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El diagnóstico estratégico en la planificación estratégica, metodo clásico de David.
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UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS
Asignatura: Planificación
Unidad III La Planificación Estratégica Aplicada
Parte 1 Diagnóstico Estratégico
Análisis interno
Dr. Manuel Gascón V.
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Bibliografía
• Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el futuro.España. Ariel
• David. F. (1998). La gerencia estratégica. Colombia. Leguis• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina.
Caracas. IESA
• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para
el siglo XXI. Caracas. IESA • Godstein, L, Nolan, T. y Pfeiffer, J. (1998). Planificación estratégica
aplicada. Una Guía completa. Colombia. Mc. Graw Hill• Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la
estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico. España. Granica
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Bibliografía
• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos
• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología, alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de gestión. Colombia. 3R
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Análisis de Factores internos (AFI)(David,1994)
Sectores de análisis interno - empresas
AFIAFI
Gerencia: planif, personal, estructura, controlGerencia: planif, personal, estructura, control
Finanzas: liquidez, flujo de caja, capital, activos, etc.Finanzas: liquidez, flujo de caja, capital, activos, etc.
Mercadeo: ventas, dist, precios, clientes, marketing,etcMercadeo: ventas, dist, precios, clientes, marketing,etc
Producción: equipos y maq.,stock, mantenimiento, eficienciaProducción: equipos y maq.,stock, mantenimiento, eficiencia
Investigación y desarrolloInvestigación y desarrollo
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Perfil de Capacidad Interna de la empresa (PCI) , Serna (2006)
• El examen se hace sobre cinco categorías; • 1. Capacidad directiva• 2. Capacidad competitiva o de mercado• 3. Capacidad financiera• 4.Capacidad tecnológica (producción)• 5. Capacidad de talento humano • Identificando las Debilidades o Fortalezas y su impacto alto, medio
o bajo a nivel corporativo, funcional u operativo. Pueden utilizarse focus group o tormenta de ideas entre los grupos estratégicos o de análisis
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Posición ante factores internos, matriz de factores internos David (1994)
• Se ordenan por debilidades y fortalezas y clasifican en 1 si es una debilidad importante, 2 si es una debilidad menor, 3 si es una fortaleza menor y 4 si es una fortaleza mayor.
• A cada factor se le asigna una ponderación entre 0 (sin importancia) y 1 de la mayor importancia. Se multiplica el valor de la clasificación de cada factor para obtener el valor ponderado del mismo y totalizamos. Para analizar el resultado consideramos que el valor total. Su mínimo ponderado es 1 y el máximo 4 . Si > 2,5 4 implica que la empresa puede competir en condiciones satisfactorias en cuanto a los factores internos.
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Matriz de factores internos -ejemplo
FCE Imp
. bajo
Imp
.med
Imp
.alto
Pond. Valor ponderado
Fortal.
Maq.y eq.
X 0,40 4x0,40 = 1,6
Rec.hum. X 0, 30 3X0,30 = 0,90
Debil.
Marketing
Total
X 0,30 1x0,30 = 0,30
2,85 > 2,5
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Matriz de impacto motricidad- dependencia (cont)
• Cuadrantes, eje vertical motricidad, horizontal dependencia calif. baja y alta en sus extremos y escala graduada de o a 10• dividido por “m” = 100 /n , n = No. de variables• Se escogen las variables en los cuadrantes• I yII• CI C II
• CIII CIV• Baja alta • Cuadrante I: Zona de poder, alta motricidad y baja dependencia.
Vriables muy importantes e influyente• Cuadrante II: Zona de conflicto o trabajo var. Influyentes y
vulnerables• Cuadrante III: Zona de problemas autónomos, descartables. • Cuadrante IV: Zona de salida, baja motricidad y
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Tendencia convencional Nueva Teoría
Exacta Encausa conductas
Estática Dinámica /sistémica)
Trabaja con datos Trabaja además con percepciones
Trabaja con interacciones Trabaja también con interacciones simbólica
Pretensión de objetividad Hermenéutica; trabaja también con interacciones simbólicas
Análítcia Da paso a una síntesis creativa
Razón paradigmática Razón / discursiva, Narrativa
Enfoque económico Enfoque humano/relacional
Estudia fenómenos económicos/empresariales
Estudia fenómenos humanos
Es una teoría Es una capacidad humana
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12Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 12
Proceso de Planificación Estratégica Avanzada, IESA
CapacidadesMedulares
FactoresCríticos del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matriz de DiagnósticoDOFA
Análisis InternoAnálisis Externo
Industria-Comp.Ind. Grupos
TendenciasEscenarios
Cultura organizacional
Análisis estratégico
Análisisde
desempeño
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Competitividad De la empresa
Recursos
Capacidades
Tangibles
Financieros
Físicos
Tecnológicos
Organiazcionales
IntangiblesKnow-how Humanos
InnovaciónReputación
organizativas
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El Análisis Interno • Determina las fortalezas y debilidades de la
empresa respecto a sus competidores, y a partir de ellas evaluar la capacidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas
Metodología Fortalezas Debilidades
Cadena de valor de Porter
Capacidades Medulares
7 S! de Mc Kinsey
Cultura organizacional
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Cadena de Valor de Porter
Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen– Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el
producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le
proporcione– Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios
utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma
ofrece– Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor
• Valor Agregado: identificar aquellas actividades en las cuales se • puede añadir valor al producto
– Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio
que el comprador está dispuesto a pagar por el producto– El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos
eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo
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Cadena de Valor, cont.• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
– Primarias• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.• Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
– Apoyo o Soporte• Prestan apoyo a las actividades primarias• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento
• Tipos de actividades:– Directas: Agregan Valor– Indirectas: Gerencian las actividades directas– Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los
clientes
Actividades de Soporte
ActividadesPrimarias
DirecciónRecursos Humanos
Tecnología/Informática
Mercadeo & Ventas
Logística de
Salida
Aprovisionamiento
Opera-ciones
Logística de
Entrada
Servicios
Cliente
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Cadena de Valor, cont.
• Logística de entrada: recepción, almacenamiento, inventario y manejo de materiales
• Operaciones: transformación de los insumos en productos finales
• Distribución logística de salida: distribución de los productos terminados
• Mercadeo y ventas: estudio de mercados, publicidad• Servicios: ofrecidos al cliente, postventa• Cadena de valor extendida: se agrega innovación y
operaciones• Cadena de valor virtual: con base a la información; • Integración de cadenas de valor : clusters
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Cadena de Valor
• Logística de entrada
• Recepción y almacenamiento de materia prima y en proceso
• Manejo de materiales y programación de trnasporte
• Almacenamiento y control d inventario
• Devoluciones a proveedores
Operaciones
Fabricación, empaque
Control de calidad
Mantenimiento
Programación de la producción
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Cadena de Valor
• Distirbución (logística de salida
• Productos terminados . Almacenamiento.
• Programación transporte• Transporte de productos• Procesamiento de órdenes • Despacho
• Mercadeo y ventas• Publicidad • Fuerza de ventas• Estudios de mercado• Fijación de precios• Canales de distribución
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Cadena de Valor
• Servicios• Postventa• Garantía y mantenimiento• Reparación, repuestos• Instalación• Adiestramiento
• Actividades de Apoyo• Dirección• Gerencia general• Planificación• Jurídico• Sistemas-procedimientos• Relaciones públicas e
institucionales• Finanzas• Tesorería• Caja• Cobranzas• contabilidad
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Cadena de Valor
• Actividad de apoyo• Recursos humanos• Selección • Promoción• Remuneración• Plan de carrera• Incentivos• Cargos-funciones
• Actividad de apoyo• Tecnología• Capital intelectual• Know-how• Investigación• Desarrollo tecnológico• Equipos tecnológicos
• Aprovisionamiento• Compra de materia prima y
consumibles, repuestos y equipos
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Actividades de Soporte
ActividadesPrimarias
DirecciónRecursos Humanos
Tecnología/Informática
Mercadeo & Ventas
Aprovisionamiento
Opera-ciones
Servicios
Cliente
margen
Modelo de cadena de valor de porter-servicios
Nec cliente
diseño
Desarollo
Produc.
Mercadeo
Postventa
Necesiadad del cliente satisfecha
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Reunir organizar seleccionar sintetizar distribuir
venta Fabricación entrega postventa
Cadena de valor virtual
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Impulsores de Costo Impulsores de valor
Economía de escala Políticas empresariales
Aprendizaje Vínculos entre las actividades de la cadena
Patrón de uso de capacidad Ubicación geográfica del negocio
Vinculación entre disintas capacidades
Aprendizaje
Forma de establecer vínculos entre unidades
Políticas públicas favorables
Integración de las actividades Timimng o actuación a tiempo
Actuación a tiempo
Políticas de la empresa
Ubicación geográfica de la emrpresa y/o unidades operativas
Políticas gubernamentales
Factores que inciden sobre los costos o valor
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Capacidades Medulares de Hamel y Prahalad (1995)
• Áreas en las que la empresa posee conocimientos, experiencia y destrezas especiales, y constituyen una ventaja competitiva sostenible, pueden incluirse en los FCE
• Pueden ser propias en cada UEN o ser comunes a varias• Su presencia es una fortaleza, su no existencia no
necesariamente debilidad, salvo que corresponda a materia estratégica
• Factores críticos de éxito FCE: las capacidades clave de la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria, Francés (p. 95)
• Ej. Cp. Med: tecnología, finanzas, postventa
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Factores Críticos del Éxito
Adquisición de materia prima Minería, producción de vino
Procesamiento de materia prima
Acero, papel
Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos
Ensamblaje Instrumentación, muebles
Distribución física Bebidas embotelladas
MercadeoCosméticos de marca, licores, servicios masivos
Soporte de Servicio Software, automóviles
Desarrollo de TecnologíaEquipos de sonido, video juegos, computadores
Factor Mercados donde este es un Factor Clave de Éxito
• Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
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El Modelo de las 7!S de Mc Kinsey• Permite realizar un diagnóstico de los aspectos positivos o
negativos de una organización y compararlos con los de los competidores para establecer fortalezas y debilidades respecto a ellos
• Strategy ( estrategia): ¿Hay un plan estratégico definido?• Structure (estructura). ¿existe una estructura organizacional
definida y acorde con la estrategia?• Systems (sistemas): ¿existen procedimentos formales e
informales, bien usados y funcionales para las actividades?• Style (estilo): ¿Cuál es el estilo gerencial?• Skills (capacidades): ¿ el personal es capacitado, presenta las
destrezas necesarias?• Staff (cuadros jerárquicos): ¿planes de carrera, incentivos y
generación de relevo?• Superordinarte goals ( objetivos de orden superior): Existen
aspiraciones y elementos de coherencia superiores en la organización
•
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7S de Mc Kinsey. Modelo elborado por Tom Peters y Robert waterman de
La empresa Mc Kinsey Consultores en 980, es la combinación e interacción de:
Estrategia (Strategy)Estructura (structure)Habilidades ( Skills)
Valores compartidos ( Shared Values)Sistemas ( Systems)
Estilo (Style)Personal (Staff)
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Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 29
Cultura Organizacional
Estímulo
al Riesgo
Direccionamiento
Estratégico
Sistemas
de Apoyo
Estructuras
Los Fundadores
Sistema de
Reconocimiento
y Recompensa
Autonomía
Individual
Valores y
Creencias
Compartidas
Estilos de
Dirección
Cultura Organizacional
(Valores, creeencias, actitudes, reglas y
procedimientos compartidos que reflejan la vida de una
organización)
Talento
Para que la Estrategia sea exitosa, debe estaren armonía con la Cultura Organizacional
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Estancada autoritaria
Estancada Burocrática Vitalizada
Líder fuerte
Vitalizada en equipo
Valores dominantes Obediencia Tradición
Reglas y
Normas
Colaboración Innovación
Fuentes de información
Autoridad Internas Técnicas Líder Externa
Generación de ideas
Escasa, haga lo que
Ordenan
Escasa Planificación
detallada
Pocas ideas divergentes
Muchas ideas divergentes
Orientación al riesgo
Evita riesgo Temor al fracaso
Temor al fracaso
Líder asume
riesgos
No teme al
fracaso
Apertura al cambio
Rechaza el cambio
Rechaza el cambio
Se adapta al
cambio
Busca el cambio
Busca el
cambio
Ejemplos Servicios
públicos
Nintendo Canon, Sony
Modelos de Cultura Organizacional, Fancés, p. 97, adaptado de Kono (1992)
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