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7/29/2019 Pade Adminitracin2008_Perspectivas
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Balanced Scorecard
Las perspectivas
Prof. Peter Yamakawa
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Las 4 perspectivas son adecuadas?
La eleccin de perspectivas debe hacerseen aquello que sea necesario para contar la historia de la estrategia y crear unaventaja competitiva
Cuando examinamos la estrategia eintentamos traducirla, qu o quines sonlos principales constituyentes necesariospara describirla?
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Desarrollo de objetivos y medidas
de resultados
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Insumos para el desarrollo de las
perspectivas del BSC
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Hacer los deberes-revisar la base de lasmaterias primas del BSC
Indicadores financieros Memoria anual Informes de resultados Informes de los analistas Publicaciones especializadas Informes legales
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Hacer los deberes-revisar la base de lasmaterias primas del BSC
Indicadores de los clientes Publicaciones Publicaciones especializadas Planes de proyectos Informes de resultados Informes comparativos Informes legales Informacin de clientes
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Hacer los deberes-revisar la base de lasmaterias primas del BSC
Indicadores del procesos interno Informes de fabricacin Informes de los procesos Informes del rea comercial Publicaciones especializadas Planes de proyectos
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Hacer los deberes-revisar la base de lasmaterias primas del BSC
Indicadores de aprendizaje y crecimiento Datos sobre los recursos humanos Publicaciones especializadas Valores fundamentales Estudios consultivos
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Hacer los deberes-revisar la base de lasmaterias primas del BSC
Misin, valores, visin y estrategia Misin Valores, visin Plan estratgico Estudios consultivos Planes de proyectos
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Plan comercial y el BSC
Plan comercial
BSC
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Siete criterios para decidir eldesarrollo del BSC
BSC
Estrategia
Datos
Respaldo
Apoyo departicipantes
Necesidad
Alcance
Recursos
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Entrevistas para conseguir datos de losdirectivos
Propsito de la revisin Misin, visin, valores, y estrategia
Se ha desarrollado estos aspectos? Medida de resultados. Use este componente
para acumular opinin sobre los objetivos y lasmedidas fundamentales para el xito de el rea Cmo lograremos las estrategias que acaba de
mencionar?
Qu datos o medidas usa usted actualmente paramedir el xito del rea? Tiene metas para medirla? Qu datos o informes son tiles para medirla?
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Entrevistas para conseguir datos de losdirectivos
Cuestiones de implementacin Cmo valorara el conocimiento que sus
colaboradores directivos tienen del BSC?
Qu servira para reforzar la comprensinque este concepto tiene su equipo? Cules son algunos obstculos que
podemos encontrar en la puesta en marchadel BSC?
Planifique sus preguntas que duren una horay limite sus preguntas de 10 a 15.
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Desarrollo de sus objetivos y medidas
De la estrategia que define actividades quehacemos para diferenciarnos y la medicionesque seleccionamos para valorar la eficacia
general Necesitamos un conjunto de objetivos de
resultados que describa lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia
Los objetivos creados servirn de puente entrela estrategia elegida y las medidas especficas
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Definir los indicadores clavesObjetivos estratgicos FCE Indicadores claves
Ser un proveedor deservicio completo
Experiencia enventas, integracincon otras unidades denegocio
% de ventas cruzadasde UNHitos completadosIngreso/costo
Construir marca Marketing agresivoExperiencia en lagestin de proyectos
# de nuevos clientesProyectos terminadosa tiempo# NuevosdistribuidoresParticipacin demercado
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Definir los indicadores clavesObjetivos estratgicos FCE Indicadores
Incrementar lapercepcin del valor
Cambios para mejorar el servicio
Tiempo de respuestadel servicioSatisfaccin delcliente
Mejorar infraestructura Capacitar genteDesarrollar sistemas
Efectividad de lascapacitacinHitos terminados
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Desarrollar objetivos
Perspectiva financiera: Qu pasosfinancieros se necesitan para asegurar laejecucin de nuestra estrategia?. Por ejemplo si la organizacin est siguiendouna estrategia de reduccin de costos ode aumento de eficacia, los objetivospodran ser rebajar nuestros costosindirectos o aumentar los ingresos por empleado
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Desarrollar objetivos
Perspectiva del cliente: Quines sonnuestros clientes y cul es nuestra proposicinde valor al servirlos?. La proposicin de valor ser la que d fuerza a los objetivos y medidasseleccionadas para esta perspectiva. Unaorganizacin que sigue una proposicin de valor de intimidad con los clientes puede tener objetivos como aumentar las tasas deretencin y aumentar el conocimiento de loshbitos de compra del cliente
Aumentar la satisfaccin y la fidelidad de losclientes se incluye a menudo
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Objetivos de procesos internos
Para satisfacer a nuestros clientes yaccionistas, qu procesos debemosdominar?.
La organizacin elige reducir las quejasde los clientes, trabajar con proveedoresexcelentes
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Objetivos de aprendizaje y crecimiento
La mayora de las organizaciones usan laperspectiva del empleado paradocumentar cuestiones relacionadas deldesarrollo de las habilidades de losempleados. Eliminar faltas de habilidad yaumentar la formacin de los
empelados, Tienen acceso a la ltimainformacin sobre clientes desde suordenador
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Desarrollar objetivos y medidas primero,luego crear las relaciones causa-efecto
Desarrollar los objetivos y medidas paracada una de las perspectivas
Crear una descripcin de la estrategia apartir de esos objetivos u otroscomplementos nuevos
Reuniones para generar objetivos ymedidas mediante tormenta de ideas
Afinar los objetivos
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Indicadores Financieros Activo total Activo total por empleado Beneficio/activo total Rentabilidad Ingreso/activo total Margen bruto Beneficio neto Beneficio/ventas Beneficio/empleado Ingresos
Ingresos por productos nuevos Ingresos por empleados Rentabilidad de inversin
Valor aadido por empleado Tasa de crecimiento Dividendos Valor de mercado Precio de las acciones Fidelidad de los accionistas Flujo de caja Costos totales Calificacin crediticia Deuda
Capital ajeno/capital propio Intereses ganados Facturacin en cuentas por
cobrar
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Medidas de la perspectiva cliente
Describe cmo crear valor para el cliente Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la
organizacin deben ir guiados por esta perspectiva. Gran parte del esfuerzo se dirige a aumentar y asegurar
la fidelidad de los clientes Cmo nos ven y cmo los vemos? Ejemplos: Natwest Life (NWL)-empresa de seguros de
vida, pensiones e inversiones a largo plazo. Usa varios
mtodos para medir la percepcin de los productos,servicios y relaciones (encuestas de satisfaccin, fichasde informacin sobre transacciones, encuestas sobre lasatisfaccin
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Indicadores de los clientes Satisfaccin de los clientes Fidelidad de los clientes Cuota de mercado Entrada de nuevos clientes Rentabilidad por clientes Quejas por clientes Quejas resueltas al primero contacto
Tasa de rentabilidad Tiempo de respuesta por solicitud de cliente Precio directo Precio en relacin con la competencia Costo total para el cliente Duracin media de la relacin Clientes perdidos Retencin de clientes Tasa de adquisicin de clientes Clientes por empleados Porcentaje de ingresos por nuevos clientes Nmero de clientes Ventas anuales por cliente Ventas cerradas/contacto de ventas
Vistas de clientes a la empresa Horas pasadas con los clientes Costo comercial/ventas Nmero de anuncios publicados Reconocimiento de la marca Tasa de respuesta Nmero de ferias con participacin
Volumen de ventas Gastos compartidos por cliente objetivoscon clientes
Ventas por cada canal Frecuencia (nmero de transacciones de
venta)
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Medidas de la perspectiva de procesosinternos
Cules son los procesos que generan lasformas adecuadas de valor para los clientes ylogran satisfacer las expectativas de losaccionistas?
Algunos de los procesos ms importantes adescribir y analizar son los que tienden aextender la base de clientes y los que afectandirectamente su fidelidad. Ejemplos: procesosde produccin y entrega, as como relacionadosa los servicios. Otros como los procesos dedesarrollo del producto y relacin con lasnecesidades del cliente
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Medidas de la perspectiva de procesosinternos
Principalmente al anlisis de procesos internos de la organizacin. Incluyefrecuentemente la identificacin de recursos y capacidades que laorganizacin debe mejorar
Productividad Calidad Nivel de tecnologa Uso de la capacidad Plazos de entregas Costas y tiempo de espera Cuota de recursos u horas trabajadas en el proceso Los indicadores pueden describir los procesos o en algunos casos que
dichos procesos logran. Los efectos de un proceso se ven ms fcilmenteen la perspectiva del cliente o en la financiera Estos indicadores hacen posible determinar si los procesos ha sidomejorado; estn a la par con otras empresas; han alcanzado las metas.
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Indicadores de proceso interno Costo medio por transaccin Entrega a tiempo Rotacin de inventario Emisiones medio-ambientales Gasto de investigacin y desarrollo Participacin en la comunidad
Patentes pendientes Productos nuevos/oferta total Falta de existencias Tasas de uso de mano de obra Tiempo de respuesta a solicitudes de
cliente Porcentaje a defectos Repeticin del trabajo Disponibilidad base de datos clientes
Mejora de tiempos Mejoras continuas Reclamaciones de garanta Identificacin del usuario destacado Productos y servicios en la red Tasa de rentabilidad interna de
proyectos nuevos Reduccin de desperdicios Uso de espacios Frecuencia de compras devueltas Tiempo muerto Exactitud en la planificacin Tiempo necesario para salir al
mercado Introduccin de nuevos productos Nmero de historias positivas en los
medios
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Puntos a precisar
La perspectiva del cliente se centracompletamente en la idea de que el receptor delos bienes y servicios de la empresa , en cuyo
caso se debe ampliar la perspectiva de procesointerno para que incluya a proveedores O podemos considerar la perspectiva del cliente
desde un punto de vista externo y describir nuestra estrategia, manteniendo un punto devista puramente interior para la perspectiva deproceso interno
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Indicadores de aprendizaje y crecimiento Inversin en formacin por cliente Promedio de aos de servicio Porcentaje de empleados con estudios
avanzados Proporcin de empleados que usan Internet Proporcin de empleados cuyas tareas han
cambiado durante el ao Nmero de acuerdos corporativos con
nuevos socios Media de retrasos en los proyectos de
desarrollo de sistemas en march Nmero de profesionales multidisciplinarios Absentismo Tasa de rotacin Sugerencias de los empleados Satisfaccin de los empleados Accidentes y tiempo perdido Valor aadido por empleado ndice de motivacin Nmero de solicitudes de empleo
pendientes ndice de empowerment (nmero de
directivos)
Calidad del entorno laboral Calificacin de las comunicaciones internas Productividad de los empleados Nmero de cuadros de mando producidos Promocin de la salud Horas de formacin Tasa de cobertura de competencias
Realizacin de metas personales Desarrollo de liderazgo Planificacin de la comunicacin Porcentaje de empelados con
computadoras Ratio de informacin estratgica Gestin del conocimiento Violaciones a la tica
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Los indicadores y sus relaciones causales Los indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de
manera uniforme en toda la organizacin Los indicadores usados en las diferentes perspectivas deben estar
claramente conectados Los indicadores deben servir para fijar objetivos realistas en opinin
de aqullos que tienen responsabilidad de alcanzarlos La medicin debe ser un proceso fcil y no complicado A menudo se buscan indicadores que buscan comparacin como
porcentajes, coeficientes y clasificaciones Los indicadores sugeridos para la perspectiva financiera incluyen
cuotas de mercado, utilizacin de capacidades fsicas (aunque sepueden encontrar con ms frecuencia en la perspectiva del cliente oproceso internos)
La rentabilidad de segmentos de clientes varios es uno de losindicadores sugeridos por la perspectiva cliente, pero est claro quepuede ir a la perspectiva financiera
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Los indicadores y sus relaciones causales
Entre los posibles indicadores de la perspectivade los procesos interno est la cuota de ventasproporcionadas por nuevos productos
La formacin y el tiempo dedicado a mejorar elproceso (cunto tiempo lleva reducir costos,rechazos, etc.) se mencionan como indicadoresde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,aunque puede esperar encontrarlos ms amenduo en la perspectiva de procesos internos
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Cuntos indicadores para el BSC?
Casi todos los expertos aceptan una cifraentre 20 a 25 indicadores de mximo nivel
Pero no es restrictivo, puede ser 30 si serequiere, pero si se puede 15 indicadores,no hay que aadir ms
Los indicadores deben describir laestrategia de forma transparente paracualquier persona que lea el BSC
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Los indicadores deben estar repartidosequitativamente?
Deben asegurarse que los indicadoresdescriban la estrategia. La siguiente distribucinde indicadores se da en la mayora de BSC
Financiera. 3 a 4 indicadores de resultadosfinancieros Clientes. 5 a 8 indicadores
Proceso Interno. Entre 5 a 10 indicadores Aprendizaje y crecimiento. Entre 3 y 6indicadores
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Diccionario de indicadores
Un documento que proporciona a todoslos usuarios un examen detallado detodos los indicadores del cuadro demando integral
No es una tarea muy atractiva pero simportante
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Diccionario de indicadoresPerspectiva : Cliente Nmero/indicador : C01/ Calif. de fidelidad de clientes Propietario: Pedro
Estrategia: Aumentar ingresos Objetivo: Incrementar fidelidad clientes
Descripcin: Mide el porcentaje de clientes estudiados que indican que prefieren nuestros productos a los de laCompetencia y volvern a comprarlos.
Pasado/futuro : Pasado Frecuencia: Trimestral Unidad: % Polaridad: valores altos son buenos
Frmula: Nmero de respuestas que responden si a la pregunta del cuestionario 5
Fuente de datos: Los datos para este indicador los proporciona la encuestadora SSS
Calidad de datos: Alta Recolector de datos: Juan, analista de marketing
Lnea de base: 59% Meta: T1: 65% T2: 68% T3: 72% T4: 75%
Razonamiento meta. Conseguir la fidelidad de los clientes es fundamental para nuestra estrategiaPara aumentar los ingresos
Iniciativas: 1. Promociones estacinales 2. Proyecto CRM
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Estrategia en cascada...
NIVELUNIDAD ESTRATGICA
NIVELES FUNCIONALESO DEPARTAMENTALES
MARKETING Y VENTAS
RR.HH.
CALIDAD
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INDICADOR
Calificacinfidelidadclientes por encuesta
75%
METAPERSP.
Cliente Aumentar fidelidadclientes
OBJETIVO
INDICADOR
Procesosrediseadospara clientes
5
METAPERSP.
Procesos Aumentar fidelidadclientes
OBJETIVO
INDICADOR
# atendido deservicio por computadoras
500
METAPERSP.
ProcesoInterno
Apoyo eficazcomputadoras
OBJETIVO
BSCCliente yMarketing
BSCCorporativo
BSCTI
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Estrategia
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Empezar con la estrategia
Empezar con el plan estratgico-Qucosas son crticas para el xito futuro?
Focalizarse en clientes-Qu valoresproporcionaremos a nuestros clientes?
Definir los procesos-Cmo vamos aentregar estos servicios a nuestros
clientes? Construir la organizacin-Qucapacidades debe tener?
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Aspectos generales
El BSC es construido a partir de construir los mapas estratgicos
Durante todo el proceso, nos referimos aestos mapas, asegurando que todo estvinculado. Esto es muy importante desdeque capturamos una relacin de causa-efecto
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Objetivos estratgicos
Los primeros componentes de laestrategia son los objetivos
Objetivos estratgicos establecen ladireccin de la organizacin en trminosconcretos
Los objetivos deberan encajar con lavisin y la misin
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Atributos de los objetivos
Precisos, simples, periodos de largo plazo Ejemplos:
Mejorar el servicio al cliente Mejorar nuestras competencias esenciales Desarrollar ms productos innovadores
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Temas estratgicos
Basado en los objetivos estratgicos, 3 a5 temas estratgicos deberan surgir
De estos temas, desarrollamos un mapaestratgico
4 temas estratgicos comunes son:eficiencias operativas, relaciones conclientes, innovacin de productos ycrecimiento del negocio
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Tema 1: Organizaci n eficiente
Mapa estratgico
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje
CrecimientoIngresos
Eficiencia deprocesos
Satisfacci nCliente
Capacitaci n
...
...
Compartir conocimiento
Conseguir Clientes valiosos
Tema 2: Uso de la informaci n
...Uso de
la informaci n
Misi n Por qu existimos / Qu queremos lograr?
Visi n Lo que queremos ser- como nos vemos en el futuro
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Mapa estratgico
Son la base del BSC Necesitas un mapa estratgico para cada tema
estratgico Mapas son construidos desde las 4 perspectivas Los objetivos estratgicos son considerados en
las 4 perspectivas y vinculados Objetivos pueden afectar varias perspectivas Una vez que has desarrollado el mapa
estratgico , necesitas aprobacin de la altagerencia. El mapa cuenta la historia de laestrategia?
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MAPA ESTRATEGICO
EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITO LAS HIPOTESISESTRATEGICAS
Kapplan y Norton
EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DEBIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES: RESULTADOSFINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO
Kapplan y Norton
UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICAQUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA
Kapplan y Norton
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Tema 1: Organizaci n eficiente
Mapa estratgico
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje
CrecimientoIngresos
Eficiencia deprocesos
Satisfacci nCliente
Capacitaci n
...
...
Compartir conocimiento
Conseguir Clientes valiosos
Tema 2: Uso de la informaci n
...Uso de
la informaci n
Misi n Por qu existimos / Qu queremos lograr?
Visi n Lo que queremos ser- como nos vemos en el futuro
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F i n a n c i a
lOrganizacin eficiente
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje
Crecimiento deIngresos
Eficiencia deProcesos
Satisfaccin deClientes
Capacitacin& DesarrolloDe la fuerza de
trabajo
Retorno de inversinCrecimientos de ingresos
Rating Experiencia delclienteTiempo de entregaNo. de Errores
Satisfaccin del clienteCompetencia de empleadosCompartir conocimiento
Mtricas /KPI
L e a r n
i n g
I n t e r n a
l
C u s t o m e r
Costo del procesoCalidad del procesoRendimiento del proceso
Perspectivas Objetivosestratgicos
Temas estratgicos
Performance Measure - KPI
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F i n a n c
i a l
Retorno de inversinCrecimiento de ingresosMeta de costos
ndice de satisfaccin alclienteEntrega a tiempoNo. de Errores
Satisfaccin del empleadoCompetencia/habilidadesCompartir conocimiento
Mdidas/KPIs
L e a r n
i n g
I n t e r n a
l
C u s t o m e r
Costo del procesoCalidad del procesoRendimiento delproceso
Iniciativas
Iniciativas de lagerencia &finanzas
CRMMejora deprocesos
Programa decapacitacin
Mejora deprocesos
El objetivo principal del BSC = Traducir laestrategia en acciones
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje
Crecimiento deIngresos
Eficiencia deProcesos
Satisfaccin deClientes
Perspectivas Objetivosestratgicos
Temas estratgicos
Capacitacin& DesarrolloDe la fuerza de
trabajo
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MejorarSatisfaccin del cliente
a traves de unaejecucin superior
Incrementarconfianza de los
clientes
Financiera
Cliente
ProcesosInternos
Aprendizaje & Crecimiento(Empleados)
Eficienciaoperativa
Mejorarretorno
Ampliarproductos
ProveerAcceso a
Informacinestratgica
DesarrollarHabilidadesestratgica
s
Aumentarla productividad
del empleado
AlinearObjetivos
personales
ProductosVentas
cruzadas
Proveer unarespuesta
privada
DesarrolloNuevos
productos
Entender los segmentos
demercado
Minimizarproblemas
Mover alApropiadocanal
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Propiciar unclima de satisfaccin y favorable a la
innovacin. Programa Integral de RRHH Incrementar los niveles de
productividad
Propiciar el aprendizajeorganizacional
Alcanzar los niveles deutilidad pedidos
Reducir los Costos Aumentar laproductividad
F i n a n c
i e r a
Incrementar Ingresos
P r o c e s o s
I n t e r n o s
A p r e n
d i z a
j e y
c r e c
i m i e n
t o
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Mayor cuota demercado dentro
de cupet
Aumentar lasatisfaccin de
los clientes
Mayor cuota demercado
Aumentar lasatisfaccin de los
clientes
Nuevos Mercados yclientes
Investigacin denuevos mercados y
mejora delposicionamiento
dentro
Ofrecer serviciosde mayor valor
para los clientes
Mejores Negocios
Disminuir los inventariosInmovilizados .
Incrementar los servicios deapoyo logstico.
Eficiencia Operativa
Certificar lagestin por las
normas ISO
Mayor Calidad enel servicio
Ser una empresasegura y confiable
Crear relacionesduraderas con
clientes.
Ser objetivo demxima
seguridad.
Mxima seguridad yproteccin de la
empresa
C l i e n
t e s
Ejemplo de un Mapa Estratgico
Mapa Estratgico
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Mapa Estratgico
Agilidad en tomade decisiones
Compensac. asoc.al desempeo
Colaboracin
entre unidades
Rentabilidad Sostenida
Incremento deproductividad
Reduccin de lamorosidad
Aumento Ing.por comisiones
Mejora de laeficiencia del gasto
Aprendiz. yCrecimiento
Interna
Client
e
Financiera
Acceso ainformacinestratgicaSeguimiento al
desempeo
Cultura de calidadde servicio
Conocimiento
sobre productos
Reduccin de tiemposde respuesta
Manejo integral dela rentabilidad de:- Clientes
- Canales de distrib.
Optimizacin deprocesos core Venta cruzada de
productos y servicios
Calidad deservicio
consistente conla estrategia
Proveer servicios yproductos
estandarizados y con Valor para el Cliente
Conocer susnecesidades
financieras a lolargo de su vida
PERSPECTIVA OBJETIVOS
Aumentar laparticipacin
de mercado
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Plantilla de BSCValor duradero
para el accionista
Mejorar estructura costos
Mejorar Uso activos
Ampliar ingresos
Mejorar valor para el cliente
Precio marcacalidad Disponibilidad seleccin Funcionalidad AsociacinServicio
Proposcin de valor para el cliente
Gestin operaciones
.Oferta
.Produccin
.Distribucin
.Gestin del riesgo
Gestin Clientes
.Seleccin
.Adquisicin
.Retencin
.Crecimiento
Gestin de Innovacin
.Identificacin oportunidades
.Cartera I+D
.Disear/Desarrollar
.Lanzar
Reguladores y sociales
.Medio ambiente
.Seguridad y salud
.EmpleoComunidad
Capital humano
Capital Informativo
Capital organizativo
Cultura, liderazgo, alineacin, trabajo en equipo
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Perspectiva interna
Perspectiva cliente
Perspectiva financiera
Relacin imagen
atributos
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Procesos de gestin del clienteValor duradero
para el accionista
Mejorar estructura costos
Mejorar Uso activos
Ampliar ingresos
Mejorar valor para el cliente
Precio marcacalidad Disponibilidad seleccin Funcionalidad AsociacinServicio
Proposcin de valor para el cliente
Seleccin clientes
.Entender segmentos
.Filtrar clientes no rentables
.Designar cllientes de altovalor
.Gestin la marca
Adquisicin de clientes
.Comunicar proposcin devalor .Marketing masivo a medida.Adquirir/convertir contactos.Dessarrolar redes distribuidoras
Retencin clientes
.Servicio clientes alta calidad
.Asociaciones individuales
.Excelencia servicio
.Clientes larga duracin
Aumento clientes
.Venta cruzada
.Venta soluciones
.Gestin integradaEducacin clientes
Perspectiva interna
Perspectiva cliente
Perspectiva financiera
Relacin imagen
atributos
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Caso: Metro BankAumentar valor
para los accionistas
Proporcionar Soluciones
Financieras a medida Precio segn valor Servicio superior
al clienteConsejero de
confianza
Proposcin de valor para el cliente
Seleccin clientes
Objetivo:Identificar, mejorar oabandonar cuentas norentables
Adquisicin de clientes
Objetivo: Aumentar y retener clientes de Alto valor # de contactos con clientes
Alto valor Tasa conversin contactos
Retencin clientes Aumento clientes
Objetivo: Ampliar Relacin con clientes
Perspectiva interna
Perspectiva cliente
Perspectiva financiera
imagenatributos
Relaciones
Mejorar productividad Aumentar valor cliente Construir franquicia
Indicador:% de clientes no rentables
Objetivo:Proporcionar Servicio sobresaliente paraRetener clientes de alto valor
Tiempo para satisfacer solicitudes.# de cuestiones resueltasDe las 10 ms importantespor lo clientes
Horas dedicadas aClientes de alto valor % de clientes alto valor Con > 3 productos
Aumentar Ingresos por prstamos
Aumentar Ingresos norelacionados con prstamos
Estrategias de aprendizaje y crecimiento para la gestin del
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g p j y p gcliente
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Perspectiva interna
Perspectiva cliente
Perspectiva financiera Valor duradero
para el accionista
Mejorar estructura costos
Ampliar abanicode ingresos
Mejorar valor para el cliente
Precio marcacalidad Disponibilidad seleccin Funcionalidad AsociacinServicio
Proposcin de valor para el cliente
Seleccin clientes Entender segmentosFiltrar clientes no rentablesDesignar clientes alto valor Gestionar la marca
Adquisicin Clientes Comunicar propos. Valor Marketing a la medida Adquirir/convertir contactosDesarrollar redesdistribuidoras
Retencin clientes
Servicio a clientes alta calidad Asociaciones individualesExcelencia servicioClientes larga duracin
Aumento clientes Venta cruzadaVenta solucionesGestin integradaEducacin clientes
Relacin imagen
atributos
Estudio de mercado
Anlisis de rentabilidadComunicacin mercado
Cultura centrada al clien. Almacenamiento objet.personalesCompartir mejores prct.
Base datos clientes Anlisis clientesConsultas electrnicas
Anlisis rentabilidad
Telemarketing
Conoc. Online productosComunicaciones clienteGestin socios
Cultura centrada al clien. Alineamiento objet.Compartir mejores prct.
Mkting por Base datosGestin contactos
Automatiz. Personal vent.Diseo pgina web
Protocolos call centers
Conocimiento lnea prod.Resolucin prob.Feedback clientes
Cultura centrada al clien. Almacenamiento objet.personalesCompartir mejores prct.
Centro Interaccin client.Sistema seguimiento prob.Sistema gestin pedidos
Habilidades ventas
ConsultivasConocimiento clientes/sector Conocimiento lnea producto
Cultura centrada al clien. Almacenamiento objet.personalesCompartir mejores prct.
Feedback informativoModelos planific carteraGestin integrada pedidos
Cap. Hum.
Cap. Inf.
Cap. Org.
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BSCPerspectiva Objetivo IndicadorFinanciera Crear nuevas fuentes
de ingresos Aumentar ingresospor clientes Aumentar rentabilidadpor clientesMejorar productividadventas
Ingresos por nuevosclientesPorcentaje de gastosBeneficios por clienteCostos por canal
Perspectiva Objetivo Indicador
Del Cliente Aumentar satisfaccinclientes Aumentar fidelidad delclienteCrear entusiastasadmiradores
%clientes satisfechos
Retencin clientesProfundidad de larelacin% de transaccionespor referencia declientes
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Perspectiva Objetivo Indicador
Proceso Interno
Seleccin Entender segmentosFiltrar clientes
Desginar clientes altovalor Gestionar la marca
Contribucin por segmento
%Clientes no rentables#cuentas estratgicasConciencia/preferenciapor la marca
Adquisicin Comunicar proposicin devalor Hace a medida mkting Adquirir nuevos clientesDesarrollar redesdistribuidores
Conciencia de la marca%respuesta campaa#contactos/%conversin
Calificacin calidaddistribuidor
Retencin Proporcionar servicio dealta calidadCrear asociaciones indiv.Proporc. Excelenc. Serv.Crear clientes para toda la
vida
#clientes gran calidad%ingresos por fuenteindiv.Niveles de serviciosValor vida del cliente
Crecimiento Venta cruzadaVenta solucionesGestin integradaEduc. cliente
#productos por cliente# acuerdos de serviciodesarrollados conj.
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Perspectiva Objetivo IndicadorAprendizaje y crecimiento
Cap. Humano Desarrollar competenciasestratgicas Atraer y retener talentos
Disponibilidad CHRotacin empleadosclave
Cap. Informtivo Desarrollar carteraestratgica CRM
Aplicacindisponibilidad cartera#cliente por empleado
Cap. organizativo Crear cultura centradaen el clienteCrear alineacin obj.personales
Encuesta clientesObjetivos empleadosrelacionados con BSC
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Medidas y metas
Por cada objetivo estratgico, necesitas unamedicin
Mayor parte de las organizaciones usan lasmedidas existentes
Organizaciones requieren grandes cambios quedeben incluir medidas de impulso
Una vez que tienes las medidas, tienes que
establecer metas Las metas empujan a la organizacin a lograr elnivel de rendimiento requerido
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Ejemplos en metas
Tiempo total de reclutamiento de nuevosempleados: Menos de 40 das al final del ao
Uso de las facilidades en alquiler: 85% durante los meses de veranos
Crecimiento en ingreso por lneas:
10% mayor que el ao pasado Mejorar la satisfaccin del cliente: Mayor que 90%
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Iniciativas
Se deben iniciar proyectos o programas. Por ejemplo, mejorar el servicio de cliente puederequerir un sistema de gestin de clientes
Una vez que lanzaste las iniciativas apropiadas,debes ser capaz de cumplir los objetivosestratgicos
Deben ser apoyados por la gerencia senior
Incluye entregables e hitos Usualmente tiene algunos tiempos de entrega Puede ser difcil de lanzarlo
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ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
The Balanced Scorecard Strategy Map
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The Balanced Scorecard Strategy MapImprove Shareholder Value
Revenue Growth Strategy Productivity Strategy
Build the Franchise Increase Customer Value Improve Cost Structure Improve Asset UtilizationNew Revenue Sources Customer Profitability Cost per Unit Asset Utilization
Shareholder ValueROCE
Product LeadershipCustomer Intimacy
Operational Excellence
Price Quality TimeFunction-
ality Service
Relation-ships Brand
Customer Value Proposition
ImageRelationshipProduct/Service Attributes
Be a GoodCorporate Citizen(Regulatory andEnvironmentalProcesses)
Build theFrnchise(InnovationProcesses)
A Motivated and Prepared Workforce
Strategic Competencies Strategic Technologies Climate for Action
FinancialPerspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &GrowthPerspective
Source: Kaplan & Norton, The Strategy Focused Organization
AchieveOperationalExcellence(OperationalProcesses)
IncreaseCustomer Value(Customer ManagementProcesses)
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Ejercicio #1
Formar grupos de a 4, luego: Seleccionen el rea comercial de una empresa Una tormenta de ideas de las medidas e
indicadores por cada perspectiva Recolectar las medidas e indicadores posibles Por cada objetivo, definir una lista asociada a
los indicadores en orden de importancia Por cada medida definir el mtodo de
recoleccin Indicar si el mtodo de coleccionar la data
puede ser por un sistema que existe
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