View
222
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Compensación Variable IMEF
Julio 2012 Enrique Pérez, Fernando Oria
2 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Contenido
¿Qué es el pago por desempeño?
¿Porqué funciona el pago por desempeño?
Preguntas frecuentes
Casos Reales
A lo largo de esta presentación veremos…
3 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Compensación en efectivo NO recurrente
ligada a desempeño y pagada a todos o
algunos empleados de la organización
Compensación Variable
Bonos
Incentivos de Corto Plazo
Incentivos Anuales
¿Qué es el pago por desempeño?
4 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Administración
del Talento
Inclusión Competitividad
Externa
Administración
del Riesgo
Economizar Incentivo
¿Para qué se usa el pago por desempeño?
5 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Equidad
¿Por qué funciona el pago por desempeño?
6 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Equidad Modelo de Eficiencia del Pago
¿Por qué funciona el pago por desempeño?
7 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Definición de Metas
Equidad Modelo de Eficiencia del Pago
¿Por qué funciona el pago por desempeño?
8 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Jefe/ Subordinado
Equidad Modelo de Eficiencia del Pago
Definición de Metas
¿Por qué funciona el pago por desempeño?
9 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Expectativa Equidad Modelo de Eficiencia del Pago
Definición de Metas
Jefe/ Subordinado
¿Por qué funciona el pago por desempeño?
10 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Teoría de la Motivación
Modelo de motivación de la gente a través de la compensación
Valor
El valor de los
resultados esperados
Poder
Motivacional
Fuerza que direcciona
conductas específicas
Expectativa
Probabilidad percibida
de que el esfuerzo
generará un buen
desempeño
Instrumento
Probabilidad percibida
de que el buen
desempeño traerá la
remuneración deseada
Entiendo el impacto
que mi trabajo tiene en
la compañía
Es retador pero puedo
hacerlo
La recompensa por
hacerlo es buena
El sistema es justo para
los empleados y para la
compañía
Es importante para mí y
para la compañía
Convicción propia
Dificultad de la meta
Confianza en el
sistema
Control del proceso
Políticas de gente/RH
Valores Individuales
Necesidades, Metas,
Preferencias
Teoría de las expectativas, Vroom, 1982
11 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993
1 No es un motivador 4 Ignora la razón
2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5
No promueve riesgos calculados
3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés
¿Porqué puede no funcionar?
12 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993
1 No es un motivador 4 Ignora la razón
2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5
No promueve riesgos calculados
3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés
¿Porqué puede no funcionar?
13 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993
1 No es un motivador 4 Ignora la razón
2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5
No promueve riesgos calculados
3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés
¿Porqué puede no funcionar?
14 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993
1 No es un motivador 4 Ignora la razón
2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5
No promueve riesgos calculados
3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés
¿Porqué puede no funcionar?
15 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993
1 No es un motivador 4 Ignora las causas
2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5
No promueve riesgos calculados
3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés
¿Porqué puede no funcionar?
16 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993
1 No es un motivador 4 Ignora la razón
2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5
No promueve riesgos calculados
3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés
¿Porqué puede no funcionar?
17 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993
1 No es un motivador 4 Ignora la razón
2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5
No promueve riesgos calculados
3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés
¿Porqué puede no funcionar?
18 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Retribuyendo el desempeño
Incentivos
Capacidad de
Liderazgo
Administración
del desempeño
Sólo es una parte…
19 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Claridad sobre lo que cada equipo e individuo debe lograr y porqué
Minimizar factores externos o incontrolables que puedan afectar el desarrollo del plan
Compromiso para revisar y reevaluar el plan de acuerdo a criterios tácticos y estratégicos
Estrategia
Factores Críticos de Éxito
20 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Involucrar y mantener comprometidos a los empleados con el diseño y operación del plan
Los primeros bosquejos de diseño fueron revisados y validados por los principales
involucrados e interesados en el desarrollo del plan
Existen las condiciones, los recursos y las herramientas que permitan a los empleados
lograr sus metas
Diseño
Factores Críticos de Éxito
21 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Claro apoyo de la Dirección
Generar diálogo con los empleados y estar dispuestos a invertir recursos en el plan de
comunicación
El plan no se usa como un medio para tomar decisiones con respecto al desempeño
pobre, esto se atiende con un proceso de gestión del desempeño
Ejecución
Factores Críticos de Éxito
22 © 2011 Hay Group. All rights reserved
La compensación variable es parte de un contexto más grande
23 © 2011 Hay Group. All rights reserved
El primer paso es identificar un área de oportunidad
Identificar las consecuencias de un problema es relativamente sencillo
ya que por lo general resultan hasta cierto punto evidentes, lo más
complicado es identificar el problema
Por ejemplo: “hay un problema, la productividad de la línea está por debajo de los
niveles del año anterior, hay que pagar un bono de productividad a los empleados”
La falta de productividad no es un problema, el problema es lo que genera la falta
de productividad, por lo que hay que profundizar
¿Es un tema interno o externo?
¿Si es interno, tiene que ver con la gente, con el proceso, con la cultura, con el clima?
¿Si es con la gente, tiene que ver con falta de motivación, falta de capacidades, falta de
personal?
¿Si es con la motivación, tiene que ver con la liquidez de la gente, con la falta de reconocimiento,
con el tipo de liderazgo?
Si tiene que ver con la falta de motivación de la gente por cuestiones de reconocimiento o
liquidez, entonces sí puede ser la compensación variable una solución
24 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Filosofía de Compensación
Así mismo, establecer una filosofía de pago debe ser anterior al diseño de cualquier plan de pago por desempeño
Una clara filosofía está fuertemente relacionada al engagement
Hay que partir del modelo de Retribución Total
Debe incluir elementos estratégicos y tácticos
Objetivo del Plan
Cómo se liga al éxito de la compañía
Competitividad con el mercado
Mezcla y composición del pago
= Filosofía de
Compensación Employee
Engagement
25 © 2011 Hay Group. All rights reserved
• ¿Es Compensación Variable la solución correcta?
• ¿Lo que hago ahora está ayudándome a lograr lo que busco?
• ¿Está alineado a mi estrategia?
Diagnóstico
• ¿Cómo debería estar haciendo las cosas?
• ¿Qué elementos debo considerar en el plan?
Diseño
• ¿Cómo habilito el plan?, ¿en cuánto tiempo?
• ¿Cada cuanto tiempo debo revisar los planes?
• ¿Qué sistemas requiero?
Implementación
Una vez definida la filosofía…
Un plan de Pago
por Desempeño
no depende tanto
del Diseño como
del Diagnóstico y
la
Implementación
26 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Preguntas Frecuentes del Mercado
Las preguntas más frecuentes del mercado tienen que ver
principalmente con las prácticas que existen en determinado sector o
para determinado tipo de gente
Las más recurrentes… ¿Cuánto debo pagar?, ¿Cuánto debe representar la
compensación variable de la compensación total?, ¿El monto se define en porcentaje
de sueldo, meses de sueldo, montos fijos, mediante una bolsa acumulada?
Naturaleza
del Trabajo
Desempeño y
Riesgo
Mercado
Impacto
Estratégico
Cercanía a Resultados
Énfasis en Desempeño
Riesgo Compartido
27 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Preguntas Frecuentes del Mercado
Prácticas de Mercado en cuanto a montos
De acuerdo a estudios al menos el 8% del sueldo
base anual es necesario para motivar a un empleado
Para ejecutivos se combinan elementos de corto y
largo plazo y hemos visto montos que van desde los
4 hasta 12 meses de sueldo
El sector más agresivo –y más regulado- es el
financiero seguido del sector de consumo
En fuerzas de ventas la proporción del pago variable
representa desde el 70% de la compensación total
en industrias donde la ventaja competitiva tiene más
que ver con el precio de los productos hasta un 20%
donde el servicio es el gran diferenciador
En puestos muy operativos los montos no superan
dos meses de sueldo al año pero la periodicidad es
de corto plazo para mejorar el flujo
28 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Preguntas Frecuentes del Mercado
Otras preguntas
¿Cuáles son los indicadores que se deben usar en un plan destinado a ejecutivos,
personal administrativo, auditores, fuerza de ventas, personal operativo, personal
sindicalizado, etc.?
¿Cómo se deben definir las metas de forma que sean retadores pero alcanzables?
¿Cada cuanto tiempo se debe otorgar un bono?
¿Se debe incluir a todo el personal de la organización?
¿Qué hace la competencia y qué se hace en otros países?, ¿para competir por talento
se deben utilizar prácticas similares?
29 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Caso: Productividad de Alta Calidad
Una empresa acerera tenía el objetivo de proveer un incentivo dirigido a
los equipos de la planta para que la producción de los productos
mantenga la más alta calidad y condujera a máxima rentabilidad
Se separó el incentivo en 3 grupos de personal:
Equipo de tren de laminación
Equipo de taller de fundición
Resto del personal de la planta
El objetivo de esto fue diferenciar la naturaleza del trabajo y diferenciar la contribución
que tiene a la rentabilidad cada uno de los diferentes productos
Se definió un porcentaje del sueldo base de cada empleado a pagar a partir de que se
rebasara cierto número de unidades producidas con la calidad mas alta en cada uno de
los dos equipos de producción
Para el resto del personal el porcentaje de bono se definía con el promedio de
producción de toda la planta
Esto generó que se acelerara la producción de los productos más estratégicos sin que
se sacrificara la calidad y que el resto de los procesos se alineara para que lograr
objetivos comunes
30 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Caso: Integrando la Fuerza Comercial
Una empresa de autopartes en su división de ventas a distribuidores
trataba de unificar 3 culturas diferentes de trabajo y promover la venta
de productos
No existía un esquema de compensación variable o algo que incentivara la unificación
cultural ni el crecimiento de todos los productos de las diferentes organizaciones que se
integraron
Analizamos los roles de los vendedores, revisamos nuestras prácticas de diseño y
alineamos el plan de compensación variable a los 4 lineamientos estratégicos de la
organización: Alcanzar los objetivos de ventas, posicionar nuevos productos, sacar todo
lo que se tenía en almacén y unificar una cultura organizacional
Focalizamos el plan en el logro de los objetivos de ventas con una comisión
temporal aparte por nuevos productos y productos en almacén
Alineamos los diferentes roles para asegurar una misma cultura entre los
vendedores
Alineamos el plan con el mercado
Como resultado, la Dirección General encontró un nuevo camino y herramientas que
aseguren un crecimiento acelerado con una identidad cultural definida
31 © 2011 Hay Group. All rights reserved
Caso: Diagnosticando los Retos Comerciales
Una de los principales Grupos Financieros de México estaba teniendo
problemas para identificar si sus esquemas de compensación variable,
específicamente de áreas comerciales estaban directamente
relacionados al desempeño de los empleados
Por el tamaño del Grupo, existen diversos procesos de ventas diferentes y por lo tanto,
diferentes esquemas y elementos que influyen en las ventas. No había claridad acerca
del impacto que estos tenían
Particularmente en Banca Comercial existían diversos mensajes al personal que
provenían de las diferentes áreas de producto sin un enfoque estratégico
Comparamos las brechas que había entre los esquemas actuales y nuestras prácticas
de pago, mecánica y eficiencia de compensación variable. Claramente identificamos
que no había niveles de desempeño mínimos ni la forma de reconocer a los mejores
contribuidores y esto derivaba en la falta de relación entre pago y desempeño
Analizamos el rol de las diversas fuerzas comerciales de acuerdo a su impacto, su nivel
y los procesos detrás de los resultados
A raíz de nuestra intervención se identificó un camino claro con proyectos definidos que
permitirán a los líderes lidiar con la desconexión de pago y desempeño
¿Preguntas?
Recommended