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1P. Reyes / Octubre 2006
2
Objetivo
Al finalizar el curso, los participantes identificarán la
cadena de valor actual incluyendo acciones que
agregan y que no agregan valor requeridas para
mover un producto a través del flujo de producción y
su información, así como adquirir las habilidades para
optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de
la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y
costos de operación.
3
Módulos
1. Introducción
2. Mapeo de la cadena de valor
3. El mapa de la cadena de valor actual
4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor Lean?
5. El mapa del estado futuro de la cadena de
valor
6. Implementación del estado futuro
4
5
6
SalidaPRODUCTO
Entradas
(Incluyendorecursos)
PROCESOPROCESOConjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o queinterrelacionadas o queinteractúaninteractúan Eficiencia
Resultados contrarecursos empleados
ISO 9004:2000
EficaciaCapacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de laforma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medicióny seguimiento
7
Es difícil optimizar un proceso cuando el productoatraviesa por muchas fronteras funcionales como semuestra en la figura. Si las relaciones no son claras,el proceso es lento y caro
Con la gestión de procesos se utiliza un esquemamatricial y de proyectos
8
V e n ta s yM k tg . In ge n ie ría A dm ón .
F ina n za sO p e ra c io -
n e sR ec urso sH um an o s
T e cn o lo g ía sIn fo rm ac ió n
E je cu tivos
S ta ff
G e re n te s
In g e n ie ros
S u pe rv iso -res
O p era do re s
P roc e so d e n e g o c io (- --) v s F u n c ió n o rg a n iz a c ion a l (O )
E n trad a S a lid a
9
Visión tradicional
Producción
Ventas
Ingeniería
Finanzas
Com
pras
Preprensa
Visión de proceso
10
Realizar las actividades de forma aislada
Falta de conciencia sobre el impacto de unaactividad en las etapas posteriores
No siempre las organizaciones fundamentan susistema en un enfoque de procesos, lo queocasiona:
11
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos
12
No se tiene el conocimiento completo ni el controlde todos los elementos que interactúan en el proceso
13
Análisis parcial y sesgado de los datos
14
Desconocimiento del impacto de cadaelemento sobre la totalidad del sistema
15
Se enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
• La necesidad de considerar los procesos entérminos del valor que aportan
• La obtención de resultados del desempeño yeficacia de los procesos
• La mejora continua de los procesos con base enmediciones objetivas
16
La aplicación del enfoque de procesos traecomo beneficios:
Un claro entendimiento de lasinteracciones entre los diferentesprocesos
17
Favorece la comunicación eficaz
18
Enlaza los requisitos de las normas a losprocesos de la organización
v e n t a s
c o m p r a s
7 .5 .1
p r o d u c c ió n
v e n t a s
c o m p r a s
7 .5 .1
p r o d u c c ió n
19
Se tiene la visión global de todos loselementos del sistema
20
21
Provee-dores Clientes
Banco de información
Entradas,Insumos
Procesos ysistemas Salidas
Retroalimentación Retroalimentación
22
Proceso Decisión Documentos Datos
Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
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Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
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Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo
SíNo
InicioInicio
FinFin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?¿Bueno?Retrabajo
SíNo
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personalinvolucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,eficiencia, eficacia
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28
29
30
NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO
Purchasing
ReceiveSalesOrder
OrderEntry
OrderMaterial
ReceiveMaterial
InspectMaterial
InventoryMaterial
GenerateWorkOrder
BuildOrder Test Ship
QualityAssurance Accounting. Human
Resources
Sales andMarketing
ProductionControl Facilities
DesignEngineeringDFMEA
ProductionControl Plan
ManufacturingEngineeringPFMEA
MarketAnalysis
Product andProcess Design
Order /Request
Payment
Product and ProcessDesignVerification andValidation
MainProcess
SupportProcesses
C.O.P.S
REQUERIMIENTOS
DEL
CLIENTE
SATISFACCION
DEL
CLIENTE
The Organization
Bid /Tender Post Sales / Customer
Feedback
WarrantyDESARROLLODESARROLLODEDE
PROVEEDORESPROVEEDORES
COMPRASCOMPRAS
INGENIERÍAINGENIERÍA
VENTASVENTAS
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Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
32
Visita al consultorio médico
Espera Espera
33
Esperar al dependiente 15 min. NAVPedir artículo 2 min. AVDependiente pregunta por art. 5 min. NAVBúsqueda de artículo 20 min. NAVTransporte de artículo 5 min. NAVEntregar artículo al cliente 2 min. AVInspección por el cliente 5 min. NAVElaboración de factura 10 min. NAVEmpaque del artículo 5 min. AVVerificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
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Ventana de valorAGREGA VALOR
SI NO
NE
CE
SAR
IAN
O
SI
MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLAAL
CLIENTEELIMINARLA
Proceso Original
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital
Inspección 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---Total 19 50 815
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones4 3 --- X La enfermera examina la lesión5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 4 --- X Registrar la salida del lugar17 2 180 X Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio
Total 50 815
Proceso Mejorado
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital
Inspección 0 0 ---Retraso 1 3 ---Almacenaje 0 ---Total 9 18.25 475
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones4 La enfermera examina la lesión5 Regresa a la sala de espera6 Espera hasta que haya una cama disponible7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 Espera hasta que llegue el médico9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 --- Registrar la salida del lugar17 Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio
Total 18.25 475
37
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
38
En él se identifican la secuencia, procedimientos,
insumos y especificaciones para asegurar el
cumplimiento de los requerimientos que alimentan al
siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los
criterios de aceptación o rechazo de los mismos.
39
NOTAS
SOLICITUD DE NUEVOSUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DENUEVO SUMINISTRO REGISTRO DE SOLICITUD
EJECUTIVO DEATENCIONTELEFONICA
CONSULTA DESOLICITUD (SAC) R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADASATENDIDAS
SAC,COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICODE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO,SYLLABUS INDIVIDUAL
REGISTRO DE SOLICITUD DARSE DE ALTA EN EL SECTORO BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE
COMPUTADORAMAESTRA DEL ASSER Y
BITACORA DEL SAC
SISTEMA DE ATENCIONDISTRIBUIDA (AT&D)
COMPUTADORASRADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJOA TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE
CONSULTA DESOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
COMPROMISOS DESERVICIO
SE REVISA DIARIAMTE LOSPENDIENTES DEL DIA
ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL
SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE
SI CUMPLE CON LOS DOCELINEAMIENTOS INTERNOS,PROCEDE LA CONEXIÓN
DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DESERVICIO ALCLIENTE
CONSULTA DESOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F7.2.2-01
INDICE DE RECHAZO
INSTALACIÓN DE SERVICIONUEVO
CONEXION DE NUEVOSSUMINISTROS
LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE
CONSULTA DESOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F7.2.2-01
CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO
HERRAMIENTAS YMATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DESERVICIO ALCLIENTE
CONSULTA DESOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
TIEMPO PROMEDIO DECONEXIÓN
SYLLABUS INDIVIDUAL
DARSE DE BAJA DEL SECTOR OBLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE
R 7.2.2-01 SAC(CONSULTA DE
SOLICITUD)
BITACORA DEL LINIERODE SERVICIO AL
CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DESERVICIO ALCLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DESUPERVISION
BITACORA DEL LINIERODE SERVICIO AL
CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ANALISIS DE INDICADORESLIDER DESERVICIO ALCLIENTE
REVISION DE AREAS DEÉXITO METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
DOCUMENTOS RELACIONADOS
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOSEQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA(DETONANTE DE VALOR)
PROCESO(NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDASYLLABUS PLUS
RESPONSABLE REGISTRO OEVIDENCIA
INDICADORES DE MONITOREOO INSPECCIÓN CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS
NO
SI
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Alcance de las cadenas de valor
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2.1 La cadena de valorSon todas las actividades que la empresa deberealizar para diseñar, ordenar, producir, y entregarlos productos o servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales:El flujo de materiales, desde la recepción de proveedoreshasta la entrega a los clientes.
La transformación de materia prima a producto terminado.
El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo demateriales como a la transformación de la materia prima enproducto terminado.
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2.1 La cadena de valorBeneficios del Mapeo de la cadena de valor
Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentesdel desperdicio o MudaSuministra un lenguaje común sobre los procesos demanufactura y Vincula los conceptos ytécnicas LeanForma la base del plan de ejecución, permitiendooptimizar el diseño del flujo de puerta a puertaMuestra el enlace entre el flujo de información y elflujo de materialPermite enfocarse en el flujo con una visión de unestado ideal o al menos mejorado
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2.2 Flujo de información
Además del flujo de materiales en el proceso de
producción, se tiene otro flujo que es el de
información que indica a cada proceso lo que debe
producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras
de la misma moneda y se deben trazar ambos.
46
2.3 Selección de unafamilia de productos
47
2.4 Coordinador dela cadena de valor
Es una persona que comprenda y coordine las actividades de la
cadena de valor completa para una familia de productos, así
como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del
proceso al azar, evitando que sólo se optimicen las partes
individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la
cadena de valor.
48
49
50
Visualizando los procesosDiagrama de flujo del procesoRutas de manufactura
Identificación de las operaciones que agreganvalor
Identificación de las actividades entre operacionesque no agregan valor
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Actividades no Leanen Manufactura
Filas de esperaMovimientos de materialesPreparación de equipos y ajustesInspeccionesAlmacenamientosProceso de firmasExceso de transacciones en procesoExceso de manejo de materiales ........
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Pasos del KaizenDefinición del problema, alcance y metasFormar y capacitar al equipo KaizenColectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizadoTormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridadesProbar las ideasVerificar resultadosModificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajoRevisar planes de acción y revisar prioridadesReportar a la administraciónImplementar
Reconocer al equipoSeguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay outHacer que el Kaizen sea una forma de vidaMedir el desempeño del Kaizen
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2.5 Aplicación del mapeode la cadena de valor
El primer paso es dibujar el estado actual, que sehace recopilando información de la planta.
Las ideas del estado futuro saldrán mientras se haceel mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujarel estado futuro remarcará información del estatusactual que ha visto.
El paso final es preparar e iniciar activamente un plande implementación que describa, en una página,cómo el plan alcanzará el estado futuro.
54
2.5 Aplicación del mapeode la cadena de valor
55
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3.1 Simbología utilizada
57
3.1 Simbología utilizada
58
3.1 Simbología utilizada
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3.1 Simbología utilizada
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3.2 Identificando mapa actual
61
Tips para la cadena de valorRecolecte siempre información del estado actualmientras se realizan las operaciones normales tantoen flujos de información como de materiales.
Inicie con una caminata rápida a través de la cadenade valor completa puerta a puerta, para obtener unsentido del flujo y secuencia de procesos. Despuésregrese y colecte información en cada proceso.
Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás.Así se iniciará el mapeo con los procesos que estánmás ligados directamente al cliente, el cual debeestablecer los pasos para otros procesos.
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Tips para la cadena de valorUtilice el cronómetro y no dependa de tiemposestándar o información que no obtengapersonalmente.
Trazar uno mismo la cadena de valor completa.Entendiendo que el flujo completo lo encierra elmapeo de la cadena de valor.
Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso deproducción al realizar el análisis de estado actual, yafinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación deusar la computadora.
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Tips para la cadena de valor
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Información parala cadena de valor
Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entrela salida de dos partes consecutivas)Tiempo de cambio o de preparación (C/O – paracambiar de un producto a otro)
Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a lademanda)Tamaño de lote de producción (EPE – every partevery…..)
Número de operadores
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Información parala cadena de valor
Número de productos diferentesContenido de la unidad de empaque o contenedor
Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)Tasa de desperdicio
Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo deciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sintiempos de cambio de tipo.
Takt time (tiempo disponible para cubrir la demandade productos).
66
3.3 Ejemplo de aplicación:Empresa Guden
67
3.3 Ejemplo de aplicación:Empresa Guden
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3.3 Mapa del estado actualProceso de manufactura
69
3.3 Mapa incluyendo información
70
3.3 Mapa incluyendo tiempos deciclo y tiempo de entrega
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3.3 Mapa futuro reduciendotiempos de entrega
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3.3 Mapa futuro reduciendotiempos de entrega
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3.3 Beneficios
74
3.3 Beneficios
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Fig. 3.5 Ejemplo de aplicación:Empresa ABC
ProcesosEstampado
Soldadura 1Soldadura 2
Ensamble 1Ensamble 2
Embarque
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Fig. 3.6 Mapa de proceso de laEmpresa ABC (2a. Vista)
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Fig. 3.7 Mapa de proceso de laEmpresa ABC (3a. Vista)
78
Fig. 3.8 Mapa de proceso de laEmpresa ABC (4a. Vista)
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Fig. 3.10 Mapa de proceso de laEmpresa ABC - final
80
81
4.1 Características dela cadena de valor
Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un
flujo continuo de producción, con plazos de entrega
tan breves que sólo se acepten pedidos confirmados,
con tiempos mínimos de cambio entre productos,
para lo cual se puede aprovechar la experiencia que
se ha acumulado en la industria de la manufactura.
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Muda o desperdicio
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Fig. 4.1 La sobreproducción
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4.2 Características deuna cadena de valor Lean
1. Fabricar de acuerdo al Takt time
Takt time = Tiempo disponible de trabajopor turno / demanda del cliente por turno.
Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes =200 segundos
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Fig. 4.3 Flujo continuo2. Desarrollar un flujo
continuo donde seaposible
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Fig. 4.5 Íconos de supermercado
Íconos de Supermercado
Inventariode seguridad
87
Fig. 4.4 Sistema de jalarcon Supermercado
3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo
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Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)
89
90
91
92
93
Ejemplo de fábrica visual
94
95
96
Ayudas visuales
97
Estandar de trabajo
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