes y otros grupos de interés?N1 La visión de la organización (1.1A[1]) debe establecer el contexto para los objetivos estratégicos, planes de acción, ello es descrito en los Subcriterios 2.1 y 2.2.
N2 Una organización sostenible (1.1A[3]) es capaz de abordar necesidades de negocio presentes y posee la agilidad y gestión estratégica para prepararse exitosamente para los negocios y entorno de mercado futuros. En este contexto, para tener éxito en el futuro, el concepto de innovación incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación organizacional.
1 Liderazgo
1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social (50)¿De qué manera se ejerce el buen gobierno y se abordan las responsabilidades sociales?
Describa el sistema de gobierno de la organización. Describa de qué manera la organización gestiona sus responsabilidades sociales, asegura un comportamiento ético y desempeña una buena práctica ciudadana
A. BUEN GOBIERNO ORGANIZACIONAL
(1) ¿De qué manera la organización aborda los siguientes factores clave referidos al sistema de gobierno?:• Responsabilidad por las acciones de gestión• Responsabilidad fiscal• Transparencia en las operaciones y en la selección y políticas de declaración6 para los miembros del directorio, según sea apropiado• Independencia en las auditorias internas y externas• Protección de los intereses de los grupos de interés y de los accionistas, según sea apropiado
(2) ¿De qué manera se evalúa el desempeño de la alta dirección, incluido el ejecutivo principal?, ¿de qué manera se evalúa el desempeño del directorio, según sea apropiado?, ¿de qué manera la alta dirección y el directorio usan estas evaluaciones de desempeño para mejorar la eficacia de su liderazgo personal así como la del sistema de liderazgo, según sea apropiado?
(1) ¿De qué manera aborda los impactos adversos en la sociedad de los productos, servicios y operaciones de la organización?, ¿de qué manera anticipa las preocupaciones del público por los productos, servicios y operaciones actuales y futuros?, ¿cómo se prepara para estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo el uso de procesos basados en recursos sostenibles, según sea apropiado?, ¿cuáles son los procesos, indicadores y metas clave de cumplimiento para alcanzar y sobrepasar los requerimientos regulatorios y legales, según sea apropiado?, ¿cuáles son los procesos, indicadores y metas claves para gestionar los riesgos asociados a los productos, servicios y operaciones?
Nuestro Modelo de Liderazgo
APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO
• Gestión del conocimiento
• Planes de Mejora
DIRECCIÓN
• Visión• Misión• Valores
PLANIFICACIÓN
• Planificación Estratégica
• Procesos de Mejora• Estructura
organizacional
Ser Modelo de Comportamiento
DESARROLLO DE PLANES
• Establecimiento de Objetivos y Metas
• Participación:Áreas y comités multidisciplinarios
EJECUCIÓN DE PLANES
• Gestión de procesos• Gestión Estratégica• Desempeño y
resultado
Obtener Com
promiso
CONTROL Y EVALUACIÓN DE RIESGOS
• Control de cumplimiento de planes
• Evaluación de riesgos de los cambios
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
• Desarrollo humano• Reconocimiento por
desempeño• Recompensa: Comités
multidisciplinarios
Analizar Resultados
Decidir Estrategias
Generar Resultados
Crear un ambiente motivador
Estimular la Mejora Continua
Clientes Caja HuancayoAccionistasProveedores
Sociedad
GERENCIA
COMPROMISO
INN
OVACIÓ
N
COM
UN
ICAC
IÓN
Demandas y Expectativas
de partes interesadas
Liderazgo
Conducta Ética y Cumplimiento de Normas
Las áreas especializadas informan diversos cambios en la
normatividad externa
Gerencia
Oficina de Asesoría Legal
Unidad de Cumplimiento
Gerencia de Riesgos
Oficina de Gestión de Procesos
Se tienen puestos de supervisión y auditoría sobre el cumplimiento de las normas
• Realización de arqueos, inventarios y revisión operaciones
Supervisor de Operaciones
• Revisión de Expedientes de Créditos
Supervisores de Créditos
• Transparencia de Información
Oficial de Atención al
Usuario
• Programa Anual de Auditoría
Órgano de Control
Institucional
• Programas de Auditoría Externa
SBS, FEPCMAC, Contraloría
La Caja cuenta con una estructura de normas que regulan todo el
sistema de control interno
Políticas
Reglamentos
Manuales
Directivas
Procedimientos
Contamos con un Código de Ética y Código de Conducta referente al SPLAFT
Liderazgo
Nuestros Resultados en Liderazgo
% de Avance del Plan Estratégico
% de Avance del Plan Operativo (Plan de Acción)
% de Avance – Metas de Colocaciones
% de Avance – Metas de Captaciones
Liderazgo
Nuestros Reconocimientos
Reconocimiento por la Excelencia Empresarial
demostrada(World Confederation of
Businesses - 2010)
1er Lugar por Generar Iniciativas en
MICROFINANZAS(CITIBANK Y PNUD -
2010)
Certificado de Transparencia
Financiera(THE MIX Y COPEME -
2008, 2009 y 2010)
Premio a la Excelencia en Microfinanzas
(BID - 2004)
Buen Gobierno Corporativo
(PRO CAPITALES y UPC - 2008)
Empresa Lider en Calidad - Categoría
Plata(CGC SNI - 2009)
Reconocimiento por indicadores de
desempeño social(FORD FOUNDATION, CGAP Y MIX - 2010)
Liderazgo
Criterio 2 – Planeamiento Estratégico
Determina• Incertidumbres
•Desafíos y VentajasEstratégicas
• Horizontes de Tiempo
•Objetivos y metas Estratégicos
•Fortalezas, debilidades, oportunidades y Amenazas
¿ Cómo la Organización?
Requisitos partes interesadas, variaciones de mercado, innovación tecnológica, posición competitiva, regulaciones, resultados
Desarrolla• Proceso de Planificación
•Planes de acciónde corto y largo plazo
• Planes que impactan a los RRHH
•Asignación de recursos
•Sistema de indicadores de seguimiento
•Proyecciones estratégicas de los indicadores
Evalúa• Balance entre objetivos de corto y largo plazo
•Sustentabilidad de resultados
• Riesgos financieros
•Impacto de los cambios en los RRHH
•Sistema de seguimiento
•Comparaciones internas y externas
Fortalece• Ventajas estratégicas
•Abordaje de desafíos
• Fijación de objetivos
•Recolección de información
•Comunicación del PE interna y externa
•Capacidad para ejecución del Plan
•Capacidad de innovación
Nuestro Proceso de Planeamiento
ACTUALIZACIÓN Y/O MEJORAMIENTO DE LA
ESTRATEGIA
• Actualizaciones anuales del BSC
• Planes de Mejora
DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
• Diagnóstico Estratégico Análisis Interno, Análisis Externo, Análisis FODA
• Visión, Misión, Valores• Formulación de Estrategias
(BSC)
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA (PEI – POI)
• Revisión de Objetivos y Proyectos Críticos
• Establecimiento de medidas preventivas y correctivas
• Seguimiento de Acuerdos
Decidir Estrategias
Generar Resultados
Cono-cimiento
Estimular la Mejora Continua
Demandas y Expectativas
de partes interesadas DESARROLLO Y EJECUCIÓN
DE PLANES
• Plan Operativo Institucional (Metas en Colocaciones y Captaciones
• Plan de MKT• Plan de Adquisiciones
•Agencias y Oficinas Compartidas•Puntos de Atención
Expansión Sostenible
•Modelo de Excelencia•Calidad en el Servicio• Inteligencia de Negocios•Mercado de Capitales
Consolidación Institucional
•Cultura Organizacional•Alineamiento de Procesos•Productividad y Eficiencia• Soporte Tecnológico
Alineamiento Estratégico
COMITÉ DE CALIDAD Y GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Planeamiento
Nuestro Despliegue de las EstrategiasDESPLIEGUE INSTITUCIONAL
(Reunión anual por Zonas)
DESPLIEGUE A NIVEL DE JEFATURAS(Exposición del PEI y POI)
DESPLIEGUE A NIVEL DE COLABORADORES(Exposición del Plan de Acción)
Sistema de BSCACCIONES DE DESPLIEGUE:• visitas a
Agencias
• Publicaciones en NOTICAJA y protectores de pantalla
VERIFICACION• Llamadas por
muestreo a los colaboradores
Planeamiento
Criterio 3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado
Diseñar contactos ydesplegar los mismos
En toda la organización
¿ Cómo la organización?
Segmentar a los clientes para incrementar el valor
de la propuesta
Identifica clientes,grupos, segmentos y
utiliza la voz del clientes
Aumenta la satisfacción y la
lealtad de los clientes
Establece relaciones con clientes, brinda
información y acceso y atiente sus quejas
Conoce requisitos de clientes e importancia, utiliza la información
para diseñar productos y servicios
Desarrollar productos y servicios de acuerdo a los
requisitos.Identificar nuevas
oportunidades e innovar
Segmentación y expectativas de nuestros clientes
Orientación hacia el Cliente
Líneas de Negocio Segmentos Productos Requisitos de
los ProductosExpectativas del Cliente
Clientes de Colocaciones
Microempresa
• Empresarial• Agropecuario• Prestamito• Solidarios 1. Rapidez
2. Calidad3. Costo
competitivo4. Facilidad de
Acceso (Cobertura)
1. Atención oportuna2. Trato
personalizado y cordial
3. Bajas tasas de interés4. Mínimos Requisitos
Consumo
• Personal• Convenios
• Depósito a Plazo• Con Garantía de
Joyas
Hipotecario• MIVIVIENDA• Techo Propio
• Credicasa
Clientes de Captaciones
Ahorros
• Corriente• Con Orden de
Pago• Cuenta Futuro
• Sueldo Efectivo• De Servicios
1. Rapidez2. Calidad3. Costo
competitivo4. Facilidad de
Acceso (Cobertura)5. Solidez
(Fondo Seguro de Depósito)
1. Atención oportuna2. Trato
personalizado y cordial
3. Altas tasas de interés y
Pago Mínimo de comisiones
4. Mínimos Requisitos
5. Seguridad
Depósitos a plazos
• Clásico• Plus Ahorro• Ahorro Cash
• Ahorro Programado• Plan Ahorro
Múltiple
CTS • CTS Vida Clásico• CTS Vida Plus
¿CÓMO ESCUCHAMOS A NUESTROS CLIENTES?
Identificación e Innovación de Productos y Servicios
Nuevos Productos y Servicios:• Créditos Solidarios• Credi Ecológico• LEASING
• Cuenta Futuro con Seguro de Vida
• Sueldo Efectivo
• Microseguros• Servicio de Giros• Pago de Servicios
Evaluación de la Idea del Negocio
Desarrollo del Concepto
Estudio de Mercado Marketing Mix Estudio Económico-
Financiero Evaluación de
riesgo operacional
Identificación de la Idea del
Negocio
Evaluación de Resultados
Evaluación por Responsable del Producto
Implementación del Negocio
Cambio del Diseño Organizacional y Normas
Adecuación de Sistemas
Requerimientos Logísticos y de TI
Capacitación al Personal Involucrado
Lanzamiento del Producto
Retroalimentación
Sistema de escucha al cliente
AP
VH
Tendencias del Mercado
Orientación hacia el Cliente
Creación de una Cultura Orientada al Cliente
Orientación hacia el Cliente
MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE• Cambio de la Visión Institucional orientada al
cliente
• Inclusión de la Competencia “Orientación al cliente” en todos los puestos
• Programa de Excelencia en la Atención al Cliente
Normas
Política y Manual de Atención al UsuarioCódigo de Buenas Prácticas
Estructura
Departamento de Atención al UsuarioCall Center
Responsable
Oficial de Atención al Usuario
Sistema de
Atención al Usuario
ACCIONES QUE FORTALECEN LA CULTURA
• Sistema de Atención al Usuario
Lealtad de los clientes
Cliente Satisfecho
EXCELENCIA EN LA ATENCIÓN
Relaciones de largo plazo con nuestros clientes
Orientación hacia el Cliente
Ferias Empresariales
Participación en diversos sorteos
Apoyo de Clientes en Cajas Vecinas como Socios Estratégicos
Capacitaciones a Clientes
Promoción de Clientes en Portal Institucional
Reconocimientos: Cliente Caja Huancayo 2010
Promoción de Clientes en eventos de innovación: PREMIC 2010
Sistema de Escucha al Cliente y el análisis y uso de la información
(Sistemas y SCORING)
Nuestros Resultados de Orientación al Cliente
Orientación hacia el Cliente
DISMINUCIÓN DEL NIVEL DE DESERCIÓN DE CLIENTES
SOMOS LA ENTIDAD CON MAYOR PORCENTAJE DE CLIENTES EXCLUSIVOS
Marzo 2011
Noviembre 2010
Junio 2010
Marzo 2010
MEJORA DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Datos e Información
deldesempeño
Resultados del Desempeño,Capacidades
organizacionalesAvance de Objetivos y planes,
Alineación de resultados
Criterio 4 – Medición, Análisis del Conocimiento
¿Cómo la organización?
Activos del conocimiento organizacionalVehículos de transferencia del conocimiento
Estructura organizacional ySistema de Trabajo
Flujo de Metas
Revis
ión
del d
esem
peño
y co
mun
icació
n
Objetivos y Planes
Selecciona, recolecta,Alínea e integra
Identifica ygestiona
Analiza, evalúa, despliega y
actualiza
Datos ,información y conocimiento oportunos, confiables, seguros, exactos, íntegros y confidenciales, para uso de las partes interesadas
TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Medición, análisis y evaluación del desempeño organizacional
Gestión del Conocimiento
SISTEMA DEL BALANCED SCORECARD
SISTEMA DE SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO
SEGUIMIENTO POR ASESOR DE NEGOCIOS
Gestión del conocimiento organizacional
Gestión del Conocimiento
Criterio 5- Orientación hacia el Personal
Compromiso del Personal
Gestión para generar compromisoy desarrollo del personal para queUtilice todo su potencial
¿ Có
mo
la o
rgan
izac
ión
defin
e?
Ámbito para el Personal
Gestión para generar las habilidades y la estructura necesaria para cumplir con las tareas de la organización
Factores clave deLa motivaciónCulturaComunicaciónDesarrollo del personal/líderesEvaluaciónRelación con el negocio
Estructura de la Organización Selección e Ingreso.Clima laboral.Beneficios yPolítica de apoyo.
Promover laCooperación, la Iniciativa, delegación de Facultades, la Innovación y la Cultura organizacional
Permitir a la Organización y a los colaboradoresAlcanzar un altoDesempeño y cumplir los objetivos organizacionales
Ambiente de trabajo: bienestar, satisfacción y motivación
Nuestra Gestión del Talento Humano
Orientación hacia el Personal
Buscamos que la Caja Huancayo se encuentre entre los mejores lugares para
trabajar.
Comunicación Interna
Selección e Inducción del Colaborador
Compensación y
Beneficios
Desarrollo y Capacitació
n del Colaborador
Bienestar del Colaborador
Gestión del Desempeño
Compromiso y Satisfacción de nuestros colaboradores
Orientación hacia el Personal
Nivel de Compromiso Nivel de Satisfacción
Nivel de Desempeño
Desarrollo y crecimiento de nuestros colaboradores
Jefe de Negocios
Regionales
Jefe de Negocios
Regionales
Sub Gerente de CréditosSub Gerente de Créditos
Gerente de Créditos
Gerente de Créditos
Alto Potencial
Supervisor de Créditos
Supervisor de Créditos AdministradorAdministrador
En Formación1 y 2
Junior1 y 2
Senior1 y 2
Analista Senior de Riesgo de
Crédito
Analista Senior de Riesgo de
Crédito
LÍNEA DE CARRERA PARA LA GERENCIA DE CRÉDITOS
LÍNEA DE CARRERA PARA ASESORES DE NEGOCIOS
InicioInicio
CimaCima
ASESOR DE NEGOCIOS
Orientación hacia el Personal
Línea de Carrera de Asesores de NegociosRecategorizaciones Semestrales de
Asesores de Negocios
Criterio 6. Gestión de Procesos
Mejora los procesosMinimiza los costos y la variabilidad yComparte las lecciones aprendidas
¿ Cómo la organización?
Asegurar y promover el éxitoOrganizacional, la preparación para
Emergencias y una planificación financiera que garantice la sustentabilidad
Determina, definey diseña los procesosClaves y de apoyo
Establece y utiliza indicadores paraEl control diario y la gestiónorganizacional
Detecta y utiliza losRequerimientos de lasPartes interesadas
Planea
Hace
Controla
Actúa
Nuestro Sistema de Trabajo
Gestión de Procesos
Identificación y gestión de nuestros procesos claves
Gestión de Procesos
Mejora de nuestros procesos(Lean 6 Sigma)
PROYECTOS SIX SIGMA
Gestión de Procesos
Evolución de las Colocaciones Totales(Expresado en Millones de Nuevos Soles)
Se superó la meta en S/. 20 millones.
Meta: 843
Se obtuvo 97% de avance respecto a la
Meta: 143,333
Evolución del N° de Clientes en Colocaciones
Se superó la meta en S/. 28 millones.
Meta: 700
Evolución de las Captaciones Totales(Expresado en Millones de Nuevos Soles)
Se obtuvo 99% de avance
respecto a la Meta: 179,237
Evolución del N° de Clientes en Depósitos
Caja Huancayo
Sistema CMAC
Indicador de Calidad de Cartera - MoraCartera Atrasada / Cartera Total
Obtuvimos el mejor indicador de mora en toda la historia de la Caja
Salutar Mari Loardo Informe de Gestión 2010-2011
Evolución del Patrimonio(Expresado en Millones de Nuevos Soles)
Evolución de la Utilidad(Expresado en Millones de Nuevos Soles)
Caja Huancayo
Sistema CMAC
Indicador de Rentabilidad - ROA(Rentabilidad del Activo)
Caja Huancayo
Sistema CMAC
Indicador de Rentabilidad - ROE(Rentabilidad del Patrimonio)
“Recuerda que los más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de
sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho”.
Peter Drucker
"Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el océano"
Isaac Newton
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