PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Piedad Cristina Martínez Carazo PhD pmartinezc@uninorte.edu.co

PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPiedad Cristina Martínez Carazo PhD

pmartinezc@uninorte.edu.co

TURISMO

TURISMO

FORTALEZAS REGIÓN CARIBE COLOMBIANA

• Banco de la República (2006): se ha consolidado como la región turística por excelencia, debido al atractivo de sus recursos y su trayectoria:

• Cartagena, San Andrés y Santa Marta, considerados los principales destinos turísticos tanto para el mercado nacional e internacional.

• Se encuentra favorecida por su localización geográfica en la fachada colombiana ante el mar Caribe (1.600 kilómetros de costa con zonas de gran interés turístico y medio ambiental)

• Acreedora de tres declaratorias de Reserva de Biosfera por parte de la UNESCO: Sierra Nevada de Santa Marta, Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, y Ciénaga Grande de Santa Marta.

• La identidad de sus gentes y la existencia de atractivos culturales de gran valor histórico y monumental, algunos declarados por la UNESCO Patrimonio Histórico y Cultural de la Humanidad: Cartagena de Indias y Mompox

• El Carnaval de Barranquilla y San Basilio de Palenque: declarados Patrimonio Inmaterial de la Humanidad.

COMPETITIVIDAD

• La agregación del nivel de atractivo del producto y la capacidad de competir en un determinado mercado o segmento. OMT (1995)

• Falta de planeación• Ausencia de estrategias de mercadeo• Falta de conocimiento del mercado• Tener buena parte de las ventas concentradas en un solo cliente • Crear un producto sin tener en cuenta el mercado• No definir las funciones de cada socio en la empresa• Manejar precios muy bajos respecto a la competencia• No tener cuentas claras sobre los egresos de la empresa• No conocer su propia empresa• No reconocer los errores

Las consecuencias pueden ir desde una disminución en las ventas hasta la liquidación de la empresa

(Universidad del Valle, Cámara de Comercio de Bogotá)

ERRORES MÁS COMUNES DE LAS PYMES

PYMES EXITOSAS

La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)

1.Habilidad de generar una dinámica en ventas que supera al promedio del sector

2.Mantener buenos indicadores de rentabilidad

3.Marcada orientación hacia el mercado

4.Conocer sus competidores

5.Los mejores conocen su negocio

6.La clave, diversificar7.El futuro sólo comienza a existir cuando hay una visión

LA SOLUCIÓN?

UNA ADECUADA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

?

quiénes somos dónde estamos  hoy dónde queremos estar mañanacómo haremos para conseguirlo

Planeación Estratégica

Orientada hacia los objetivos

EstrategasEstrategasFilosofía institucional

Filosofía institucional

Análisis internoAnálisis externoAnálisis internoAnálisis externo

Objetivos Objetivos

Elementos clave de la planeación estratégica

Manejo de medios y hablar en público Formalidad

Vincula la remuneración y el desempeño Contabilidad, finanzas, producción, ventas,

Se comunica con frecuencia con los empleados, clientes, socios

Visión internacional

Concede importancia a la ética Conocimientos y Habilidades

Hace planes para la sucesión de mando Conocimientos de computación

Reubica o despide a los empleados que no cumplen

Se conduce conservadoramente

Recompensa la lealtad Negociación

Toma todas las decisiones importantes Formular estrategias

Estratega

Filosofía institucional Objetivos

Análisis interno

Medir y evaluar

resultadosEstrategias

Asignación de recursos

Análisis Externo

Proceso de Planeación estratégica

PlanesPresupuestos

Cronograma

FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

No existen vientos favorables para el que no sabe a que puerto quiere llegar (Séneca)

TALLER 1. Analice críticamente la siguiente misión

• Grand Bay Hotel • Ofrecer un servicio y producto hotelero de

exclusividad y excelencia a nivel internacional, a través de asociados profesionales, en continuo desarrollo, utilizando las técnicas gerenciales más avanzadas a fin de contribuir en el éxito total del hotel y de todos los componentes que conforman el destino turístico ISLA NAVIDAD. http://www.islanavidad.com.mx/nosotros/misionvision.php

• Grand Bay Hotel • Ser conocidos mundialmente por hacer del

servicio una experiencia inigualable, a través de Recursos Humanos capacitados y comprometidos, que garantizarán la más alta rentabilidad y así exceder las expectativas de clientes, propietarios y asociados.

• http://www.islanavidad.com.mx/nosotros/misionvision.php

TALLER 2. Analice críticamente la siguiente visión:

MISIÓN Y VISIÓN HOTEL RUINAS(PERÚ)

• VISION

• El Hotel Ruinas tiene la visión de lograr un liderazgo dentro del grupo de hoteles del mismo nivel. Tenemos la visión de ser el mejor hotel en nuestro medio, y como tal ubicarnos como el preferido de nuestros turistas. La calidad de servicio esta basada en los años de experiencia adquiridos por los propietarios, socios y trabajadores.

• MISION

• Una principal: Que el cliente se sienta cómodo, tranquilo y engreído: La Mision del Hotel Ruinas es lograr convertirse en el refugio del viajero que viene a cumplir su sueño de conocer el maravilloso Machupicchu, o del viajero que quiere descansar después de haber concluido sus actividades y negocios.

• http://www.hotelruinas.com/spanish/vision-mission.php

Principios y valores• Integridad, honestidad y lealtad a la empresa en el ejercicio de las

funciones

• Transparencia en la gestión

• Excelente servicio a los clientes y usuarios

• Profesionalismo, creatividad y eficiencia en todas las labores y actividades

• Trabajo en equipo con respeto, iniciativa y creatividad

• Compromiso con el desarrollo sostenido del sector

• Compromiso con el respeto al medio ambiente

Valores hotel Ruinas (Pérú)

• Respeto

• En el Hotel Ruinas valoramos y reconocemos a las personas. Propiciamos el buen trato y las buenas relaciones dentro y fuera de la Organización.

• Excelencia

• En el Hotel Ruinas trabajamos buscando los mayores estándares de desempeño y calidad en el servicio para contribuir con el bienestar y confort del huésped y con los objetivos de la empresa.

• Sabiduria sinonimo de humildad

• En el Hotel Ruinas recibimos sugerencias y opiniones que ayuden a mejorar nuestros servicios, reconocemos nuestras debilidades y nos comprometemos a aprender de ellas.

• Responsabilidad

• En el Hotel Ruinas somos responsables del bienestar, tranquilidad y buen descanso de los huéspedes y somos responsables a su vez, del desarrollo de la Empresa, ambos ligados estrictamente a un buen crecimiento social, económico y ambiental de nuestro Perú.

• Nuestro desarrollo esta basado en lo siguiente:

• Gestión Humana

• El Hotel Ruinas reconoce el compromiso que existe con sus colaboradores y el de ellos con el Hotel, por eso se ha creado un grato ambiente de trabajo que incentive el bienestar y el desarrollo personal y profesional de cada uno.

• Ética

• Para crecer y consolidar el desarrollo empresarial, el hotel Ruinas parte de los principios éticos a ser aplicados con los clientes, proveedores, accionistas, empleados y con nuestra sociedad.

Principios Hotel Ruinas

Principios Hotel Ruinas• Desarrollo Social y Relaciones Comunitarias• El Hotel Ruinas trabaja intentando lograr un equilibrio con la sociedad, respetando los

lineamientos establecidos por nuestro Gobierno Central, Regional y local.• Estamos involucrados y colaboramos con Organizaciones de ayuda social como el Hogar de

Niñas Santa Rosa de Lima - Limatambo, el ABC PRODEIN - Asociación Benéfica Cristiana Promotora de Desarrollo Integral, el Asilo de Ancianos y otros.

• Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud• Nuestros servicios están basados en la excelencia y calidad, que va estrictamente de la mano

con la conservación de nuestro medio ambiente, evitamos la contaminación de nuestros ríos, de nuestro aire y evitamos también la emisión de ruidos dentro de nuestras instalaciones.

• Cada uno de nuestros ambientes, tiene avisos y señales que nos ayudan a tener cuidado por el respeto y conservación de nuestro planeta.

• Seguimos procesos nacionales e internacionales, así como normas legales para prestar seguridad a los clientes, contra incendios, contra robos y otras tragedias. Los avisos y señales puestos en puntos estratégicos del Hotel, ayudan a los huéspedes a seguir un ordenamiento para evitar tragedias.

• La salud de nuestros clientes es constantemente vigilada y contamos con servicio Médico a tan solo 10 minutos de haberlo requerido. La salud de nuestros colaboradores es también permanentemente controlada.

Análisis interno y externo

EMPRESA

COMPETIDORES ACTUALES

CLIENTES

COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

F. POLÍTICOS

F. GUBERNAMENTALES

F. ECONÓMICOS

F. CULTURALES

F. SOCIALES

F. TECNOLÓGICOS

F. DEMOGRÁFICOS

ENTORNO PRÓXIMO

MACROENTORNO

ANÁLISIS INTERNO

Identificar fortalezas de la empresa

Identificar las debilidades de la empresa

Los problemas barreras internas

Recursos y capacidades clave

Diagnóstico interno

Áreas de funcionales de la empresa

Contabilidad y finanzas

Ventas

Recursos Humanos

Servicio al cliente

Activos tangibles

EquiposInstalaciones

MueblesSuministros

Activos intangibles

AprendizajeHabilidades directivas

ExperienciaServicio al

clienteInnovar

LiderazgoMotivar

ConocimientoMarca

ImagenProcesosKnow howPatentesValores

InformaciónTecnología

Capacidades

CADENA DE VALOR (PORTER)

ACTIVIDADES AUXILIARES/

APOYO

Infraestructura de la empresa

Gestión del recurso humano

Desarrollo de tecnologías

compras

Logística

interna

Producción

Logística

externa

Marketing

y ventas

Servicio

postventa

ACTIVIDADES PRIMARIAS

CLIENTES

Cadena de valor del Hotel Casa Santo Domingo

Matriz EFI

1. Teniendo en cuenta los tipos y características de los recursos de su empresa, elabore una lista de 10 factores internos

2. Clasifíquelos en fortalezas y debilidades2. Asigne un peso entre 0 (no importante) a 100 (muy importante)

a cada factor listado, la suma total de los valores debe ser 100 3. Asigne para cada factor listado una calificación de 1 a 4 (1=

menor aprovechamiento de fortalezas, menor atención a debilidades; 4= mayor explotación de fortalezas, mayor atención a las debilidades)

4. Multiplique los pesos por las calificaciones de cada factor (valores ponderados)

5. Sume los valores ponderados de todos los factores listados6. Analice el valor final obtenido y la situación actual de su

empresa (fuerte o débil)

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)Factores determinantes del Éxito Peso % Calificación Peso Ponderado Fortalezas       1. Recurso humano calificado 10 3 0,3

2. Certificación ambiental 20 1 0,2

3. Software de gestión administrativa 4 3 0,12

4. Instalaciones físicas amplias y en buenas condiciones 14 4 0,56

5. Buena actitud hacia el cambio 9 3 0,27

Debilidades      

1. Servicio al cliente deficiente 20 2 0,4

2. Precios altos respecto a la competencia 5 1 0,05

3. Servicios limitados para los turistas 3 4 0,12

4. Escasos recursos financieros 4 2 0,08

5. Escasa promoción y publicidad de los productos 11 1 0,11

Total 100   2,21

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la empresa explota sus fortalezas, y supera sus limitaciones. Donde 4 = la mayor explotación de sus fortalezas, y mayor atención a sus debilidades, 1= menor explotación de fortalezas y menor atención a debilidades. El total ponderado de 2.21 está por debajo de la media de 2.50.

TALLER 2. ELABORE UNA MATRIZ EFI

• En grupo de 4 participantes realizar la siguiente actividad:

• 1. escoger una empresa del grupo

• 2. identificar 5 fortalezas de la empresa

• 3. identificar 5 debilidades de la empresa

• 4. elaborar la matriz EFI

ANÁLISIS EXTERNO

Identificar OPORTUNIDADES

Identificar AMENAZAS

Barreras externasAspectos positivos en el entorno

Conocimiento del entorno

Entrada SalidaPreciosCuántos EmpaqueCalidadLocalizaciónAlianzas

FuerzasDebilidades ObjetivosEstrategiasPosición de nuestros productosservicios frente a los competidoresEntrada y salida de empresas preciosEmpaque, calidadAlianzas

Necesidades gustos deseos imagen preferenciasAlianzas

ClientesProveedores

Competidores

ANÁLISIS SECTOR

(Investigación de mercados)

CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA Fuerzas que regulan la competencia de un sector

Fuente: Porter (1999: 26)

EL SECTOR Lucha entre

competidores actuales

Amenaza de entrada de

nuevos competidores

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Poder de negociación

de los clientes

sustitutos

Poder de negociación

de los proveedores

ANÁLISIS DEL MACROENTORNONACIONAL E INTERNACIONAL

Factores Económicos

•Inflación•Tasa Interés

•Ingresos ahorros de la

población•Devaluación

•Política económica

•Tasa de cambio

•Imp/exp.

Factoressocioculturales

•Política desarrollo

•Apoyo mipymes•Situación

política•TLCs

•Gremios•Impuestos

•Legislación

•Salario•Empleo

•Movilización•Política social

•Cultura•Valores•gustos

•Preferencias•Localización •Mano de obra

Gubernamentales políticos

FactoresTecnológicos

•TICs•Internet

•Maquinaria y equipo

•Personal especializado•Tendencias

FactoresEcológicos

•Política gubernamental

•Disponibilidad de recursos naturales •Impacto ambiental

•Manejo de residuos•Calidad del agua

ANÁLISIS DEL MACROENTORNONACIONAL E INTERNACIONAL

DIAMANTE DE COMPETITIVIDADFigura 1. Diamante de competitividad

Fuente: Porter (1990)

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

Presencia de Clúster en lugares de industrias aisladas

Acceso a proveedores locales e industrias relacionadas con la empresa

RIVALIDAD Y ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS

Reglas del contexto local que animan la inversión y productividad

Apertura y barreras de entrada de la competencia

CONDICIONES DE LA DEMANDA Presencia de una demanda local

sofisticada Altas expectativas de los clientes

Demanda local exigente

Demanda local inusualmente especializada por segmentos

CONDICIONES DE LOS FACTORES Recursos naturales

Recursos humanos Capital

Infraestructura física, administrativa, científica, tecnológica y de información

Matriz EFE

1. Elabore una lista de 10 factores externos que afecten a su empresa

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 100 (muy importante). La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 100%.

4. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores para indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor (4 = mayor eficacia, 1 = poca eficacia)

3. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada

4. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización

5. Analice el resultado y la eficacia de su empresa frente al entorno

Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Factores determinantes del Éxito Peso % Calificación Peso Ponderado Oportunidades      

1. Líneas de crédito para Mipymes 10 1 0,1

2. Disponibilidad de competidores para participar en alianzas

10 2 0,2

3. TICs e internet 10 1 0,1

4.Asesoría cofinanciada por parte de organismos de apoyo 10 2 0,2

5. Cambios en las preferencias dela demanda 10 1 0,1

Amenazas       1. Destinos turísticos atractivos en Latinoamérica 10 1 0,1

2. Inseguridad 10 3 0,3

3. Precios bajos de la competencia 10 1 0,1

4. Escasa MDO calificada 10 2 0,2

5. Clientes más exigentes 10 2 0,2

Total 100   1,6

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la empresa aprovecha las oportunidades y se defiende de las amenazas. Donde 4 = mayor aprovechamiento de las oportunidades, y mayor defensa de las amenazas, 1= menor aprovechamiento de las oportunidades y menor defensa de las amenazas. El total ponderado des 1,6

TALLER 3. ELABORE UNA MATRIZ EFE

• En grupo de 4 participantes realizar la siguiente actividad:

• 1. Identificar 5 oportunidades para la empresa analizada

• 2. Identificar 5 amenazas del entorno para la empresa analizada

• 3. elaborar la matriz IFI

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

MediblesMedibles

Claros Concretos

Claros Concretos

RazonablesRetadores

RazonablesRetadores

Orientados a resultados

Orientados a resultadosObjetivos

Resultados que la organización busca para alcanzar en su misión básica

Objetivos y metas• Incrementar las ventas totales en un 15%• Mejorar el servicio al cliente • Disminuir los costos totales 5%• Incrementar la publicidad

Fortalezas Debilidades

1. Recurso humano calificado 1. Servicio al cliente deficiente

2. Certificación ambiental 2. Precios altos respecto a la competencia

3. Software de gestión administrativa

3. Servicios limitados para los turistas

4. Instalaciones físicas amplias y en buenas condiciones

4. Escasos recursos financieros

5. Buena actitud hacia el cambio 5. Escasa promoción y publicidad de los productos

Oportunidades FO DO1. Líneas de crédito para Mipymes

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO (F1, F2,F3, F4, F5, O1, O4, O5)

2. Disponibilidad de competidores para participar en alianzas

ECONOMÍAS DE ESCALA EN LA PRODUCCIÓN (F2, F3, 05, 01)

ALIANZA CON COMPETIDORES PARA LA PUBLICIDAD Y DISTRIBUCIÓN (D3, O2, D2, D4, D5)

3. TICs e internet   E COMERCE (D3, 03, D2, D5)

4.Asesoría cofinanciada por parte de organismos de apoyo    5. Cambios en las preferencias dela demanda    Amenazas FA DA1. Destinos turísticos atractivos en Latinoamérica

DIVERSIFICACIÓN DE LA OFERTA TURÍSTICA (A1, A5, F1, F5, F4)

ENTRENAMIENTO DE PLANTA DE PERSONAL (D1, A4, A5)

2. Inseguridad    3. Precios bajos de la competencia    4. Escasa MDO calificada    5. Clientes más exigentes    

Matriz DOFA

Estrategias• Las estrategias de la matriz DOFA del ejemplo anterior,

pertenecen a la siguiente clasificación:

1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS• El liderazgo en costos • La diferenciación del producto• Enfoque

2. ESTRATEGIAS DE MARKETING• Diversificación/estandarización geográfica• Diversificación/estandarización de la oferta• Internacionalización

3. ALIANZAS ESTRATÉGICAS• Proveedores, Clientes, Competidores

PROMOCIONES

• Opción No.1 - Algunos días en el paraíso  -

•  Durante su estadía, conciéntase de pies a cabeza en la tranquilidad de nuestro SPA.

• Incluye:

• 2 noches de alojamiento en habitación estancia tradicional.

• Desayuno para 2 personas por 2 días.

• 60 minutos de masaje (relajante, descontracturante o piedras de jade) para 2. personas por 2 días.

• Uso completo de las facilidades del SPA.

• $552.00 + 22% de impuestos.

Liderazgo en costos

Diferenciación• http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Experiencias/Aprendizaje_Casa_Santo_Domingo.

html

• El caso del Hotel Casa Santo Domingo presenta un hotel situado en La Antigua Guatemala cuyo liderazgo se basa en el concepto de diferenciación:

• Instalaciones espectaculares de un hotel-museo.• Alta calidad de servicio y enfoque en los detalles.• Una cartera de clientes establecida que incluye diversos sectores como turistas culturales, de

negocios, de eventos especiales, etc.• Evaluación periódica de la satisfacción de los clientes• Estandarización de procedimientos y protocolos• Motivación y desarrollo del recurso humano incluyendo: capacitación, Asociación• Solidarista, procesos de reclutamiento, selección e inducción rigurosos, etc.• Liderazgo y proyección social y ambiental en la comunidad.

MUSEOAUDITORIOS

ALOJAMIENTO

Diferenciación del producto

Perdido

CENTRO VACACIONAL RURAL

HOTEL CORPORATIVOHOTEL BALNEARIO, SPAAPARTAHOTELHOTEL RURAL HOTEL BOUTIQUEHOTEL HABITACION

TIPO DE HABITACIONES

TIPO DE HABITACIONES

31 75,6 77,5

1 2,4 2,5

1 2,4 2,5

3 7,3 7,5

2 4,9 5,0

1 2,4 2,5

1 2,4 2,5

40 97,6 100,0

1 2,4

41 100,0

HOTEL HABITACION

HOTEL BOUTIQUE

HOTEL RURAL

APARTAHOTEL

HOTEL BALNEARIO, SPA

HOTEL CORPORATIVO

CENTRO VACACIONALRURAL

Total

Válidos

SistemaPerdidos

Total

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válido

CALIDAD, PRODUCTOS Y SERVICIOS

• CERTIFICACIONES

• INTERNET

• RESTAURANTE

• PISCINA

• TELEVISIÓN

• GIMNASIO, SPA

• WEB (INFORMACIÓN, PAGOS, RESERVAS)

• TIENDAS

• TELÉFONO

• SALÓN DE EVENTOS

• TOURS

• INFORMACIÓN TURÍSTICA

Conjunto de componentes tangibles e intangibles que incluye:

González (2006)

ENFOQUE

Ley 26961 de junio 2 de 1998 Perú

TIPOS DE TURISMO

LEY 300 DE 1996

ECOTURISMO

Enfoque

Parque Natural Quebrada del Condorito, http://www.argentinatravelnet.com/cgi-bin/foro/YaBB.pl?num=1152301160

POSADAS TURÍSTICA

Modelo de hospedaje autóctonoRanchos de ChanaIsla Margarita

Etnoturismo

OTROS TIPOS DE TURISMO

• Turismo de sol y mar

• Turismo de deporte y aventura

• Turismo cultural

• Turismo de salud

• Turismo de negocios

Alianzas Estratégicas

• http://www.colombiacaribbeantravel.com/site/

15 hoteles 1.574 habitaciones disponibles5 embarcaciones equipadas para transporte marítimo10 buses climatizados para transporte terrestreGuías e intérpretes del patrimonio turístico del Caribe colombiano, en varios idiomas. Productos turísticos: Caribe sol y playaCaribe naturalezaCaribe históricoRuta García Márquez 

Cluster de turismo de Guatemala

ALIANZAS ESTRATEGICASCLUSTER TURISMO – INTEGRACIÓN VERTICAL Y

HORIZONTAL – TIC

CLIENTE

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Señalan la dirección por áreas globales

Mercadeo corporativo interno

Capacitación del personal

Economías de escala

Outsourcing

PLANES ProducciónProducción

VentasVentas

Contabilidad y finanzas

Contabilidad y finanzas

Recursos humanosRecursos humanos

Zonas de ventasDistribuidoresPromocionesAlianza con competidoresDiseño del portal

Contratación de personalCapacitaciónEvaluación desempeño

Volumen de producciónTurnosNecesidades de MPCostos

PagosInversionesComprasCréditos

SISTEMA INTEGRAL DE MEDICION DE GESTION (SIMEG)

ELEMENTOS DEL SIMEG

• Denominación

• Patrón de comparación

• Interpretación

• Periodicidad

• Datos requeridos

Monitoria estratégica: perspectivas del modelo

Medición y evaluación de resultados

Rentabilidad de activos = utilidad neta/activo total

Rentabilidad de ventas = utilidad neta/ ventas

Capital de trabajo = activo corriente - pasivo corriente

Activo Corriente

Relación corriente = ---------------------------

Pasivo Corriente

Utilidad neta

Rentabilidad Patrimonio = --------------------

Patrimonio bruto

Indicadores de control financiero

Satisfacción del cliente

Indicadores de mercado y comerciales

PTM = ventas de la empresa / ventas totales del sector

Efectividad comercial = ventas ejecutadas / ventas presupuestadas

Devoluciones = total devoluciones / total ventas

Índice de retención de clientes = clientes totales – desertores / clientes totales

Indicador de incorporación de nuevos clientes = clientes nuevos / clientes totales

Satisfacción del cliente

Indicadores de mercado y comerciales

Efectividad comercial = ventas ejecutadas / ventas presupuestadas

Devoluciones = total devoluciones / total ventas

Índice de retención de clientes = clientes totales – desertores / clientes totales

Indicador de incorporación de nuevos clientes = clientes nuevos / clientes totales

Multicontacto BancóldexTel. (1) 649 71 00 BogotáLínea nacional gratuita 018000 915 300gestion.empresarial@bancoldex.comwww.bancoldex.com

Muchas gracias por su atención