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REPRESENTACION SOCIAL DE ADMINISTRACIÓN EN CASOS DE GERENTES
Y EMPRESARIOS EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
PRESENTADO POR: CAMILA PÁRAMO ROZO
TUTOR: SERFGIO TORRES
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TALLER DE GRADO II
BOGOTÁ D.C
2010-1
2
Tabla de contenido
CAPITULO I Introducción ........................................................................................ 4
1.1 Planteamiento del Problema ................................................................................. 4
1.2 Justificación del Proyecto ...................................................................................... 8
1.3 Marco Teórico ........................................................................................................ 9
Escuela Clásica ............................................................................................................. 10
Escuela Moderna .......................................................................................................... 11
Escuela Postindustrial .................................................................................................. 12
1.4 Objetivo general ................................................................................................... 22
1.5 Objetivos Específicos ...................................................................................... 22
CAPITULO II Metodología ...................................................................................... 23
2.1 Tipo de Estudio .................................................................................................... 23
2.2 Diseño de la Investigación ................................................................................... 23
2.3 Instrumentos y medición ..................................................................................... 24
2.3.1 Instrumentos y medición de la Encuesta ......................................................... 24
Toma de Decisiones ..................................................................................................... 25
Concepción del Ser Humano ........................................................................................ 25
Flexibilidad / Adaptabilidad ......................................................................................... 26
Comunicación ............................................................................................................... 26
2.3.2 Análisis de la información de la Encuesta ....................................................... 29
2.3.2 Análisis de Resultados de la Encuesta ............................................................. 30
Relación de dependencia Edad * Escuela................................................................. 31
Relación de dependencia Cargo * Escuela ............................................................... 34
Relación de dependencia Escuela * Profesión .......................................................... 36
Relación de dependencia Cargo * Profesión ............................................................ 38
2.3.3 Instrumentos y medición de la Entrevista ....................................................... 40
2.3.4 Análisis de la información de la Entrevista ..................................................... 41
CAPITULO III: Conclusiones .................................................................................. 44
BIBILIOGRAFIA ...................................................................................................... 45
ANEXOS .................................................................................................................... 47
3
RESUMEN
Los administradores de empresas tienen como fin practicar el ejercicio de la gerencia. Se
entiende el ejercicio de gerencia como el acto de llevar a cabo proyectos de manera
eficiente arrojando resultados cuantificables en razón del cumplimento de metas
planteadas. La situación actual en Colombia no demuestra que los egresados de las
carreras relacionadas con administración de empresas ocupen los puestos gerenciales o
directivos de las organizaciones que requieren de personas idóneas para ejercer gerencia.
La siguiente investigación pretende mediante un estudio exploratorio con metodología
cualitativa de casos, comprender la representación social de administración para un grupo
de gerentes en la ciudad de Bogotá.
La representación social comprende tres principales variables; a saber, la académica, la
personal y la vivencial. Se evaluará a cada gerente mediante cuatro variables principales,
estas son: toma de decisiones, concepción del ser humano, comunicación y adaptabilidad.
Los resultados se clasificarán en tres tipos de gerencia que son la clásica, moderna y/o
postindustrial.
4
CAPITULO I Introducción
1.1 Planteamiento del Problema
En una entrevista sostenida con Estela Parra1 y Janeth Patricia Borja
2, ambas
profesionales de la carrera de Administración de Empresas se observa que la concepción
que cada una tiene del concepto de administración es distinta y que a pesar de haber
contado con la misma formación académica no comprenden la administración de la
misma forma. Las distintas definiciones se siguen extendiendo aún más como lo
demuestran los resultados de la entrevista. Aparentemente, los gerentes dependiendo del
área en la que trabajan, su entorno laboral y su equipo de trabajo comprenden la labor de
gerenciar con diferentes matices. Así lo demostraron las gerentes en las entrevistas
cuando se les preguntó acerca de la definición de gerencia. Las respuestas demostraron
que Estela, como propietaria de empresa, responsable de empleados bajo su mando y con
ello familias enteras, tiene un enfoque más social que Janeth. Esta última se rige por
pautas establecidas por el banco, exógenas a su voluntad. Sus definiciones están
directamente relacionadas con el quehacer diario en su calidad de gerentes.
Estas observaciones originan la idea de considerar que las pautas para comprender el
desempeño gerencial no se derivan únicamente de la formación académica, sino también
de características personales del gerente como también de la experiencia. Cabe suponer
que el producto o servicio final que produzca la empresa influya en el perfil de gerente
que se esté requiriendo. Es así pues como Estela muy probablemente no podría adaptarse
y estar de acuerdo con la idea de gerencia de Janeth Patricia y viceversa. Sus
características personales junto con sus experiencias hacen que cada una tenga matices
diferentes y por ende sean aptas y apropiadas para distintos ambientes. Esto sin hacer una
mejor que la otra.
1 Estela Parra, Administradora de Empresas, Gerente General de la inmobiliaria Parra, ubicada en la Av.
15 No. 116 – 05, oficina 505 2 Janet Patricia Borja, Administradora de Empresas, Gerente del Banco BBVA, sede calle 19 Bogotá.
5
La sección “Top Executive” de la revista Dinero3, indica que los cargos gerenciales en el
país son ocupados en su mayoría por personas con formación profesional diferente a la
administración de empresas. Los resultados señalaron que el 34% de los gerentes son
ingenieros, el 21% son administradores, el 14% son economistas, el 13% son abogados y
el 18% tienen otras profesiones como; medicina, arquitectura, comunicación social,
publicidad y contabilidad, entre otras.
Gracias a otros trabajos de grado anteriores,4 se ha podido ver que los gerentes no
comparten las mismas definiciones cuando se les pregunta qué es lo que exactamente
entienden por gerencia. Sus respuestas no coinciden entre lo que se aprendió en la
academia, lo que se practica en el día a día y lo que se aprehende con la experiencia
laboral.
La diferencia en las definiciones suscitan el preguntarse si éstas discordancias se derivan
del hecho de que los gerentes no son precisamente administradores de empresas y por
ende no poseen la misma formación académica o; que el gerente entrevistado no necesita
de la base teórica administrativa y gerencial para poder ocupar el puesto de gerente. Se
considera que ambas propuestas son válidas ya que así lo demuestra la realidad. Sin
embargo, estas dos concepciones no ofrecen una conclusión plausible para sustentar que
de la teoría, la práctica y la experiencia pueden concebirse diferentes definiciones de
gerencia.
El panorama aquí expuesto obliga a que se haga una reflexión profunda y exhaustiva de
las dimensiones que encierra la Administración de Empresas dentro del mar de
definiciones que se encuentran para la misma. Adicional a esto, las características de
cada empresa u organización son únicas. La receta universal para encontrar los pasos que
un gerente debería seguir según el caso no existe y no existirá por la complejidad que
tiene cada empresa.
3 Nota: Se reviso la revista Dinero Ediciones número 115 a 271 correspondientes a los años 2000 a 2006.
4 Fernández Paula, La representación del concepto de gerencia y las prácticas en cargos directivos, Taller
de Grado 2007
6
En este escrito se analiza la representación social de la administración en un grupo de
gerentes en la ciudad de Bogotá. Se entenderá representación social como “una
modalidad particular del conocimiento, cuya función es la elaboración de los
comportamientos y la comunicación entre los individuos”.5 En términos coloquiales, “es
el conocimiento del sentido común que tiene como objetivos comunicar, estar al día y
sentirse dentro del ambiente social, y que se origina en el intercambio de comunicaciones
del grupo social.”6 Existen diferentes tipos de gerentes de acuerdo a ciertas
características y aptitudes tanto personales como de talento, capacidad y experiencia. La
formación académica, la experiencia y las características personales que cada uno de
ellos tenga con referencia a la administración moldean la idea del sentido común de la
administración.
El desempeño gerencial no se puede entonces explicar únicamente de la formación
profesional que un gerente haya tenido. La capacidad gerencial se deriva de una serie de
características únicas que forman la representación social de la administración. Cierto
desempeño se modifica y altera constantemente con las características que se vayan
actualizando de acuerdo a situaciones específicas. –Ver Figura 1-
5 S. Moscovici. Psicología Social. Las representaciones sociales. Barcelona, 1985. 495-506
6Martin Mora La teoría de las representaciones sociales de Serge Moscovici Universidad de Guadalajara
(Mexico)– athenea digital num. 2 otoño 2002
7
FIGURA 1: REPRESENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
Fuente: Creación propia a partir de la investigación.
Es importante aclarar que no se considera que la diversidad de definiciones que existe
para administración sea un signo de confusión o equivocación de los autores expertos en
el tema. Por el contrario, el concepto debe presentar cambios en su definición de manera
proporcional a los cambios en el entorno. Siendo el contexto de la sociedad un constante
cambio por las concepciones que se adoptan según las necesidades del individuo, la
administración se adapta a dichos cambios. La diferenciación de definiciones se puede
interpretar cronológicamente. En 1911 Taylor incursionó en el tema hablando de división
de trabajo operativo repetitivo, decisiones centralizadas que buscan maximizar las
utilidades medidas en cifras únicamente. En 1949 Fayol describió a la administración
como un proceso de planeación, organización, dirección y control para cumplir unos
objetivos antes establecidos. Para el momento en que el individuo y sus gustos se
vuelven el núcleo del mercado, el concepto tuvo que cambiar para satisfacer las nuevas
necesidades del mercado. Aparecen nuevas definiciones que incluyen estrategia y
posicionamiento, Dijksterhuis en 1999.
REPRESENTACIÓN SOCIAL DE
ADMINISTRACIÓN DESEMPEÑO
(CARGO GERENCIAL)
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
PROFESIÓN (FORMACIÓN)
EXPERIENCIA
8
¿Qué relación existe entre la formación académica y la representación social de
administración en los gerentes y empresarios de Bogotá?
1.2 Justificación del Proyecto
Los estudiantes de las carreras que están relacionadas con administración tendrán una
mejor oportunidad para entender lo que verdaderamente sucede en el campo laboral y
estar preparados para ello, por lo tanto, los administradores de empresas deberán
distinguir la flexibilidad y requisitos que el campo laboral implican para poder ser
reconocidos en el mercado laboral siendo esto el fin de estudiar carreras afines a la
gerencia.
El problema por solucionar se vuelve también uno de carácter personal cuando se
evidencia que mi carrera profesional tiene matices en su estructura y que lo que he
aprendido muchas veces es un concepto diferente a lo que se aplica, un concepto clásico
y teórico regido a unas pautas que hoy en día no se pueden aplicar en la mayoría de los
casos. Comprender y hallar un buen horizonte para mi futuro profesional como también
para el de mis colegas es un deber personal.
Los beneficiarios al solucionar el problema serán: la carrera ya que podrá obtener una
buena reputación, los estudiantes quienes podrán salir al mundo laboral con un perfil
apetecido por el mercado y la sociedad en general porque el hecho de que cada
profesional ocupe un cargo que este alineado a lo que estudió, ofrecerá una ventaja
competitiva en el buen desempeño del trabajo.
Los aportes pretenden propinar mejoras en el campo de lo académico ya que se podrá
entender bajo qué circunstancias específicas un tipo de gerente es necesario. En lo
económico y social porque eventualmente las empresas podrán tener una persona idónea
para cargos gerenciales, y en lo personal para afianzar mi capacidad gerencial siendo
administradora de empresas.
9
1.3 Marco Teórico
Surge entonces una necesidad de formular perfiles gerenciales. Para esta investigación se
tomarán los perfiles propuestos por Marjoljin S. Dijkseterhuis; Frans A. J. Van den
Bosch y Henk W. Volberda en su artículo “Where do new organizational forms come
from? Management logics as a source of coevolution”.
Siguiendo el lineamiento de la investigación que desarrollan Andrés Mejía y Sergio
Torres “Una visión contemporánea del concepto de Administración: Revisión del
contexto colombiano”7 el marco teórico está basado en los conceptos y definiciones
utilizados por dicha investigación.
El esquema del marco teórico pretende en primer lugar, sintetizar lo que Volberda en su
artículo “Where do New Organizational Forms come from?”8 expone. El autor distingue
tres principales perfiles de gerente con el fin de aportar al avance de las nuevas formas
organizacionales de la empresa mediante una propuesta coevolucionaria la cual considera
a las organizaciones, su población y su entorno como un resultado unificado de acciones
gerenciales, influencias institucionales y de contexto.9 Seguido a la distinción de las tres
diferentes lógicas gerenciales, se proseguirá con el aporte que hacen Torres y Mejía para
la profundización de éstas lógicas al formular una definición de gerencia para cada uno
de los perfiles. Se dará después a conocer qué es una representación social, y como ésta
afecta de manera directa el problema principal de este Taller de Grado.
7 Sergio Torres y Andrés Mejía Una visión contermporánea del concepto de Administración: Revisión del
contexto colombiano Cuaderno de Administración, Colombia, julio-diciembre de 2006, 111-130 8 M. Dijksterhuis, F. Van den Bosch, H Volberda. Organization Science. Where Do New Organizational
Forms Come From? Management Logics as a Source of Coevolution. Rotterdam, septiembre- octubre
1999, 569-582
9We therefore suggest a coevolutionary perspectiva of new organizations forms which considers
“…organizations, their populations, and their environments as a joint outcome of mangerial actions,
institucional influences and environmental phenomena” Lewin et al., this issue).
10
Esta plataforma teórica proporcionará las herramientas necesarias para que a
continuación se aporte un escalafón más a la investigación que se viene desarrollando por
los autores Sergio Torres y Andrés Mejía.
Para empezar, Volberda crea categorías para las perspectivas gerenciales de acuerdo a su
concepto racional, aproximación con el entorno, y con la organización. La tres lógicas
gerenciales que propone son: la clásica, la moderna y la post-industrial.
Escuela Clásica
Esta forma de pensar retoma las ideas de la gerencia científica, administración clásica y
teoría económica, también la de la teoría burocrática que proporciona las pautas y las
reglas de juego de esta lógica. La gerencia científica (Taylor 1911) sugiere que la
racionalidad del trabajo recae en el hecho de separar “hacer” de “pensar”, enfocándose en
el empleado, y considerando que no hace parte de un grupo. Taylor propone también que
el único modo de motivar al empleado es vía incentivos económicos. La teoría
organizacional clásica (Fayol 1949) contribuye por su parte con la guía del desarrollo de
diseño organizacional, tal como lo es el proceso de dividir la organización en
departamentos, las jerarquías etc. La teoría clásica económica (Smith 1981) se enfoca en
la racional búsqueda de conseguir una única meta: la de maximizar las utilidades.
Finalmente la teoría burocrática (Weber 1910) resalta la racionalidad en las relaciones
jerárquicas de autoridad.
La perspectiva clásica es en resumen una lógica cerrada y racional, donde enmarca a las
organizaciones como herramientas diseñadas para alcanzar metas predestinadas y que
ignora o minimiza las perturbaciones y oportunidades de un entorno mayor.
Este primer grupo, considera que el proceso administrativo no es nada más que la
sucesión de actividades previamente planificadas. Considera también que la organización
11
es la suma de elementos para maximizar beneficios, en otras palabras, aunque reconoce
la existencia de un sistema o red que abarca un todo, este sistema esta dentro de un marco
de definición hecho al gusto de los gerentes, que es el de maximizar beneficios, por lo
tanto la suma de los elementos son solamente algunos elementos escogidos que justifican
el fin de maximizar beneficios. Esta perspectiva tal como lo mencionan Torres y Mejía,
es reduccionista ya que para estos pensadores, el llevar un sistema a lo más mínimo, a
una caja en donde se introduce materia prima y sale un producto final, es evidencia para
demostrar cuáles son las verdaderas tareas de un gerente. La idea de maximizar
beneficios es una que Taylor muy juiciosamente aplicó en sus estudios donde la persona
es simplemente un recurso más para obtener beneficios medibles en términos de
eficiencia de calidad cuantitativa y al parecer las variables a tener en consideración eran
las adecuadas para maximizar beneficios medibles sin considerar que cada ambiente
posee unas características específicas y únicas donde el poder aplicar los mismos
métodos para esperar el mismo resultado resulta prácticamente imposible.
Escuela Moderna
Siguiendo a la perspectiva moderna, Volberda considera que una organización procesa
propiedades de un sistema natural (Escuela de relaciones humanas) como también de un
sistema racional. Cada aproximación es parcialmente correcta, pero ninguna de las dos
separada provee un adecuado entendimiento de la complicidad de la organización
(Thompson 1967). Es así pues como una organización es un sistema abierto, que se
enfrenta a la incertidumbre en el desarrollo de sus proyectos (Teoría de la Contingencia y
de Sistemas Sociotécnicos). No obstante, la empres esta sujeta a criterios de racionalidad
y por ende tiene la necesidad de determinantes y de certidumbre (Thompson 1967).
La lógica moderna considera aún que las organizaciones son mecanismos con múltiples
propósitos diseñados para alcanzar metas predeterminadas en diferentes ambientes. La
empresa es considerada como un organismo que lucha por sobrevivir y que, para hacerlo
se debe adaptar al ambiente. Dicha adaptación está sin embargo basada en la predicción
de cambios y por tal motivo sigue siendo racional desde una perspectiva organizacional.
12
La racionalidad para esta lógica se diferencia con la clásica ya que para ella la
racionalidad está en la organización misma y no en el individuo. La racionalidad reposa
sobre reglas que procuran que los participantes se van a comportar de maneras
calculables y así poder realizar las metas propuestas. Hay por lo tanto formas de calcular
el desempeño y detectar deficiencias. Tiene también sistemas de recompensa que
motivan a los participantes en hacer bien sus tareas. Adicional a esto, consta de un
conjunto de criterios de selección de los individuos, su promoción y reemplazo. El
concepto de racionalidad para esta perspectiva se deriva de la manera en que las personas
y el puesto de trabajo son congruentes bajo el esquema de un diseño predeterminado.
En resumen se puede decir que las relaciones sociales entre los participantes de la
organización son de carácter vital para el buen funcionamiento de la misma. Mediante
métodos racionales se puede predecir el comportamiento de los participantes para así
mismo motivarlos y remunerarlos de la manera esperada. El gerente moderno cree que
sin buenas condiciones de tipo laboral es imposible lograr las metas que se propone la
empresa. Considera que la empresa es la suma del sistema natural y el racional
organizacional, también que la empresa es un sistema abierto que afronta incertidumbre.
La racionalidad organizacional reside en las reglas para que los participantes se
comporten de la manera deseada de acuerdo a los objetivos deseados. El diseño
predeterminado permite que las personas y los puestos de trabajo pertenezcan el uno al
otro.
Escuela Postindustrial
Según Volberda, esta lógica reside en la “racionalidad substancial”10
la cual considera
que las personas son inducidas a reflexionar debido a su comportamiento y a ajustar sus
acciones dependiendo de la situación. (Clegg 1990, Morgan 1986). Esto implica que los
participantes de la organización son capaces de percibir o experimentar la realidad como
10
Substantial rationality
13
un todo el cual es significante y coherente, aportando así decisiones y acciones para la
empresa. Esta visión requiere de acciones basadas en la consciencia de la situación
completa.
La racionalidad substancial es reflexiva y auto-organizadora. Las organizaciones que
manejan esta lógica tienen una habilidad inherente de reorganizarse y renovarse.
Este grupo considera que la organización induce a los participantes a mostrar sus
habilidades de acuerdo a su comportamiento y de poder ajustar sus acciones de acuerdo a
situaciones dadas. Considera que la empresa hace parte de un todo que se percibe como
coherente y significativo, es decir, de una racionalidad substancial. Bajo este tipo de
racionalidad, la empresa tiende a organizarse a si misma de manera natural. Este tipo de
gerente cree que un título profesional no hace al profesional por eso procura mantener
una información transparente y sin mediadores ya que esto es sinónimo de eficacia. Es
altamente intuitivo, escucha cualquier propuesta y su flexibilidad se asemeja al entorno
cambiante.
La siguiente tabla (Tabla 1) sintetiza cada lógica desde su racionalidad, su ambiente y su
alcance en la organización.
14
TABLA 1: LAS ESCUELAS DESDE DIFERENTES CONCEPCIONES
Concepto Racional Aproximación
ambiental
Aproximación
organizacional
Clásico Racionalidad
técnica
Sistema cerrado
Sistema racional
Moderno
Racionalidad
organizacional
Sistema abierto
Sistema
racional/natural
Post-industrial Racionalidad
substancial
Sistema
abierto/cerrado
Sistema natural
Tomado de “Where do new organizational forms come from? Management logics as a source of
coevolution”. Marjoljin S. Dijkseterhuis; Frans A. J. Van den Bosch y Henk W. Volberda
Dicho esto, se procede a estudiar el ámbito práctico, la vida, el entorno y la rutina de los
gerentes mismos. Para este ejercicio se aborda el tema desde el artículo “Una visión
contemporánea del concepto de administración: revisión del contexto colombiano”.11
Este artículo revisa detalladamente lo que se ha definido como administración hasta la
fecha. Las diferentes definiciones encontradas hicieron posible agruparlas en tres grandes
escuelas o lógicas: Clásico, Moderno, y Post-industrial. Cada grupo entiende
administración de una manera distinta; Torres y Mejía argumentan que los tres grupos
describen los diferentes rasgos que cada gerente posee de acuerdo a lo que su trabajo le
demanda. Sin embargo, Marjoljin S. Dijkseterhuis; Frans A. J. Van den Bosch y Henk
W. Volberda en su artículo “Where do new organizational forms come from?
Management logics as a source of coevolution” plantean la idea de la división en tres
para que éstas sean fuente de coevolución en el área administrativa pues progresa en el
ámbito académico a nivel macro pero también de manera micro a nivel gerencial.
11
A. Mejía, C. Mejía, M. Diaz, S, Torres. Representación del concepto de Administración: Un
exploración en profesionales Versión 1.0. Abril 30 de 2007.
15
TABLA 2: LAS ESCUELAS SEGÚN TORRES Y MEJÍA Y VOLBERDA Clásica Moderna Post-Industrial
TO
RR
ES
Y M
EJ
ÍA
Administración es un proceso de
planeación, organización,
dirección y control de las
actividades colectivas para el
cumplimiento de unos objetivos
organizacionales determinados
de forma eficiente, esto mediante
la utilización de personas y otros
recursos de la organización.
Esta aproximación esta dentro
del paradigma mecanicista de la
ciencia y dentro de una
perspectiva racionalista
cartesiana en la toma de
decisiones y de las
organizaciones.
Organización es la suma de los
elementos: recursos + objetivos
+ procesos = máquina con el
único propósito de maximizar
beneficios.
Proceso administrativo es la
sucesión de actividades de
planeación, organización,
dirección y control que permiten
dividir el trabajo, especialmente
el pensar del hacer para así
lograr una racionalidad en el uso
de los recursos.
Reduccionismo identifica un
elemento último e indivisible a
partir del cual se explica la
realidad. Administración está
planteada en términos de ciertas
variables cuantificables de forma
objetiva que se pueden
interpretar mediante las
matemáticas la cual encierra la
idea de racionalidad ilimitada
expresada en la teoría económica
neoclásica.
Práctica conformada por un
grupo de personas quienes al
usar los recursos de la
organización, mediante el
proceso de coordinación de
actividades de personas y
recursos, se instrumentan sobre
el ente social llamado
organización para el
cumplimiento de sus objetivos.
La práctica se vuelve operativa
en la conjunción de los procesos
de planear, organizar, dirigir, y
controlar las acciones colectivas
en la organización, para alcanzar
las metas individuales y
colectivas de la organización
cumpliendo una condición de
eficiencia.
No hay una definición
explícita pero los autores
señalan los elementos que
comprende.
Relación de las
organizaciones con su
entorno.
Desarrollo del clima
organizacional para el
cumplimiento de objetivos
individuales y colectivos.
Diversidad de roles en las
actividades administrativas
y administración como
producto de la acción del
administrador.
Administración es una
actividad de coordinación
de los recursos de la
organización con un
carácter estratégico –esto
último entendido como las
acciones dirigidas al
posicionamiento de las
organizaciones respecto a
su entorno competitivo.
16
Fuente: Creación propia
Clásica Moderna Postindustrial V
OL
BE
RD
A
Pensamiento administrativo es
dominado por propuestas
normativas de teorías clásicas.
Es la suma de: ideas de gerencia
científica (scientific
management) + administración
clásica (classical administrative)
+ teoría económica (economic
theory) + teoría burocrática.
Gerencia científica separa el
pensar del hacer, enfocándose en
el individuo y no en un grupo.
La motivación económica es la
única.
Administración y economía
clásica considera la división de
la organización en áreas o
departamentos primordialmente,
así mismo la jerarquía es
esencial.
Persigue la única meta de
maximizar las ganancias
Teoría burocrática enfatiza la
necesidad de tener relaciones con
una relación jerárquica.
La perspectiva clásica es un
estrecho acercamiento racional
que entiende a la organización
como una herramienta para
alcanzar metas preestablecidas
en donde se ignoran o por lo
menos minimizan los obstáculos
u oportunidades de un ambiente
más amplio.
La aplicación del modelo clásico
en la modernidad sugiere que las
organizaciones pueden o
deberían ser sistemas racionales
que operan de manera eficiente.
Esta racionalidad técnica
consiste de: i) criterio
instrumental; las acciones
producen el resultado deseado, y
ii) criterio económico; los
resultados son obtenidos con el
menor gasto de los recursos.
Una organización posee
propiedades de un sistema
natural como también de un
sistema racional.
La organización es un sistema
abierto, de ahí que sea
indeterminado y se enfrente a
incertidumbre.
Esta aproximación entiende a la
administración como un
mecanismo con múltiples
propósitos diseñado para obtener
metas predeterminadas en
diferentes ambientes.
La organización procura
sobrevivir y para ello se tiene
que adoptar al ambiente.
La adaptación es, sin embargo,
basada en la predicción de
cambios, por ende es racional.
La racionalidad reside en la
organización misma y no en los
individuos. Las reglas
asegurarán que los participantes
se comportarán de forma
precalculada.
Existen mecanismos de control
que evalúan el desempeño y
detectan deficiencias. También
existe otro que motiva al
participante a hacer tareas
específicas. Por último existe un
mecanismo de selección, de
promoción y de reemplazo.
El concepto de racionalidad
organizacional se deriva de la
forma en que las personas y el
trabajo se compaginan juntas en
un diseño predeterminado.
El control es el medio de
canalización y coordinación del
comportamiento como también
el del alcanzar los objetivos
propuestos.
Lógica del control donde las
acciones son racionales por su
preciso lugar predefinido en un
todo
Racionalidad substancial
en donde las personas son
inducidas a reflexionar en
su comportamiento y a
ajustar sus acciones de
acuerdo a la situación.
Los participantes de esta
racionalidad substancial
son capaces de percibir o
experimentar la realidad
como un todo coherente y
con sentido, para así darle
sentido a las decisiones y
acciones de la
organización.
Esta racionalidad requiere
de acciones basadas en el
entendimiento y conciencia
de toda la situación.
Es reflexiva y auto-
organizadora.
17
Revisados los perfiles de cada gerente dependiendo de la lógica o escuela a la que
pertenecen, se procedió a ampliar el perfil de gerente aún más de acuerdo a aptitudes y
acciones específicas de la gerencia. El cuadro 3 reseña las probables posiciones de cada
tipo de gerente. Se han tomado en consideración catorce conceptos que siempre han estado
asociados a la gerencia como tal.
Estos conceptos han sido considerados los más pertinentes para el análisis ya que la
posición de cada uno de los directivos ofrece una ventana clara hacia una gerencia bien sea
clásica, moderna o post-industrial. Cabe recalcar que es muy probable que los gerentes no
puedan ser considerados parte de una escuela en un su totalidad, es natural que para ciertas
aptitudes sea de una escuela y para otras de otra. La conciencia de esta multiplicidad es la
que precisamente sustenta el cuadro 3, el cual entiende a cada gerente como uno distinto
para cada situación. Por último, es preciso definir cada uno de los catorce conceptos aquí
considerados.
18
TABLA 3: CARACTERÍSTICAS GERENCIALES DE CADA ESCUELA SEGÚN
VARIABLES
CLÁSICA MODERNA POST-INDUSTRIAL
Liderazgo
Definido por la posición.
El que tiene acceso a la
información, es el que
puede pensar y por ende
el líder.
El liderazgo se consigue
sólo a través de las
personas.
El líder debe cumplir con
metas específicas
preestablecidas.
Mecanismos de control
como herramienta clave
en la definición de líder.
Cada individuo es líder
dependiendo de la
situación, todos pueden
ser líderes.
Intuición
Basada en métodos
matemáticos y la
estadística.
No cumple un rol
importante durante la
ejecución del proyecto ya
que tiene un proceso
estricto preestablecido.
La utilización de la
intuición es normal más
no siempre recomendable,
si bien es cierto que la
organización esta
expuesta a incertidumbre,
la administración debe
proveer metas
predeterminadas en
diferentes ambientes.
Siendo la intuición algo
racional, de acuerdo a lo
que lee, ve y presencia, la
intuición es en definitiva
una importante
herramienta.
Adaptabilidad en un
cambiante entorno
La velocidad de
adaptabilidad es lenta
pues de acuerdo al plan
precalculado se presupone
que ya todo ha sido
valorado.
El ambiente es quien se
adapta a las diferentes
consideraciones que se
tuvieron en cuenta.
Frente a un cambio en el
entorno, la meta será
redireccionada a una de
las que fueron
anteriormente
establecidas.
El gerente va con el
ambiente por lo tanto su
adaptación es inmediata.
Es consciente que el
ambiente es cambiante,
por ende su flexibilidad.
Innovación –
Creatividad
Enfocada hacia el
mejoramiento productivo
de la organización.
Tiene más ramas de
exploración.
La creatividad juega un
papel importante para la
motivación dentro del
personal y su satisfacción
ya que cada uno tiene un
mecanismo de control
diferente.
Debido a su volatilidad y
conciencia del entorno
cambiante es visionario y
no se conforma con lo
que ha visto siempre.
Investiga las tendencias
del consumidor y del
mercado para ser aquel
que satisfaga las futuras
demandas.
19
CLÁSICA MODERNA POST-INDUSTRIAL
Conocimientos y
aplicación de los mismos
Teoría clásica
administrativa.
La eficiencia en la
producción es la meta en
una organización.
Autores: Taylor, Fayol y
Weber
Teoría clásica
administrativa
Solo mediante la
coordinación entre recursos
y personas se obtendrán
resultados.
Autores: DuBrin y Dávila
Tiene un conocimiento
integral del mundo
contemporáneo.
En materia administrativa
lo ha leído todo pero no se
considera seguidor de un
escuela en específico
Análisis estratégico
Utilización de herramientas
tradicionales y
cuantificables.
Secciona cada estrategia de
acuerdo al área o
departamento del que se
esté hablando.
Dentro de estrategia
también está el bienestar
del personal por eso trata
mediante mecanismos
cuantificables medir su
satisfacción como
empleados.
Utiliza más herramientas
que las sólo enfocadas en
medios para incrementar la
producción eficientemente.
Sus herramientas para la
utilización del análisis son
sólo enfocadas en el área de
administración.
La información para un
análisis comprende toda la
que se encuentre en todas
las ciencias que lo
competen.
Más que una
profundización extenúa se
trata de entender la
situación como un tod
o integrado.
Toma de decisiones
Se toman decisiones de
acuerdo a la experiencia
y al pasado.
La ciencia y la
definición de variables
cuantificables brindan
las pautas para decidir.
Procura tomar decisiones
en equipo y de manera
en que cada uno de
acuerdo a su cargo y
actividades por hacer
sienta que aportó en la
decisión final.
Es una basada con la
tendencia.
Deja un espacio para que
pueda ser etérea
dependiendo de la
situación a la que se
enfrente la decisión
frente al entorno.
Motivación
La remuneración
monetaria es lo único
que puede brindar
motivación.
Comisión por ventas.
Hacer sentir a la persona
como importante y vital
para el desarrollo y
sostenimiento de la
empresa es una de las
más importantes
motivaciones.
Esta recompensa será
otorgada en el momento
en que la persona haya
cumplido con las metas
antes propuestas por el
mecanismo de control.
La motivación puede ser
en todo nivel:
reconocimiento, más
responsabilidad,
remuneración
económica.
20
CLÁSICA MODERNA POST-INDUSTRIAL
Ventas y Mercadeo
Un bajo precio
representará más ventas.
La satisfacción del
cliente se refleja en el
volumen de ventas de
acuerdo al bajo precio.
El cliente no es fiel, sólo
obedece al precio.
Se trata de comprender
al cliente encasillándolo
en diferentes tipos de
cliente.
De acuerdo a esto se
pueden hacer campañas
masificadas a cada tipo
de cliente y no a cada
cliente como tal.
Fuerte campaña por
entender las necesidades
y expectativas
específicas del cliente.
La fidelización del
cliente es la clave del
éxito.
Delegación
La delegación se es
entregada –cuando es
entregada- a una persona
de confianza, la cual ha
obtenido su posición
sólo por el tiempo que
lleva en el puesto y no
por su conocimiento.
La delegación debe pasar
por un largo camino de
evaluaciones en donde se
estudia y analiza las
aptitudes del candidato
frente a situaciones.
Si existe delegación, ésta
será siempre
monitoreada para
corroborar si la
delegación fue acertada
o no.
Flexibilidad en la
delegación de proyectos
a personas profesionales
que cumplan de acuerdo
a su perfil con la
capacidad de dar
resultados.
Trabajo en equipo
Trabajo en equipo se
entiende como una
sesión en donde el
gerente interactúa
algunas ideas con sus
subalternos pero en
donde la última decisión
es tomada por el gerente,
así sea esta ignorando
los apuntes de los otros.
El trabajo en equipo es
más enfocado hacia el
equipo.
El trabajo en equipo
tiende a confundirse con
el término de terapias
emocionales.
Anima a que cada uno en
la empresa utilice todos
sus sentidos y
conocimientos para
proponer mejores cosas
Un subalterno puede ser
el gerente o encargado
de un proyecto.
Manejo de la
Información
El gerente es el único
que la posee.
No hay transparencia
entre todos los niveles de
jerarquía y la mala o
equivocada información
es habitual.
La información es
transparente hasta el
nivel que el gerente lo
decida.
El personal hace muchas
especulaciones, la
información tiende a ser
distorsionada.
La información es
transparente, el gerente
procura mantener
informada a sus
subalternos para que
éstos sepan exactamente
lo que el gerente espera
de ellos.
Contratación
Busca a personas con
experiencia en el área
que se requiere.
Personas metódicas que
obedezcan órdenes sin
pregunta.
El perfil se debe alinear
a lo que la práctica de la
organización busca.
Evaluación que pasa por
el análisis de psicólogos.
Varios niveles para
evaluar.
Busca un perfil curioso,
intrépido y con visión.
Los conocimientos no se
deben regir solamente a
los conocimientos de la
administración.
21
Fuente: Creación propia.
Esta exhaustiva caracterización de cada escuela según algunas de las variables que
comprenden a una organización ofrece una radiografía del comportamiento y
pensamiento de cada gerente según cada una de las lógicas. Para la siguiente
investigación, se opta por establecer cuatro principales variables para evaluar a cada
uno de los gerentes. Las variables son Toma de Decisiones, Concepción del Ser
Humano, Comunicación y Flexibilidad/Adaptabilidad. Los cuatro conceptos encierran
las principales y transversales variables para un gerente y permite incluir varias
características en la Tabla 3 explicadas.
CLÁSICA MODERNA POST-INDUSTRIAL
Rutina
La constante presencia, es
decir, el gerente está en su
oficina todo el día es una de las
formas para demostrar poder y
liderazgo.
Se encarga de los problemas
que trae el día a día.
Tener un contacto con los
colegas es algo que debe
hacerse todos los días para
poder comprender que metas
pueden cumplir de acuerdo a
su aptitud.
Revisar los resultados a la
fecha para decidir nuevo
curso de la organización.
Gerente con una gran agenda
social.
No es una fija, puede variar de
acuerdo a la proximidad de
concretar un proyecto.
Revisar propuestas y
aquellas que lo permitan, se
encaminan con el proyecto.
Empodera-
miento
La responsabilidad siempre
recaerá en el gerente por lo que
no empodera a sus
subordinados.
Cada uno de los
colaboradores puede tener
una responsabilidad en la
medida en que su rendimiento
pueda ser medible y yo tenga
acceso al control del mismo
Dentro de mi visión como
guiador y facilitador del motor
que es la empresa, soy
partidario de que cada uno
pueda apersonarse y tomar la
responsabilidad de sus acciones
22
1.4 Objetivo general
Indagar sobre la formación académica y la representación social del concepto de
administración en un grupo de gerentes y empresarios de la ciudad de Bogotá.
1.5 Objetivos Específicos
1) Identificar características y aptitudes de los encuestados sobre la formación académica.
2) Identificar características y aptitudes sobre la representación social del concepto de
administración a partir de las encuestas.
3) Evaluar relaciones de dependencia a partir de las encuestas entre la formación
académica y la representación social de la administración.
4) Proponer nuevas características emergentes para cada escuela a partir de preguntas
abiertas mediante una entrevista.
23
CAPITULO II Metodología
2.1 Tipo de Estudio
El siguiente trabajo es uno exploratorio con metodología cualitativa de casos seleccionados
en forma intencionada según el marco teórico. Con esto se busca explorar la representación
social del concepto de administración. La investigación usa datos (encuesta cerrada) y
opiniones (entrevista) como fuente de información, la cual es procesada mediante técnicas
cuantitativas para la comprensión de datos cualitativos.
2.2 Diseño de la Investigación
Se escogieron 30 gerentes de diferentes empresas y rangos jerárquicos ubicados en Bogotá.
(Ver Anexo 3: Datos básicos de los Gerentes) La selección para encuestar y entrevistar a
los gerentes fue mediante la presentación de este proyecto a contactos profesionales y
personales. Los individuos seleccionados ocupan cargos gerenciales directivos, gerenciales
no directivos y no gerenciales no directivos. Los gerentes encuestados pertenecen a
diversos sectores de bienes y de servicios. La siguiente investigación no se realizó a
gerentes escogidos al azar.
Para este trabajo de investigación se utilizan dos (2) herramientas. La primera, una encuesta
que consta de catorce (14) preguntas cerradas (ver Anexo 1: Encuesta); y la segunda, una
entrevista con una guía de preguntas en la que se puede basar la conversación (ver Anexo 2:
Guía de Entrevista). Las encuestas se hicieron a 30 gerentes previamente escogidos. Los
resultados de la encuesta revelan para ciertos casos alguna tendencia más fuerte hacia una
escuela que otra. Para la entrevista se escogen a diez (10) individuos que hayan tenido una
clara inclinación hacia alguna de las escuelas.
24
2.3 Instrumentos y medición
2.3.1 Instrumentos y medición de la Encuesta
La encuesta se realizó conforme al marco teórico y trabajos cualitativos previos que
soportan las variables acá utilizadas.12
Las variables Toma de decisiones, Concepción del
Ser Humano, Flexibilidad / Adaptabilidad y Comunicación serán los pilares para esta
herramienta. Las cuatro (4) variables mencionadas comprenden en términos generales los
aspectos más relevantes de un gerente.
La encuesta tiene dos aspectos:
i) Indaga datos personales: edad, sexo, antigüedad en la empresa, estado civil y
títulos de la educación alcanzada.
ii) Examina la representación según una inclinación específica por una de las
lógicas gerenciales según la variable. El indicador operativo para la segunda
fase de la encuesta se aprecia según el modelo del marco teórico en que se
exponen las variables que se consideran las principales para poder evaluar
integralmente la representación de administración. Partiendo de esto, se
formulan catorce (14) preguntas las cuales pueden catalogar cada respuesta en
una o ninguna de las escuelas. El número de preguntas que surge se debe al
número de características que cada variable tiene.
A continuación se expone la importancia de cada variable y la forma en que cada una se
operacionaliza.
12 Fernández Paula, La representación del concepto de gerencia y las prácticas en cargos directivos, Taller
de Grado 2007
25
Toma de Decisiones
Tal como lo demuestra el marco teórico, para cada una de las escuelas se desprenden
diferentes comportamientos del gerente según la escuela a la que pertenezca. Dentro de esta
variable se consideran cuatro (4) características, estas son: i) liderazgo, ii) delegación, iii)
estrategia y iv) empoderamiento.
Los indicadores para la escuela clásica según las características mencionadas son: i)
jerárquica, ii) controlada / regulada iii) según los casos equivalentes anteriores y iv) en el
empoderamiento, es inexistente.
Los indicadores para la escuela moderna para esta variable son: i) paternal ii) orientador /
guiador iii) la estrategia que se hará es exhaustiva y iv) estimulada.
Para la escuela postindustrial, los indicadores serán i) integrador, ii) la delegación no aplica
a la hora de tomar decisiones para el posindustrial, ii) constructivo y iv) estimula la
autonomía.
Concepción del Ser Humano
Siendo esta variable una bastante extensa, las características que para esta variable se
encuentran son cinco (5) estas son: i) delegación, ii) liderazgo iii) trabajo en equipo, iv)
motivación / incentivo y v) empoderamiento.
Para la escuela clásica, los indicadores son: i) para el caso de la delegación se hace según
casos específicos y tendrán un control ii) el liderazgo será jerárquico, es decir, la posición
de líder se reconoce por el cargo únicamente, iii) el trabajo en equipo será predeterminado,
iv) la motivación o incentivo será montería y v) el empoderamiento no existirá.
Para la escuela moderna i) la delegación será moderada y según rendimiento, también será
regulado. ii) El liderazgo será de una persona siempre disponible para todos los asuntos que
competan a la empresa.iii) El trabajo en equipo es cultural y para cada actividad se
propondrán grupos de trabajo. iv) La motivación se hará mediante el reconocimiento y v) el
empoderamiento se filtrará también por el mismo indicador para la característica anterior, o
sea, por el reconocimiento. Este último será regulado y monitoreado por un plan de control
previamente planeado.
26
Flexibilidad / Adaptabilidad
Se tienen en cuenta tres (3) características para la tercera variable. Considerando que esta es
una variable que puede comprender varios aspectos, para esta investigación se determina
según i) la innovación y creatividad, ii) la situación de la industria en el mercado y iii) la
disposición al cambio.
El indicador para la innovación y la creatividad en la escuela clásica es el i) enfoque hacia
la producción, ii) para conocer la situación del mercado será lenta y iii) para el gerente de
la escuela clásica será innecesario considerar un cambio.
En la escuela moderna por otro lado, frente a la innovación el gerente considera que i) los
cambios en el ambiente se puede n acoplar a la exhaustiva estrategia En cuanto a la
adaptabilidad por algún cambio en la situación de la industria, el gerente moderno
considerará siempre haber ii) calculado los cambios posibles. Por último, la disposición al
cambio será iii) predecible.
Para el postindustrial por su parte en cuanto a la creatividad es i) visionario e investigador,
ii) conoce la situación del mercado y es pionero en ser parte del cambio de la misma, por
último, iii) su disposición al cambio en constante.
Comunicación
Dos características principales, i) transparencia y ii) asertividad. Esta variable es crucial
para el entendimiento del gerente ya que todas las variables anteriores dependen de la
comunicación ya que es transversal.
Para el clásico la información está i) canalizada lo que implica que se filtra por la gerencia.
La asertividad de la comunicación es ii) irrelevante.
Para el gerente de la escuela moderna, la transparencia de la comunicación esta i)
canalizada por grupos de trabajo y para procurar la asertividad de la comunicación se ii)
crean espacios y capacitaciones para ello.
27
La escuela postindustrial considera que la comunicación es i) transversal y es decisión de
cada uno de los colaboradores determinar si le es relevante o no para su trabajo. En cuanto
a la segunda característica esta se ii) mide mediante los resultados obtenidos.
Para el análisis cualitativo de esta investigación se crea un modelo con indicadores
concisos que permiten identificar la posición o escuela de cada uno de los gerentes
frente a cada una de las variables y las características que lo componen. La Tabla 4:
Modelo de cada escuela según indicadores, es la base para poder formular las preguntas
de la encuesta.
28
TABLA 4: MODELO DE CADA ESCUELA SEGÚN INDICADORES
Variables Característica Indicadores
Clásica Moderna Post-industrial
Toma de decisiones
liderazgo Jerárquico Paternal Integrador
delegación Controlada /
Regulada Orientador /
Guiador No Aplica
estrategia Según casos anteriores
Exhaustiva Construcción
empoderamiento Inexistente Estímulo Autónomo
Concepción del ser humano
delegación Según casos específicos /
Control
Según rendimiento /
Regulado No Aplica
liderazgo Jerárquico Disponibilidad Facilitador
trabajo en equipo Predeterminado Cultura / Grupos
de trabajo Aprendizaje
motivación/incentivo Monetaria Reconocimiento Satisfacción
empoderamiento No Aplica Según
reconocimiento / Regulado
Según habilidades de colaboradores
Flexibilidad / Adaptabilidad
Innovación / Creatividad
Enfocada hacia la producción
Ambiente es adaptable a estrategias
Visionario / Investigación
situación de la industria en el
mercado
Lenta / Cambio no había sido
valorado Pre calculada
Las conoce e influye en ellas
Disposición al cambio
Innecesaria Predecible Constantemente
Comunicación
transparencia
Limitada / Canalizada a
través de gerencia
Canalizada a través de grupos
de trabajo
Transversal y a todo nivel
acertividad Irrelevante Capacitación / Espacio creado
para ello
Medida en resultados esperados
Fuente: Creación propia.
29
2.3.2 Análisis de la información de la Encuesta
Para el análisis de los datos en relación con cargo, la siguiente tabla caracteriza la
información de la siguiente manera:
TABLA 5: DISTRIBUCION DE LA MUESTRA SEGÚN CARGO ACTUAL
NO GERENCIAL NO
DIRECTIVO
GERENCIAL NO
DIRECTIVO
GERENCIAL
DIRECTIVO
TOTAL
Frecuencia 2 18 10 30
Porcentaje 7% 60% 33% 100%
Fuente: Creación propia a partir de encuestas.
La tabla enseña que en un 60% los encuestados ocupan un cargo gerencial mas no
directivo, un poco menos de la tercera parte ocupa cargos gerenciales directivos; y 3 de
ellos, equivalente al 10% no ocupa cargos gerenciales como tampoco directivos
La caracterización en relación con la profesión13
, es la siguiente:
TABLA 6: DISTRIBUCION DE LA MUESTRA SEGÚN PROFESION
Administración Ingeniería Otras Total
Frecuencia 10 10 10 30
Porcentaje 33% 33% 33% 100%
Fuente: Creación propia a partir de encuestas.
En el caso de las profesiones se observa que la distribución está más o menos equivalente:
el 30% de los encuestados tienen como profesión la carrera de administración de empresas,
el 33% el de ingenierías y la mayoría con el 37% son egresados de otras carreras diferentes
a las otras dos categorías pero que sin embargo están relacionadas adyacentemente con la
administración y más importante aún con la gerencia, son carreras tales como Relaciones
Internacionales, Finanzas, Comercio exterior, Contaduría y Mercadeo. La repartición de
13
Las profesión Ingeniería se refiere a todas las carreras afines con la misma, por ejemplo, Industrial,
Electrónica, Civil, Mecánica etc. Así mismo, la profesión de Administración está sujeta a todas las carreras
relacionadas con la misma, de Negocios, Hotelera etc. Con Otros nos referimos a las demás carreras que no
contemplan a las otras mencionadas.
30
estas diferentes carreras se puede comprender porque la mayoría de los encuestados
trabajan en una empresa de siderurgia DIACO S.A. y por lo tanto es de esperar que se
requieran de varios expertos en ingeniería que puedan comprender los complejos procesos
que implica la siderurgia.
Los datos obtenidos de estudios posteriores al pregrado se aprecian en la siguiente tabla:
TABLA 7: DISTRIBUCION DE LA MUESTRA SEGÚN ESTUDIOS
POSTERIORES AL PREGRADO
MBA,
Espec.
y/o Dipl.
MB
A
Maestría Maestría,
Espec. y/o
Dipl.
Espec. y/o
Dipl.
Ningun
a
Total
Frecuencia 3 1 1 3 9 10 27 Porcentaje 11% 4% 4% 11% 33% 37% 100%
Fuente: Creación propia a partir de las encuestas.
Para los datos de esta submuestra se excluyeron 3 de los 30 encuestados para un total de 27
ya que estos tres no tienen pregrado y por ende no pueden aplicar a la tabla. Se aprecia que
en un 37% los encuestados no han realizado ningún tipo de estudio posterior al de su
pregrado. En un 33% han realizado una Especialización y/o Diplomado. Seguido a esto,
están con el mismo valor porcentual de 11% respectivamente las personas que han hecho
un MBA y una Especialización y/o Diplomado y las personas que han realizado una
Maestría y una Especialización y/o Diplomado. Con los menores porcentajes están los
sujetos que han hecho MBA, con 4% y Maestría 4%.
2.3.2 Análisis de Resultados de la Encuesta
Los resultados para las catorce (14) preguntas de la encuesta se pueden observar en el
Anexo 4. Se revela que ninguno de los gerentes para las cuatro (4) variables es o comparte
totalmente la visión de la escuela propuesta en el marco teórico. Se crean unas mezclas
emergentes según las respuestas. A parte de las tres (3) a lo largo acá expuestas, nacen
también escuelas como Clásica-Moderna, Clásica-Postindustrial y Moderna-Postindustrial.
Al final, resultan seis (6) escuelas. Los datos se procesan en el programa estadístico SPSS y
31
se evalúan las correlaciones o dependencias de los resultados de las escuelas con respecto a
la edad, al cargo que ejerce y al tipo de estudios que realizó. Mediante este método es
posible hallar algún tipo de correlación y relacionar los datos personales con las variables
para acercarnos a la representación de la administración.
TABLA 8: COHERENCIA INTERNA GENERAL
ESCUELA N %
Clásica 3 10
Moderna 4 13
Postindustrial 8 26
Clásica – Moderna 5 17
Clásico – Postindustrial 5 17
Moderna – Postindustrial 5 17
TOTAL 30 100
Fuente: Creación propia
La evaluación de la coherencia interna para las lógicas demuestra que la tendencia más
fuerte es la escuela postindustrial con el 26%. Le siguen de manera igual las combinaciones
emergentes, las escuelas Clásica-Moderna, Clásica-Postindustrial y Moderna-Postindustrial
comparten la frecuencia de 17%. Por último se observan que las posiciones clásica y
moderna son las que menos periodicidad tienen con 10% y 13% respectivamente.
Relación de dependencia Edad * Escuela
TABLA 9: Distribución χ² por Edad
Casos
Válidos Faltantes Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Escuela * Edad 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0%
32
Escuela * Edad Tabulación cruzada
Edad
Total 25-30 31-40 41-50 51-60
Escuela Clásica 0 1 0 1 2
Clásica-Moderna 0 1 3 1 5
Clásica-Postindustrial 2 1 2 1 6
Moderna 1 0 0 0 1
Moderna-Postindustrial 4 4 2 0 10
Postindustrial 2 2 2 0 6
Total 9 9 9 3 30
Prueba Chi-Cuadrado
Valor df
Asymp. Sig. (2-
sided)
Pearson Chi-Square 14,000a 15 ,526
Likelihood Ratio 16,317 15 ,361
N de Validos Casos 30
a. 24 cells (100,0%) have expected count less than 5. The
minimum expected count is ,10.
33
La prueba para este caso demuestra que existe una dependencia de 0.526. Esta relación tan
baja de dependencia, demuestra que la tendencia hacia una de las escuelas está tan sólo en
0.526 relacionada con la edad de los treinta (30) gerentes para esta investigación
encuestados. Sin embargo, se puede apreciar que ninguno de los gerentes mayores a
cincuenta y un (51) años es considerado moderno o postindustrial en su totalidad. El
gerente mayor a esta edad tiene referencias de las escuelas diferentes a la clásica pero sigue
teniendo una fuerte influencia de la perspectiva de Taylor guiada por la producción. Los
más jóvenes por su parte, se encuentran distribuidos en las tres escuelas con una
concentración especial en la combinación moderna-postindustrial. Los otros grupos de
edades también están presentes en las tres (3) escuelas.
34
Relación de dependencia Cargo * Escuela
TABLA 10: Distribución χ² por Cargo
Casos
Válidos Faltantes Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Escuela * Cargo 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0%
Escuela * Cargo Tabulación cruzada
Cargo
Total
Gerencial
Directivo
Gerencial No
Directivo
No Gerencial -
No Directivo
Escuela Clásico 1 1 0 2
Clásico - Moderno 1 4 0 5
Clásico - Postindustrial 2 3 1 6
Moderna 1 0 0 1
Moderno - Postindustrial 2 7 1 10
Postindustrial 3 3 0 6
Total 10 18 2 30
Prueba Chi-Cuadrado
Value df
Asymp. Sig. (2-
sided)
Pearson Chi-Square 6,133a 10 ,804
Likelihood Ratio 6,927 10 ,732
N of Valid Cases 30
a. 17 cells (94,4%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is ,07.
35
Para este caso en específico podemos ver una relación de dependencia más fuerte entre el
cargo y las lógicas de administración de 0.804. Para esta tabulación la combinación
Moderno-Postindustrial y Clásico-Postindustrial son las que comparten los tres (3)
diferentes cargos jerárquicos para una organización. El cargo Gerencial no directivo es el
que más frecuencia tiene, dieciocho (18) de los encuestados ocuparon este cargo mientras
que tan sólo dos (2) ocuparon cargos de no gerenciales, no directivos. Es interesante
observar que la mayor concentración se da en la combinación Moderna – Postindustrial,
cargo Gerencial no directivo. Se podría deducir que estas personas tienen un perfil abierto y
flexible para poder enfrentar los retos del mercado, tiene también una inclinación por velar
por el bienestar del capital humano. Siendo esto así, es de suponer entonces que los cargos
36
de Gerencial Directivo serían la culminación de una transición que el gerente tiene de
Moderno-Postindustrial a Postindustrial, pero esto no es así. De los diez (10) cargos
Gerenciales directivos que se encuestaron, sus perfiles están uniformemente repartidos por
todas las escuelas. La que más frecuencia tiene es la postindustrial pero no es significativa
para marcar una tendencia. Estos resultados concluyen con una pregunta adicional que no le
compete al propósito de esta investigación responderla, ¿el perfil del gerente es irrelevante
a la educación y es el mercado el que lo convierte en un clásico, moderno o postindustrial?
Relación de dependencia Escuela * Profesión
TABLA 11: Distribución χ² por Profesión
Cases
Validos Faltantes Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Escuela * Profesión 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0%
Tabulación cruzada Escuela * Profesión
Profesión
Total
Administración
de Empresas Ingeniería OTROS
Escuela Clásica 1 1 0 2
Clásica - Moderna 2 2 3 7
Clásica - Postindustrial 3 5 1 9
Moderna 0 0 1 1
Moderna - Postindustrial 3 0 2 5
Postindustrial 1 2 3 6
Total 10 10 10 30
37
Prueba Chi-Cuadrado
Value df
Asymp. Sig. (2-
sided)
Pearson Chi-Square 9,752a 10 ,462
Likelihood Ratio 12,307 10 ,265
N of Valid Cases 30
a. 18 cells (100,0%) have expected count less than 5. The
minimum expected count is ,33.
38
El contraste de Chi-Cuadrado demuestra que existe una dependencia entre ambas variables
de 0.462, correlación bastante pequeña para hablar de alguna incidencia directa entre las
variables. Los egresados de carreras relacionadas con administración, están muy inclinados
hacia las escuelas clásica y postindustrial en comparación con la preferencia hacia la
moderna. Los ingenieros tienen también otra inclinación más marcada hacia las escuelas
clásica y postindustrial.
De los resultados acá obtenidos, se puede ver que la dependencia entre las escuelas y las
variables escogidas no son mayores ni significativas para poder creer en alguna tendencia
sobre la representación social de la administración. Se concluye entonces también hacer
una tabla de contingencia para las variables de profesión y cargo.
Relación de dependencia Cargo * Profesión
TABLA 11: Distribución χ² por Profesión * Cargo
Cases
Válidos Faltantes Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Profesión * Cargo 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0%
Tabulación cruzada Profesión * Cargo
Cargo
Total
Gerencial
Directivo
Gerencial no
directivo
No gerencial no
directivo
Profesión Administrativa 3 6 1 10
Ingeniería 5 4 1 10
Otros 2 8 0 10
Total 10 18 2 30
39
Prueba Chi-Cuadrado
Value df
Asymp. Sig. (2-
sided)
Pearson Chi-Square 3,733a 4 ,443
Likelihood Ratio 4,360 4 ,359
N of Valid Cases 30
a. 6 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is ,67.
El valor de dependencia según el modelo de Pearson demuestra que existe un nivel de
correlación de 0.443, el resultado más bajo de las tablas que se han realizado en esta
investigación.
40
Con el fin de poder encontrar mayores relaciones entre las escuelas y las variables, se hacen
diferentes combinaciones en tablas de contingencia agrupando las variables para que la
correlación esperada fuera más alta. Los resultados no fueron significativos y por tal motivo
no son considerados para la evaluación de esta investigación.
2.3.3 Instrumentos y medición de la Entrevista
Tal como lo indica su nombre, la Guía de Entrevista (Anexo 2) es el marco de una
conversación con diez (10) gerentes que en la encuesta demostraron una fuerte inclinación
hacia una de las lógicas gerenciales.
La entrevista pretende principalmente descubrir indicadores emergentes para perfilar mejor
a cada gerente según una lógica.
Las personas escogidas para la entrevista fueron:
i) Aura Lucero Ortiz (ALO) – inclinación hacia la escuela Moderna.
ii) Carlos Hernández (CH) – inclinación hacia la escuela Clásica
iii) Ronald Morales (RM) – inclinación hacia la escuela Moderna
iv) Andrés Rozo (AR) – inclinación hacia la escuela Postindustrial
v) Julián Silva (JS) – inclinación hacia la escuela Postindustrial
vi) Andrés Espinel (AE) – inclinación hacia la escuela Clásica
vii) Sergio Ruíz (SR) – inclinación hacia la escuela Clásica
viii) Daniel Martínez (DM) – inclinación hacia la escuela Moderna
ix) Adriana Laverde (AL) – inclinación hacia la escuela Moderna
x) Humberto Portilla (HP) – inclinación hacia la escuela Clásica
Las entrevistas se realizaron según la disponibilidad de cada gerente y su duración
dependió del desenvolvimiento de cada una. (Resultados de Entrevista Anexo Audio)
41
2.3.4 Análisis de la información de la Entrevista
Las entrevistas arrojan nuevas características que no se habían contemplado en la encuesta.
A partir de esta segunda metodología se recogen las más importantes visiones para
corroborar los resultados de la encuesta con la entrevista.
TABLA 12: CARACTERÍSTICAS EMERGENTES A PARTIR DE LA
ENTREVISTA
Clásica Moderna Postindustrial
Toma de Decisiones
CH: La ayuda de los colaboradores es fundamental HP: Templanza, Coherencia, Respetable AE y SR: Sin resultados no se puede hablar de éxito.
ALO: Buscar el equilibrio y la satisfacción de todos los involucrados. DM y AL: Mi equipo tiene el contacto con los clientes y siempre tomo en cuenta sus opiniones. RM: Se debe procurar siempre la concesión con mi socio.
AR: Todas las propuestas son bienvenidas. JS: La relación de ganancia ente el proveedor y el cliente debe ser prioridad
Concepción del Ser Humano
CH: Todos tenemos unos buenos y otros malos días. HP: El cargo de cada quien está definido en los términos de su contrato. AE: Se debe creer en lo que uno crea que es lo más benéfico para la empresa y para el personal. SR: La relación con el personal es de poder
ALO: El hombre es ante todo humano y puede cometer errores, la clave está en corregirlos DM y AL: Mediante el diálogo se puede llegar a un gana-gana. RM: En esta industria nadie es indispensable.
AR: Los resultados se canalizan mediante la satisfacción del cliente y del equipo. JS: El equipo es un aliado más que debe perseguir el beneficio general de la organización.
Flexibilidad / Adaptabilidad
HP: Actualización en sistemas de producción. AE: Benchmarking con las empresas del medio. SR y CH: El cliente siempre tiene la razón
DM y AL: El cliente siempre tiene la razón ALO: Una buena planeación garantiza un resultado esperado. RM: Hay que estar a la vanguardia del gusto del mercado.
AR: El sistema debe entenderse como un todo integrado. JS: Siempre habrá una necesidad por suplir y la clave está en reconocerla.
42
Clásica Moderna Postindustrial
Comunicación
SR: Cada quien interpreta las cosas de manera distinta. CH y AE: Los buenos resultados se reflejan en un buen ambiente empresarial.
ALO y AL: Saber cómo expresarse es hoy en día una herramienta que garantiza éxito. RM: El gerente pone las pautas de confianza. DM: Uno tiene que tener la capacidad de interpretar diferentes opiniones.
AR: La sed por mejorar y la inconformidad son las palabras clave. JS: Si todos sabemos para dónde vamos no estaremos trabajando en diferentes rutas.
Fuente: Creación propia a partir de las Entrevistas
El ejercicio de comparar los resultados de la encuesta y de la entrevista resulta ser muy
positiva para analizar conceptos que se creen que se piensan con lo que verdaderamente
sucede en la forma de gerencia de cada uno. Los resultados de Carlos Hernández por
ejemplo, demuestran que la importancia que para él es su equipo de trabajo lo podrían
perfilar en una lógica moderna. Considerando que la perspectiva clásica se base en una
cadena cíclica de planear, ejecutar, controlar y evaluar la perspectiva que tiende a lo
humano es perceptible.
El gerente directivo Humberto Pinilla parece tener una coherencia con la escuela en que la
encuesta lo clasificó. Es de considerar que siendo el Vicepresidente de Operaciones tenga
que pensar y dirigir su forma de gerencia hacia una enfocada a la producción y resultados
tácitos. Los argumentos emergentes para las variables de Concepción de Ser Humano y
Flexibilidad / Adaptabilidad así lo demuestran.
Las gerentes Aura Lucero Ortiz y Adriana Laverde ingresaron nuevas características al
entendimiento de la escuela moderna ya que para la administración de recursos ya sean
capitales o monetarios, se debe conocer, explorar y sobre todo diferenciar las necesidades
del equipo de trabajo como de los proveedores. La disposición por la satisfacción del
cliente es en definitiva un aspecto emergente para la escuela moderna. Julián Silva, gerente
postindustrial comparte también esta perspectiva y se aprecian combinaciones y muy
delgadas líneas para diferenciar a una lógica de la otra.
43
Una de las principales observaciones para considerar es que los entrevistados no recuerdan
casos específicos que clasifiquen como hitos importantes en el desarrollo de su vida como
gerentes. Lo que se conserva es el sentimiento del resultado final positivo.
La crianza o condiciones familiares no llegan a ser primordiales en la forma de ejercer
gerencia de cada uno a menos que esto se les pregunte directamente. Son las características
personales las que resaltan siempre a la vista en el momento en que deben explicar su
gerencia.
44
CAPITULO III: Conclusiones
Los principales hallazgos que se obtienen de este taller de grado son:
1) La concepción del concepto de administración según la formación académica
cumple un importante papel. La definición de la misma se ve siempre reflejada en la
concepción de administración clásica pero la concepción de la representación es y
depende del cargo, de la experiencia e inclusive de la industria a la que pertenece la
organización.
2) La representación social de administración es un conocimiento per se que cada
individuo posee. En el momento en que debe traducir este conocimiento en uno
científico se tiende a buscar la definición de la academia ya que la Administración
se sigue definiendo como el concepto que la lógica clásica propone. La escuela
Postindustrial, por ejemplo, comprende de manera integral la realidad social pero
por su misma naturaleza, no se estudia.
3) El número de casos que se escogieron para este taller de grado fue limitado por lo
que evaluar la dependencia de ambas variables no puede tender a generalizarse. Sin
embargo, se hicieron importantes avances en conocer la dependencia de las dos
variables.
4) Las características emergentes a partir de la entrevista generalizan los conceptos
para cada una de las escuelas. Esto permite que la diferencia entre una lógica y la
otra sea cada vez más distinguible.
45
BIBILIOGRAFIA
S.Torres, A.Mejía. Cuaderno de Administración. Una visión contemporánea del
concepto de administración: Revisión del contexto colombiano. Colombia, julio-
diciembre de 2006, 111-130.
M. Dijksterhuis, F. Van den Bosch, H Volberda. Organization Science. Where Do
New Organizational Forms Come From? Management Logics as a Source of
Coevolution. Rotterdam, septiembre- octubre 1999, 569-582
B. Fugate, F. Sahin; J. Mentzer, Journal of Business Logistic,s, SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT COORDINATION MECHANISMS, 2006, 136-141.
Revista Dinero, Top Executive, Ediciones número 115-271 correspondientes a los
años 2000 a 2006.
Revista Dinero, Management, Se reinventan las escuelas de administración, Febrero
26 de 1999, Edición: 78
J. Muñoz. Análisis cualitativo de los datos textuales con Atlas/ti, 2003, 1-2.
A. Mejía, C. Mejía, M. Diaz, S, Torres. Representación del concepto de
administración: una exploración en profesionales Versión 1.0. Abril 30 de 2007.
S. Moscovici. Psicología Social. La Representación Social: Fenómenos, Concepto y
Teoría. Barcelona, 1985. 469-494
46
S. Moscovici. Psicología Social. Las representaciones sociales. Barcelona, 1985.
495-506
Fernández Paula, La representación del concepto de gerencia y las prácticas en
cargos directivos, Taller de Grado 2007
Martin Mora La teoria de las representaciones sociales de Serge Moscovici
Universidad de Guadalajara (Mexico)– athenea digital num. 2 otoño 2002
S. Moscovici El psicoanálisis, su imagen y su público. Buenos Aires: Huemul,
1979.
Calori Philosophizing on Strategic Management Models
Organization Studies.1998; 19: 281-306
Camacho Rosales Juan, Estadística con SPSS para Windows, Alfa Omega, México
2007.
47
ANEXOS
ANEXO 1: Encuesta
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
REPRESENTACIONES DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
ENCUESTA A GERENTES
NOMBRE:
EDAD:
EMPRESA EN LA QUE TRABAJA:
ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA:
CARGO:
ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA:
ESTADO CIVÍL
1. El liderazgo en su gerencia a la hora de tomar decisiones se percibe porque:
a) se ciñe estrictamente a la organización, planeación, dirección y control de la
administración y por ende se demuestra la autoridad del cargo que ejerce.
b) se encarga de encontrar un consenso entre todos los involucrados.
c) reconoce las fortalezas, habilidades y capacidades de cada uno y comprende
que la decisión compete a toda la organización a nivel integral.
d) ninguna de las anteriores.
2. Utiliza la delegación en su gerencia para tomar una decisión cuando:
a) tiene demasiadas cosas pendientes y requiere de la ayuda puntual de una tarea
específica.
b) el empleado ha pasado por una serie de evaluaciones de aptitudes y
responsabilidades; es indispensable tener una herramienta de seguimiento para
su evaluación y monitoreo.
c) nunca, se prefiere el empoderamiento.
d) ninguna de las anteriores.
48
3. En su toma de decisiones, la estrategia de su gerencia se evidencia porque:
a) tiene en consideración las herramientas de la administración para obtener una
utilidad.
b) se unifican los objetivos de acciones colectivas para alcanzar metas
individuales, del grupo y de la organización.
c) todas las acciones están dirigidas al posicionamiento de la organización respecto
a su entorno competitivo.
d) ninguna de las anteriores.
4. En su gerencia, para la toma de decisiones recurre al empoderamiento cuando:
a) el cargo lo amerite.
b) cuando los resultados del desempeño del colaborador lo indiquen.
c) siempre, es parte de la estrategia.
d) ninguna de las anteriores.
5. A la hora de delegar, usted considera que el subordinado con la tarea por
desempeñar:
a) tiene la capacidad de hacerlo pero requiere de su atento seguimiento.
b) tiene la capacidad de hacerlo y está asumiendo una responsabilidad que usted
antes tenía. Existe un flujo/tabla/manual que ilustra los pasos que se deben seguir.
c) evito a toda costa delegar, prefiero empoderar.
d) ninguna de las anteriores.
6. Usted es el líder porque:
a) se ha posicionado en un cargo que requiere de muchas aptitudes y el liderazgo
es una de ellas.
b) es una persona carismática que inspira confianza.
c) brinda las oportunidades para que su equipo encuentre sus fortalezas y
capacidades dentro de la organización.
d) ninguna de las anteriores.
7. El trabajo en equipo en su gerencia se entiende:
a) como un espacio en que se comunican las visiones que su gerencia busca y
cómo pretende que cada uno de sus colaboradores aporte para ella.
b) como un espacio en donde se procura conseguir un consenso con los aportes y
opiniones de todos los involucrados.
c) como un flujo de propuestas e ideas en donde todos somos responsables por el
resultado final de lo que se busca pero donde cada uno tiene también muy
definido qué hacer.
d) ninguna de las anteriores.
8. En su gerencia la motivación se refleja en:
a) remuneración económica.
49
b) reconocimientos que lo hagan sentir como esencial para el buen funcionamiento,
esto deber ser público. La remuneración económica va acompañada de esto.
c) mediante un reconocimiento que se refleje en más confianza y más
responsabilidades para asumir. La remuneración económica va acompañada de
esto.
d) ninguna de las anteriores.
9. A la hora de empoderar, usted lo hace a una persona que:
a) con el tiempo ha demostrado tener la experiencia.
b) demuestra empeño y esfuerzo para poder alcanzar las metas previamente
acordadas.
c) considera el sistema como algo integral y puede entender las implicaciones de
sus acciones en todos los niveles.
d) ninguna de las anteriores.
10. En su gerencia considera que el medio ambiente es relevante cuando:
a) esta dentro del plan estratégico como una de las metas, entre otras la utilidad.
b) el entorno lo considere importante.
c) siempre es importante para el desarrollo sostenible de la empresa y en
consecuencia del entorno.
d) ninguna de las anteriores.
11. ¿Considera que conocer la situación del mercado es relevante para su gerencia?
a) no, el mercado es muy vasto y conocerlo es algo utópico.
b) si, ya que la situación es la que nos indicará como re-direccionar nuestra
estrategia hacia lo que en el mercado esté sucediendo.
c) si, mantenerse informado de todo el sistema brinda la flexibilidad que exige la
volatilidad del mercado.
d) ninguna de las anteriores.
12. En su gerencia usted es adaptable porque:
a) logra estar al tanto de todo lo que sucede.
b) mi equipo y yo estamos preparados para los diferentes cambios que se presenten
en el entorno. No improviso.
c) vamos al ritmo del entorno y cambiamos en la medida en la que el cambie.
d) ninguna de las anteriores.
13. Considera que la comunicación debe ser transversal y horizontal en su gerencia
porque:
a) no, no a todos les compete la misma información y no es recomendable que
todos se enteren de lo que sucede.
b) no creo que deba ser perfectamente transparente porque no para todos es
relevante cierta información, pero si se debe procurar involucrar a los que están
directamente ligados con el tema en cuestión.
50
c) cada uno puede decidir que le sirve o no para desempeñar su labor, además una
interpretación diferente a la mía siempre es sana.
d) ninguna de las anteriores.
14. Sus ideas, ordenes, posiciones y opiniones como también las de los otros se logran
comunicar porque
a) existe un conducto regular para que se pueda decirlo.
b) estoy siempre abierto al dialogo, al debate y a encontrar soluciones de consenso.
c) se refleja en los resultados.
d) ninguna de las anteriores.
51
ANEXO 2: Guía de Entrevista
1. ¿Cuáles son sus características como gerente? o ¿Cuáles son los rasgos que
caracterizan su gerencia?
2. ¿De dónde cree que provienen estos rasgos? ¿Cómo los ha adquirido o
desarrollado?
¿En qué medida estos rasgos se derivan de su personalidad o de la formación
recibida en el entorno familiar o al tipo de educación primaria y secundaria?
¿En qué medida se derivan de su formación profesional?
¿Cuáles son sus estudios profesionales?
¿En qué medida se derivan de su experiencia laboral?
¿Cuáles son sus experiencias laborales más relevantes?
3. ¿Qué rasgos cree usted que explican de forma más clara su ascenso o continuidad en
su cargo como gerente?
4. Mencione un hecho relevante que explique su ascenso o su cargo en la empresa. El
hecho más importante en su desarrollo profesional.
5. ¿Cómo se relaciona usted con su equipo de trabajo?
6. ¿Qué elementos considera importantes para tomar decisiones?
7. Defina Gerencia y ¿Cuál es la diferencia entre esta y administración?
52
ANEXO 3: DATOS BÁSICOS DE LOS GERENTES
Nombre Edad (años)
Empresa Actividad empresa
Cargo Años Cargo
Estado civil
Profesión Otros Estudios
Javier Buitrago Corredor
46 DIACO
S.A. Siderurgia Contador 17 Soltero
Contador Público
Normas Internacionales de Contabilidad
Luz Ángela
Sánchez 33
DIACO S.A.
Siderurgia Gerente de
logística 5 Soltera Ingeniera civil
Especialización en recursos hidráulicos y medio ambiente MBA
Roberto Silva
44 DIACO
S.A. Siderurgia
Gerente de Mercadeo
0.5 Casado Ingeniero civil Master of Sciences
in Management
Claudia Rodriguez
43 DIACO
S.A. Siderurgia
Jefe Servicios
17 Casada Tecnóloga en
Sistemas
Diplomado gerencia administrativa
Martha Rodríguez
Arce 36
DIACO S.A.
Siderurgia Gerente
asuntos Inst. 4 Casado
Ingeniera Industrial
Especialización Marketing
MBA
Marcela Piscciotti
42 DIACO
S.A. Siderurgia
Gerente financiera y administ.
5 Casada Ingeniera Industrial
Especialización Finanzas
Maestría en Economía
Alexandra Hoyos
29 DIACO
S.A. Siderurgia
Secretaria General
5 Soltera Abogada Especialización en Derecho Comercial
Juan Andrés
Rodríguez 28
DIACO S.A.
Siderurgia Gerente Administ.
3.5 Soltero Ingeniero Químico
Especialización Ingeniero Industrial
Luz Adiela Jaramillo
36 DIACO
S.A. Siderurgia
Gerente Planeación
Estratégica y Gestión
13 Casada Ingeniera Industrial
Juan Carlos
Constain 36
DIACO S.A.
Siderurgia Jefe de
Operación financiera
4 Casado Ingeniero Industrial
Especialización en Gerencia Financiera MBA
Paula Tapiero
28 Blue
Cargo Comercio Exterior
Gerente de Proyectos Especiales
1 Soltera Finanzas y Comercio Exterior
Humberto Portilla Sosa
40 Minipak
S.A. Empaque Plásticos
Vicepresi-dente
Operaciones 16 Soltero
Ingeniero Industrial
Especialización Alta Gerencia
Maribel Otero
39 AcuaMe-
Unier
Consultoria Tecn. Medio
Ambiente
Directora Técnica
7 Casada Geóloga
Especialización Manejo Integrado de Medio Ambiente
Maestria Ing.Civil
Nestor Raul
Correa 49
Indepen-diente
Asesoría Jurídica
Gerente General
15 Casado Abogado Especialización Derecho Comercial
Maestria Derecho Aura
Lucero Ortiz
45 Alcaldia de
Bogotá Gobierno
Gestora de Proyectos
0,5 Separada Administrador de Empresas
Especialización Gerencia de Proyectos
Claritza Martinez
33 SaludCoop Empresa
promotora de salud
Gerente Repr.
3 Casada Administrador de Empresas
Especialización Alta Gerencia
Jaime Crespo
59 DIACO
S.A: Siderurgia Tesorero 5 Casado
Administrador de Empresas
Especialización en Gerencia Financiera
Gonzalo Galan
55 DIACO
S.A. Siderurgia Gerente IT 36 Casado
Administrador de Empresas
Diplomado Gerencia
53
Nombre Edad (años)
Empresa Actividad empresa
Cargo Años Cargo
Estado civil
Profesión Otros Estudios
Carlos Andrés Cleves
31 DIACO
S.A. Siderurgia
Jefe Suministros
3 Soltero Administrador de Empresas
MBA
Carlos
Hernández 46
Club la Aguadora
Eventos Gerente 15 Casado Administrador de Empresas
Alfredo Osorio
52 Gatox Ropa
deportiva Gerente 25 Casado
Ronald Morales
30 The Living Accesorios
para el hogar
Gerente 3 Soltero Ingeniero Industrial
Andres Rozo
28 CSCP
Desarrollo sostenible
en países en via de
desarrollo
Asesor 2 Soltero Relaciones
ext. finanzas y gobierno
Julian Silva
26 Quick Time
Accesorios electrónicos
Gerente 4 Soltero
Andrés Espinel
41 OKI
Printing Solutions
Impresoras Partners
Developer 5 Casado
Artes en cine y televisión
Sergio Ruíz
33 Blindes Blindajes y Estructuras
Gerente Comercial
1 Casado Administrador de Empresas
Daniel Martinez
26 Chamois Restaurante
- Bar Admon. 3 Soltero
Jorge Luis Vallejo
30 Home
Delivery Restaurante Gerente 2 Soltero
Administrador de Empresas
Adriana Laverde
44 Hotel
Excelsior Hotelería Sub-gerente 1 Casada
Administrador de empresas
Benjamin Osorio
27 DIACO
S.A. Siderurgia
Ingeniero Tecn. De Gestión
1 Soltero Ingeniero Industrial
Fuente: Creación propia a partir de las encuestas.
Se puede observar que 14 de los 30 encuestados para la siguiente investigación laboran en
la misma empresa, DIACO S.A. pero los cargos que ocupan son de diversas áreas. Las
otras empresas restantes tienen actividades diferentes al de la siderurgia y se encuentran en
otros sectores. Por eso se considera que son heterogéneas.
DIACO S.A.: Compañía industrial colombiana, productora de acero. Hace parte del
consorcio global GERDAU, cuenta con 2 siderúrgicas ubicadas en Tuta y Tocancipá.
Cuenta con otras plantas de corte y doble alrededor del país. Es una siderúrgica semi-
integrada, lo que quiere decir que su materia prima base para la producción de acero es la
Chatarra de hierro y acero. Cuenta con la certificación de calidad ISO 9001, tiene una
fuerte campaña para el medio ambiente y RSE. www.diaco.com.co
54
Blue Cargo S.A.: Agencia de aduanas dedicada a la prestación de los servicios logísticos
que demanda la cadena de abastecimiento para que el cliente cuente con un solo operador.
Importación, exportación y tránsito aduanero; asesoría en normatividad y procedimientos
aduaneros entre otros. Cuenta con las certificaciones ISO 9001 2000 con que se distinguen
las empresas que tienen procesos homologados y estandarizados. www.bluecargo.com.co
Minipak S.A.: Empresa industrial líder en el mercado de empaques flexibles. Produce y
convierte películas de PVC y polipropileno las imprime, lamina y metaliza usando procesos
de rotograbado y flexografía produciendo empaques flexibles de dulces, alimentos e
industria y películas no inflamables para la fabricación de adornos navideños como árboles,
guirnaldas y cabellos de ángel o lluvia. Minipak S.A. tiene certificaciones ISO 9001 v.2000
e ISO 14001. www.minipak.com.co
AcuaMeUnier Ltda.: Consultoría que brinda servicios de evaluar y analizar a nivel
privado o público conceptos de ingeniería ambiental. Su elemento fundamental es el
sostenimiento de la vida, interconectar la ecología y hacerlo sostenible.
Alcaldía de Bogotá: Autoridad estatal encargada de los asuntos de la capital de Colombia.
Cuenta con una serie de programas y proyectos para el desarrollo de la misma. En la
actualidad en alcalde es Samuel Moreno y en su agenda está la planeación del metro en la
ciudad entre otros. www.bogota.gov.co
SaludCoop: Entidad prestadora de salud colombiana sin ánimo de lucro, reinvirtiendo sus
utilidades en infraestructura y tecnología médica. Cuenta con 32 clínicas en el país capaces
de atender a 3.111.111 usuarios. www.saludcoop.coop
Club social La Aguadora – Grupo Gourmet García y Cia.: Centro de convenciones
ubicado en Usaquén. Cuenta con 6 salones con una capacidad total de hasta 250 personas.
Ofrece alimentos y bebidas, equipos audiovisuales y zonas verdes. Tel. 629 92 00
55
Gatox: Empresa familiar de régimen simplificado encargado de la confección y diseño de
ropa deportiva. Sus mayores clientes son cooperativas en empresas. Es una empresa que
trabaja con outsourcing. Está constituida por el padre de familia. Tel: 5 27 67 35
The Living: Empresa de accesorios para el hogar ubicada en el norte de Bogotá.
Especializado en ofrecer opciones de vanguardia para la decoración del hogar y crear
ambientes cálidos y contemporáneos. La sociedad es familiar y está compuesta por dos
hermanos.
CSCP: Centro de investigación que contribuye al soporte del desarrollo sostenible en el
mundo. Ubicado en Wuppertal, Alemania, CSCP busca la integración de temas como el
ambiente, la cultura, y la sociedad para apoyar en la toma de decisiones a nivel
gubernamental. La empresa cuenta con un director general, investigadores y consultores.
http://www.scp-centre.org/
OKI Printing Solutions: empresa japonesa encargada de la distribución de impresoras de
todo rango y capacidad en el mundo. Su presencia en Latinoamérica está surgiendo por lo
que en el momento no tienen un establecimiento comercial ya que prefieren la venta al gran
distribuidor. Tienen una gran trayectoria a nivel mundial pero su posicionamiento a nivel
global es su principal meta en el momento. www.oki.com
Quick time: Empresa distribuidora de accesorios tecnológicos para hogares y empresas.
Ubicado en el centro comercial Unilago en Bogotá. Trabaja con distribuidores que desde
los Estados Unidos de América envían los accesorios y acá en Colombia se reparten. Es una
empresa familiar de hermanos que no tienen formación profesional respecto a la
administración de un negocio.
General Motors Corp.: Empresa de vehículos con casa matriz en los Estados Unidos de
América. Fundada en Colombia desde 1956. Es una de las empresas más grandes del país
56
ya que incluso fabrica y ensambla partes de los automotores. Es una empresa que como su
nombre lo indica tiene un comité en el país. www.chevrolet.com.co
Chamois: Café – Bar ubicado en el norte de Bogotá reconocido por su famoso coctel
llamado “Guaya”. Esta empresa que tiene un gran nombre por mantener esta siendo
administrado por el hijo del fundador que no ha tenido hasta el momento alguna formación
profesional.
Home Delivery: Empresa que surte carne de res, cerdo, pollo y pescado a la casa de cada
uno de los clientes que así lo soliciten. También ofrece el servicio de meseros, parrillero,
comida y atención para eventos especiales. La empresa es de un emprendedor que en medio
de sus estudios universitarios en la carrera de Administración de Empresas empezó a
concretar la idea de Home Delivery. www.homedelivery.com.co
Hotel Excelsior: Hotel ubicado en el norte de Bogotá. El hotel es uno ejecutivo que cuenta
con habitaciones sencillas, dobles, y suites para personas que piensan quedarse en la ciudad
por unos días para una tarea específica. Cuenta con convenios con clubes y hoteles. Los
dueños del hotel viven por fuera del país y cuentan con un gerente general y una
administradora general del hotel.
57
ANEXO 4: Resultados de Encuesta por variable
Variable: Toma de Decisiones
Clásica Moderna Post industrial Ninguna
Javier Buitrago 75% 25% 0 0
Luz Angela Sánchez 0 25% 75% 0
Roberto Silva 25% 0 50% 25% Claudia Rodriguez 50% 50% 0 0 Martha Rodríguez 0 75% 25% 0 Marcela Piscciotti 0 0 100% 0
Alexandra Hoyos 0 75% 0 25%
Juan Andrés Rodríguez
0 75% 25% 0
Luz Adiela Jaramillo 0 25% 75% 0
Juan Carlos Constain
0 25% 50% 25%
Paula Tapiero 25% 50% 25% 0
Humberto Portilla 25% 0 0 0
Maribel Otero 0 75% 0 25%
Nestor Raul Correa 25% 0 0 75%
Aura Lucero Ortiz 0 100% 0 0
Claritza Martinez 50% 0 50% 0
Jaime Crespo 75% 0 0 25%
Gonzalo Galán Castro
75% 0 0 25%
Carlos Andrés Cleves
25% 0 50% 25%
Carlos Hernández 0 50% 25% 25%
Alfredo Osorio 25% 50% 0 25%
Ronald Morales 0 25% 50% 25%
Andres Rozo 0 25% 75% 0
Julian Silva 0 25% 75% 0
Andrés Espinel 0 0 75% 25%
Sergio Ruíz 50% 25% 0 25%
Daniel Martinez 0 50% 50% 0
Jorge Luis Vallejo 50% 0 25% 25%
Adriana Laverde 0 25% 0 0
Benjamin Osorio 25% 0 25% 50%
Fuente: creación propia a partir de las encuestas.
58
Se puede observar que Aura Lucero Ortiz y Marcela Piscciotti son las que según sus
respuestas pertenecen en un 100% a una de las escuelas, la moderna y la post-industrial
respectivamente. Considerando que la experiencia, la formación profesional y la forma de
ser influye de gran manera en la forma de comprender la administración; se puede deducir
que según los cargos que ocupan, la afinidad que presentan para una de las escuelas va de la
mano con el cargo y tipo de trabajo que tienen que realizar. En el caso de Aura Lucero por
ejemplo, los proyectos que se gestan en la alcaldía son unos enfocados a la comunidad y en
general al bienestar equitativo de la misma. Un perfil que se acomode a la escuela moderna
podría ser considerado apto para ejecutar dichos planes.
En el caso de Marcela Piscciotti, gerente administrativa y financiera de la segunda empresa
de siderurgia en el país, DIACO S.A. el perfil que demanda el puesto es uno que según sus
resultados debe ser en su totalidad perteneciente a la escuela post-industrial. Además de
estas dos claras posiciones, los demás encuestados presentan una diversidad entre las
escuelas. Cabe también anotar que para algunos ninguna de las respuestas se acomodaba a
las propuestas y en el caso del abogado Néstor Raúl Correa esta opción abarca el 75%, cifra
que era de esperarse siendo que es independiente y las características de liderazgo, trabajo
en equipo o empoderamiento no son características de su trabajo. Según los resultados, en
la toma de decisiones, no se encuentra un patrón que indique que pertenecer a una escuela
excluye a las otras dos, es decir, cada uno según el caso puede ser integrante de cualquiera
de las escuelas.
59
Variable Concepción del Ser Humano
Clásica Moderna Post industrial Ninguna
Javier Buitrago 40% 20% 40% 0
Luz Angela Sánchez 0 20% 60% 20%
Roberto Silva 20% 0 80% 0 Claudia Rodríguez 60% 20% 0 20% Martha Rodríguez 0 0 80% 20% Marcela Piscciotti 40% 0 60% 0
Alexandra Hoyos 40% 40% 0 20%
Juan Andrés Rodríguez
0 0 60% 40%
Luz Adiela Jaramillo 0 80% 0 20%
Juan Carlos Constain
40% 0 60% 0
Paula Tapiero 0 40% 60% 0
Humberto Portilla 60% 20% 20% 0
Maribel Otero 0 0 100% 0
Néstor Raúl Correa 40% 20% 40% 0
Aura Lucero Ortiz 0 60% 20% 20%
Claritza Martínez 60% 0 40% 0
Jaime Crespo 80% 0 0 20%
Gonzalo Galán Castro
20% 0 60% 20%
Carlos Andrés Cleves
20% 0 80% 0
Carlos Hernández 40% 20% 20% 20%
Alfredo Osorio Garcés
20% 40% 20% 20%
Ronald Morales 40% 20% 40% 0
Andrés Rozo 0 40% 60% 0
Julián Silva 20% 0 80% 0
Andrés Espinel 0 40% 60% 0
Sergio Ruíz 60% 40% 0 0
Daniel Martínez 0 40% 60% 0
Jorge Luis Vallejo 40% 40% 20% 0
Adriana Laverde 0 40% 20% 40%
Benjamín Osorio 20% 20% 40% 20%
Fuente: creación propia a partir de las encuestas.
60
Para la variable de concepción del ser humano se observa que la directora técnica Maribel
Otero es la única que se identifica en un 100% con el perfil de una de las escuelas: la post-
moderna. Las preguntas que se hicieron para esta variable estuvieron repartidas en la
concepción de trabajar en equipo, de las capacidades de las personas con las que trabaja y
de la forma en que se debe reconocer por el buen trabajo. Se considera que como la variable
abarca tantas características las respuestas están de igual manera divididas. Existen varios
casos que tienen una inclinación por una de las escuelas en un 80%. En esta variable se
puede también observar que en comparación con las demás, los encuestados no encontraron
identificación con las opciones otorgadas. Esta poca asertividad en alguna de las escuelas
no puede interpretarse como que las diferentes escuelas no contemplan el factor ser humano
sino como un tema difícil de abordar desde un impersonal método como lo es la encuesta.
Cabe también mencionar que esta fue la variable que más preguntas contemplo (5) y por
ende era de esperarse que todas las respuestas se asemejaran al pensamiento o posición de
los encuestados.
61
Variable Entorno
Clásica Moderna Post industrial Ninguna
Javier Buitrago 33% 66% 0 0
Luz Ángela Sánchez 0 100% 0 0
Roberto Silva 0 66% 33% 0 Claudia Rodríguez 33% 0 0 66% Martha Rodríguez 0 33% 66% 0 Marcela Piscciotti 0 0 33% 66%
Alexandra Hoyos 0 100% 0 0
Juan Andrés Rodríguez
33% 33% 33% 0
Luz Adiela Jaramillo 0 66% 33% 0
Juan Carlos Constain
0 0 100% 0
Paula Tapiero 0 33% 66% 0
Humberto Portilla 66% 33% 0 0
Maribel Otero 0 0 100% 0
Néstor Raúl Correa 33% 33% 33% 0
Aura Lucero Ortiz 0 33% 33% 33%
Claritza Martínez 0 100% 0 0
Jaime Crespo 66% 33% 0 0
Gonzalo Galán Castro
33% 0 0 66%
Carlos Andrés Cleves
0 33% 66% 0
Carlos Hernández 33% 33% 33% 0
Alfredo Osorio Garcés
100% 0 0 0
Ronald Morales 33% 66% 0 0
Andrés Rozo 0 0 100% 0
Julián Silva 33% 0 66% 0
Andrés Espinel 0 33% 66% 0
Sergio Ruíz 33% 66% 0 0
Daniel Martínez 0 0 66% 33%
Jorge Luis Vallejo 0 0 100% 0
Adriana Laverde 0 33% 66% 0
Benjamín Osorio 0 0 100% 0
Fuente: creación propia a partir de las encuestas.
62
Para el entorno se puede observar una inclinación más fuerte por ser solo 3 preguntas.
Siendo el entorno un concepto que todavía no tiene una unanimidad en cuanto a su
definición, se prefirió mantener preguntas concisas que pudieran evitar erróneas
interpretaciones. Las preguntas con el entorno estuvieron basadas en la industria en la que
se desempeña la empresa del encuestado, la importancia del mismo en el desarrollo
sostenible y la adaptabilidad con la que considera debe estar la empresa por si las
condiciones del mercado en el que se mueve cambian.
63
Variable Comunicación
Clásica Moderna Post
industrial
Ninguna
Javier Buitrago 50% 50% 0 0
Luz Angela Sánchez 0 100% 0 0
Roberto Silva 0 0 100% 0
Claudia Rodriguez 100% 0 0 0
Martha Rodríguez 0 50% 50% 0
Marcela Piscciotti 50% 0 50% 0
Alexandra Hoyos 0 50% 50% 0
Juan Andrés Rodríguez
0 0 50% 50%
Luz Adiela Jaramillo 0 0 100% 0
Juan Carlos Constain
0 50% 50% 0
Paula Tapiero 50% 50% 0 0
Humberto Portilla 100% 0 0 0
Maribel Otero 0 50% 50% 0
Nestor Raul Correa 50% 0 50% 0
Aura Lucero Ortiz 0 50% 50% 0
Claritza Martinez 100% 0 0 0
Jaime Crespo 100% 0 0 0
Gonzalo Galan Castro
100% 0 0 0
Carlos Andrés Cleves
0 100% 0 0
Carlos Hernández 100% 0 0 0
Alfredo Osorio Garcés
0 100% 0 0
Ronald Morales 0 100% 0 0
Andres Rozo 0 50% 50% 0
Julian Silva 0 50% 50% 0
Andrés Espinel 0 50% 50% 0
Sergio Ruíz 50% 50% 0 0
Daniel Martinez 0 100% 0 0
Jorge Luis Vallejo 50% 0 50% 0
Adriana Laverde 0 100% 0 0
Benjamin Osorio 50% 0 50% 0
Fuente: creación propia a partir de las encuestas.
64
La variable de comunicación se concentró en la transparencia que el encuestado utiliza con
su equipo para comunicar ideas y decisiones. Para esta variable se aprecian declinaciones
muy claras para cada una de las escuelas. En tan solo uno de los casos, en el de Juan
Andrés Rodríguez, ninguna de las opciones dadas fue asertiva con la posición de él ya que
para la última pregunta ninguna opción le identificaba. Siendo dos preguntas, las
inclinaciones por alguna de las escuelas que se están proponiendo en esta investigación son
mucho más notorias.
65
Clasificación en escuelas:
A continuación se procede a identificar a los encuestados en cada una de las escuelas para
las cuatro diferentes variables de la administración expuestas en este taller de grado. De
acuerdo a las respuestas de la encuesta, las frecuencias más altas determinan la inclinación
más notoria para una o dos escuelas. El perfil que cada uno de los encuestados presenta es
la muestra de cada una de las escuelas en orden de importancia. Los resultados son los
siguientes:
Toma de decisiones
Concepción del Ser
Humano
Entorno Comunicación
Javier Buitrago
Clásica - Moderna
Clásica - Postindustrial
Moderna - Clásica
Clásica - Moderna
Luz Angela Sánchez
Postindustrial - Moderna
Postindustrial – Moderna
Moderna Moderna
Roberto Silva
Postindustrial - Clásica
Postindustrial – Clásica
Moderna - Postindustrial
Postindustrial
Claudia Rodriguez
Clásica - Moderna
Clásica – Moderna
Clásica Clásica
Martha Rodríguez
Moderna - Postindustrial
Postindustrial Postindustrial - Moderna
Moderna - Postindustrial
Marcela Piscciotti
Postindustrial Postindustrial – Clásica
Postindustrial Clásica - Postindustrial
Alexandra Hoyos
Moderna Clásica – Moderna
Moderna Moderna - Postindustrial
Juan Andrés Rodríguez
Moderna - Postindustrial
Postindustrial Clásica - Moderna -
Postindustrial
Postindustrial
Luz Adiela Jaramillo
Postindustrial - Moderna
Moderna Moderna - Postindustrial
Postindustrial
Juan Carlos Constain
Postindustrial - Moderna
Postindustrial – Clásica
Postindustrial Moderna - Postindustrial
Paula Tapiero
Moderna - Postindustrial
Postindustrial - Moderna
Postindustrial - Moderna
Clásica - Moderna
Humberto Portilla
Clásica Clásica - Moderna
Clásica - Moderna
Clásica
Maribel Otero
Moderna Postindustrial Postindustrial Moderna - Postindustrial
66
Toma de decisiones
Concepción del Ser
Humano
Entorno Comunicación
Nestor Raul Correa
Clásica Clásica - Postindustrial
Clásica - Moderna
Clásica - Moderna
Aura Lucero Ortiz
Moderna Moderna - Postindustrial
Moderna - Postindustrial
Moderna - Postindustrial
Claritza Martinez
Postindustrial - Clásica
Clásica - Postindustrial
Moderna Clásica
Jaime Crespo
Clásica Clásica Clásica - Moderno
Clásica
Gonzalo Galan Castro
Clásica Postindustrial - Clásica
Clásica Clásica
Carlos Andrés Cleves
Postindustrial - Clásica
Postindustrial - Clásica
Postindustrial - Moderna
Moderna
Carlos Hernández
Moderna - Postindustrial
Clásica - Moderna
Clásica - Moderna
Clásica
Alfredo Osorio Garcés
Moderna - Clásica
Moderna - Postindustrial
Clásica Moderna
Ronald Morales
Postindustrial - Moderna
Clásica - Postindustrial
Moderna - Clásica
Moderna
Andres Rozo
Postindustrial - Moderna
Postindustrial - Moderna
Postindustrial Moderna - Postindustrial
Julian Silva
Postindustrial - Moderna
Postindustrial - Clásica
Postindustrial - Clásica
Moderna - Postindustrial
Andrés Espinel
Postindustrial Postindustrial - Moderna
Postindustrial - Moderna
Moderna - Postindustrial
Sergio Ruíz
Clásica - Moderna
Clásica - Moderna
Moderna - Clásica
Clásica - Moderna
Daniel Martinez
Postindustrial - Moderna
Postindustrial - Moderna
Postindustrial Moderna
Jorge Luis Vallejo
Clásica - Postindustrial
Clásica - Moderna
Postindustrial Clásica - Postindustrial
Adriana Laverde
Moderna Moderna - Postindustrial
Postindustrial - Moderna
Moderna
67
Toma de decisiones
Concepción del Ser
Humano
Entorno Comunicación
Benjamin Osorio
Clásica - Postindustrial
Postindustrial - Moderna
Postindustrial Clásica - Postindustrial
Fuente: creación propia a partir de las encuestas.
Se puede observar que ninguna de las personas que hacen parte de esta muestra tiene una
escuela definida totalmente en un 100%, es decir, ninguno pertenece a una de las escuelas
en su totalidad para cada una de las variables. Estos resultados demuestran que cada
individuo para diferentes situaciones tiene diversas formas de interpretarlas. Las entrevistas
pueden ayudar a encontrar o descubrir un patrón que explique cada una de las posiciones
para cada variable frente a las escuelas. Existen casos de personas que se sienten
identificados con las tres escuelas para una de las variables. Es el caso de Néstor Raúl
Correa que para las variables de Concepción de Ser Humano y Entorno comparte afinidad
con las tres escuelas.
Con estos resultados se procede a continuación a la escogencia de las personas que se van a
entrevistar. El criterio principal para la entrevista se basa en la concordancia que tienen los
encuestados con las variables y la disponibilidad de las personas para una entrevista. Esta
concordancia podrá adelantar el proceso de este taller de grado y desdibujar un esbozo para
la respuesta a la hipótesis de esta investigación. Contraponer las respuestas de la encuesta y
las respuestas espontáneas que resultan de una entrevista es interesante en el marco de
comprensión de la administración.
68
Análisis de los resultados
Las respuestas de las 14 preguntas a fueron procesadas en cada una de las opciones que se
les daba para clasificarlas según una de las escuelas. Los resultados fueron los siguientes:
Nombre Escuela Clásica
Escuela Moderna
Escuela Post-
Industrial
Ninguna Total
Javier Buitrago Corredor
50% 36% 14,29% 0% 100%
Luz Angela Sánchez
0% 50% 43% 7% 100%
Roberto Silva 14% 14% 64% 7% 100% Claudia Rodriguez
57% 21% 0% 21% 100%
Martha Rodríguez Arce
0% 21% 71% 7% 100%
Marcela Piscciotti
21% 0% 64% 14% 100%
Alexandra Hoyos 14% 64% 7% 14% 100% Juan Andrés Rodríguez
7% 29% 43% 21% 100%
Luz Adiela Jaramillo
0% 64% 29% 7% 100%
Juan Carlos Constain
14% 14% 64% 7% 100%
Paula Tapiero 14% 43% 43% 0% 100% Humberto Portilla Sosa
79% 14% 7% 0% 100%
Maribel Otero 0% 21% 71% 7% 100% Nestor Raul Correa
36% 14% 29% 21% 100%
Aura Lucero Ortiz
0% 64% 21% 14% 100%
Claritza Martinez 50% 21% 29% 0% 100% Jaime Crespo 79% 7% 0% 14% 100% Gonzalo Galan Castro
50% 0% 21% 29% 100%
Carlos Andrés Cleves
14% 21% 57% 7% 100%
69
Fuente: Creación propia a partir de las encuestas.
.
Los resultados muestran que ninguno de los individuos encuestados tiene una participación
del 100% dentro de una de las escuelas. La escuela que obtuvo más participación fue la
Post-moderna seguida por la Moderna seguida de la Clásica.
Para comprender un poco más a fondo la forma en que los sujetos encuestados conciben el
concepto de gerencia se tienen en cuenta las 4 variables (toma de decisiones, comunicación,
concepción del ser humano y entorno) las cuales ayudan a desglosar la inclinación hacia
una escuela u otra de cada encuestado. A continuación se observan las tendencias para cada
escuela según cada una de las variables:
Nombre Escuela
Clásica Escuela
Moderna Escuela
Post-Industrial
Ninguna Total
Carlos Hernández
36% 29% 21% 14% 100%
Alfredo Osorio Garcés
36% 43% 7% 14% 100%
Ronald Morales 21% 43% 29% 7% 100% Andres Rozo 0% 29% 71% 0% 100% Julian Silva 14% 14% 71% 0% 100%
Andrés Espinel 0% 29% 64% 7% 100% Sergio Ruíz 50% 43% 0% 7% 100% Daniel Martinez 0% 43% 50% 7% 100% Jorge Luis Vallejo 36% 14% 43% 7% 100% Adriana Laverde 0% 64% 21% 14% 100% Benjamin Osorio 21% 7% 50% 21% 100%
70
Anexo 5: Graduados por Carrera del año 200614
TOTAL: 58,097
14
Fernández Paula, La representación del concepto de gerencia y las prácticas en cargos directivos,
Taller de Grado 2007
71
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