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i
UNIVERSIDADCENTROCCIDENTAL
LISANDROALVARADO
DISEODEPOLTICASESTRATGICASPARAOPTIMIZARLA
RENTABILIDADDELOSACTIVOSFIJOSTANGIBLESCEDIDOSEN
CALIDADDECOMODATOPARALAVENTADEBEBIDASGASEOSAS
ZONABARQUISIMETO,ESTADOLARA.(Caso:COCACOLAFEMSADE
VENEZUELA,DISTRIBUIDORABARQUISIMETO)
IBRAHINJOSSANTELIZRAMOS
TUTOR(A):YELITZAVEGA
BARQUISIMETO,2007
ii
UNIVERSIDADCENTROCCIDENTALLISANDROALVARADO
DECANATODEADMINISTRACINYCONTADURIA
COORDINACINDEPOSTGRADO
PROGRAMADEESPECIALIZACINDEGERENCIA
MENCIN:FINANCIERA
DISEODEPOLTICASESTRATGICASPARAOPTIMIZARLA
RENTABILIDADDELOSACTIVOSFIJOSTANGIBLESCEDIDOSEN
CALIDADDECOMODATOPARALAVENTADEBEBIDASGASEOSAS
ZONABARQUISIMETO,ESTADOLARA.(Caso:COCACOLAFEMSADE
VENEZUELA,DISTRIBUIDORABARQUISIMETO)
TrabajopresentadoparaoptaralgradodeEspecialistaenGerenciaMencinFinanciera
Por:IBRAHINJOSSANTELIZRAMOS
TUTOR(A):YELITZAVEGA
BARQUISIMETO,2007
iii
ACEPTACINDELTUTOR
Por la presente hago constar quehe ledo elproyecto deTrabajo deGrado,
presentado por el ciudadano IBRAHIN JOSE SANTELIZ RAMOS, para optar al
grado de Especialista en Gerencia, Mencin: Financiera, cuyo ttulo tentativo es:
Diseo de Polticas Estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos
tangibles cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona
Barquisimeto.(Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto)
yqueaceptoasesoraralestudiante,encalidaddeTutor,durantelaetapadedesarrollo
deltrabajohastasupresentacinyevaluacin.
En laCiudaddeBarquisimeto,a los nueve (09)dasdelmesdeOctubrede
2007.
YELITZAVEGA
_________________________________
FirmaC.I.
iv
INDICEGENERAL
p.p.DEDICATORIA.... vAGRADECIMIENTO... viINDICEDECUADROS... viiINDICEDEGRFICOS... viiiINTRODUCCIN. 1
CAPITULOIELPROBLEMA
PlanteamientodelProblema 3ObjetivosdelaInvestigacin... 7JustificacineImportancia...... 7AlcancesyDelimitacin.. 9
IIMARCOTEORICOAntecedentesdelaInvestigacin 11BasesTericas 15
Rentabilidad... 16Productividad. 18Mercadotecnia 24SistemasdeMercadotecnia 25PolticasEstratgicas. 30Ventas 32NaturalezadelosActivos.. 33Comodato.. 37
BasesLegales. 40Operacionalizacindelasvariables 42
III MARCOMETODOLGICOTipodeInvestigacin 45Poblacin.. 46Muestra. 48TcnicaseInstrumentosdeRecoleccindeDatos.. 49ValidezdelInstrumento.... 50DiseodelInstrumento. 50TcnicadeAnlisisdeDatos 51
IVRESULTADOS... 52VCONCLUSIONESYRECOMENDACIONES.. 88
REFERENCIASBIBLIOGRAFICAS.. 97ANEXOS 100A.InstrumentosdeRecoleccindeDatos 104
v
DEDICATORIA
La mayor muestra de agradecimiento a Dios es amar
apasionadamente nuestra condicin de hijos suyos.
San Jos Mara Escriv de Balaguer.
Mi agradecimiento a Dios, primeramente por ser el que nos impulsa a lograr metas y
a superar adversidades. A mis Padres, por ser mis primeros maestros
y la razn de mi existir. A mis Hijos, mi esposa y a mi familia,
quienes son el estmulo necesario para lograr superarme en la vida
vi
AGRADECIMIETNO
A dios Todopoderoso porque me dio la posibilidad de superar esta granprueba.
Amispadresyatodamifamiliaporsuapoyoincondicional.
Amis hijos, por ser quienes me impulsan a superarme cada da ms, tantopersonalcomoprofesionalmente.
Amiesposa,por suapoyo incondicional, a cualquier horaymomento,paralograrestameta.TeQuiero.
Amitutorayamiga,YelitzaVega,porsuvaliosoyoportunoasesoramientoparalograrculminarmitrabajodegrado.
A todos mis compaeros de estudio, con quienes compart agradablesmomentosdurantetodalaespecializacin.
A la Compaa Coca Cola Femsa de Venezuela, por haberme dado laoportunidaddellevaracabolainvestigacin.
A todos Gracias,
vii
INDICEDECUADROS
Cuadro p.p1 OperacionalizacindelaVariables.. 43
2 ClientesconEquipos 47
3 PersonaldelDepartamentodeVentas.PlantaBarquisimeto... 48
4 EstratificacinporsegmentosdeMercado.. 49
5Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Participacin deMercado. Indicador: Segmento delMercado
53
6Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Participacin de Mercado. Indicador: Clientesactualesypotenciales...
54
7 ConsolidadodelaDimensin:ParticipacindeMercado... 55
8OpinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinalaDimensin:Productividad.Indicador:Cumplimientodeobjetivos. 57
9Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Productividad. Indicador: Anlisis del volumen deventas
58
10OpinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinalaDimensin:Productividad.Indicador:LneasdeProduccin..
60
11 ConsolidadodelaDimensin:Productividad.. 61
12Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Calidad de Producto / Servicio. Indicador:Flexibilidadparamodificarymejorarproductos.
63
13Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Calidad de Producto / Servicio. Indicador:CompetenciaIndustrial
64
14 ConsolidadodelaDimensinCalidaddeProducto/Servicio... 66
15 ConsolidadodelaDimensinRentabilidad. 67
viii
Cuadro p.p
16Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Estrategias. Indicador: Cumplimiento deespecificaciones
69
17OpinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinalaDimensin:Estrategias.Indicador:Durabilidad.. 70
18OpinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinalaDimensin:Estrategias.Indicador:Seguridaddeuso..
72
19 ConsolidadodelaDimensin:Estrategias... 73
20Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Indicadores de Gestin. Indicador: Medidas paraevaluarRentabilidad.
74
21 ConsolidadodelaDimensin:PolticasEstratgicas.. 76
22Consolidado de las Dimensiones: Rentabilidad y PolticasEstratgicas... 77
23Opiniones dadas por los clientes encuestados en relacin a laDimensinRentabilidad...
78
24Item 7. Qu factores considera usted que estn afectando larentabilidaddelosequiposcedidosencomodato 80
25Item 8. A su criterio, el proceso que se lleva actualmente paramedirlarentabilidaddelosequiposcedidosencomodatodebera:?
82
26 Item9.ElpersonaldeventasdeDistribuidoraBarquisimetoutilizacomoestrategiaparalaventadesusproductos:?
83
27
Item 10. Cree usted que el personal de ventas de DistribuidoraBarquisimetoal instalar losequiposcedidosencomodatoestenlaobligacin de dar a conocer las caractersticas de los mismos encuantoa: ..
84
28Situacin planteada y situacin propuesta para obtener mayorrentabilidadde los equipos cedidos en calidadde comodato por lacompaaCocaColaFemsadeVenezuela.
93
29Polticas Estratgicas. Cmo llevarlas a cabo por el personal de
ventasdeCocaColaFemsadeVenezuela.94
30 EstrategiaPlanteadayProcedimientoparallevarlaacabo. 95
ix
INDICEDEGRFICOSGrfico p.p
1 ParticipacindeMercado.Indicador:SegmentodelMercado 53
2Participacin de Mercado. Indicador: Clientes actuales ypotenciales
54
3 ConsolidadodelaDimensin:ParticipacindeMercado... 55
4 Productividad.Indicador:Cumplimientodeobjetivos 57
5 Productividad.Indicador:Anlisisdelvolumendeventas.. 58
6 Productividad.Indicador:LneasdeProduccin. 60
7 ConsolidadodelaDimensin:Productividad. 62
8Calidad de Producto / Servicio. Indicador: Flexibilidad paramodificarymejorarproductos. 63
9 CalidaddelProducto.Indicador:CompetenciaIndustrial... 65
10 ConsolidadodelaDimensin:CalidaddeProducto/Servicio... 66
11 ConsolidadodelaDimensinRentabilidad. 68
12 Estrategias.Indicador:CumplimientodeEspecificaciones 69
13 Estrategias.Indicador:Durabilidad. 71
14 Estrategias.Indicador:SeguridaddeUso 72
15 ConsolidadodelaDimensinEstrategias 73
16Indicadores de Gestin. Indicador: Medidas para evaluarRentabilidad.........................................................................................
75
17 ConsolidadodelaDimensinPolticasEstratgicas... 76
18 Consolidado de las Dimensiones: Rentabilidad y PolticasEstratgicas..
77
19 DimensinRentabilidad... 79
20 Factoresqueafectanlarentabilidaddelosequipos. 81
x
Grfico p.p
21Qusedeberahacerenelprocesoparamedirlarentabilidaddelosequiposencomodato 82
22EstrategiautilizadaporDistribuidoraBarquisimetoparalaventadesusproductos
83
23CaractersticasdelosequiposencomodatoquedebendaraconocerelpersonaldeVentasdeDistribuidoraBarquisimeto.. 84
xi
UNIVERSIDADCENTROCCIDENTALLISANDROALVARADODECANATODEADMINISTRACINYCONTADURIA
COORDINACINDEPOSTGRADOPROGRAMADEESPECIALIZACINDEGERENCIA
MENCIN:FINANCIERA
DISEODEPOLTICASESTRATGICASPARAOPTIMIZARLARENTABILIDADDELOSACTIVOSFIJOSTANGIBLESCEDIDOSENCALIDADDECOMODATOPARALAVENTADEBEBIDASGASEOSASZONABARQUISIMETO,ESTADOLARA.(Caso:COCACOLAFEMSADE
VENEZUELA,DISTRIBUIDORABARQUISIMETO)
Autor:IBRAHINJOSSANTELIZRAMOS
Tutor (a): YELITZAVEGA
RESUMEN
El estudio que se presenta est enmarcado dentro de la modalidad de ProyectoEspecial,apoyadoenunainvestigacindecampodecarcterdescriptivoatravsdelcualsepresentaelDiseodePolticasEstratgicasparaoptimizar larentabilidaddelos activos fijos tangiblescedidosencalidadde comodatopara laventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto.(Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto). Tuvo como propsito diagnosticar la situacin actual de larentabilidadde losactivos fijos tangibles (neveras)cedidosencalidaddecomodatopor la empresa objeto de estudio sealando el volumende venta exigido para cadatipodeequipoycompararloconlasventasefectuadasatravsdelosindicadoresdegestin dispuestos para tal fin. La poblacin fue estratificada en dos segmentosrepresentadosenprimerlugarporlosclientesyensegundolugarporelpersonaldeldepartamento de ventas Planta Barquisimeto, el segmento de los clientes estuvoconformado por bodegas, panaderas, abastos, supermercados de cadenas, eindependientes mayoristas entre otros. La muestra fue tomada al azar por elinvestigador,enloscomerciosconmayornmerodeequiposencalidaddeprstamode los cuales se sac el 30% considerada como una representacin confiable parahacergeneralizaciones.Para recopilar la informacin seaplicarondoscuestionariostipo encuestas con alternativas de tems tipo Liker (siempre, casi siempre, algunasveces,casinuncaynunca)ypreguntasdealternativasderespuestasparaelpersonalde ventas de la planta y para los clientes. Se valid mediante la tcnica Juicio deExpertos.Losdatosobtenidosenelestudiodecampodeanalizaronconlaestadsticadescriptivaeinferencialparallegaraestablecer lasconclusionesyrecomendacionesrespectivas, y de esta manera proceder a construir las polticas estratgicaspropuestas.
PalabrasClaves:Polticasestratgicas,rentabilidad,activosfijostangibles,comodato.
1
INTRODUCCIN
SegnMintzbergyQuinn(1993),el trminoestrategiaderivadodelvocablo
griego strategos, que significa general tiene muchos usos no obstante, es posible
identificar otras concepciones, entre las cuales se encuentra Taylor (2005), quien
manifiestaqueesladeterminacindelpropsitoomisinydelosobjetivosbsicosa
largo plazo deuna empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la
asignacin de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son
parte de la formulacin de la estrategia, en el cual deben incluirse ciertas polticas
consideradas como enunciados o interpretaciones generales que orientan el
pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Igualmente, Acosta
(2005), seala que su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos
lmites, es decir, la esencia de las polticas es la discrecionalidad por su parte, las
estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y
materialesafindeacrecentarlaposibilidaddecumplirlosobjetivoselegidos.
En estas circunstancias, la estrategia se aplica a distintas disciplinas y/o
situaciones donde se persigan objetivos concretos. Por ejemplo la estrategia de
negociosindicaralaelaboracindeunplanacordeylamejorformadealcanzarlos
objetivos vinculados a una actividad comercial. Pero esto es mucho ms amplio,
porquetambinexiste laestrategiadeventasquepuedeserpartedelaestrategiade
negocios.Todoestopodraserdelamismaforma,partedeunplanestratgico,que
seralavisinmselevadaenlabsquedadeobtenerlosobjetivospropuestos.Deese
plan podran desprenderse otros planes, estrategias focalizadas en algunos de los
objetivos,laelaboracindelastcticasyladefinicindelamejorpolticaestratgica
parapoderejecutarla.
Desde esta perspectiva, como poltica estratgica se aplica la rentabilidad
paramedirlaefectividaddelagerenciadeunaempresa,demostradaporlasutilidades
obtenidas de las ventas realizadas, la utilizacin de las inversiones, su categora y
regularidad es la tendencia de las utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la
2
conclusindeunaadministracincompetente,unaplaneacin inteligente,reduccin
integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier medida
tendientealaobtencindeutilidades.
Por lo tanto, se hace necesario optimizar la rentabilidadde los activos fijos
tangibles cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona
Barquisimeto por la compaa Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto, considerando ste como el resultado del proceso productivo, si es
positivo,laempresaganadinerolocualpermitirobtenerunmargendeutilidadyha
cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est
dandoprdidaporloqueesnecesariorevisar lasestrategiasyencasodequenose
puedaimplementarningncorrectivo,elproductodebeserdescontinuado.
Con el propsito de darle respuesta a los planteamientos expuestos, se
estructuralasiguienteinvestigacindeacuerdoalossiguientescaptulos:
Captulo I, comprende el planteamiento del problema, donde se destacan
aspectoscomo:objetivos,justificacin,alcancesydelimitacindelmismo.
CaptuloII,contienelafundamentacinterica,lacualestconstituidaporlos
antecedentes de la investigacin, formulacin terica referida a las estrategias y
polticasparaoptimizarlarentabilidaddelaempresa,ademsdelasbaseslegalesy la
operacionalizacindelavariable.
Captulo III, Dedicado a la metodologa explicando naturaleza de la
investigacin, poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos y
tcnicadeanlisisdedatos.
CapituloIV,contieneelanlisiseinterpretacindelosresultadosobtenidos.
CapituloV,conclusionesyrecomendacionesde la investigacin.,ademsde
laconstruccindelaspolticasestratgicasaserutilizadasparaoptimizarelproceso.
Igualmente, se presenta la bibliografa consultada para fundamentar la
investigacin.
3
CAPTULOI
ELPROBLEMA
PlanteamientodelProblema
Hoyendalacapacidadparainsertarunproducto,unservicio,unaempresao
unpasenteroenelcomercioo intercambiosmundialesdependecrticamentede la
capacidaddeproducir,recibir,procesaroaplicarconocimientosdemaneracreativa.
SegnNavarro(2005),lasempresasdebeninnovargerencialytecnolgicamente,o
al menos saber dnde se estn produciendo las innovaciones que afectan a sus
negocios.Esdecir,actualizarelconocimientoylatecnologaconlaquesetrabajay
responderalaspresionescompetitivasquenoafectansolamenteaempresasprivadas.
Por lo tanto, las organizaciones empresariales deben realizar cambios
continuos para lograr un desarrollo adecuado de su gestin, considerando que
conducir una organizacin comercial sin contar con un plan estratgico, tctico y
operativoesofrecerunagranventajaaloscompetidoresydesaprovecharlapotencia
de su gente y las oportunidades de aprendizaje quebrindan los desvos de gestin,
esto con el fin de mantenerse competitivas en el proceso de globalizacin de la
economamundialvindoselaempresaenlanecesidaddeadaptarsealassituaciones
de su entorno, aplicandonovedosas estrategias e implantando avances tecnolgicos
paraas,crearventajascompetitivas.
Eldesarrollodelconceptodecompetitividad,sinembargo,hatenidohoypor
hoy su gran momento el mundo contemporneo descubre en los avances
4
tecnolgicosunadesusfuerzasmotorasyloconvierteenunmodosistemticodever
lasrelacionesentreloshombres,laseconomas,lasempresasdesimpleactitudpasa
aserunconceptoeconmico,socialycultural.Seinfierequelatecnologadejadeser
una variable ms a tomar en cuenta y se incorpora como herramienta estratgica
fundamental,tantoaniveldecadaempresacomoaniveldelpasensuconjunto.
Desdeestaperspectiva,Prez(1996),indicaqueapartirdelasnecesidadesde
la empresa, es fundamental disear estrategias basadas en su misin y visin, de
acuerdoaesto,apropiarlasalasoportunidadesqueofreceelmedio,detalmaneraque
puedan ser adaptadas a los requerimientos surgidos. De esta manera, la empresa
poseerunatractivoparaelinmensomercado,compuestoesteporlosdiferentestipos
declientes,productosynecesidadesdelosconsumidores.
Por este motivo, la Alta Gerencia de la organizacin Coca Cola Femsa de
Venezuela, a travs de sus ejecutivos de mercadeo, sostiene que para alcanzar la
posicincompetitivaqueostentanenlaactualidadharequeridodeungranesfuerzo
deactualizacin tecnolgica,unapermanenteaperturaalmercadoy labsquedade
soluciones innovadoras para afirmar su presencia en l. Su posicin en elmercado
segn datos estadsticos proporcionados por la empresa, es fruto de una estrategia
comercializadoraconmetasclarasyconstantementemantenidas,unadelascualesha
sidoladeconsolidarsecomofabricanteydistribuidordebebidasgaseosasenelpas.
Esta condicin profundamente estimada por los clientes constituye una primera
fortaleza.Estaestrategiasehaapoyadoenunsistemadeproduccin,procesamientoy
distribucinaltamenteflexible.Yenlaofertadeunperfildeproductos(CocaColay
sussabores)ampliamentecompetitivosporcalidadyvariedad,esassonsusventajas
competitivas.
Dealllanecesidaddedefinirlasegmentacindelmercadoalcualsedirigela
empresa, paraasdesarrollarestrategiasy lograrconellomayorsatisfaccinde las
necesidadesdesusclientesyporconsiguienteobtenersufidelidadconvencidosellos
de los beneficios y cualidades ofrecidas. Segn PrezMingus (2001), se entiende
por mercadeo la funcin responsable por determinar los mercados, clientes
potenciales lasplanificacindeproductosy servicios requeridospara satisfacer las
5
necesidadesdelosmercados,laventaydistribucindeesosproductosyserviciosy
elserviciopostventa.Enestesentido,paraqueeldepartamentodeproduccinpueda
elaborar su plan de manufactura, requiere de mercadeo un pronstico de ventas
detalladoporreageogrfica y producto,as se puededeterminar lascantidadesde
productosquerequerirnlosclientes.
Debidoaqueenlagestindeventanoslosetratadelintercambiodelbien,si
no tambin, se requiere de la intervencin del concepto de mercadotecnia, para
aprovechardemaneramsefectivalasoportunidadesquesepresentanenelmercado,
tomando en cuenta la definicin dada por Katler (2000), sobre el concepto de la
misma, cuando plantea que a travs de la mercadotecnia se determinan las
necesidadesydeseosdelosmercadosmetas,yentregarlossatisfactoresdeseadosde
formamseficazyeficientequeloscompetidores.
Raznporlacual,desdehacealgunosaos,enempresasdecategoramundial,
aplicanlamercadotecniacomounaformademantenerinformacinactualizadasobre
losmotivospor losque losclientescompran losbienes y serviciosmanufacturados
por la organizacin.El aprendizaje de esta situacin fueproducto de la prdidade
mercados ante los competidores, no cambiar a tiempo ante la modificacin en las
preferencias de los clientes, entre otras razones.Y es aqu precisamente, donde se
debedestacarelvendedoralmomentoderealizarlaventa:deberdescubrirelmodo
de influirenelcomplejomecanismode lasactitudesdel consumidor,persuadirlo y
convencerlodelasventajas,cualidades,utilidadesybeneficiodelactivo.
Por consiguiente, la organizacin Coca Cola Femsa de Venezuela,
DistribuidoraBarquisimeto,alcumplirconlasexigenciasdelmercado,seacrecienta
laposibilidaddequecuentecon lapreferenciadel consumidor,haciendousode la
prestacindesusservicios,aumentandosusingresosyporende,suparticipacinen
elmercadoysureconocimiento.
Desdeestepuntodevista,hayqueestar concientedequeenuna empresase
debemejorarlacalidaddelservicio,yalmismotiemporeducirelcostodeoperacin
de la fuerza de vendedores e identificar acertadamente las necesidades del
consumidor al acercarse ms a l conocindolo y captando sus prioridades para
6
efectuar una venta exitosa y obtener como resultado, un cliente complacido. El
vendedoresunapiezaclaveparapodercomercializarunproductodeall,larelacin
delacapacitacindelpersonaldeventa.
En estas circunstancias, Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto,ameritaoptimizar larentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidos
encalidaddecomotadoparalaventadebebidasgaseosas,mediante lamedicinde
resultados(ventas),revisarelmercado,decisindecompradelosconsumidores,de
maneratalquelamarcaestepresenteenelpuntodeventaconproductosfros(Coca
colaytodossussabores),debidoaqueactualmenteenobservacionesrealizadaspor
el investigador, como auditordeactivosdelDepartamentodeVentasde la referida
organizacin,evidenciqueelvolumendeventaenlosclientesqueposeenequipos
en calidad de prstamo (nevera de 1 puerta, 2 puerta, 3 puerta, enfriadores
horizontales,entreotros),noalcanzan los indicadoresestablecidosparaestetipode
equipos,esdecirnosecubrenlasmetasexigidasanivelcentral,locualpodrallevar
a reducciones importantes de ingresos, y en algunos casos a quedar fuera del
mercado.
Por lo antes sealado, con la presente investigacin se busca conocer la
satisfaccinonodelasnecesidadesdelosclientesquecuentanconequiposcedidos
en calidad de comodato, atendiendo a las siguientes interrogantes: por qu no se
estnvendiendosusproductos?,Serequiereintroducircambiosenelplandeventas
para atender nuevos mercados?, Es preciso diferenciar un mismo producto en
diferentesmercados?,Abrirnuevaslneasdeproduccin?,entreotras,enatencina
la imagen ideal que permita asegurar un volumen de ventas en los clientes con
equipos,considerandoelestandardeventaestablecidoparacadatipodeequipo.
Enesteordende ideas,optimizar larentabilidadde losactivos fijos tangibles
cedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto,
a travs del diseo de polticas estratgicas, se considera como una accin
imprescindible para alcanzar una posicin competitiva en el mercado, asegurar un
volumendeventasenlosclientesactualesypotenciales,determinarenqumercado
estn, cules son sus potencialidades, en qu otros mercados podran vender sus
7
productos, en virtud de lo cual, adquiere relevancia el desarrollo de la presente
investigacin.
ObjetivosdelaInvestigacin
ObjetivoGeneral
Disearpolticasestratgicasparaoptimizar la rentabilidadde losactivos fijos
tangibles cedidos en calidad de comodatos para la venta de bebidas gaseosas zona
Barquisimeto. (Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto)
ObjetivosEspecficos
1. Diagnosticar lasituacinactualdelarentabilidaddelosactivosfijostangibles
cedidos en calidad de comodatos por la empresa objeto de estudio, sealando el
volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de Venezuela para cada tipo de
equipo(neverade1puerta,2puertas,3puertas,enfriadoreshorizontales,entreotros).
2. Evaluar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en calidad de
comodatosporCocaColaFemsadeVenezuelaenlazonadeBarquisimeto,atravs
de los indicadores de gestin dispuestos para tal fin, como: ventaja competitiva,
desempeo financiero, flexibilidad, utilizacin de recursos, calidad del servicio e
innovacin,entreotros.
3. Construir laspolticasestratgicasparaoptimizar larentabilidaddelosactivos
fijostangiblescedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszona
deBarquisimeto.
8
JustificacineImportancia
Las empresas que ambicionan obtener un nivel altamente competitivo, deben
estudiar con detenimiento sus operaciones internas y su relacin con el medio
externo,paraaslograr,establecercriterios,polticasyprocedimientosflexiblesque
sepuedanadaptaralosdiferentescambiosquesevayanpresentando.
El presente proyecto adquiere relevancia, ya que busca disear polticas
estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en
calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas Zona Barquisimeto, cuya
finalidadestcentradaenalcanzar ymantenerunaventajacompetitivaquepermita
obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de
futuro.
Bajoestabsquedaoptimizarlarentabilidaddelosactivosfijosencalidadde
prstamo de Coca Cola Famsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, Estado
Lara, a travs del diseo de polticas estratgicas, constituye una labor dinmica,
organizadayconjuntadeldepartamentodeproduccinyventasquepersiguencomo
finalidadquelamarcaestpresenteenelpuntodeventa,conproductosfros(Coca
Cola y todos sus sabores), controlando lasactividadesqueconllevana la ventadel
producto.
Eldiseodepolticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosactivos
fijostangiblesencalidaddecomodatovaapermitiraldepartamentodeproducciny
ventasdesarrollaryaplicaralternativasdecompetitividadeinnovacintecnolgicay
gerencial para alcanzar los estndares de venta indicados. Para que as sea,
evidentementehace faltaestimulare incentivar laparticipacinde losvendedores y
distribuidores de bebidas gaseosas, orientada a la competitividad e introducir
profundoscambiosenlasempresasyenlaspersonasmismas.
Laimportanciadeoptimizarlarentabilidaddelosequiposdadosencomodatos,
seevidenciaatravsdelaspolticasestratgicasquesediseenparaquelaempresa
contine su evolucin en el mercado, desechando viejos conceptos gerenciales,
asumiendonuevosparadigmasqueestimulenelincrementodelaproductividad.
9
Igualmente se considera relevante elaborar esta investigacin por cuanto sirve
para revisar el procedimiento utilizado por Coca Cola FEMSADeVenezuela en
cuanto a la comercializacin y distribucin de bebidas gaseosas, y la estrategia
implementadaparaalcanzarelnivelmsaltodeventa. Metodolgicamenteservir
comoinstrumentodereferenciaparotrasinvestigacionessimilares.
LalneadeinvestigacinparaelpresenteproyectoeselDesarrolloHumanoy
GerenciadeCambioenlasorganizacionesdeproduccinyservicio,puesseaplicaal
desarrollo de habilidades y competencias individuales u organizacionales que es la
prioridad y el mayor desafo de empresas, gobiernos, organizaciones de servicio
entre otras. Por ello, se concentra en procurar recursos y esfuerzos destinados a
generaryadaptarelpotencialcreadordelosindividuos.
AlcanceyDelimitacin
El propsito fundamental de este estudio est centrado en el diseo de
polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles
cedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto,
ya que no se est cubriendo el volumen de ventas mnimo exigido por la empresa
CocaColaFemsadeVenezuela.
Empricamente el estudio direccional de la investigacin genera un
diagnstico situacional contextual (Coca Cola, Distribuidora Barquisimeto), que
permite hacer observaciones para una ptima rentabilidad de los activos fijos
tangiblescedidosencomodatoproductodelasventasdelmes,tomandoencuentael
volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de Venezuela para cada tipo de
equipo(neverade1puerta,2puertas,3puertas,enfriadoreshorizontales,entreotros).
Y a su vez, comparar el volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de
Venezuela con el volumen de venta efectuado enDistribuidoraBarquisimeto a los
clientesconequiposencalidaddeprstamo.Hechoquepermitiraldepartamentode
produccin y ventas descomponer el mbito interno y externo de los factores que
influyen en la situacin planteada para conocer las fortalezas y debilidades de los
10
equipos en manos de terceros de Coca Cola Femsa de Venezuela en la zona de
Barquisimeto.
Encuantoaladelimitacin,geogrficamenteelestudiosesuscribealaPlanta
Barquisimeto,ubicadaen laAvenidaIntercomunalBarquisimetoCabudare,Sector
El CarabaldelEstadoLara.
11
CAPTULOII
MARCOTERICO
AntecedentedelaInvestigacin
Acontinuacinsepresentanalgunasinvestigacionespreviasrelacionadascon
elestudioquesedesarrolla:
Martn (2003), llev a cabo una investigacin cuyo ttulo es Sistema de
Marketing para el incremento de las ventas de los productos no tradicionales de la
empresaFrenosJardinesyEmbragues.C.A,lacualconsistienproponerunsistema
deMarketingparaelincrementodelasventasdelosproductosnotradicionalesdela
empresaFrenosJardinesC.Adebidoaqueexisteinsatisfaccindelosvolmenesde
ventasen lamencionadaempresa,porel incumplimientodeactividadesapoyadoen
estrategias de Marketing. El estudio se enmarc bajo la modalidad de proyecto
factible,apoyadaenunainvestigacindecampoconcaractersticasdescriptivas.Las
tcnicas de recoleccin de datos fueron la encuesta y como instrumento el
cuestionario. Se evidencia la carencia de planificacin de Marketing, para ello se
recomiendautilizarestrategiadeMarketingcomoherramientaspara incrementar las
ventasdelosproductosnotradicionalesdelaempresa.
Estainvestigacinbuscabagenerarel incrementodesusventasenproductos
notradicionalesatravsdeunsistemademarketing.Envirtuddelocualserelaciona
estrechamente con el estudio a ser desarrollado, el investigador disear polticas
estratgicasparaoptimizar larentabilidaddesusactivos fijos tangibles(neveras)en
calidad de prstamo, tomando en consideracin el volumen de ventas que produce
mensualmente cada uno de los equipos en comodato y los estndares de venta
12
establecidos por la Compaa Coca Cola Femsa de Venezuela a nivel central. Es
decir, los resultados obtenidos en el trabajo realizado por Martn son un aporte
significativoydegranvalaparallevaracaboelpresenteestudio.
Por su parte, Martnez (2002), realiz un trabajo de investigacin titulado
Estrategia de Ventas, Productividad y Competitividad caso: Hotel Barquisimeto
Hilton, que tuvo como objeto fundamental desarrollar estrategias de ventas para
incrementar la productividad y competitividad en dicha empresa. Este estudio
ubicadoenundiseonoexperimentalenmarcadodentrodelatipologadecampode
nivel descriptivo, tiene elobjeto de implementar estrategias de ventas innovadoras,
logrando que la empresa contine a paso evolutivo a la par de los requerimientos
surgidos, desechandoviejos conceptos gerenciales y asumiendonuevos paradigmas
queestimulenelincrementodelaproductividadycompetitividad.
En cuanto al proceso de venta se determin que en el Hotel Barquisimeto
Hilton se realiza de diferentes maneras dependiendo del cliente, ellos se localizan
mediante reservacionespersonalesova telefnicaascomotambinpordespacho
prepagado (agencia de viaje). Por medio de vendedores y por asociaciones con la
cadena Hilton para reservaciones, buscando el prospecto que tenga la capacidad y
autoridadparacomprar.
Sedeterminque losvendedoresen laetapadeacercamientodelprocesode
ventaslogranobtener:laatencindelprospecto,surespetoyconfianza.Aunqueslo
elGerenteGeneraltomencuentatodaslasalternativasdelaencuestayelrestode
los encuestados no seal las otras opciones como la de despertar su inters,
determinarlosbeneficiosquedeseaosuavizarcualquierobjecin,dondeestaartedel
procesoes importanteporquees laquepuededeterminar lacontinuidadonode la
entrevistaconelcliente.
El estudio mencionado est vinculado con la presente investigacin al
desarrollarestrategiasdeventaparamejorarlaproductividadycompetitividaddentro
de su organizacin, en este caso se pretende disear polticas estratgicas para
optimizar la rentabilidadde activos fijos tangibles cedidos en calidadde comodato
por la empresa Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, cuyo
13
objetivoesconsolidarsecomofabricanteydistribuidordebebidasgaseosasylograr
conellolamayorsatisfaccindesusclientesactualesypotenciales.
Del mismo modo, Castaldi (2001), realiz un trabajo de investigacin
denominadoEvaluacindelSistemadeControlInternodelosactivosfijostangibles
paralaempresaInversionesGramelC.A,enmarcadodentrodeundiseodecampo
conlamodalidaddescriptivaytuvocomoobjetivogeneralevaluarelcontrolinterno
de los activos fijos para la empresa inversiones Gramel. A tal efecto la poblacin
qued conformada por (12) personas quines fueron estudiadas en su totalidad por
considerarqueelnmeroescuantitativamentepequeoyaccesiblealoinvestigado.
Paralarecoleccindedatosseutilizuncuestionarioquefueaplicadoalapoblacin
en estudio, constituido por (24) tem con preguntas cerradas, tambin se utiliz la
entrevista.
Pormediodelestudioseconcluylafaltadeprocedimientosadministrativos
que permitan el control de los activos fijos tangibles, as como la inexistencia de
manualesdenormasyprocedimientosqueregulanlaactividaddedichosbienes. Los
resultados derivados permiten sugerir medidas correctivas en el uso de los activos
fijos tangibles de la empresa, con el fin de optimizar el manejo y la informacin
financiera de dichos activos, ya que los mismos evidencian la falta de controles
administrativosycontables.
Lasinvestigacionesmencionadasestnvinculadasdirectamenteconelestudio
quesepretendedesarrollar al considerar la importanciadelcontrol internopara los
activos fijos de la empresa, buscando de esta manera eliminar las prdidas o
ineficiencia de los mismos. En este sentido, el investigador se propone disear
polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles
cedidosencalidaddecomodato,estableciendorelacinentrelautilidadylainversin
necesariapara lograrla,ademsdemedir laefectividadde lagerenciadeCocaCola
Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, demostrada por las utilidades
obtenidas de las ventas realizadas y la utilizacin de las inversiones, que al final
hacen posible aumentar los ingresos de la organizacin, evitando prdida e
ineficiencia de estos equipos.Dichas utilidades a su vez, son la conclusin deuna
14
administracincompetente,unaplaneacininteligente,reduccinintegraldecostosy
gastosyengeneraldelaobservanciadecualquiermedidatendientealaobtencinde
utilidades.
EsoportunomencionaraRoda(2001),quienrealizunainvestigacintitulada
PropuestadeunModeloparaelControldeActivosFijosbajounenfoquedendices
de gestin en la empresaUnileverAndina, S.ADivisin deHeladosToRico, la
cualtuvocomoobjetivogeneralproponerunmodeloparaelcontroldeactivosfijos
bajounenfoquedendicesdegestinenlaempresaUnileverAndina,S.ADivisin
Helados To Rico, que facilite la consolidacin de informacin relacionada con el
readeadministracinyventas,reduciendolostiemposdeanlisisdelamisma,para
ayudaralagerenciaenlalabordeevaluacindeldesempeodelaorganizacin.
Para tal fin, se realiz un estudio de campo tipo descriptivo basado en la
descripcindelascaractersticasmsrelevantesquepresentaelflujoyconsolidacin
de datos del rea de activos fijos de la empresa Unilever, para ello se aplicaron
tcnicas de recoleccin de datos como la observacin directa de datos y un
cuestionario, estas tcnicas permitieron obtener un cmulo de conocimientos que
facilitaron la realizacin de esta propuesta, que por ofrecer una solucin viable
enmarca la investigacin en la modalidad de proyecto factible. El resultado del
diagnsticoprecisaunanecesidadcrecientedeinformacinrelacionadaconelreade
ventas y administracin que permita la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre, por lo que la consecucin de los objetivos planteados una vez
ejecutadosconduceaconcluirquesejustificalaaplicacindelapropuesta.
Sebuscconestainvestigacinproponerunmodeloparaelcontroldeactivos
fijosbajounenfoquedendicesdegestindelaempresarelacionandolainformacin
delreadeventasyadministracin.Raznporlacual,elinvestigadorconsideraque
suaporteesdegranrelevanciaparasuestudio tomandoencuentaelcontrolde los
activos fijos y el control que se debe tener con los activos cedidos en calidad de
comodato para alcanzar el volumen de ventas exigidos por Coca Cola Femsa,
informacin que ser recolectada a travs del departamento de ventas de la
mencionada organizacin, logrando disear polticas estratgicas que permitan
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optimizarlarentabilidad,sostenermetasclarasyconstantesenlacomercializaciny
distribucindebebidasgaseosas.
Finalmente,Alastreyotros(1999),llevaronacabounainvestigacintitulada
Diseo deun sistemade control interno para los activos fijos de la Fundacin de
Ferias y Turismo de Barquisimeto con el objetivo de buscar la proteccin de los
activos y recursos contra el fraude, prdidas o ineficiencia, as como la mayor
claridad, exactitud y veracidad de los informes contables y de operacin.
Investigacin que estuvo enmarcada dentro del diseo de campo con modalidad
descriptiva y su muestra conformada por 8 individuos del rea administrativa y
obrerautilizandocomotcnicaparalarecoleccindeinformacinlaentrevistayel
cuestionario. Dicho estudio concluy, las deficiencias existentes en los canales
jerrquicos lo cual trae como consecuencia confusin en cuanto a la asignacin de
responsabilidades, la inexistencia de registros contables para los activos fijos y la
presenciadedualidaddefuncionesenelpersonalquedirectamentetratalosmismos.
Para concluir se puede indicar que los antecedentes sealados evidencian la
necesidaddehacerunanlisisa lasestrategiasdeventade laorganizacintratando
deresponderalaspresionescompetitivasconinnovacinynovedadparaunamayor
satisfaccin de los clientes, razn por la cual el presente estudio cobra mayor
importancia ofreciendo beneficios a la organizacin con el diseo de polticas
estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en
calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona Barquisimeto.
Finalmente, sediceque, enelreademercadeo, losgerentes y lasempresasdeben
ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el
mercadoaslorequiera.
BasesTericas
Las bases tericas que fundamentan la presente investigacin estarn
centradas principalmente en diferentes conceptos que se han emitido sobre:
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rentabilidad,productividad,comodato,mercadotecnia,activos,polticasestratgicas
loscualesreflejanlaimportanciaquetienenparaelestudio.
Rentabilidad
ParaAcosta(2005),larentabilidadeslarelacinqueexisteentrelautilidady
lainversinnecesariaparalograrla,lacualmidelaefectividaddelagerenciadeuna
empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la
utilizacin de las inversiones, su categora y regularidad es la tendencia de las
utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la conclusin de una administracin
competente, una planeacin inteligente, reduccin integral de costos y gastos y en
generaldelaobservanciadecualquiermedidatendientealaobtencindeutilidades.
Porlotanto,enatencinaesteplanteamientoelinvestigadorcomoauditorde
activos del Departamento de Ventas de la Compaa Coca Cola Femsa de
Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, pretende disear polticas estratgicas que
permitanoptimizarlarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidadde
comodato para la venta de bebidas gaseosas, evitando con ello la reduccin
importante de ingresos, y en algunos casos quedar fuera del mercado. Al mismo
tiempoestonosignificaque laempresadebaproponerse lograr lamsaltacalidad
posible,perosidebeelegirelnivelmsapropiadoderendimientoparaelmercadoy
elposicionamientodelacompetencia,esdecirelmejorequilibrioentrelacalidadyla
rentabilidadquesedeseaobtener.
Asimismo, Gmez (2002), sostiene que las empresas deben mejorar el
producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperacin y
participacinms altaenelmercado, ycolocacomo ejemploel casodeProcter&
Gamble, empresa que se destaca por la practica de mejorar sus productos, lo que
aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar l porque se
encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del
rendimientodelproductoconsisteenconservarlacalidaddelproducto,considerando
quemuchasempresasnocambianlacalidadinicialamenosqueencuentrendefectos
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muyvisiblesosepresentenoportunidadesexcepcionales,yotroslareducenenforma
deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la
rentabilidad.
Porlotanto,laempresadebeutilizarporlomenosunaotodaslasestrategias
siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad,
segnlopropuestoporPride(1999):
1. Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las
caractersticasdelaoperacinseacercanalanormadeseada.Sobreestepuntosehan
desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO
9.000,ISO14.000,entreotras.
2. Durabilidad.Es lamedidade lavidaoperativadelproducto.Porejemplo, la
empresa garantiza que las (neveras de 1 puerta, 2 puertas, 3 puertas, enfriadores
horizontales,entreotros)queelloscedenencalidaddecomodatotienenelpromedio
devidatilmsaltoyporesosualtoprecio.
3. SeguridaddeUso.LagarantadelacompaaCocaColaFemzadeVenezuela
dequeelproductofuncionarbienysinfallasporuntiempodeterminado.LaPlanta
distribuidora Barquisimeto, da la garanta ms amplia a sus activos fijos tangibles
cedidosencalidaddecomodato,demostrandoconellosuconfianzaenlacalidadde
susequipos.
De igual forma, el mencionado autor, considera que existen nueve factores
primordialesqueinfluyenenlarentabilidad:
Intensidaddelainversin
Productividad
ParticipacindeMercado
Tasadecrecimientodelmercado
Calidaddeproducto/servicio
Desarrollodenuevosproductosodiferenciacindeloscompetidores.
Finalmente,optimizar larentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosen
calidaddecomodatoresultatanimportantequeeldepartamentodeventasatravsde
suauditordebemanteneruncontrolconstanteparadetectarsidichosactivosnodan
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rentabilidad, a fin de preservar los posibles daos a sus clientes, as como la
corrupcin.Porlotanto,enelreademercadeo, losgerentesy lasempresasdeben
ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el
mercadoaslorequiera.
Productividad
Segn Bustos, Lehder y Pruss (2005), la productividad es la relacin entre
ciertaproduccinyciertosinsumos.
Productividad=insumos
produccin
Los autores antes mencionados, indican que la productividad no es una
medidadelaproduccinnidelacantidadquesehafabricado.Esunamedidadelo
bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados
especficosdeseables.
Productividad=insumos
produccin= resultadoslogrados
recursosempleados
Considerando lo manifestado por Bustos y otros (ob. cit), se infiere que el
conceptodeproductividadimplicalainteraccinentredistintosfactoresdel lugarde
trabajo.Mientrasque laproduccinoresultados logradospuedenestarrelacionados
con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de
productividad(porejemplo,produccinporhoratrabajada,produccinporunidadde
materialoproduccinporunidaddecapital), cadaunade lasdistintas relacioneso
ndicesdeproductividadseveafectadaporunaseriecombinadademuchosfactores
importantes. Estos factores determinantes incluyen la calidad y disponibilidad y
capacidaddeproduccindelamaquinariaprincipal,laactitudyelniveldecapacidad
delamanodeobra,ylamotivacinyefectividaddelosadministradores.Lamanera
19
como estos factores se relacionan entre s tiene un importante efecto sobre la
productividad resultante,medida segncualquierade losmuchos ndicesdeque se
dispone.
Unodelosmuchosndicesdeproductividadconelquetodossefamiliarizan
es el de kilmetros recorridos por litro de gasolina. La medida del insumo de
gasolinanoseusacomounindicadordelaeficienciadelagasolinamisma,sinodela
eficienciadelrendimientodelautomvil.Estoimplicamuchosfactoresentrelosque
pueden mencionarse la velocidad, el trfico, los semforos y la eficacia tanto del
motordel vehculocomode lagasolina. Lamedidade produccindekilmetros
recorridosesunindicadordelaefectividad,omagnitud,delosresultadosrealizados.
Por su parte, Hughes, Mckee y Singles (2000), resaltan la importancia de
incrementar la productividad, considerando que la misma influyen en el
cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales
beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del
dominio pblico: es posible producir ms el futuro, usando los mismos omenores
recursos,yelniveldevidapuedeelevarse.Elfuturopasteleconmicopuedehacerse
msgrandemejorandolaproductividad,conlocualacadaunodenosotrosnostocar
un pedazo ms grande del mismo. Hacer ms grande el futuro pastel econmico
puedeayudaraevitarlosenfrentamientosentregruposantagnicosquesepeleanpor
pedazosmspequeosdeunpastelmschico.
Elautordelpresenteestudio,infierequedesdeunpuntodevistanacional, la
elevacinde laproductividad es lanica formade incrementar laautntica riqueza
nacional. Un uso ms productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a
conservar losrecursosescasosomscaros.Sinunaumentodelaproductividadque
losequilibre,todoslosincrementosdesalarios,enlosdemscostosyenlosprecios
slosignificarnunamayorinflacin.Unconstanteaumentoenlaproductividadesla
nica forma como cualquier pas puede resolver problemas tan opresivos como la
inflacin, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridadmonetaria
inestable. Igualmente, desde un punto de vista personal, el aumento en la
20
productividadesesencialparaelevarel nivelde vida real ypara lograrunaptima
utilizacindelosrecursosdisponiblesparamejorarlacalidaddevida.
Hughesyotros(ob.cit),manifiestanqueenlosnegocios, los incrementosen
laproductividadconducenaunservicioquedemuestramayorintersporlosclientes,
aunmayor flujodeefectivo,aunmejorrendimientosobre losactivosyamayores
utilidades.Ms utilidades significanms capital para invertir en la expansin de la
capacidad y en la creacin de nuevos empleos. La elevacin de la productividad
contribuye e la competitividad de una empresa en sus mercados, tanto domsticos
comoforneos.
Los mencionados autores, consideran que existen factores que afectan la
productividad, entre ellos se destacan: (a) mtodos y equipos (b) factores que
restringen el incremento de la productividad (c) factor restrictivo nmero uno (d)
factorrestrictivonmerodos(e)factorrestrictivonmerotres(f)factorrestrictivo
nmerocuatro.Acontinuacinsedetallancadaunodeellos:
(a) Mtodos y equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en
realizaruncambioconstructivoenlosmtodos,losprocedimientosolosequiposcon
loscualessellevanacabolosresultados.Algunosejemplosson:
Laautomatizacindelosprocesosmanuales
La instalacin de sistemas de ventilacin quemejoren el funcionamiento de
losmediosdetransporte.
La disminucin del majo del producto (o sea el manejar tarima con varias
capasdecajasenvezdemanejarlascajasenformaindependiente)
Laeliminacindeltiempodeespera(osea,deltiempoqueunempleadotiene
queesperarmientrasquealguienoalgolellegaparaquepuedallevaracabo
latareaquelehasidoencomendada)
(b) Factores que restringen el incremento de la productividad: Un
incrementoenlaproductividadnoocurreporsisolo.Sonlosdirectivosdedicadosy
competenteslosqueprovocan.Ylologranestableciendometas,descubriendometas,
descubriendoobstculosqueseoponenalcumplimientodetalesmetas,desarrollando
unplandeaccinparaeliminaresosobstculosydirigiendoconefectividadtodoslos
21
recursos a su alcance en pos delmejoramiento de la productividad.Varios son los
factores que actan contra el cumplimiento de las metas relacionadas con la
productividad. Algunos de estos factores restrictivos son generados por la propia
organizacinoporsusmiembros.Otrossurgenenelexteriory,porlomismo,estn
menossujetosalcontroldelosdirectivos.
(c)Factorrestrictivonmerouno:Incapacidadde losdirigentespara fijarel
todo y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. Aqu se
resaltalodichoporBustos(ob.cit):Hemosvistoalenemigoysteseencuentraen
nosotros mismos, indican la esencia de este factor restricto. Muchas personas se
sientanexplotadasporlasempresas,tantocomoempleadoscomoconsumidores.Los
precios siguen aumentando y el sentir general es que las utilidades y las tasas de
rendimientode lasempresas sonmuchomsaltasde loqueenrealidadsedice.La
palabrautilidadestieneunsentidopeyorativo.Lasaccionessinescrpulosdealgunos
hanechadoaperderlaactituddelpblicofrentealosnegociosengeneral.Laculpa
de actitudes negativas prevalecientes ante las empresas y su afn de lucro recae de
llenosobrelosdirigentesempresariales.
(d) Factor restrictivo nmero dos: Este se refiere al problema de los
reglamentosgubernamentales.Unareglamentacincadavezmayordelsistemalibre
empresa ha tenido un efecto negativo sobre la productividad. Los reglamentos del
gobierno, cada vez ms extensos y algunas veces faltos de juicio, han minado los
recursos de las empresas.Tiempo y dinero quemejor hubiesen podido invertirse e
instalaciones,maquinariaynuevastecnologas,hantenidoquemalgastarsetratando
de cumplir con reglamentos gubernamentales de dudoso valor. Esta tendencia
desfavorableequivaleaunaadministracinparticipativa,forzadaylegalizada,conel
gobiernoelcualcontrolalasopcionesdelaempresa.
(e) Factor restrictivo nmero tres: El tamao y la madurez de las
organizaciones tienen un efecto negativo sobre el aumento de la productividad.
Cuantomsgrandese vuelvaunaorganizacin,mayores sern losobstculosa los
que deban enfrentarse las comunicaciones internas, la unicidad de propsitos y el
cumplimientodelosresultados.Independientementedesusdimensiones,cuandolas
22
organizaciones maduran, dentro de ellas se desarrollan costumbres, actitudes y
creencias que tambin representan barreras para el cumplimiento de los resultados.
Tantoeltamaocomolamadurezorganizacionalestiendenarestringirelincremento
delaproductividad.
Amedida que las organizaciones maduran, desarrollan una rigidez molesta,
una complacencia obstinada y una veneracin por el status quo. Cuando las
organizaciones son jvenes tambin son flexibles, fluidas todava no se ven
paralizadasporunargidaespecializacinyestndispuestasaprobarcualquiercosa
porlomenosunavez.
(f) Factor restrictivo nmero cuatro: Este se relaciona con la incapacidad
paramediryevaluarlaproductividaddelafuerzadetrabajo.Lafuerzadetrabajo,en
la quepredominan los obreros, ahora est formada sobre todo por empleados.Este
cambio ha tenido lugar antes que lamayor parte de las organizaciones haya tenido
tiempoparadeterminar laformamsprecisadecuantificar laproduccinreal,fsica
ytangible,desusobreros.Puestoqueeldesempeodelosempleadosporlogeneral
es menos fsico y tangible, pocas son las organizaciones que se han puesto a
cuantificarloymuchomenosamedirlo.Enlamayorpartedelasorganizaciones,una
medicin que tenga sentido es la excepcin ms que la regla. Sin embargo, tales
medicionessonesencialescuandosedesealograrunaelevacindelaproductividad.
Muchosparmetroscomunesdemedicin,comoelrendimientooproduccin
porhora,notomanencuentaloscambios,yaseaenelcostodelamanodeobra,oen
elpreciodeventadelproductooservicioproducidosporeseinsumodetrabajo.
Enotroordende ideas,BustosLehderPruss(2005),considerannecesario el
desarrollodemedicionesapropiadascuandosehabladeproductividad,yaquehayun
marcado inters por medir la productividad ante todo porque se requiere de un
indicadorrelativodelaefectividadconlaquelaorganizacinhavenidoconsumiendo
los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados. En otras
palabras: los directivos como todos, necesitan saber como lo estn haciendo, en
comparacinconeldesempeodeperiodosanteriores.Seestavanzandooseest
retrocediendo?Culeslamagnituddeeseavanceodeeseretroceso?Soneficaces
23
losprogramas?Aunqueporsimismolosndicesdeproductividadporlogeneralno
muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila
adecuadamente,conlaoportunidadyenunformatofcilmentecomprensible,sirven
aladireccinparadescubrirlosproblemasysumagnitud.
En sntesis, considerando los aspectos desarrollados por los autores
mencionados en prrafos anteriores, se logra establecer unadefinicin acercade la
productividad,estimando larelacinentrelaproduccintotaly los insumostotales
esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos o la
relacinentrelaefectividadconlacualsecumplenlasmetasdelaorganizacinyla
eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo
cumplimiento. Todo esto con el fin de cumplir su aplicabilidad al llevar a cabo
polticas estratgicas que permitan optimizar la rentabilidad de los activos fijos
tangibles cedidos en calidad de comodato en la venta de bebidas gaseosas,
desarrollandoestrategiasinnovadorasdemercadotecniaquepermitanlograrconello
mayorsatisfaccindelosclientes.
Finalmente, hoy da no es competitivo quien no cumple con calidad,
produccin,bajoscostos,tiemposestndares,eficiencia,innovacin,nuevosmtodos
de trabajo, tecnologa y muchos otros conceptos que hacen que cada da la
productividadseaunpuntodecuidadoenlosplanesalargoypequeoplazo.Quetan
productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha
corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos
utilizados. El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad o sus utilidades es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el
estudiodetiemposyunsistemadepagodesalarios.Laproductividades,sobretodo,
una actitudde lamente.Ella buscamejorarcontinuamente todo loqueexiste.Est
basadaenlaconviccindequeunopuedehacerlascosasmejorhoyqueayerymejor
maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades
econmicasacondicionescambiantesaplicandonuevasteorasymtodos.
24
Mercadotecnia
Para Harris (2000), la mercadotecnia busca identificar y satisfacer las
necesidadesdelosclientes.Paradefinir lasnecesidadesdelosclientes, instrumentar
las estrategias de mercados y los programas encaminados a satisfacer esas
necesidades, los directivos de mercadotecnia requieren informacin acerca de sus
clientes,suscompetidoresyotrasfuerzasdelmercado.Amedidaquelascompaas
obtienen alcance nacional e internacional, su necesidadde informacin relacionada
conlosmercados,quecadavezsonmsgrandesydistantes,esmayor.Envirtudde
que los consumidores se vuelvenms sofisticados, los directivos demercadotecnia
requierenmejorinformacinacercadecmorespondenalosproductosyofertasdel
mercado. Como la competencia se ha vuelto ms intensa, los directivos necesitan
informacin oportuna de la efectividad de sus instrumentos de mercadotecnia,
considerandoqueelentornocambiaconrapidez.
Igualmente,elautorantescitado, indicaque la investigacindemercadoses
la identificacin, recopilacin, anlisis y difusin de la informacin de manera
sistemticayobjetiva,conelpropsitodemejorarlatomadedecisionesrelacionadas
conlaidentificacinysolucindeproblemasyoportunidadesdemercadotecnia.
Porsuparte,LaAmericanMarkeetingAssociation,citadaporAlastreyotros
(1999), redefinelainvestigacindemercadoscomoLainvestigacindemercados
es lafuncinquevinculaalconsumidor,alclienteyalpblicoconelcomerciantea
travsdelainformacin,staseutilizaparaidentificarydefinir lasoportunidadesy
problemas de mercadotecnia, generar, refinar y evaluar las acciones de
mercadotecnia,vigilarsudesarrolloymejorarsucomprensincomounproceso.
La investigacin de mercados especifica qu informacin se requiere para
tratar estos asuntos, disea el mtodo para recopilar la informacin, administra e
instrumentaelprocesoderecoleccindedatos,analizalosresultadosycomunicasus
hallazgos e implicaciones. En virtud de lo cual, Bustos y otros (ob. cit) seala las
dimensiones de la mercadotecnia, las cuales no se limitan simplemente a los
negocios.Elautordelpresenteestudioinfierecomoejemploslossiguientes:Siempre
25
queseintentapersuadiraalguiendequehagaalgounadonacinparalaCruzRoja,
abstenersedearrojarbasuraen lacarretera,ahorrarenerga,votarporuncandidato,
aceptarunainvitacinacenarohastaunamatrimonial,sellevaacabounaactividad
demercadotecnia.Deestemodo,lamercadotecniatieneunampliosignificadosocial.
Dehecho,elpuntodevistasocialdescribeconmsfidelidadlamercadotecniaactual.
Las actividades modernas de mercadotecnia, adems son en gran medida
consecuenciadelpuntodevistasocialdelamercadotecnia.
Razn por la cual se deduce que cualquier relacin de individuos u
organizaciones que implique un intercambio o transaccin, es mercadotecnia. Es
decir, la esencia de la mercadotecnia es una transaccin, un intercambio, con el
objetivo de satisfacer las necesidades o gastos de las personas. Por lo tanto, la
mercadotecniasepresentacadavezqueunaunidadsocial intenta intercambiaralgo
devalorconotraunidadsocial.Lamercadotecniaconsisteen todas lasactividades
necesariasparahacerposibleesteintercambioatravsdediferentessistemas.
SistemasdeMercadotecnia
SegnHarris(2000), lamercadotecniaconsisteen lacreacinydistribucin
deunestndardevida.Estaactividadimplica:
Descubrir las necesidades, deseos, gustos, preferencias y temores de los
consumidores.
Planearydesarrollarunproductooservicioparasatisfaceresasnecesidades.
Determinarlamejormaneradefijarelprecio,promoverydistribuireseproducto
oservicio.
Paralocualseplanteanlossiguientessistemasdemercadotecnia:
Mercadeo/Comercializacin/Merchandising
Conjunto de los mtodos de colocacin sobre los puntos de venta que
permiten que los productos sean reconocidos y atractivos, de tal forma que los
26
clientes se vean conducidos a tomarlos directamente para comprarlos. Estas
preocupacionessehandesarrolladoprimeroenelartedelosescaparatessobrelacalle
yenladisposicindelosmuestrariosydepartamentosinternosdelastiendas.Luego,
elproblemasetornamscomplejoaltratarsedegarantizarelxitodelaventadelos
productosenautoservicioysobregrandessuperficies.
Lasaccionesdemercadeoestnencaminadasadestacartodaslasaptitudesdel
productoquesehadevendersolo,conunafrecuenciaelevadaquejustifiqueelsitio
queocupeenlosinstantesenqueestcolocado.Elespecialistaenmercadeoseocupa
tantodelaobtencindelemplazamientomsfavorableenelespaciocomercial,como
delailuminacin,lapublicidadsobreelpuntodeventa,laformamsapropiadadela
envoltura, la ubicacin en el departamento, el nivel ptimo para ser visto por la
clientela,lafacilidaddemanipulacin.
Mercado
Complejo dinmico provocado por las interacciones del sector pblico y
privado de los grupos humanos ms o menos estructurados y formales de los
individuos.
En una ptica de la mercadotecnia, conviene definir al mercado por el
conjunto de los protagonistas en presencia y no por las solas condiciones y
modalidades de los intercambios econmicos, personas que toman decisiones en
todoslosescalonesdelafabricacinydistribucin,asesoresyprescriptores,agentes
directoseindirectosdeinfluenciaparalaadquisicin,instalacinyusodelosbienes,
productos o servicios, sistemas paralelos de las operaciones econmicas iniciadas,
personas involucradasen ladecisin y ladinmicadelcomportamientodecompra:
usuarios,utilizadoresyconsumidores.
Elmercado, sobreelcual sedebe reflexionar incluye lasestructuraspropias
de ladistribucinyelcontextode lasaccionescompetidoras(directase indirectas).
Entraaformarpartedelsistemadelasconstruccionesjurdicas,financieras,fiscales,
socialesyotras.
27
Paralaempresa,elmercadodebecaracterizarseencuantoasuspropiedades
especficas,enatencina lasofertasquesepiensapresentarya losobjetivosdesu
poltica general. El mercado est en constante evolucin, por lo cual es menester
evaluarlo cuantitativa y cualitativamente en su dinamismo y encararlo mediante
previsionesacorto,medianoylargoplazoentodaslasdimensionesdelentorno.
MercadoAdquirido
Nmero de clientes adquiridos para nuestros productos durante el ejercicio
transcurrido parte del mercado conquistado en relacin con la competencia. En
realidad sea cual sea la tasa de fidelidad de la clientela, este mercado nunca es
adquirido en forma definitiva. Debe aumentarse a una estrategia de defensa o de
proteccin,yaquecontribuyeconfrecuenciaunodelosblancosdelacompetencia.
Mercadocautivo
Sector del mercado (distribuidos o consumidor) que depende de un solo
productor.Estedetieneunaposicinnicaporsutecnologaoriginalosuposicinde
monopolio (debida a su situacin poltica institucional o econmica). El mercado
cautivoesconsideradocomoprotegidoenrelacinconlacompetencia.
Mercadopotencial
Representa el mercado real actual ms la parte estimada de los no
consumidores relativos que son susceptibles de convertirse en compradores si se
modifica la peticin del producto (en cuanto a su precio, imagen psicolgica y
valenciacultural).Elmercadopotencialensuconjuntoincluyea losprospectosya
quienesyautilizanelproducto.Elmercadopotencialseadjudicadeformaperidica
nuevascapasdemogrficasenedaddecomprar oconsumir ascomopblicocutas
actitudesyrecursoshanevolucionado.
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MercadoProyectado
Estructuracindeuntamaodelpropiomercadoquesedeberenelfuturo
definido,conservandoel yaadquirido yaadindoleunapartede losconsumidores
ganadosa lacompetenciayotraparteconquistada entrelosnoconsumidores yde
consumidores que hasta ahora se dirijan a la competencia. El mercado proyectado
tambin puede constituir una ampliacin del propio mercado actual a la accin
comercial propicia por los consumidores ya adquiridos compren con mayor
frecuencia o bien hagan pedidos cada vez ms importantes, ameritndose as su
consumo.
Mercadosdeprueba
Haciael finalde la fasede laconcepcindelproductoyunavezefectuadas
pruebas de pruebas de productos con una muestra de la clientela considerada es
precisoponerapruebalafrmulaelegidademezclademercadotecniaparalafasede
lanzamiento. Se procede entonces a la estructuracin de un mercado de prueba
bastanterepresentativodel futuroconjuntodelmercadoblanco.Sobreestemercado
seprocederaun lanzamientoenversin reducida,controlandoduranteunperodo
definido todos los parmetros susceptibles de desempear un papel en el xito del
nuevoproducto.
Mercadotecnia
Lamercadotecnia es la funcin que se hace cargo de la estrategia para el
mercado.Previa larealizacindeestudiospertinentes,proponeopcionesYmtodos
deaccin.
Paraobtenerventajas(participacindemercado,penetracinenloscanalesde
distribucin, volmenes realizados por productos mrgenes obtenidos, grado de
fidelidad de la clientela, notoriedad, entre otros), perdurables con los mercados
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blancos, reforzando los propios puntos fuertes en relacin con la competencia y
posicionandoen formaptima laempresaen relacincon losprincipalespblicos
tiles del entorno econmico, social y cultural. As la mercadotecnia est
directamenteligadaaladireccingeneral,lacualdeterminalavocacindelafirma,
supolticaysusgrandesobjetivos.
Conelaumentodelaspreocupacionesentornoalasventasylabsquedade
clientela, se ha llegado a un autntico trastornocualitativo, a un radical caminode
perspectivas, una firma que piensa en trminos de produccin no se interesa por
necesidadensusmercadospotenciales, lasmotivacionesdelosdiversospblicos, la
estructuraylaanimacindelareddedistribucin,etc.Cuandounafirmasedecidea
pensar en trminos demercadotecnia, la principal otorgada al conocimiento de los
mercadossubordinalainstrumentacindetodaslasdemsfuncionesdelaempresa.
Lamercadotecniapermitealaempresadesenvolversedelamaneramseficaz
y mejor integrada en un entorno dinmico que es su propio entorno en perpetuo
proceso de cambio.De all tambin su preocupacin por promover la imagen y la
comunicacin con los diferentes pblicos. El director de mercadotecnia es el
coordinadorde laenergayde losmtodosencaminadoshacia larealizacinde los
objetivos sobre los mercados seleccionados. Se hace cargo de los estudios de la
organizacin y de la instrumentacin sistemtica de todas las actividades que
contribuyen al ser integradas en una estrategia global y presentadas en el plan de
mercadotecnia, a crear, promover y distribuir en una forma rentable y perdurable,
servicios,bienesoproductosdeterminadosyposicionadoscomocapacesdesatisfacer
las expectativas, la demanda y la apertura cultural y socioeconmica de los
consumidores,utilizadosusuariospresentesyfuturos.
Lamercadotecniaesunsistemacoherentequecomprendetresejessolidarios,
la investigacin, laestrategiay laaccin,desde laestrategiade investigacinde los
proveedores (por lo tanto, la funcin compraabastecimiento) hasta e incluidas las
actividades de la posventa (inclusive habiendo numerosos y delicados aspectos
tcnicos) porque se trata de detectar, adelantarse, unir y seguir a las clientelas y
dominarlastransformacionesylosdesarrollosdelosmercados.
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Comometodologa estratgica, lamercadotecnia demostr su vala tanto en
los grandes como en las pequeas empresas, en las naciones como en las
multinacionales,tambinseimpusoenlasactividadescomercialesdelospasescon
economa presuntamente liberal y las de aquellos con economas planificadas. En
fechas ms recientes se ha descubierto que la metodologa era aplicable a toda
organizacindeseosaderealizarobjetivossobresuentornodeahunaaperturasobre
losproblemassocialesy los serviciospblicosen losqueelprincipalobjetivoesel
provecho colectivo. Tomando en consideracin esta metodologa estratgica se
persigue disear polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos
fijostangiblescedidosencalidaddecomodatoenlaventadebebidasgaseosas.
PolticasEstratgicas
SegnTaylor(2005),elprincipiodeestrategiasypolticasesquecuantoms
claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la
prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una
empresa. Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por
medio de planes, tanminuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de
hastaloscomponentesmselementalesdelasoperaciones.Lastcticassonlosplanes
de accin para la ejecucin de las estrategias. stas deben apoyarse en tcticas
efectivas.
Porlotanto,elpropsitoylosobjetivosprincipalesdelacompaaCocaCola
FemsadeVenezuela,sonlospuntosfinaleshacialosquesedirigenlasactividadesde
laempresa,esdecir,laintencinestratgicaesladeoptimizarlarentabilidaddesus
activos fijos tangibles en calidad de prstamo, lo cual le permitir triunfar en un
entornocompetitivo.De igualmanera,esnecesarioauditaryevaluarelvolumende
ventaexigidoporCocaColaFemsadeVenezuelaconelvolumendeventaefectuado
en Distribuidora Barquisimeto a los clientes con equipos en calidad de prstamo,
considerando para ello el ambiente interno de la empresa, a travs de indicadores
como: recursos de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo,
produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y, productos y servicios.
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Otrossonlosrecursoshumanosyfinancieros,ascomolaimagendelacompaa,la
estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las
relacionesconlosclientes.
Asimismo, Pride (1999), sostiene la importancia de desarrollar estrategias
alternativas, con base a un anlisis de los ambientes externo e interno de la
organizacin.Sepuedeseguirdiferentestiposdeestrategias:
Deespecializacinoconcentracin
Diversificarse:ampliandosusoperacionesanuevosmercados
Internacionalizacin:laextensindeoperacionesa otrospases
Lasociedadenparticipacinlaliquidaciny/oatrincheramiento.
Evaluacinyeleccindeestrategias:
Ensntesis, lasdiversasestrategiasdebenevaluarsecuidadosamenteantesde
hacerunaeleccin.Lasdecisionesestratgicasdebenconsiderarsedeacuerdoconlos
riesgos implicados.Enocasioneses necesariodejarpasar redituablesoportunidades
de alto riesgo que podran resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento
esencialen laeleccindeestrategiases laoportunidad.Asimismodebeninstituirse,
controlesparalavigilanciadeldesempeoenreferenciaalosplanes.
Una vez hecho esto, la identificacin de las fortalezas y debilidades de las
compaas, as comode lasoportunidades yamenazaspresentesen lascondiciones
externas, se considera como una actividad comn de la compaa. Lo que suele
ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas
decisiones estratgicas. A esta matriz se le conoce comoMatriz FODA, acrnimo
formadoconlasinicialesde:fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas.
PrincipalestiposdeEstrategiasyPolticas
SegnPride(ob.cit),lasprincipalesestrategiasypolticasparalaorientacin
general de las operaciones correspondenprobablemente a las reas de crecimiento,
finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y
comercializacin.
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EnestascircunstanciaslaCompaaCocaColaFemsadeVenezuela,seorientahacia
laproduccinoservicios,porencimadecualquierotrofactor,losnuevosproductoso
serviciosdeterminanquesoserunaempresa.
Estassonlaspreguntasbsicasenstarea:
Quesnuestraempresa?
Quinessonnuestrosclientes?
Qunoscompranlosclientesyaquprecios?
Nosinteresaserlderesdeproductos?
Culesnuestraventajacompetitiva?
Nosinteresadesarrollarnuevosproductospropios?
Quutilidadespodemosesperar?
Culdebeserlaformabsicadenuestraestrategia?
Finalmente,elinvestigadorconsideraquesifueseposiblepronosticarelfuturo
conexactitud,laplaneacinserarelativamentesimple.Perocomoestonoesposible
enlaprctica,larealizacindepronsticosesmuchomscompleja.
Ventas
SegnKotler(2000),lafuncin departamentodeventasesplanear,ejecutary
controlar lasactividadeseneserengln.Debidoaquedurantelainstrumentacinde
losplanesdeventaocurrenmuchassorpresas.Raznporlacual,eldepartamentode
ventas debe dar seguimiento ycontrol a las actividades de ventas.Apesar de esta
necesidad,muchascompaastienen procedimientosdecontrolinadecuados.Sehan
encontradoalgunoshallazgosprincipalesloscualessonlossiguientes:
Las pequeas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un
trabajo ms eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para
medirlaeficienciadelasventas.
Menos de la mitad de las compaas conocen las utilidades de sus productos
individuales. Una tercera parte de las compaas no tiene procedimientos
regularesderevisinparalocalizaryeliminarproductosdbiles.
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Casi lamitadde las compaas noconsigue comparar susprecios con losde la
competencia,analizarsuscostosdebodegaydedistribucin,analizar lascausas
de la mercanca devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad
publicitaria,yrevisarlosreportesdesu fuerzadeventas.
Desde esta perspectiva, la auditoria de ventas se centra en el control de los
objetivosdelaorganizacinconlosresultadosderentabilidaddeventas.Laauditoria
identificazonasproblemticasyrecomienda accionesamedianoamedianoycorto
plazo.Tomandoenconsideracinesteplanteamiento,elinvestigadorcomopersonal
del departamento de Ventas de la empresa Coca Cola Femsa de Venezuela,
Distribuidora Barquisimeto, asume el compromiso de disear polticas estratgicas
para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en calidad de
comodatoparalaventadebebidasgaseosas,zonaBarquisimeto.
Naturalezadelosactivos
Elobjetivoquesepersigueconelpresenteestudioesconceptualizaralgunas
delasactividadesqueenestecasoseenfocanaldepartamentodeventasrelacionadas
conlaoptimizacindelarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidad
decomodatoporCocaColaFemsadeVenezuela,considerandoqueenlaactualidad
noescompetitivoquiennocumpleconlaspolticasestratgicasdeinnovacinenlos
planes a largo y pequeo plazo. Cmo se puede optimizar la rentabilidad de los
activos fijos tangibles cedidos en calidad de prstamo por la Distribuidora
Barquisimeto,podrademostrareltiempodevida,dedichaorganizacin,ademsde
lacantidaddeproductocomercializadoydistribuido(CocaColaytodossussabores).
Desdeestaperspectiva,el investigadorconsideraquealdisminuir la ineficiencia, la
productividadaumentalaeficienciaesellmitedelaproductividad,yparaquesta
sea ptima, se requiere la aplicacin de polticas estratgicas para el cual fue
pretendidoelproceso.
En conclusin, la aplicacin de polticas estratgicas, va a permitir a la
Compaa Coca Cola Femsa, Planta Barquisimeto ser ms gil en la toma de
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decisionesencuantoaproblemasdemercado,reducirsignificativamentesuscostos,
dar un mejor servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas
tecnologascomputarizadasydemanejosdeinformacin.Poresoconsideradesuma
importanciaelanlisisdelosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodato
paralacomercializacinydistribucindebebidasgaseosas.
Activos
SegnWarren y otros (1999), las empresas utilizan diferentes activos fijos
comoequipo,mobiliario,herramienta,maquinaria,edificiosyterrenos,lascualesson
activas a largo plazo o relativamente permanente. Reciben la denominacin de
activos tangibles por su evidencia fsica y los utiliza y posee una empresa sin
ofrecerloenventacomopartedesuoperacinnormales.
No existe una regla general respecto a la duracinmnima necesaria de la
vidadeunactivoparapoderclasificarlocomounactivo fijo,peroporloregularse
esperaquesuduracinseamayoraunao.
Losactivosa largoplazoadquiridosparasuventaenelcursonormalde las
operacionesdeunaempresanoseclasificancomoactivosfijos, independientemente
desunaturalezapermanente, sucostonormaldeusouoperacinsepresentacomo
gasto en el estado de resultado de una compaa y los costos de adquisicin se
conviertenengastosconelpasodeltiempo.
SegnGmez(1999),losactivosfijossontambinllamadospermanenteso
inmovilizados y conforman todos aquellos recursos, representados por bienes,
crditos y derechos de usufructo, de goce, o de participacin, que legtimamente
pertenezcanalaempresauorganizacin(p.34)yaloscualesselespuedeasignar
valoresmonetariosporalgunadelassiguientescausas:
a. Porpoderseusarcomovaloresdecambio,comoeldiarioyelcuasidinero
b. Por poderse vender y convertirse en dinero, como las mercancas y otros
bienes,mueblesoinmuebles
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c. Porrepresentarparalaempresaalgnprivilegioespecial,derechoexclusivo,
serviciooutilidad,yasearealopotencial,peroquesindiscusin,elposeerlo
proporciona beneficios a la organizacin, como es el caso de las patentes,
plusvala,y todoslosbienes inmovilizadosque laempresanoaspiravender,
sinovalersedeellosparallevaracabosusactividadesyalcanzarsusmetas.
El mismo autor seala, que para los efectos de su clasificacin los activos
suelensubdividirseencincogrupos,queson:
1. Circulantesocorrientes.
2. Fijosoinmovilizadostangibles.
3. Fijosintangibles
4. Diferidoocargosdiferidos
5. Otrosodiversos
Pero para los fines de esta investigacin, abarcaremos nicamente a los
activos fijos tangibles, los cuales se definen segnGmez (ob. Cit, p 311), como
aquellos bienes, materiales o inmateriales, con que cuenta la empresa para el
desarrollodesusactividadesenprocuradesusobjetivosparticulares,yque,adems
renenlassiguientescaractersticas:
Sonpropiedaddelaempresa.
Sondenaturalezaperdurable
Estndestinadosalusoenlasoperacionespropiasdlaempresa,ynoparaser
vendidos,aunqueocasionalmentepuedevenderse,almomentodesuretirod
servicioy/odesureposicin.
Tieneunciertovalorconsiderable.
Dentrodelascuentasmscomunesdeestegrupo,segnGmez(ob.Cit,p3
12)seencuentran:
a. Terrenos: propiedad de la empresa y utilizados especialmente para sus
actividades normales y tpica, aquellos terrenos que posea la empresa con
otros fines se han de considerar como otros activoso inversiones a largo
plazo.
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b. Edificios:propios yparaelusoespecficode la empresaensusactividades
operativas. Los edificios que la empresa tenga para venta irn a otros
activos.
c. Maquinaria y equipos: recogen toda la clase de maquinarias, equipos y
dotaciones. De igual forma las compras que se efecten, las mejoras y
reparacionesmayores, as como las ventas que excepcionalmente se hagan
porlasperdidasyporaquellosquesedescartanporintiles.
d. Vehculos: esta cuenta contabiliza los automviles, camiones, camionetas,
motos,entreotrosqueposealaempresaporsuusoydesupropiedad.
Enesteordendeideas,lostiposdeactivosfijospermitenaCocaColaFemsa
deVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,lacreacinymodificacindesusactivos
fijoscedidosencalidaddecomodatocomoson:
Visacoolerdeunapuerta
Visacoolerdedospuertas
Visacoolerdetrespuertas.
Visacoolerejecutivo
Enfriadoreshorizontalesdeunapuerta
Enfriadoreshorizontalesdedospuertas
Deunamaneramuyflexible.Cuandosecreaestetipodeactivosedefinesu
vidatil,suvalordesalvamento(comounporcentajedelvalordeadquisicin),sus
cuentascontables(comoporejemplo:depreciacinacumulada,gastos,entreotros)y
la unidad de tiempo de depreciacin (mensual, trimestral, semestral,). Todos estos
datos se utilizarn como informacin por defecto a la hora de registrar un activo
comountipodeactivoespecfico.
Dentro de las operaciones que maneja el departamento de ventas con los
activos fijos en calidad de prstamo, las cuales se le pueden aplicar al activo a lo
largo de su vida til. Dentro de ellas se encuentran: Desincorporacin, cuando se
quieredesincorporarunactivopordiversosmotivos.Reparacin:cuandose realiza
unamejoraaunactivo.Venta:cuandosevendeunactivo.Revaluacin:cuandose
realiza una actualizacin del valor actual.Transferencia: cuando se quiere trasladar
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unactivodeundepartamentoaotroyReclasificacin:cuandoserequiererealizarun
cambioeneltipodelactivo.
Se considera necesario hacer una interpretacin al significado del trmino
comodato,suscaractersticas,obligaciones,entreotroselementos.
Comodato
SegnVzquezPrada(2002),elcomodatoesuncontratoporelcualunaparte
entregaalaotragratuitamenteunaespecie,muebleoraz,paraquehagausodeella,
concargoderestituirlamismaespeciedespusdeterminadoeluso.Dentrodelse
puedendistinguirlassiguientescaractersticas:
Esuncontratonominado,puestoqueseencuentrareglamentadoenlaley.
Es un contrato unilateral, ya que slo se obliga el comodatario, que es a
devolverlacosa.
Esuncontratogratuito,requisitoesencialporquesino,noexistiracomodato
sinoquedegeneraraenuncontratodearrendamiento.
Esuncontratoreal,yaqueparasuperfeccionamientoserequierelaentregade
lacosa.
Elautorantescitado,sealaqueexisteunformatodelcontratoconsiderando
que el mismo es la promesa de hacer un emprstito de uso no da accin alguna
contraelprominente.Enatencinaelloelautordelpresenteestudioconsideraque
la norma se justifica por ser un contrato real y gratuito, y desde el punto de vista
econmico no haymovimiento. Sin embargo, esto no implica quepor va de otras
normasnoseatiendensituacionesespecficasporejemplo,sielfuturocomodatario
hiciere gastos o inversiones sobre la cosa, tendr derecho a recuperarla por va de
enriquecimiento sin causa. En consecuencia, el Cdigo Civil excluy posibles
consecuencias jurdicas a la promesa del comodato y su incumplimiento no dar
accinalgunaaquienhayasidoperjudicadoportalincumplimiento.Elcomodatono
sloesuncontratogratuito,sinoqueesunapresentacindecortesa.Esunactode
buenavoluntadysolidaridadhumana.
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Objeto
SegnRomn(2003),elcomodatodebetenerporobjetounacosainmuebleo
muebleno fungibleonoconsumible(encasodesersoloparaexhibicinynopara
consumir).Elobjetodebeserlcito.Elcdigodicequeesprohibidoprestarcualquier
cosaparaunusocontrarioalasbuenascostumbres.
Igualmente,elcitadoautorsealaqueexistenobligacionesquedebencumplir
tantoelcomandatariocomoelcomodante,lascualessemencionanacontinuacin:
Obligacionesdelcomodatario
Usode lacosa:elcomodatarionopuedehacerusode lacosaqueelquese
hubiera expresado en el contrato, o aquello a lo que est destinada la cosa
segnsunaturalezaocostumbre.
Deberdeconservacindelacosa:elcomodatarioestobligadoaponertoda
diligencia en la conservacin de la cosa, y es responsable de todo deterioro
queellasufraporsuculpa.
Responsabilidad por deterioro total y parcial soluciones legales: si por su
deteriorolacosanopuedeemplearseensuusoordinario,elcomodantepodr
exigirelvaloranteriordeella,yladevolucindelacosa.Siespordeterioro
parcial,elcomodantedeberecibirlacosayobtenerlareparacindelosdaos.
Sieldeterioroestotalelcomodatariodebepagarelvaloractualyrealde la
cosa.
Enajenacindelacosamuebleprestada:silosherederosdelcomodatario,no
teniendoconocimientodelprstamo,hubierenenajenado lacosaprestada,el
comodantepodrexigirdelosherederoselpreciorecibido.
Falta de restitucin de la cosa prestada: si el comodatario no restituyere la
cosaprestada,pagaralcomodanteelvalordeella.
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Obligacionesdelcomodante
Permitir el uso de la cosa durante el tiempo convenido: si la cosa no es
entregada,slohayunapromesadecomodato.
Responsabilidad por vicios o defectos ocultos de la cosa: el comodante es
responsable de los daos y perjuicios ocasionados al comodatario por los
vicios o efectos ocultos de la cosa de los cuales tena conocimiento, si no
avisdesuexistencia.
Gastos extraordinarios (de conservacin): el comodante debe pagar las
expensasextraordinariascausadasduranteelcontratoparalaconservacinde
la cosa prestada, siempre que el comodatario lo ponga en su conocimiento
antes de hacerlas. Los gastos ordinarios realizados por el comodatario para
servirsedelacosasonasucargo.
No hay derecho de retencin: el comodatario no puede retener la cosa en
garantadeloquedebaelcomodanteporrazndegastoshechosenlacosa.
SegnVzquezPrada(2002),consideraquealmomentodedejarsinefectoun
contratodecomodatodebenexistirciertasconsideracionesparasuextincinadems
deloscasosmsusuales:
Extincindelcomodato
Cesacin del comodato: las causas de la cesacin del comodato son la
extincin del plazo fijado por las partes, por cumplimiento del fin especfico del
prstamo,pordefuncinodesaparicincondeclaracindeausenciadelcomodatario,
porelusodistintodelacosa,por lanecesidadurgentee imprevistadelcomodante,
porelrequerimientoderestitucinenelcasodeprstamoprecario,imposibilidadde
uso,porsuestadouotrascircunstancias,extincinmaterialojurdicadelacosa.
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Casosmsusuales
Transcursodelplazo:es laprincipalcausadeconclusindelcontrato.Elart.
2271dice que "cesa el comodato por concluir el tiempodel contrato,o por
haberseterminadoelservicioparaelcuallacosafueprestada".
Supuestafaltadeplazo:sinohayuna fecha indicadade ladevolucinde la
cosa, el comodante puede pedir la devolucin de sta cuando l quiera. En
stecaso,elcomodatosedenominaprecario.
Accionesquenacendelcontratodecomodato
Accinparaobtenerladevolucin delacosadadaencomodato
Accinanteelusoindebidodelacosa,dedevolucinydaosyperjuicios
Accindedaosyperjuiciospordeteriorooprdidadelacosaimputableal
comodatario
Accindereivindicacincontraelterceradquirientedelacosa
Accindedaosyperjuicioscausadosporlosviciosocultosdelacosa.
BasesLegales
El basamento legal de la presente investigacin estar centrado en la
Constitucinde laRepblicaBolivarianadeVenezuela (1999)yelCdigodeCivil
(1982).
En la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), se
encuentran disposiciones, que le dan fundamento constitucional al sistema
socioeconmico,asquedestablecidoenelTtuloVI,captuloI,artculo299,elcual
versasobreelrgimensocioeconmicoy la funcindelEstadoen laeconoma, los
cuales deben estar basados en los principios de justicia social, democratizacin,
eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente, productividad y solidaridad,
esto permitir fortalecer la soberana econmica del pas, lo cual implica una justa
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distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica,
participativaydeconsultaabierta.
Asimismo, en el Cdigo Civil de Venezuela (1982), se encuentra la
fundamentacinlegalencuantoalasnormasquerigenelcomodato,enesteordende
ideas,sehacereferenciaalosartculos:
Artculo1724:Elcomodatooprstamodeusoesun contratoporelcualunade las partes entrega a la otra gratuitamente una cosapara que se sirva deella, por tiempo o para uso determinados, con cargo de restituir la mismacosa.
Enesteartculoseexpresaclaramenteenquconsisteelcontratodecomodato,
enelcasoquenosocupa, lasneveraspropiedaddeCocaColaFemsadeVenezuela,
quesoncedidasencalidaddecomodatoalosdistintoscomerciosparalaventadesus
productos,bebidasgaseosasensusdiferentessabores.
Elartculo1726,delreferidoCdigo,textualmenteexpresa:
Elcomodatariodebecuidarlacosadadaenprstamocomounbuen padredefamilia, y no debe servirse de ella sino para el uso determinado por laconvencin,o,afaltadesta,porlanaturalezadelacosaylacostumbredellugar,s
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