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8/19/2019 Motivacion Del Empleado
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1. MOTIVACIÓN
Los psicólogos industriales generalmente definen la motivación laboral como la
fuerza interna que hace que un trabajador actué, así como los factores externos
que fomentan dicha acción. La capacidad y habilidad determinan si un trabajador
puede hacer el trabajo, pero la motivación determina si lo har apropiadamente.
2. ¿HAY PREDISPOSICIÓN DEL EMPELADO A ESTAR MOTIVADO?
Los psicólogos han postulado que algunos empelados estn mas predispuestos a
estar motivados que otros. Los investigadores han encontrado tres rasgos de
diferencias individuales que se encuentran mas relacionados con la motivación
laboral! La autoestima, una tendencia a la motivación intrínseca y la necesidad de
logro.
Autoestima
La autoestima es el grado en el cual una persona se percibe a si misma como
valiosa y respetable. Los empleados con alta autoestima se encuentran mas
motivados y se desempe"an mejor que aquellos que tienen baja autoestima. #e
acuerdo con la teoría de la consistencia de $orman, existe una correlación positiva
entre la autoestima y el desempe"o. %s decir los empleados que se sienten bien
consigo mismos estn motivados a desempe"arse mejor en su trabajo aquellos
que no se sienten valiosos e importantes.
%xisten tres tipos de autoestima. La autoestima !"#$i!a es el sentir general deuna persona sobre si misma. La autoestima situa!io$a% &también llamadaautoeficacia' es el sentir de una persona sobre si misma en una situación
particular, como cuando opera una maquina o habla con otras personas. Laautoestima so!ia%me$te i$&%ui'a es la forma en la que una persona se sienterespecto a si misma sobre la base de las expectativas de los dems. Los tres tipos
de autoestima son importantes para el desempe"o laboral. (or ejemplo, un
empleado puede tener una autoestima crónica baja, pero tener una autoestima
situacional muy alta. %s decir, un programador de computadoras puede creer quees una persona terrible a la que nadie quiere&autoestima crónica baja' pero sentir
que puede programar una computadora mejor que nadie &autoestima situacional
alta'.
)on base en la teoría de la consistencia, deberiamos ser capaces de mejorar el
desempe"o al aumentar la autoestima de un empleado.
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La autoestima de un empleado se puede aumentar por medio de ! Los talleres de
autoestima, la experiencia con el éxito y la conducta del supervisor.
Ta%%e"es 'e autoestima (ara aumentar la autoestima, los empleados puedenasistir a talleres para obtener una mayor comprensión de sus propias fortalezas.
E()e"ie$!ia !o$ e% *(ito )on el enfoque de experimentar con éxito, al empleadose le da una tarea tan sencilla que casi siempre tendr éxito.
Com)o"tamie$to 'e% su)e"+iso" *tro enfoque para aumentar la autoestima delos empleados consiste en capacitar al los supervisores para que transmitan un
sentimiento de confianza a un empleado. La idea aquí es que si un empelado
siente que un gerente tiene confianza en él, su autoestima aumentar así como su
desempe"o.
Moti+a!i#$ i$t",$se!a
)uando las persona se encuentran intrínsecamente motivadas, buscaran
desempe"arse de forma adecuada ya sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas
reales o porque disfrutan el reto de complementar con éxito la tarea. )uando se
encuentran extrínsecamente motivadas, no disfrutan las tareas en particular pero
se encuentran motivadas para desempe"arse bien con el fin de recibir alg+n tipo
de recompensa o evitar consecuencias negativas. La gente que se encuentra
intrínsecamente motivada no necesita recompensas externas como un pago o
premio. #e hecho, que les paguen por algo que disfrutan puede reducir susatisfacción y motivación intrínseca.
e ha dado un debate entre los investigadores que consideran que las
recompensas reducen la motivación intrínseca y aquellos que no.
Ne!esi'a'es 'e %o-"o )o'e"
Los empleados que tienen una fuerte necesidad de logro se motivan con puestos
que implican un reto y sobre los cuales tienen alg+n control, mientras que los quetienen necesidades de logro mínimas se satisfacen ms cuando los puestos
involucran poco reto y tienen alta probabilidad de éxito. (or el contrario, quienes
tiene una fuerte necesidad de afiliación se motivan con puestos en los que puedan
trabajar con otros y ayudarles. -inalmente, quienes tienen una fuerte necesidad de
poder se encuentran motivados por el deseo de influir en otros en lugar de
simplemente ser exitosos.
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%sta teoría solo incluye tres niveles que son existencia, relación y crecimiento y
fue desarrollada por 9ldefer. 9dems del numero de niveles, la mayor diferencia
entre la teoría de 3aslo4 y la %56 es que 9ldefer surgió que una persona puede
saltar niveles. :a que considera que los puestos en numerosas organizaciones, el
avance al siguiente nivel no es posible debido a factores como las políticas de la
compa"ía o la naturaleza del trabajo. (or lo tanto, el camino al siguiente nivel
estar bloqueado y el empleado se frustra y da ms importancia al nivel previo
Teo",a 'e 'os &a!to"es
;erzberg pensaba que los factores relacionados con el trabajo se podían dividir en
dos categorías! factores de higiene y motivadores de ahí el nombre de teoría de
dos factores.
Los &a!to"es 'e 7i-ie$e son aquellos elementos relacionados con el puesto queresultan del mismo pero que no lo involucran en si mismo.
Los &a!to"es moti+a'o"es son elementos laborales que si se relacionan con lastareas y deberes del puesto.
%jemplos de la 2eoría de dos factores!
8. ¿LOS EMPLEADOS TIENEN METAS ALCAN9A:LES?
%l establecimiento de metas se utiliza para aumentar la motivación de los
empleados, se debe dar una a cada empleado dependiendo del rea en la que
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trabaje, para que el establecimiento de metas sea ms exitoso, las metas en sí
deben tener ciertas cualidades representadas por el acrónimo 3952 por sus
siglas en inglés que significa!
< specific &específico'
3 < measurable &medible'
9 < attainable &alcanzable'
5 < relevant &relevante'
2 < time7bound &con límite de tiempo'
Es)e!,&i!as Las metas establecidas en forma apropiada son concretas yespecíficas, mientras ms específica sea la meta, mayor ser la
productividad.
Me'i%es Las metas establecidas apropiadamente son medibles, cuando
se trata de metas que implican factores cualitativos, es difícil establecer
metas medibles, una alternativa es la evaluación de desempe"o de acuerdo
a una ponderación seg+n el desempe"o del empleado.
Di&,!i%es )e"o a%!a$;a%es Las metas establecidas apropiadamente sonaltas pero alcanzables, aunque establecer metas ms altas por lo general
conduce a un mejor desempe"o que fijarlas ms bajas, el nivel de dificultad
de las metas afectar ms el desempe"o cuando los empleados se
comprometen a alcanzarlas. Lo interesante es que el establecimiento demetas muy difíciles de alcanzar puede resultar no sólo en una reducción en
el desempe"o, sino también en un aumento en el comportamiento poco
ético. %s importante elevar el nivel de las metas poco a poco, no pretender
que metas demasiado altas sean cumplidas de inmediato, pues esto lo
+nico que lograr es que los empleados se sientan frustrados al no poder
cumplirlas y abandonen las metas.
Re%e+a$tes Las metas establecidas apropiadamente también sonrelevantes, debe tenerse especial cuidado, pues no para todos los
empleados tendr la misma relevancia determinada meta, esto depende del
rea de trabajo e incluso, del nivel jerrquico en el que se encuentre dentrodel lugar de trabajo.
Co$ %,mite 'e tiem)o Las metas funcionan mejor cuando existen
limitantes temporales para su cumplimiento, las metas son ms motivantes
cuando se establece una fecha para ser cumplidas, adems de ejercer
mayor presión en los empleados para trabajar en ellas. e debe ser
cuidadoso con el establecimiento de fechas para el cumplimiento de metas,
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estas deben ser acordes al nivel de dificultad de estas y programarse
adecuadamente, no se deben programar fechas que impliquen un corto
periodo de tiempo para el cumplimiento de las metas cuando estas son muy
altas, porque puede generar ansiedad en el empleado afectando su
desempe"o, ni un periodo de tiempo muy largo para metas cortas, ya que
puede generar ocio.
Pa"ti!i)a!i#$ 'e %os em)%ea'os
9nteriormente se creía que si los empleados participaban en el establecimiento de
las metas, su desempe"o aumentaría, sin embargo, varios meta7anlisis han
indicado que la participación del empleado en el establecimiento de las metas no
mejorar el desempe"o, pero si aumentar el compromiso de los empleados por
alcanzarlas.
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)uando se trata de autorregular una sola meta, el trabajo es sencillo, pero cuando
se deben regular varias metas y ms a+n, cuando unas pueden interferir con
otras, se vuelve un proceso complejo, los empleados deben hacer un esfuerzo
estando conscientes de sus metas, monitorear su progreso y establecer
prioridades para tomar decisiones cuando haya metas en competencia.
>. ¿SE RECOMPENSA A LOS EMPLEADOS POR ALCAN9AR LASMETAS?
on pagos hechos por la organización a sus trabajadores &salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc.', a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro8 lo que es
+til para un individuo puede ser in+til para otro. Los incentivos se llaman tambiénalicientes, recompensas o estímulos.
/na estrategia esencial para motivar a los empleados es proporcionar un incentivo
para que cumplan las metas establecidas por una organización. La base para los
sistemas de incentivos son los principios de )ondicionamiento *perante que
establecen que los empleados se comprometern con conductas por las que
sern recompensados y evitarn comportamientos por los que sern castigados.
Mome$to 'e A'mi$ist"a!i#$ 'e% I$!e$ti+o
La investigación indica que un reforzador o un estímulo aversivo &castigante' es
ms eficaz si se presenta inmediatamente después del desempe"o de la
conducta. (or desgracia, si el tiempo que transcurre entre la conducta y la
administración del incentivo es muy largo, su eficacia se dificultar.
%l objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempe"o de los empleados, para que éste se
lleve a cabo es necesario que los planes re+nan las siguiente características.• %l incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
• Los planes deben ser explícitos y de fcil entendimiento para los
trabajadores.
• Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción
dentro de la empresa.
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Co$ti$-e$!ia 'e %as Co$se!ue$!ias
i no es posible recompensar o castigar de inmediato una conducta, al menos
debe quedar claro que el empleado entiende los comportamientos que dieron
lugar a la recompensa o castigo. La recompensa o castigo deben hacerse
contingentes al desempe"o y esta contingencia de la consecuencia debe ser clara
para los empleados si queremos que estén motivados. i la recompensa o el
castigo no se pueden proporcionar inmediatamente, se debe decir al empleado el
propósito de la consecuencia para que la relación entre la conducta y el resultado
sea clara.
Ti)o 'e I$!e$ti+o 0ti%i;a'o
%s importante recompensar a los empleados por su comportamiento laboral
productivo. in embargo, diferentes empleados tienen distintos valores, razón por
la cual los supervisores deben tener acceso a diferentes tipos de reforzadores y
estar capacitados para aplicarlos
Principio de Premack
%l principio de (remac= es una teoría del condicionamiento operante, propuesta
por el psicólogo estadounidense #avid (remac=, que indica que cuando dos
estímulos se vinculan, el que tiene mayor probabilidad de ocurrir refuerza
positivamente a otro menos probable. (remac= se"aló que el reforzador puede ser
cualquier situación o actividad que el sujeto valore. (or lo tanto, un
comportamiento agradable y frecuente aumenta la ejecución de otro menos
preferible o probable, siempre y cuando el primero se haga contingente al
segundo.
Recompensas Económicas
;istóricamente, los incentivos monetarios han sido utilizados para premiar el buen
desempe"o laboral de los empleados. %stos premios generalmente incluyen
bonificaciones por proyectos, participación en las ganancias, opciones de compra
de acciones, vacaciones pagas adicionales y programadas y un plus por
rendimiento. Los premios monetarios no siempre logran el efecto deseado en los
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negocios, y en ciertos casos suponen la creación de problemas nuevos. Los
incentivos no monetarios estn demostrando ser herramientas mucho ms
efectivas en el lugar de trabajo.
Reconocimiento
%l reconocimiento es el incentivo para que los empleados demuestren las
habilidades y capacidades adicionales que poseen y que estn esperando para
utilizar ante su empleador. %l reconocimiento de los empleados motiva a los
empleados para llevar a cabo sistemticamente sus obligaciones de trabajo con
orgullo, competencia y eficiencia. 2enemos como ejemplo!
• /nited 9irlines hace una ceremonia especial cada a"o en la que los
empleados reciben emblemas por cada a"o de servicio.
• La mayoría de las universidades premia al cuerpo docente con títulos de
profesores asociados y profesores para reconocer a"os de servicio asícomo la calidad del desempe"o.
Viajes
%l viaje, con respecto a otros premios, tiene la ventaja de contar con un atractivo
especial y unos atributos que lo hacen diferente y +nico para la motivación. (osee
la capacidad de fomentar la ilusión y el entusiasmo, despertando los deseos de las
personas. %stos premios se caracterizan por ser! exclusivos, creativos, l+dicos y
atractivos.
I$!e$ti+os i$'i+i'ua%es +e"sus -"u)a%es
7 (lanes de incentivos individuales
(ago por desempe"o
(ago por merito
7 (lanes de incentivos grupales
5eparto de utilidades
(articipación de utilidades
*pciones de compra de acciones
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Teo",a 'e %as e()e!tati+as
La teoría de las expectativas fue desarrollada por >íctor >room. %l define la
motivación como el proceso que guía a la persona en la elección entre diferentes
alternativas de actividad voluntaria. %n este enfoque, la mayor parte de los
comportamientos estn bajo el control voluntario de la persona y estn, por lotanto, motivados.
%n resumen, esta teoría dice que la tendencia para actuar en cierta forma
depende de qué tanto est convencida la persona de que sus acciones la
conducirn a lograr cierto resultado y también de qué tan atractivo es este +ltimo
para ella. La lógica de la teoría es que toda persona se esforzar por cumplir con
las conductas que cree que la llevarn a obtener aquello que desea, siempre y
cuando piense que es posible lograrlo.
Los elementos bsicos de esta teoría son elección, expectativa, preferencia e
instrumentalidad.
La elección se define como la libertad del individuo para elegir su conducta entre
varias posibilidades. (or ejemplo, el trabajador puede elegir entre trabajar duro,
regular o poco, puede elegir entre llegar a tiempo al trabajo o tarde.
La expectativa es una medida subjetiva de qué tanto la persona piensa que es
posible el logro de lo que se planteó. %s el nexo entre desempe"o y esfuerzo. (or
ejemplo, la expectativa es cero si la persona piensa que es imposible producir
quinientos pares diarios de zapatos pero la expectativa de producir cien pares
diarios es muy alta.
La preferencia es la atracción que la persona siente por las recompensas que
puede recibir por su comportamiento. -íjate como la preferencia tiene que ver con
las necesidades insatisfechas de la persona. /n ejemplo de preferencia se da en
el caso de una persona que prefiere el premio de un traslado a provincia en lugar
de que se le aumente el salario en la capital.
La instrumentalidad es el vínculo entre desempe"o y premio, es decir, en qué
medida el individuo cree que cierto nivel de rendimiento lo llevar a obtener los
resultados deseados.
9unque la teoría parece complicada, no lo es tanto. (or ejemplo, el hecho de que
un empleado opte por producir ms &elección' porque piensa que puede lograrlo
&expectativa', depende de sus metas personales &atracción' y de su percepción de
qué tanto su desempe"o es un medio &instrumentalidad' para alcanzar esas
metas.
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)omo resumen, podemos decir que la clave de esta teoría est en entender los
lazos que existen entre las metas de la persona, el nexo entre su esfuerzo y su
desempe"o, el nexo entre desempe"o y premios y, por +ltimo, entre los premios y
la satisfacción de las metas individuales.
/n factor que no hay que olvidar son las habilidades u oportunidades de laspersonas, ya que puede suceder que se cumplan todas las condiciones anteriores
pero la persona carezca de los conocimientos, experiencia o habilidades
necesarias, y entonces, por mucho esfuerzo que haga, no tendr los resultados
esperados y se desmotivar.
Re!om)e$sa +e"sus !asti-o
7 5ecompensar los comportamientos deseados
7 )astigar los comportamientos no deseados
>entajas y #esventajas de un ?ncentivo!
*rientar la actuación )reer que el rendimiento depende de
la retribución
3otivación -rustración
?mpulsan el trabajo )onflicto
uperación )ultura individualista, puede ir en
contra de la calidad
P"o!eso 'e moti+a!i#$
)omo dijimos en la sección anterior, la motivación es un proceso, es decir, se
desarrolla en etapas. %l disparador del proceso se acciona cuando la personaexperimenta o se percata de una necesidad insatisfecha.
(resentaremos el proceso de la motivación como un proceso mediante el cual se
satisfacen necesidades.
(rimera etapa! necesidad insatisfecha
egunda etapa! surgimiento de la tensión
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2ercera etapa! activación de los impulsos
)uarta etapa! conducta orientada
Duinta etapa! satisfacción de la necesidad
exta etapa! reducción de la tensión
a!to"es moti+a!io$a%es
;erzberg llamó factores motivacionales a aquellos que, si estn presentes,
producen fuerte motivación en los empleados, pero cuya ausencia no
necesariamente produce insatisfacción. %stos son factores intrínsecos al trabajo,
por ejemplo!
(osibilidades de crecimiento y desarrollo en el trabajo.
Due el trabajo sea relevante y significativo para la persona.
5esponsabilidad y autoridad para tomar decisiones.*portunidad de ser creativo en el trabajo y de que se adopten esas ideas.
(osibilidad de realización.
%l trabajo mismo.
ensación de logro.
5econocimiento.
@. ¿SE DAN EN ORMA E0ITATIVA LAS RECOMPENSAS Y LOS
REC0RSOS?
*tro factor relacionado con la motivación y la satisfacción laboral es el grado en
los que los empleados perciben si se les trata de forma justa.
2%*5?9
La teoría de la equidad! se basa en la premisa de que nuestros niveles de
motivación y satisfacción laboral se relacionan con la justicia con que creemos que
se nos trata en comparación con otros
%ntrada o insumos! son aquellos elementos personales que ponemos en nuestrostrabajos, los elementos obvios son el tiempo, el esfuerzo, la educación y la
experiencia, los menos evidentes, el dinero que gastamos en el cuidado de
nuestros hijos, o la distancia que conducimos hacia el trabajo.
alidas o resultados! son aquellos elementos que recibimos de nuestros trabajos,
una lista de resultados obvios incluye el pago, los beneficios, el reto y la
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responsabilidad. alidas menos evidentes son beneficios como los amigos y los
muebles de la oficina
%l grado de inequidad que el empleado siente cuando se le paga menos parece
estar en función de si el empleado eligió las acciones que dieron como resultado el
pago reducido.
B. ¿OTROS EMPLEADOS ESTN MOTIVADOS?
Los empleados observan los niveles de motivación y satisfacción de otros
empleados y entonces toman como modelo tales niveles. (or lo tanto, si los
empleados ms antiguos de una organización trabajan duro y habla de forma
positiva de su trabajo y de su empleador los nuevos tomaron como modelo su
conducta y sern productivos y se encontraran satisfechos. Lo contrario tambiénes verdad si los veteranos trabajan lentamente y se quejan de su trabajo, también
lo harn los nuevos
. INTE=RACIÓN DE LAS TCNICAS DE MOTIVACIÓN
Las personas asisten a un trabajo con una predisposición hacia la motivación, es
decir, algunos como aquellos con alta autoestima, se encuentran por lo general
ms motivadas que otras
• 9 partir de las teorías de la discrepancia y de las de necesidades,
estaremos motivados en nuestros trabajados si el trabajo en sí mismo y la
organización cumplen nuestras expectativas y valores, y si satisfacen
nuestras necesidades.
• 9 partir de la teoría del establecimientos de metas, encotramos que los
empleados que tienen, entienden y aceptan mestas, estarn mas motivados
que aquellos que no las tienen o con metas poco claras.
• 9 partir de la teoría de las expectativas y de la teoría del establecimiento de
metas sabemos que estas deben ser desafiantes pero razonables.
• 9 partir de las teorías del condicionamiento operante y del establecimeitno
motivada si la conducta tiene como resultado una recompensa.
• 9 partir de estas mismas dos teorías mas la teoría de la discrepancia, la de
las necesidades y el principio de (remac=, sabemos que las recompensas
deben tener valor para el empleado para sean motivantes. #ebido a que las
diferentes personas valoran de distinta manera las recompensas, se debe
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tener cuidado para asegurarse de que este disponible una variedad de
ellas.
• 9 partir de la teoría de la equidad, sabemos que las recompensas que son
valoradas sern motivadoras solo si se dan en forma equitativa. on
importantes la percepción como la realidad de la equidad.
• La toeria de la influencia social nos dice que si otros empleados se
encuentran motivados, existe una alta probabilidad de que imitemos su
conducta y nos motivemos.
Los resultados de estos factores se resumen para indicar el nivel de motivación
actual de los empleados. )onforme las condiciones cambian, también lo hace el
nivel de motivación.
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1F.DINAMICAS
LA :ATALLA DE LOS =LO:OS
OGeti+o -omentar la libertad de movimiento y la competencia.
Mate"ia%es /n globo por participante.
Desa""o%%o )ada uno de los participantes tendr un globo inflado amarrado enuno de sus tobillos de forma que quede colgando aprox. @H cm. %l juego consiste
en tratar de pisar el globo del contrincante sin que le pisen el suyo. 9l participante
que le revienta el globo queda eliminado.
CARAMELOS
OGeti+o #esenvoltura de los participantes
Mate"ia%es >arios caramelos
Desa""o%%o %l animador debe traer caramelos y ofrecérselos a los participantesdiciéndoles que agarren los que quieran. /nos toman ms, otros toman menos. %l
animador también toma caramelos. /na vez iniciado el encuentro los participantes
deben decir una característica suya por cada caramelo que han agarrado.
2ambién se puede asignar un tema a cada color del caramelo y hablar de él. (or
ejemplo!
I 5ojo < expectativas para el momento.
I >erde < algo sobre tu familia.
I 9zul < hobbies favoritos...
LA TELARAA
OGeti+o presentación, integración.
Mate"ia%es bola de lana.
Desa""o%%o los participantes se colocan en círculo y se le entrega a uno de ellosla bola de lana, este tiene que decir su nombre, lugar de procedencia, etc., luego,
este toma la punta de la lana y lanza la bola a otro compa"ero quien deber
realizar la misma operación. La acción se repite hasta que todos los participantes
queden enlazados en una especie de telara"a. /na vez que todos los
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participantes se han presentado, quién se quedó con la bola debe regresarla al
que se la envió y repetir los datos dados por su compa"ero, este debe hacer lo
mismo de forma que la bola vaya recorriendo la misma trayectoria pero en sentido
inverso, hasta que regresa al compa"ero que inicialmente la lanzó, hay que
advertir a los participantes la importancia de estar atentos a la presentación de
cada uno, pues no se sabe a quién le lanzarn la bola y posteriormente deber
repetir los datos del compa"ero que se la lanzó.
COLA DE VACA
OGeti+o animación.
Mate"ia%es ninguno.
Desa""o%%o sentados en un círculo el coordinador se queda en el centro y haceuna pregunta a cualquiera de los participantes, la respuesta debe ser siempre
0cola de vaca1, todo el grupo debe reírse menos e que est respondiendo, si se ríe
ser eliminado, la dinmica termina cuando solo quede un participante o cuando la
dinmica se haya extendido mucho tiempo.
SE M0RIÓ CHICHO
OGeti+o animación.
Mate"ia%es ninguno.
Desa""o%%o se colocan los participantes en círculo, un participante inicia diciendoal que tiene a su derecha 0se murió )hicho1 pero debe hacerlo como si estuviera
llorando y haciendo gestos exagerados, el de la derecha le debe responder lo que
se le ocurra, pero siempre con la misma actitud que el primero, luego deber
continuar pasando la noticia al participante de la derecha, y así sucesivamente se
repetirn las mismas acciones hasta que termine la rueda, el participante que esté
hablando debe evitar reírse. (uede iniciarse otra rueda cambiando de actitud,
riendo, tartamudeando, indiferente, etc. /na variante puede consistir en que cadaparticipante después de recibir la noticia cambie de actitud para comunicarla al
siguiente participante.
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LA :ANCA
OGeti+os
3ostrar que la motivación es interna, pero los incentivos externos pueden iniciar
la acción en los humanos.
N 'e a%um$osJas CH participantes.
Lu-a" 9ula suficientemente amplia que permita a los participantes estar sentadosy poder levantar las sillas.
Du"a!i#$ "e!ome$'a'a @J minutos
Mate"ia%es Killetes de banco &o quiz monedas' ocultos y sujetos con cintaadhesiva debajo de las sillas de los asientos.
Desa""o%%o (asos a seguir!
?. #ado que la motivación es a menudo un lugar com+n, recalcaremos que la
motivación se refiere a algo interno, no externo, que da el motivo para hacer una
cosa.
(ara ilustrarlo les diré al grupo por favor levanten la mano derecha. %speraremos
un instante, le daremos las gracias y les preguntaremos! A(or qué hicieron esoB
La respuesta ser! (orque usted nos lo dijo. (orque dijo por favor, etc.
??. #espués de tres o cuatro respuestas, les diré! muy bien. 9hora Ame hacen el
favor todos de ponerse de pie y levantar sus sillasB
???. Lo ms probable es que nadie lo hago. )ontin+o! i les dijera que hay billetes
dispersos debajo de las sillas, podría eso motivarlos para ponerse de pie y
levantar su sillas. 2odavía, casi nadie se mover, entonces les diremos!
(ermítannos decirles que sí hay billetes de banco debajo de algunas sillas. & (or
lo general, se levantarn dos o tres asientos y muy pronto los seguirn los dems.
)onforme encuentran los billetes, se"alamos! 9quí hay uno, allí en el frente hay
otro, etc.
?>. Les haremos unas preguntas para su reflexión! A(or qué necesitó msesfuerzo para motivarlos la segunda vezB ALos motivó el dineroB A)ul es la
+nica forma real de motivarB. ?nsistiremos en que la +nica forma de lograr que
una persona haga algo, es hacer que lo desee.
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KEL :0M
OGeti+os
7 9nimar, estimular y concentrar a un grupo fatigado.
7 ?dentificar las habilidades para la escucha activa.
7 ?lustrar las características de la competencia &ganar7perder'
N 'e a%um$osJas! ?limitado, con un mínimo de @H participantes.
Du"a!i#$ "e!ome$'a'a! EH minutos
Mate"ia%es inguno
Desa""o%%o (asos a seguir!
a' %l formadorMa pide a los participantes que se sienten en círculo, aunque también
se puede realizar estando los participantes sentados en su sitio.
b' %l formadorMa comenta a los participantes que deben numerarse en voz alta y
que a todos los que les toque un m+ltiplo de tres &E, N, O, @C, @J, etc.' o un n+mero
que termine en tres &@E, CE, EE, GE, etc.' debern decir PKumQ en lugar del n+mero8
la persona que sigue deber continuar la numeración. %jemplo! La primera
persona empieza diciendo /*, el siguiente #*, el que sigue &al que le
corresponde decir 25%' dice P Kum Q, el siguiente dice )/925*, etc.
c' %l participante que no dice PKumQ o el que se equivoca con el n+mero siguiente
pierde. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeración
por el n+mero /*.
d' La numeración debe decirse rpidamente8 si un participante tarda mucho &ms
de tres segundos' también quedar descalificado.
e' Los dos +ltimos jugadores son los ganadores.
f' 9l término del ejercicio elMla formadorMa dirige una discusión sobre las conductas
y actitudes mostradas en el desarrollo del mismo.
>ariaciones! %l ejercicio puede hacerse ms complejo, por ejemplo! utilizando
m+ltiplos de n+meros mayores, o combinando m+ltiplos de E o de J.
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DINAMICAS DE PRESENTACION
I$te-"a$tes EH personas.
Lu-a" salón.
%l éxito de su uso consistir en dos cosas bsicas. (rimero que se dé una muy
buena motivación en el grupo antes de aplicar cualquiera de ellos y segundo que
haya, después de su aplicación, un tiempo de reflexión sobre lo que el ejercicio
nos permite aprender.
P"o!e'imie$to 9lgunas ideas para la motivación!
7 unca acabamos de conocer a otro. %l conocimiento es un proceso, no un acto.
7 )ada persona es como una permanente caja de sorpresas. iempre es un
misterio y una aventura conocer a una persona.
7 )uando nos conocemos mejor podemos enfrentar ms eficientemente tareas
comunes. %n un grupo de trabajo debe existir un clima de colaboración.
7 %l conocimiento de los otros comienza en esa periferia &gestos, frases,
comportamientos,...' pero se puede pasar al n+cleo de su personalidad.
@. %jercicios de acercamiento interpersonal. 2odos se colocan en círculo. )adauno, desde su sitio y en silencio, mira por algunos segundos a todos los
integrantes y luego elige a la persona que menos conoce y la invita a una
entrevista recíproca. &i el curso es mixto conviene que la pareja sea hombre 7
mujer. : si el n+mero de participantes es impar, un grupo ser de tres personas'.
#urante diez minutos las parejas hablan sobre hechos y opiniones personales que
permitan un conocimiento mutuo mínimo. Luego se colocan otra vez en círculo y
cada persona va contando lo que descubrió en el otro y cómo se sintió en la
conversación.
C. (resentación por tarjetas. e reparten tarjetas con los nombres de los
integrantes del curso &í alguien saca su propio nombre, lo cambia'. #espués de
proceder a entrevistar al compa"ero &a' cuyo nombre salió en la tarjeta. )ada
pareja elige a otra y en el cuarteto uno presenta a la persona que conoció. o se
puede hablar de sí mismo, al final puede hacerse preguntas directamente.
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E. (resentación por características. &%ste ejercicio consiste en tratar de ubicar la
persona cuyas características estn descritas en un papel o tarjeta'. e divide el
curso en dos grupos. %l profesor hace una descripción sobre uno de los grupos,
de lo ms característico y observable de cada uno. : escribe esta característica en
una tarjeta. %l otro grupo, que no ha sido descrito, recibe las tarjetas de los
descritos y debe ubicar a la persona por lo que lee en su tarjeta. /na vez que la
ubica se conocen como en los ejercicios anteriores.
DINAMICA EL CIEN PIES
I$te-"a$tes CH a EH personas.
Lu-a" )ampo abierto o salón de clase.
OGeti+os #espertar en las personas su aspecto físico y motriz mediante variasformas de aprender jugando.
I$st"u!!io$es %l animador comienza cantando! %l cien pies no tiene pies, notiene pies si los tiene pero no los ves8 el cien pies tiene RRRRRR pies. 9 medida que
el animador canta los integrantes repiten la letra del disco, por supuesto tienen
que decirla con el mismo ritmo. )uando el animador dice en este caso! cien pies
tiene @H pies, todos los integrantes en este caso forman grupos de J personas y
por ende quedan formados los @H pies de cien pies. e sigue con el mismo disco y
diversos n+meros. La persona que quede fuera del grupo es eliminado del juego.
DINAMICA DE COM0NICACIÓN
I$te-"a$tes EH personas.
Lu-a" salón.
OGeti+o %l alumno debe ser capaz de se"alar distorsiones que se proceden enla transmisión oral de un mensaje. er capaz de constatar que las distorsiones del
ver sin menores que las del oír, en la transmisión de un mensaje.
Su-e"e$!ias meto'o%#-i!as 9l igual que en los dems ejercicios sobrecomunicación lo que ms interesa es el periodo de tiempo dedicado a la reflexión
sobre el juego mismo.
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P"o!e'imie$to e solicita cinco voluntarios y se les pide que esperen afuera delsalón. 9l grupo que permanece en el salón se les pide que tenga una actitud lo
ms imparcial posible. 6uarde silencio y también sus emociones. e hace entrar
el primer voluntario y se le muestra &y también al grupo que permanece en el
salón' una foto, diapositiva, cuadro, etc. que sea significativa. #espués se le dice
que él debe descubrir oralmente lo que ha visto al segundo voluntario. #espués
que el primero le trasmitió lo que vio al segundo, este debe trasmitir lo que oyó del
primero al tercer voluntario. %l +ltimo escribe en el tablero lo que capto de la
descripción que le dio su compa"ero. e vuelve a mostrar, a todos, la foto,
imagen... %l quinto voluntario comunica al resto lo que vio en la foto, imagen... y lo
compara con lo que el oyó de esa figura.
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11. :I:LIO=RAA
(sicología ?ndustrialM*rganizacional, un enfoque aplicado, 3ichael 6. 9admot,
%ditorial )%696% Learning, exta %dición
http!MMteoriasmotivacionales.4ordpress.comMteorias7modernas7de7
motivacionMteoria7de7jerarquia7de7necesidades7de7maslo4M
http!MMmexico.smetool=it.orgMmexicoMesMcontentMesMENEHM3otiva7a7tus7empleados
http!MM444.4ebselah.comMdinamicas7divertidas
http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3630/Motiva-a-tus-empleadoshttp://www.webselah.com/dinamicas-divertidashttp://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3630/Motiva-a-tus-empleadoshttp://www.webselah.com/dinamicas-divertidashttp://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/Recommended