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Dr. JOSE A SANTOSCREADOR DE RESOLUTIONS© y
FORCH MANAGER©www.retcenter.orgcoachanges@gmail.comcoachanges@gmail.com
� El rápido avance tecnológico ocurrido durante las últimas décadas, las presiones socioeconómicas a que se enfrentan las organizaciones, así como una actitud más crítica organizaciones, así como una actitud más crítica hacia el entorno por parte de las personas, han planteado desafíos a las organizaciones rígidas y desactualizadas que tienen incapacidad de reaccionar de una manera adecuada frente a los diferentes ESCENARIOS EMERGENTES.
� La organización es una red humana, dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la cuyos elementos son la comunicación, compromisos y coordinación de acciones. La comunicación y la organización están totalmente ligadas
� Dejar de ver el futuro a partir de extrapolar el pasado, proyectar simultáneamente varios simultáneamente varios escenarios posibles, permanecer abierto capitalizando información en una panorámica amplia y lo más completa posible.
CARACTER
• FUERZA
• EQUILIBRIO
INTELIGENCIASINTELIGENCIAS
• GERENCIAL
• EMPRESARIAL
COMPETENCIAS
• OCTOPLUS
• SHAMPP
� TRANSFORMAR POTENCIALES DE UTILIDAD DISPONI-BLES,EN PRODUC-BLES,EN PRODUC-TOS O SERVICIOS, A MENOR COSTO, CON MAS RAPIDEZ Y CALIDAD QUE LA COMPETENCIA
MATRIZ DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL
(COFUN©).
MEJOR CALIDAD Y SERVICIO
TRABAJO YCOORDINACIÓN
IDONEIDAD YDISPOSICIÓN
MÁS RAPIDEZ E CREATIVIDAD YADECUACION
NOR
MAS
MILAGROS
MÁS RAPIDEZ E INNOVACIÓN
CREATIVIDAD YSIMPLIFICACIÓN
MENOS COSTO DESPERDICIO DEMORA
ADECUACIONINTELIGENCIA
CRITERIO SALIDASPROCESOS INSUMOS
MAS
GEO-
XXI
� EL TRABAJO GERENCIAL , TIENE COMO HERRAMIENTA EL SHAMPP.
SISTEMAS
SHAMPP.� TODO GERENTE
QUE PROMUEVE EL CAMBIO INTEGRAL AVANZADO, LO HACE A TRAVEZ DEL SHAMMP
HABITOS
METO
2PROCEDI-MIENTOS
ACTI-TUDES
PROCE-SOS
� Quiénes somos?� Qué hacemos?� Quién es nuestra competencia?� Qué hace nuestra competencia?� Qué hace nuestra competencia?� Cuál es nuestro potencial competitivo?� Quién es nuestro cliente?� Quiénes son nuestros proveedores?� Qué desea el cliente?� Hacia dónde debemos ir?� Cuál es la mejor forma de llegar?
� 8 PARTES DE UN PROCESO
� 8 COMPETENCIAS DE TODO EJECUTIVO COMPETITIVO.COMPETITIVO.
� 8 INGREDIENTES DEL FORCHING GERENCIAL
� 8 INDICADORES, PARA EVALUAR EL DESEMPENO GERENCIAL
1-ANALISIS INTERNO Y
COMPETITIVO GEO XXI
6- CAMBIO DE FUERZAS
7- METODO BIADI
2-ANALISIS DE ESCENARIOS
3-ESTRATEGIA POR ESCENARIOS
4- CUADRO DE CONTROL
ESTRATEGICO
5- COMITÉ EJECUTIVO Y
CORRELACION
8- METODO PIADE
GERENCIADE 360º
� EL ANALISIS INTERNO SE ENFOCA EN EL DIAGNOSTICO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES, USANDO
INTERNO EXTERNO
DEBILIDADES, USANDO LAS NORMAS GEO XXI.
� EL ANALISIS EXTERNO ENFOCA OPORTUNIDADES Y AMENAZAS, DETERMINANDO EL INDICE DE COMPETITIVIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ITEM FACTORES ECONÓMICOS
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1 La apertura económica
2 Ley de mercado de valores
3 Ley de modernización X
4 Ley de entidades financieras (PYMES) X
5 Renegociación de la deuda externa
6 Modelo neo-liberal del gobierno
7 Proceso de integración andina X
8 Ley de preferencias arancelarias
9 Estabilidad de política cambiaria
10 Estabilidad de política monetaria10 Estabilidad de política monetaria
11 Tendencia a reducir la inflación
12 La política laboral (Reforma)
13Dependencia de la economía en ingresos
del petróleo
14Poca diversificación de exportaciones
privadas
15 No renegociación de la deuda externa
16 Creación de nuevos impuestos
17 Tendencia al ingreso per cápita vital
18 Expectativas del crecimiento real de PIB
19 Política fiscal
� Elaborar historias acerca del futuro probablemente es tan antiguo como la humanidad. Pero hace cerca de 50 años, en la medida en que ha ido aumentando la incertidumbre y la complejidad, las empresas han comenzado a desarrollar procesos sofisticados de Planeación por Escenarios, una metodología basada en la creación de Escenarios, una metodología basada en la creación de historias posibles acerca del futuro y usada también ampliamente y desde hace mucho tiempo por los militares.
� La Planeación por Escenarios se hizo famosa cuando la Royal Dutch/Shell la usó para anticiparse al embargo petrolero de los árabes (73), a la dramática caída de los precios del petróleo en la década del 80 y a la Guerra del Golfo Pérsico (91).
TEMA FOCAL:
NOMBRE DEL ESCENARIO:
ELEMENTOS VISIBLES
_____________________________________
CONEXIONES _____________________________________
CAUSAS PROFUNDAS
NOMBRE DEL ESCENARIO:
ELEMENTOS VISIBLES _____________________________________
CONEXIONES
_____________________________________
CAUSAS PROFUNDAS
NOMBRE DEL ESCENARIO:
ELEMENTOS VISIBLES
_____________________________________
CONEXIONES
_____________________________________
CAUSAS PROFUNDAS
NOMBRE DEL ESCENARIO:
ELEMENTOS VISIBLES
_____________________________________
CONEXIONES
_____________________________________
CAUSAS PROFUNDAS
+ FuerteDefine las puntas de los ejes
+
+-
-
A
DC
B
Pruebe varias matrices con diferentes ejes, provenientes dediferentes nubes. ¡Estás en la “zona del terror”! Imagine 4escenarios para cada matriz.
Escenarios:
A: El más positivo.B: Positivo / Negativo.C: El más Negativo.D: Negativo / Positivo.
DeCreciente -
- Débiles
+ Creciente
+ Fuerte los ejes
� Es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.
OLP OLP OLP OLP
PLAN A LARGO PLAZO
PLAN CORTO PLAZOANALITICO
PLAN ESTRATEGICO
PROYECTOS Y ACCIONES
SUSTANTIVAS
PROYECTOS Y ACCIONES
SUSTANTIVAS DE CORTO PLAZO
MISION – VISION – VALORES
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
OLP OLP OLP OLP
1 2 3 4
AREAS ESTRATEGICAS DE ACCION
INTUITIVO
DIAGRAMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
PENSAMIENTO ESTRAT:
ORIENTACIONES SOBRE
LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
• MATRICES DE COMPROMISOSF O D A
• MISIÓN . VISIÓN
• VALORES
•.ÁREAS ESTRATÉGICAS
•OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLAN LARGO PLAZO2013 – 2018
• ÁREAS ESTRATÉGICAS• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• ACCIONES ESTRATÉGICAS• PROYECTOS
PLAN CORTO PLAZO2002
• METAS POR ACC Y PROY• ACCIONES ESPECIFICAS• ESTIMACIONES PRESUP
• MATRICES DE COMPROMISOS• EQUIPOS DE TRABAJO• PROGRAMACIÓN• RESULTADOS ESPERADOS• PRIORIDAD DE ACCIONES• CLASIFICACIÓN DE ACCIONES• PLAZOS
• METAS 2002• ACCIONES ESPECIFICAS
POR CADA ACCIÓN OPERATIVA• ESTIMACIONES
PRESUPUESTARIAS
VisiónVisión
Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y
crecimientoPerspectiva
Meta
estratégica
Factor crítico
de éxitode éxito
Indicador
estratégico
Plan de acción
DISEÑO DE MAPA ESTRATÉGICOS
ocie
dad
Mun
icip
alid
ades
Aumentar los programas de asesoría y
capacitación.
PERSPECTIVA SIMBOLO MAPA ESTRATÉGICO
Diálogo y consenso entre municipalidades y habitantes de la jurisdicción.
Formar equipos interinstitucionales
Asignación Articular voluntades,
Monitoreo permanente de las necesidades
de las comunidades
Apr
endi
zaje
y
Cre
cim
ient
oP
roce
sos
Inte
rnos
Pol
ítica
Revisión conjunta de planes de trabajo institucionales
Asignación presupuestaria del
estado
Articular voluntades, esfuerzos y recursos de actores sociales
clave
Reducir los recursos utilizados
Maximizar los resultados obtenidos
Disminución de gastos operativos
Aumento de cooperación internacional
Ampliar áreas de asistencia técnica
Reuniones anuales con instituciones
internacionales (Benchmarking)
Programas de desarrollo gerencial
Desarrollo profesional dentro de la institución
4- CUADRO DE CONTROL ESTRATEGICO
unidad LOGRO POSICION DESEMPEÑO
N INDICADORSTANDAR
D
MES
ROJO AMARILLO VERDE
NIVEL DE CUMPLIMIENTO
1 2 3 4 1 2 3 4
2.1Cumplimiento de metas de ventas $13,249.18
$4,732.98
$6,995.01 1 1 10 10
2.1.1 Ventas Netas solo rate 9165.29$3,639.5
0$5,404.9
0 1 1 10 10
2.2Indices de satisfaccion al cliente 100% 100 1 102.2 cliente 100% 100 1 10
2.3
Porcentaje de Cumplimiento de meta de ventas 100% 35.72% 52.80% 1 1 10 10
2.4 Crecimiento Anual 10.00%
2.5 Contratos Abiertos 10 13 14 1 1 10 10
2.6Indices de satisfaccion al personal 100%
2.7Control de coberturas vendidas 100% 80% 70.00% 1 1 0 0
2.8Control de cobertura CDW vendida 60% 80% 70.00% 1 1 10 10
� EL COMITÉ EJECUTIVO ELABORA AGENDA PARA DAR SEGUIMIENTO A CUADRO DE CUADRO DE CONTROL.
� EL COMITÉ DE CORRELACION COORDINA EL DESEMPENO DE LAS AREAS DE ORGANIZACION
BUSCAR PREOCUPACIONES
IDENTIFICAR PROBLEMAS CENTRALES
ANALISAR CAUSAS,
EFECTOS Y PREOCUPACIONESCENTRALES
EFECTOS Y OPCIONES
DESARROLLAR SOLUCIONES
IMPLEMENTAR SOLUCIONES
� En el pabellón dedicado a la Imaginación en Disney World encontramos una serie de actividades en la etapa de preparación:
� Preguntar ## Nunca decir nunca ## Creer que las posibilidades son infinitas ## Aflojarse, soltarse ## Escribir al revés ## Creer en si mismo ## Ejercitar la mente ## Correr riesgos ## Tomarse vacaciones ## Ser curiosos ## No postergar ## Esperar lo inimaginable ## Observar las cosas desde otro ángulo ## ## Observar las cosas desde otro ángulo ## Preguntarse
� ¿ y si esto no fuera así? ## Escribir con la otra mano ## Pensar que las cosas no son como parecen ## Pensar al revés ## Pensar en otra cosa ## Hablarse a sí mismo ## Hablar con los animales ## Ver a la naturaleza para inspirarse ## Ser juguetón ## Mirar la vida con ojos de niño ## Focalizarse ## Pintar las cosas con muchos colores.
� El centro del entendimiento en las organizaciones son los compromisos entre las personas, desde las cuales reflexionamos, inventamos, cumplimos y generamos satisfacción. satisfacción.
� El Retcambio plantea que cada empresa logra los cambios para los que esta comprometida.
� Comprometernos es atarnos en un futuro con otros, es usar nuestra libertad multidimencional, haciéndonos cargo de las preocupaciones de otros seres humanos, obteniendo a cambio la posibilidad de alcanzar los objetivos propios.
� INICIA COMO LECTOR� BUSCA EN
www.retcenter.org� LOS MANUALES:� LOS MANUALES:� ESTRATEGIA 360º � GAMBITO EMPRESARIAL� EL METODO BIADI
� PARTICIPANTE� PRACTICANTE� ASOCIADO� ASOCIADO� ESPECIALISTA� MASTERESCRIBENOS A
coachanges@gmail.com
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