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Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
CURSO:
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
MANUAL DEL PARTICIPANTE
Página 1
Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
Objetivo general:
Al terminar el curso, el participante conocerá y desarrollará
las habilidades necesarias para la identificación de áreas de
oportunidad, justificación, desarrollo y seguimiento de
proyectos de inversión, incluyendo el manejo del cambio y
conflicto.
Página 2
Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
Contenido
1. Introducción a la administración de proyectos 4
2. Selección de proyectos 12
3. Estructura organizacional y desglose de actividades detalladas 20
4. Análisis económico del proyecto 28
5. Programación, Control y terminación del proyecto 40
Bibliografía 58
Página 3
Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la administración de proyectos para llevar a buen
término los proyectos incluyendo su justificación, planeación, organización y control.
1.1 Definición de proyecto
Es un proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fecha de inicio y de terminación, realizadas para alcanzar un objetivo, con
apego a requerimientos específicos de tiempo, costos y recursos.
Otras definiciones Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una planta nueva,
instalar un nuevo sistema u otros resultados especificados
Es una actividad muy definida planeada con una duración determinada y con una
meta específica a alcanzar
Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente
a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
Es una serie de planteamientos encaminados a la producción de un bien o la
prestación de un servicio, con el empleo de una cierta metodología o técnica y con
miras a obtener un determinado resultado, desarrollo económico o beneficio social
Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas
con fechas de inicio y terminación, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo,
apegándose a requerimientos específicos, incluyendo restricciones en tiempo, costos
y recursos (ISO/FDIS 10006)
1.2 Características de los proyectos Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos
mayor.
En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las características
del producto se definen progresivamente a medida que avanza el proyecto.
Página 4
Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto.
La organización es temporal y se establece por la duración del proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser complejas.
Antecedentes de los proyectosLa importancia que tiene el estudio de los proyectos se establece en conseguir que se
disponga de los antecedentes y la información necesarios que permitan asignar en forma
racional los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a
una necesidad humana percibida.
En un estudio de 23,000 proyectos de aplicación sólo 26% tuvieron éxito total.
46% fueron cuestionables se terminaron pero con tiempo y/o presupuesto
mayores.
Se busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un conjunto de
antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las
ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.
Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigüedad:
Pirámides de Egipto
Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno
El proyecto Manhattan de la Bomba atómica
El proyecto Apollo
Etc.
Tipos de proyectosProyectos con enfoque a negocios son:
Seleccionar un paquete de software
Desarrollar un nuevo producto o servicio
Abrir una nueva tienda
Construir un puente, presa, carretera o edificio
Producir y dirigir una película
Etc.
Los Proyectos siguientes tienen un enfoque social:
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Proveer servicios a la sociedad
Crear polos de desarrollo
Aprovechar de mejor manera los recursos naturales
Sustituir producción artesanal por industria
Etc.
1.3 Administración de proyectosLa gestión de proyectos se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos, en el desempeño o tecnología deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
Los Procesos principales en la administración de proyectos son los siguientes:
Página 6
Identificar una necesidad
Definir las metas y su Importancia reelativa
Seleccionar las métricas de desempeño adecuadas
Desarrollar unprograma
Desarrollar unpresupuesto
Desarrollar el conceptoTecnológico o metodología
Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el éxito del proyecto
Identificar una necesidad
Definir las metas y su Importancia reelativa
Seleccionar las métricas de desempeño adecuadas
Desarrollar unprograma
Desarrollar unpresupuesto
Desarrollar el conceptoTecnológico o metodología
Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el éxito del proyecto
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Figura 1.1 Procesos de la administración de proyectos
Algunos de los Riesgos e incertidumbres que se presentan en los proyectos son los
siguientes:
Incertidumbre en la programación
Incertidumbre en los costos
Incertidumbre en la tecnología
Otros riesgos de naturaleza política y organizacional
El ciclo de vida de un proyecto es el siguiente:
Figura 1.2 Ciclo de vida de un proyecto
Donde:
Formulación y selección. Se define el proyecto su alcance y su impacto
Planeación. Se definen las tareas específicas que constituirán el proyecto y
estiman los recursos
Programación y control es el trabajo más intenso
Implantación y terminación. Se entrega al usuario el proyecto.
La administración de proyectos es una metodología para:
Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su impacto
Página 7
Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
Identificar la alternativa de solución más eficiente
Planeación y programación de actividades
Asignar en forma racional los recursos escasos
Dar seguimiento
Comprobar efectividad y terminación
Las interrelaciones entre las diferentes actividades de la administración de proyectos son
las siguientes:
Figura 1.3 Relación entre la planeación, programación y Control de un proyecto.
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Actividadesdetalladas
Planeación delproyecto
Red deprecedencias
Programacióndel proyecto
Diagrama deGantt
Selección deprogramación
Asignación derecursos
Implantación delPlan
Informesperiódicosde costos
Datos deldesempeño
real de latarea
Desicicionesdel plan
Control delproyecto
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Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los aspectos y riesgos.
Para tomar la decisión de emprender o no un proyecto, debe realizarse un análisis
cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y riesgos, esto es la Evaluación del
Proyecto
Perfil del proyecto o gran visiónConsiste en identificar el objetivo que se quiere alcanzar, con la finalidad de planear en
forma acertada cualquier detalle que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.
Se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión de expertos.
Solo presenta cálculos globales en términos monetarios
Estudio de prefactibilidad de un proyectoSe lleva a cabo con el objeto de obtener información sobre el proyecto a realizar sin hacer
investigaciones de campo. Se toma en cuenta lo siguiente:
Antecedentes del Proyecto
Aspectos del mercado
Aspectos Técnicos
Aspectos financieros
Evaluación del Proyecto
Estudio de factibilidad de un proyectoEn esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se integra por los análisis
económicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos cuantificables, considerando
los siguientes aspectos:
Estudio del mercado
Estudio de disponibilidad de insumos
Localización y tamaño
Ingeniería del proyecto
Inversión y financiamiento
Proyecciones financieras
Evaluación financiera
Evaluación económica – social
Organización del Proyecto
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Elementos de un proyectoLas etapas de la gestión de proyectos son:
Planeación – decidir que hacer
Programación – decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
Los elementos clave del proyecto son:
Identificar límites de programación
Asignación de responsabilidades funcionales
Establecer reportes periódicos
Seleccionar metodologías aplicables de negociación
Medir logros contra planes
Identificación temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Proceso de formulación del proyecto
Página 10
Factibilidad o definitivoRealización del Proyecto
Prefactibilidad o PreliminarDefinición Conceptual del Proyecto
Estudio del ProyectoEvaluación del Proyecto
Decisión sobre el proyecto
Perfil o Gran VisiónIdea del Proyecto
Análisis del EntornoDetección de NecesidadesAnálisis de Oportunidades
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Descripción de un plan de proyecto Planeación
EDT (paquete de subproyectos)
Programación del proyecto
Supervisión y control del proyecto
Terminación del proyecto
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2. SELECCIÓN DE PROYECTOS
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la selección adecuada de proyectos para optimizar los
beneficios en relación con los recursos escasos disponibles.
2.1 Métodos de Filtraje de proyectosLa selección de proyectos es un proceso complejo que depende de muchas decisiones
relacionadas: Entre los métodos de selección se tienen:
Matriz de selección
Matriz de selección ponderada
Análisis de costo beneficio
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Diagrama polar para evaluar proyectos:
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Asistencia a reuniones 90 %
Herramientas Estadisticas: 11 Tipos
Participación en la mejora 100%
Trabajo en equipo 100%
Cumplimiento a programa de activ idades 100%
0
Integración del equipo 100%
20
40
60
80
100
36
912
15
2040
6080
100
20
40
60
80
100
2040
6080
100
2040
6080
100
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Análisis de costo beneficioEjemplo: Nuevo sistema de control de inventarios
Costo inicial $20,000
Vida útil 5 años
Valor de rescate $4,000
Ahorros anuales $10,000
Gasto Oper. Y Mantto. $4,400
TREMA 15%
Definiciones
i = Interés efectivo por periodo (TREMA) – 12%=0.12
n = Número de periodos de interés compuesto
P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o más flujos de caja en un
punto en el tiempo llamado presente)
F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o más flujos de caja en un punto
en el tiempo llamado futuro)
A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al final del periodo) de una
serie uniforme continua para n periodos (denominada “Anualidad”)
G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de efectivo al final del periodo
(gradiente aritmético)
Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios (B/C)
Tomando los ahorros como beneficios se tiene
CR = Anualidad equivalente de $20,000 – Valor anual de $4,000 en el año 5
(A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298
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Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
= PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31 = 0.2983*20,000
(A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483
= PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483
CR = 5966.31 – 593.26 = 5,373
B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02
B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04
EjemploEl gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una planta química nueva, generará
200 empleos e impulsará la economía local. Los beneficios se estiman en $1,000,000 por
año. Se considera una tasa de interés de 6% y el estudio es por 20 años.
Valor presente de los beneficios = $1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos)
B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3
El problema es que la planta contaminó un río que daño la pesca y las aguas. La planta
tuvo que cerrar.
Pasos del análisis de costo beneficio de la inversión
Identificar el problema claramente
Explicitar los objetivos a alcanzar
Generar alternativas que satisfagan los objetivos
Identificar las restricciones (políticas, tecnológicas, legales, sociales, financieras),
eliminan alternativas
Determinar los costos y beneficios asociados con cada alternativa en montos
económicos u otros
Calcular la de tasa costos beneficio y otros indicadores (valor presente, tasa
interna de retorno, periodo de pago) de las alternativas
Hacer un reporte comparando los resultados de la evaluación de cada alternativa
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Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
EjemploUna colonia se construyó con la mejor eficiencia de ladrillos a pesos, sin considerar los
deseos y expectativas de los vecinos.
El problema fue que en la colonia se genero un clima de pandillerismo y crimen, por lo
que la gente no quiso vivir ahí y el proyecto fracasó.
Tipos de beneficios y costosPrimarios: Resultado de un proyecto en particular
Secundarios: Construcción de aeropuertos
Externos: Impulso de la economía
Intangibles: Imagen, marca
Desventajas del método B/C
Dificultades para una tasa de descuento en el sector público
Se requieren más criterios para tomar una decisión
No puede evaluar aspectos cualitativos importantes como “una buena relación
laboral”, “ambiente limpio”
“Juez y Parte”, la agencia de gobierno que propone los proyectos realiza su
análisis
Análisis de la efectividad del costoLa efectividad del sistema es la medida de que tanto puede cumplir los requerimientos de
su misión. Está en función de:
Disponibilidad, condición del sistema al iniciar la misión
Confiabilidad, condición del sistema en uno o más puntos durante la operación de
la misión
Capacidad, desempeño del sistema
Estudio de la efectividad del proyecto
Estudio de la efectividad del proyecto Definir los objetivos
Identificar los requerimientos de la misión
Desarrollar alternativas de sistemas
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Establecer criterios de evaluación de sistemas
Determinar capacidades de alternativas de sistemas
Analizar los méritos de cada una
Realizar análisis de sensibilidad
Documentar resultados y hacer recomendaciones
Efectividad relativa del sistema
El costo incluye transporte, instalación y mantenimiento
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0102030405060708090
Atrib.A
Atrib.B
Atrib.C
Atrib.C
Proyecto 1Proyecto 2Proyecto 3
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Relación entre efectividad y costo:
2.2 Evaluación de riesgos y árbol de descisión
Para determinar los aspectos relacionados con el riesgo considerar lo siguiente:
Tabular cada fase de la misión del sistema y listar sus sensibilidades al riesgo
(técnicas, humana y económica). La hora de una falla es importante
Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas (AMEFs, análisis de árbol
de fallas y análisis de árbol de falla)
El riesgo se tolera si los beneficios son altos o críticos a la organización
Árboles de decisiónPermiten la descripción y análisis de problemas que involucran decisiones secuenciales y
resultados variables en el tiempo:
Nodos de decisión (cuadros): punto de selección de alternativas
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6264666870727476788082
A450K
B250K
C300K
Efectividad
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Nodos probabilísticos (círculos): evento aleatorio a ocurrir en este punto
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3. ESTRUCURA ORGANIZACIONAL
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura organizacional matricial para realizar los
proyectos, contar con una lista detallada de actividades a desarrollar y la participación del
factor humano.
La estructura organizacional normalmente es la que recibe menos atención:
Normalmente es la que recibe menos atención
Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad administrativa para
emprenderlos.
El objetivo del estudio organizacional es definir si existen las condiciones mínimas
necesarias para garantizar la viabilidad de la implantación, tanto en lo estructural
como en lo funcional
Tipos de estructuras organizacionales:
Funcional. Se estructura por áreas comunes: Manufactura, finanzas.
Por producto. Se organiza la organización por líneas de producto.
Por proceso. El personal y otros recursos se basa en el flujo del trabajo.
Estructura funcional:
Tiene las siguientes Ventajas.
Eficiente uso de la experiencia y del entorno.
Estructura Institucional para plenar y controlar
Permite la producción en masa.
Continuidad de la carrera y crecimiento del personal
Tiene las siguientes Desventajas:
No hay un responsable del proyecto
Muy débil relación con los clientes.
Página 20
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Poca comunicación
Dificultad para integrar tareas multidiciplinarias
Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo funcional más fuerte.
Organización tradicionalSus características son las siguientes:
Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
Poca atención al empleado, poca seguridad,
Comunicación sólo, en sentido vertical
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Estructura por producto Genera un ambiente propicio para la producción en masa.
Facilita el uso de recursos comunes, canales de distribución, ensamblajes, etc.
La estructura se basa en la similitud entre los productos.
Estructura por proceso Se organiza siguiendo la línea del proceso.
Controla muy de cerca la calidad del producto.
Se controla que no se detengan los procesos anteriores.
Se van entrelazando las actividades tanto internas como externas de las
organizaciones.
Estructura por proyecto Se basa en grupos para cada proyecto.
Aquí se van a tener que incluir varias funciones como ingeniería y finanzas.
En una estructura funcional el departamento de ingeniería tiene la responsabilidad
de seleccionar el sistema más apropiado
En la estructura por proyectos cada grupo selecciona el sistema que más se
adapte a sus necesidades
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Ventas yMktg. Ingeniería Admón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Tiene las siguientes Ventajas:
Un fuerte control del director del proyecto
Reacción rápida en el tiempo
Lealtad al proyecto
Buenas relaciones con los clientes.
Tiene las siguientes desventajas:
Ineficiente uso de recursos.
Se centran en el proyecto y no se preparan para el futuro.
Menos posibilidad de intercambiar tecnología entre proyectos.
Menor oportunidad de crecimiento del personal
Estructura matricial Es una combinación entre la estructura por proyectos y la estructura funcional.
Es la superposición de la estructura por proyectos en la de funciones.
Se puede ver como un continuo de proyecto a funcional o viceversa.
Tiene dos o más líneas de autoridad.
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El administrador del proyectos no tiene autoridad directa sobre la asignación de recursos.
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Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciProduccióónnCostosCostos
Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciProduccióónnCostosCostos
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Los administradores funcional y de proyecto tienen la misma autoridad sobre las
decisiones de asignación de recursos.
Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa sobre las decisiones de
asignación de recursos.
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Estructura detallada de trabajo (WBS)
En un Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de
actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de
proyecto:
– Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en
elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su
realización
– Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras.
El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,
restricciones y costo
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Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
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4. ANÁLISIS ECONÓMICO DEL PROYECTO
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la justificación económica de los proyectos, de
manera que las inversiones sean redituables en términos económicos o de beneficios
sociales.
4.1 DEFINICIONES Y EJEMPLOS
Tasa de descuento
Conocida también como Tipo de interés.
Interés compuesto
El proceso por el cual se acumulan los intereses de una inversión, y después se ganan intereses
por sí mismos durante el resto del periodo de la inversión.
Valor futuro de una inversión
El valor de una inversión al final del periodo durante el cual se acumula Interés.
Fórmula: F= P(1+r)n
Donde: F= valor futuro de la inversión al final de n periodos
P= suma invertida en un principio, conocida como el capital o principal
r= tipo de interés periódico
n= número de periodos de tiempo durante los cuales se acumularán intereses.
Ejemplo: El valor de una inversión de $5,000 colocada al 12% anual, es el siguiente:
$5,000 ( 1.12)= $5,600.
Si ese monto en su totalidad permanece invertido, al cabo de 2 años tendrá usted: $5,600(1.12)=
$5,000(1.12)2= $6,272.
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Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
Valor presente de una cantidad futura
La suma que es necesario invertir ahora para acumular una determinada cantidad en el futuro con
un tipo de interés específico.
Fórmula: P =
Ejemplo: Usted desea hacer una inversión con el propósito de que tenga un valor de $10,000
dentro de un año. Si el tipo de interés aplicado es del 12% y P representa la suma invertida hoy
entonces:
P= = $8,929
Anualidades
Consiste en una serie de pagos, por un monto fijo, que se realizan durante un número específico
de años. Se considera que todos esos pagos se efectúan al término de un año.
Ejemplo: Usted deseará invertir una cantidad a un tipo de interés de 10%, de manera que pudiera
retirar $5,000 al año durante cada uno de los próximos cuatro años, considerando los cuatro pagos
como si fueran un solo pago futuro.
P= + + +
P= $4,545 + $4,132 + $3,757 + $3,415
P= $15,849
4.2 TÉCNICAS DE ANÁLISIS
- Método de valor presente neto-
- Método de tasa interna de rendimiento-
- Método basado en la amortización
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Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluirá hacia dentro y hacia fuera de la organización por
causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los cambios en activos y
pasivos.
Importante: - Considerar únicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se modificarán si el
proyecto se realiza. A estas cantidades se les conoce también como flujos de efectivos graduales: son la diferencia entre los flujos de efectivo en presencia del proyecto y en
ausencia de él.
- Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (después de impuestos) antes de
aplicarles el método del valor presente neto, el método basado en amortización o el
método de la tasa interna de rendimiento. En este paso, los impuestos y la depreciación se
incorporan a los cálculos.
Depreciación e impuestos:
Depreciación: descuento que se concede por el consumo de capital. (actúa como un escudo
contra los impuestos).
Fórmula de la Depreciación en línea recta:
D=
Donde: D= depreciación anual
I= total de la inversión
S= valor de rescate
n= número de años de la vida del proyecto
Análisis de flujos de efectivos
Se está estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local. La
inversión necesaria para remodelar el área de comedor y agregar la barra de ensaladas asciende a
$16,000.
- El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00, respectivamente
- La demanda anual tendrá que ser del orden de 11,000 ensaladas.
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Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
- Los costos fijos, además de la depreciación, serán de $8,000 y en ellos están incluidos los
correspondientes a la energía necesaria para el funcionamiento de la unidad frigorífica y
los salarios de un empleado adicional, de tiempo parcial que se encargará de abastecer la
barra de ensaladas en las horas del movimiento más intenso.
- Para propósitos de depreciación, los activos corresponden a la clase de 5 años y no tiene
ningún valor de rescate.
- La tasa tributaria es de 40%.
- La gerencia desea obtener un rédito de 14% después de impuestos durante toda la vida de
este proyecto.
Solución
Elemento2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Información inicial
Demanda anual (ensaladas) 11,000 11,000 11,000 11,000 11,000Inversión $16,000Tipo de interés 0.14
Flujos de efectivoIngresos $38,500 $38,500 $38,500 $38,500 $38,500costos variables 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000costos fijos 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000Depreciación (D) 3,200 5,120 3,072 1,843 1,843 922ingresos antes de impuestos $5,300 $3,380 $5,428 $6,657 $6,657 -$922impuestos (40%) 2120 1352 2171.2 2662.8 2662.8 -368.8Ingreso neto de operación(NOI) $3,180 $2,028 $3,257 $3,994 $3,994 -$553Flujo de efectivo total (NOI+D) $6,380 $7,148 $6,329 $5,837 $5,837 $369
VALOR PRESENTE NETO (VPN)
Se usa para evaluar una inversión mediante el cálculo de los valores presentes del total de todos
los flujos de efectivo después de impuestos y luego retando la cantidad de la inversión original de
ese total. La diferencia es el valor presente neto del proyecto.
- Si el valor presente neto es positivo para la tasa de descuento aplicada, la inversión
gana una tasa de rendimiento más alta que la tasa de descuento. VPN>0
- Si el valor presente neto es negativo, la inversión gana un rendimiento más bajo que la
tasa de descuento. VPN < 0
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Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
La tasa de descuento que representa el rendimiento sobre la inversión más bajo deseado se
concibe como un obstáculo que dicha inversión tendrá que ser capaz de superar, por lo cual se le
conoce a menudo como la tasa de obstáculos.
MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)
Tasa de descuento con la cual el valor presente neto de un proyecto se vuelve cero. Se considera
interna porque depende únicamente de los flujos de efectivo de la propia inversión, no de las tasas
que se ofrezcan en otros lugares.
Con este método, un proyecto sólo será aceptable si la tasa interna de rendimiento es mayor que la
tasa de obstáculos.
MÉTODO BASADO EN LA AMORTIZACIÓN
Con este método se determina cuánto tiempo transcurrirá antes de que el total de los flujos de
efectivo después de impuestos sea igual a la inversión inicial, es decir, hasta que dichos flujos
amorticen esa inversión.
** Casi no se utiliza porque alienta a los gerentes a concentrarse en el corto plazo y no considera el
valor del dinero en el tiempo. Ya que un proyecto que requiere mucho tiempo para desarrollarse,
pero que puede generar excelentes flujos de efectivo posteriormente, suele ser rechazado cuando
se aplica este método.
Ejemplo: Tomando el ejemplo de la barra de ensaladas
Puesto que la gerencia desea obtener un rendimiento de 14% sobre su inversión. El valor presente
del flujo de efectivo total de cada año y el VPN del proyecto son los siguientes:
2005: $6,380 (0.8772)= $5,597
2006: $7,148 (0.7695)= $5,500
2007: $6,329 (0.6750)= $4,272
2008: $5,837 (0.5921)= $3,456
2009: $5,837 (0.5194)= $3,032
2010: $ 369 (0.4556)= $ 168
VPN = ($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000
= $6,024
Página 32
Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007
Ya que el VPN es positivo, la recomendación sería que se aprobara el proyecto.
Para calcular la tasa interna de retorno, comencemos con la tasa de descuento de 14%, la cual
produjo un VPN positivo. Al introducir incrementos de 4% en cada paso, llegamos a un VPN
negativo con una tasa de descuento de 30%, si retrocedemos a 28% el VPN es de 322. Por
consiguiente la TIR es de 29% aproximadamente.
TREMA= Tasa de rendimiento mínima aceptable
Método de amortización se parte del supuesto de que los flujos de efectivos están uniformemente
distribuidos durante todo el año, por lo cual en el 2001 deberán recibirse solamente $2,472, antes
de alcanzar el punto de amortización. Como quiera que $2,472/$6,329 es 0.39, el periodo de
amortización es de 2.39.
EFECTO DEL IMPUESTO Y LA DEPRECIACIÓN
Sólo los flujos de efectivo reales son relevantes para las decisiones sobre los proyectos.
Los beneficios antes de la depreciación e impuestos no representan los beneficios reales
para la empresa. Por tanto los beneficios deben ajustarse en función de la depreciación e
impuestos.
La depreciación puede ser considerada como un gasto que reduce las utilidades brutas
para efectos de impuestos.
Asumiendo que una máquina cueste $10,000 con una vida útil de 5 años y que se espera
que produzca $4,000 cada año, se tiene:
Depreciación por año = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
Depreciación = (10,000 – 0) / 5 = 2,000
A. Utilidad bruta $4,000
B. Gasto por depreciación $2,000
C. Utilidad antes de impuestos (A – B) $2,000
D. Impuestos (40% de C) $800
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E. Flujo de efectivo (A – D) $3,200
Si la TREMA para la empresa es del 10%, el valor presente neto de la inversión es
$3,200/P/A,10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) – 10,000 = $2,131 lo que indica que el
proyecto es viable.
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EJERCICIOS:
2.1 Suponga que un equipo cuesta $20,000 con una vida útil de 5 años, al final de los cuales se rescata en $4,000. Si la tasa mínima de retorno o tasa de interés es de 15% ¿Cuál es el valor presente?
R = 4,0001 2 3 4 5
P=20,000
P = - 20,000 + 4,000 (P/F, 15%, 5) P/F = 1 / (1 + i)n
P = -20,000 + 4,000*0.4865081 Si n = 15%P = -18,054 n = 5
P/F = 0.4865081
2.2 Considerar las siguientes dos alterantivas diferentes, y recomiende cual debe ser implementada:
Máquina A Máquina BCosto inicial $20,000 $30,000 Vida en años 5 10Valor de rescate $4,000 0Beneficios anuales $10,000 $14,000Gastos anuales de oper. $4,400 $8,600
Tasa de rendimiento mínima atractiva = 15%
Asumir 10 años
Solución:Ingresos Gastos Flujos Ingresos Gastos Flujos
Periodo Máquina A Máquina A Periodo Máquina A Máquina A1 10000 4400 5600 1 14000 8600 54002 10000 4400 5600 2 14000 8600 54003 10000 4400 5600 3 14000 8600 54004 10000 4400 5600 4 14000 8600 54005 14,000 4400 9600 5 14000 8600 5400
6 14000 8600 5400VP $20,760.78 7 14000 8600 5400
8 14000 8600 5400VPN = VP - Costo Maq. 1 = $760.78 9 14000 8600 5400
10 14000 8600 5400
Es mejora la máquina 1 VP = $27,101.35
VPN = VP - Costo Maq. 2 = -$2,898.65
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Máquina A Máquina BInversión -20000 Inversión -30000Periodo 1 5600 Periodo 1 5400Periodo 2 5600 Periodo 2 5400Periodo 3 5600 Periodo 3 5400Periodo 4 5600 Periodo 4 5400
Incluye resc. Periodo 5 9600 Periodo 5 5400de $4,000 TIR 16% Periodo 6 5400
Periodo 7 5400Periodo 8 5400Periodo 9 5401
Periodo 10 5400TIR 12%
Prob. 2.7 Se tiene dos equipos de medición para cierto laboratorio industrial.
MA MBCosto inicial $15,000 $15,000 Vida en años 3 5Valor de rescate $0 0Gastos anuales de oper. $4,400 $8,600
Tasa de rendimiento mínima atractiva = 20%Ingresos Gastos Flujo Ingresos Gastos Equipo A Equipo A Equipo B Equipo B Flujo
Periodo 1 0 4400 -4400 Periodo 1 0 8600 -8600Periodo 2 0 4400 -4400 Periodo 2 0 8600 -8600Periodo 3 0 4400 -4400 Periodo 3 0 8600 -8600
Periodo 4 0 8600 -8600Periodo 5 0 8600 -8600
-$9,268.52-$25,719.26
VPN = -$24,268.52 VPN = -$40,719.26
Cuesta menos
Prob. 2.12 Una empresa invierte $15,000 en un proyecto que parece tener un potencial excelente. Desafortunadamente una disputa laboral en el año 3 resulta en costos que exceden a losbeneficios en $8,000. El flujo de efectivo es como sigue:
Año 0 1 2 3 4 5 6Flujo -15000 10000 6000 -8000 4000 4000 4000
Determinar la tasa de retorno para el proyecto
Asumir una tasa de interés del 12% para inversiones externas
TIR = 12% El proyecto da lo mismo que las inversiones externas
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Prob. 2.14 Una empresa considera cuatro inversiones diferentes como parte de su mejorar en producción
A B C DCosto de instalación 1,000 800 600 500Beneficios anuales uniformes 122 120 97 122Vida útil en años 8 8 8 8Valor de rescate 750 500 500 0
¿Cuál alternativa debe ser seleccionada?, si la tasa de interés mínima atractiva es de 8%
A B C DPeriodo Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos
1 122 120 97 1222 122 120 97 1223 122 120 97 1224 122 120 97 1225 122 120 97 1226 122 120 97 1227 122 120 97 1228 872 620 597 122
VP = $1,106.29 $959.73 $827.56 $701.09
VPN = $106.29 $159.73 $227.56 $201.09
Esta es mejor
TIRSA B C D
Periodo/ Inv. -1,000 -800 -600 -5001 122 120 97 1222 122 120 97 1223 122 120 97 1224 122 120 97 1225 122 120 97 1226 122 120 97 1227 122 120 97 1228 872 620 597 122
TIR 10% 12% 15% 18%
Ejercicio considerando depreciación e impuestos:
Asumiendo que una máquina cueste $10,000 con una vida útil de 5 años y que se espera que produzca $4,000 cada año, se tiene:
Depreciación por año = (costo inicial – valor de rescate) / vida útilDepreciación = (10,000 – 0) / 5 = 2,000
A. Utilidad bruta $4,000B. Gasto por depreciación $2,000C. Utilidad antes de impuestos (A – B) $2,000D. Impuestos (40% de C) $800
E. Flujo de efectivo (A – D) $3,200
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Periodo 1 3200Periodo 2 3200Periodo 3 3200Periodo 4 3200Periodo 5 3200
VP = $12,130.52VPN = $2,130.52
Problema de reemplazo.
Durante 5 años se ha usado una máquina etiquetadora, fue comprada en $4,000 y se ha ido depreciando a 10 años sin valor de rescate al final. La máquina puede ser vendida en
$2,000.00La empresa puede adquirir una nueva máquina por $6,000 con una vida útil de 5 años y reduce costos de personal por $1,200 al año. La vieja máquina requiere un mantenimiento mayoren los próximos meses. El costo de la reparación es de $300.
Si se compra la nueva máquina se depreciará a 5 años con un valor de rescate de $500.
La empresa imvertirá en la alternativa que pase del 12% que es el costo del capital.
La tasa de impuestos es de 40%.
¿Debe comprarse la máquina nueva?
Solución.
Paso 1. Determinar el costo de la inversión
Costo de la máquina nueva $6,000Menos: Venta de máquina vieja $2,000Menos: Costo de mantto. Mayor $300Costo efectivo de la inversión $3,700
Paso 2. Beneficios anualesReducción de personal $1,200
Paso 3. Diferencial de depreciación MV: Depreciación anual de la máquina vieja $400 =(4,000 - 0) / 10
MN: Depreciación anual de la máquina nueva $1,100 =(6,000 - 500) / 5
Diferencia en depreciación = MN - MV = 700 =(1,100 - 400)
Paso 4. Determinar el incremento anual en utilidades en la empresa
Ahorros de costos $1,200Impuestos 40% $480
Agregar ventaja en incremento en depreciación =0.4*700 $280Deducción neta -$200Incremento anual en utilidades $1,000
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Paso 5. Encontrar el valor presente de los flujos de efectivo
Periodo 1 $1,000Periodo 2 $1,000Periodo 3 $1,000Periodo 4 $1,000Periodo 5 $1,500 Incluye valor de rescate al año 5 de $500
VP = $3,888.49
Paso 6. valor presente neto = Valor presente de los beneficios - Costo de la inversión
VPN = 3888.49 - 3700 = 189.00
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5. PROGRAMACIÓN , SEGUIMIENTO Y TERMINACIÓN DEL PROYECTO
Objetivo:
Manejar los diferentes métodos utilizados para la planeación y programación de un
proyecto, incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y esquema 5W – 1H,
considerando los presupuestos. Su seguimiento y terminación.
5.1 Introducción
La programación del proyecto, a diferencia de la planeación del mismo, es más
específica. La programación establece tiempos para la realización de las diversas fases
del proyecto. En la programación el administrador considera las muchas actividades de un
proyecto global y las tareas que han de llevarse a cabo, relacionando éstas entre sí
coherentemente y conforme al calendario.
El “Statement Of Work” es un plan detallado que expande el proyecto en una lista de
actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto. Cada
proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea
identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa
balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo.Los retardos en
tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación.
Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de
Gantt y CPM.
La reglas para las técnicas de planeación de redes son:
Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido
terminadas
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Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
Los números de los eventos son únicos
La red debe iniciar y terminar en un solo evento.
EJEMPLO:
Bernardo Martínez, un estudiante universitario de primer semestre de la carrera de
Ingeniería agrónoma, ha tomado consejo de su compañero de cuarto año, estudiante más
avanzado sobre cómo prepararse para los exámenes finales, los cuales se inician en 2
semanas. Martínez, quien hasta ahora había pasado por alto el problema entero, recibió
la sugerencia de listar todas sus materias, y estimar el tiempo que necesitaría estudiar
para el examen final de cada materia. Después, su compañero de cuarto le aconsejó
consultar el programa de exámenes finales. Martínez debía preparar primero el primer
examen, luego el segundo y así sucesivamente hasta prepararlos todos.
5.2 GRÁFICA DE GANTT
Herramienta popular en la programación de la producción y de proyectos. Cada actividad
está inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y la duración anticipada de
cada actividad, así como la duración real.
Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la
fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación.
La gráfica indica también el tiempo más temprano (o próximo) posible de inicio de cada
actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es terminada, se sombrea la barra
apropiada.
Se utiliza principalmente como dispositivo de registro para seguir el avance en el tiempo
de las subtareas de un proyecto. La frase “dentro de programa” significa que ha sido
terminada en un tiempo no posterior al tiempo más próximo de terminación
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Ventajas:
Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos,
muestra los avances.
Desventaja:
- No revela: cuales actividades son predecesores inmediatos de otras actividades;
la Interdependencia de actividades; el efecto de actividades retardadas; detalles
de la actividad.
Ejemplo:
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Ejemplo de Gantt utilizando el paquete Microsoft Project
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EJERCICIO 5.1
1. Elaborar la lista de actividades del proyecto seleccionado en equipo, definir la duración
de cada actividad y su predecesor inmediato. Presentar a los demás miembros del
grupo.
2. Se tiene el siguiente proyecto.
ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO DURACIÓN (SEMANAS)
A - 5
B - 3
C A 8
D A,B 7
E - 7
F C,E,D 4
G F 5
Sacar la gráfica Gantt de este proyecto y sacar la gráfica Gantt del ejercicio 1. Presentar a
los demás miembros del grupo.
3. Suponiendo que el proyecto del ejercicio 1 ya está corriendo actualmente, presentar la
gráfica Gantt utilizando la simbología del mismo para especificar cuál es el avance de
cada actividad. (Presentar al grupo).
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5.3 DIAGRAMA DE RED (PERT)
Tiene los siguientes requerimientos:
- Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama
nodo
- Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la
actividad
- Cada actividad está representada por una flecha llamada rama o arco.
- El principio y fin de cada actividad están indicados por un círculo llamado nodo- El término evento es utilizado en conexión con los nodos.
- Todas las actividades individuales deben ser incluidas
- Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la
determinación de la ruta crítica
- Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados
como: optimista, normal, pesimista
- Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es
la que tiene la mayor duración.
- Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
- El tiempo estimado entre eventos es:
Ventajas:
- Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas
- Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo
caso desarrollas planes alternos
- Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
- Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
- Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
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46
. . ....
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventost tiempo normalt tiempo optimistat tiempo pesimista
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Desventajas
- Su complejidad incrementa los problemas de implementación
- Se requieren más datos como entradas a la red
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Un proyecto está compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es desempeñada por
una unidad organizacional. La mayoría de tareas puede seccionarse en actividades. Cada
actividad está caracterizada por sus especificaciones tecnológicas, dibujos, lista de
materiales requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El proceso tecnológico
seleccionado para cada actividad afecta los recursos requeridos, los materiales
necesitados y el tiempo de las mismas.
El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades dentro de
subactividades, pueden ser desempeñadas cuidadosamente para tener un balance entre
la duración y el tamaño.
Podemos decir que “seleccionar sitio de oficinas” se denomina como actividad A, cuando
termina esta actividad, ocurre el evento “sitio de oficinas seleccionado”.
RUTA
Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de inicio al nodo de
terminación.
Para dar por concluido el proyecto deben estar terminadas las actividades de todas las
rutas
RUTA CRITICA
La ruta más larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta llamada la ruta crítica
determinará la duración total del proyecto, porque ninguna otra ruta será más larga.
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Si las actividades en la ruta más larga se atrasan, entonces, debido a que estas
actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo estará retrasado.
ACTIVIDADES CRITICAS Actividades de la ruta crítica.
LISTA DE ACTIVIDADES
1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer las
relaciones de precedencia apropiadas ( para llevar a cabo este paso hay que
involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades
importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL).
EJEMPLO:
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESOR INMEDIATO
TIEMPO RECURSOS
A Seleccionar sitio de oficinas - 3B Crear plan organizacional y
financiero- 5
C Determinar requerimientos de personal
B 3
D Diseñar la instalación A,C 4E Construir el interior D 8
F Seleccionar al personal que va a transferir
C 2
G Contratar nuevos empleados F 4H Trasladar registros, personal
claveF 2
I Hacer arreglos financieros con Bancos
B 5
J Capacitar al nuevo personal H,E,G 3
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EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
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CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12) [8,12]
E(12,20)A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)
[20,23]
G(10,14) [16,20]
B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]
I(5,10)[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
1 4
3
6
52
7
8
9
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EJERCICIO 5.2
1. Elaborar la lista de actividades del proyecto seleccionado en equipo, definir la duración de cada actividad y su predecesor inmediato. Presentar a los demás miembros del grupo.
2. Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO DURACIÓN (SEMANAS)A - 5B - 3C A 8D A,B 7E - 7F C,E,D 4G F 5
3. Elaborar el Diagrama de red del siguiente proyecto
ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIONA B 2B C 4C - 3D J,G 8E C 40F A 3G I 32H D,F 5I C 4J A,L 2K H,F 4L C 3
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EJERCICIO 5.3 Ruta críticaEjercicios de Pert
1o. Elaborar PertActividades Descripción Predecesores
A Estudio del lugar -B Excavación AC Preparar dibujos -D Estudio del suelo BE Reporte preliminar C,D
FAprobación de planos E
G Formas de hormigón FH Obtención de acero FI Ordenar cemento FJ Entrega de grava GK Verter concreto H,I,JL Curar concreto K
MPrueba de resistencia L
2o. Sacar ruta críticaActividades Predecesores Duración
A - 1.5B - 1C B 2D B 1E C,D 1F C 9G D 8H E 3I A 2J I 9K J 1.5L F,J 2M K,L 0.5N H,J 0.5O K,L 1P M,O 0.5Q P 0.5R P 0.5
Rutas crítica
A-I-J-L-O-P-Q
A-I-J-L-M-P-R
A-I-J-L-O-P-R
A-I-J-L-M-P-Q
3o. Sacar ruta crítica
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Actividades Predecesores DuraciónA - 21B A 10C A 14D B,C 5E D 70F D 70G D 14H G 1I H 1J D 1K J 1L D 7M L 7N D 7O N 14P O 1Q E,F,P 1R K,Q,I 1S M,R 1
Ruta crítica
A-B-D-E-Q-R-S
A-C-D-F-Q-R-S
A-C-D-E-Q-R-S
A-B-D-F-Q-R-S
4o. Sacar ruta críticaActividades Predecesores Duración
A - 10B - 28C A 2D C 1E D 2F D 30G D 45H B,D 1I H,E 6J F 5K G,H,E 1L J,I 6M L 2N K,M 1O M,K 4P N 1Q O,N 1R P,Q 1Ruta crítica
A-C-D-G-K-O-Q-R
Ejemplo de PERT
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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PRECEDENTE
INMEDIATO DuraciónOptimista
(a)
Más probable
(b) Pesimista ©
Tiempo esperado
(Te)Desviación Estándar
A Seleccionar personal administrativo y médico - 12 11 12 13 12 0.33333333
B Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo - 9 7 8 15 9 1.33333333C Seleccionar el equipo A 10 5 10 15 10 1.66666667
DPreparar los planos y la distribución física para la construcción definitiva B 10 8 9 16 10 1.33333333
E Llevar los servicios públicos al predio B 24 14 25 30 24 2.66666667
F
Entrevistar solicitantes y llegar las plazas de enfermeria, personal de soporte, mantenimiento y seguridad A 10 6 9 18 10 2
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C 35 25 36 41 35 2.66666667H Construir el hospital D 40 35 40 45 40 1.66666667I Desarrollar un sistema de educación A 15 10 13 28 15 3J Instalar el equipo E,G,H 4 1 2 15 4 2.33333333K Capacitar al personal de enfermería y soporte F,I,J 6 5 6 7 6 0.33333333
175Establecer ruta crítica
Holgura
A
Inicio
B
Tomando el mismo ejemplo
ACTIVIDAD Duración
Costo Normal (NC)
Tiempo intensivo (CT)
Costo Intensivo (CC)
Reducción máxima de tiempo (semana)
Costo de intensificación por semana
A 12 $12,000 11 $13,000 1 $1,000B 9 $50,000 7 $64,000 2 $7,000C 10 $4,000 5 $7,000 5 $600D 10 $16,000 8 $20,000 2 $2,000E 24 $120,000 14 $200,000 10 $8,000F 10 $10,000 6 $16,000 4 $1,500G 35 $500,000 25 $530,000 10 $3,000H 40 $1,200,000 35 $1,260,000 5 $12,000I 15 $40,000 10 $52,500 5 $2,500J 4 $10,000 1 $13,000 3 $1,000K 6 $30,000 5 $34,000 1 $4,000
Pasos para solución:1. Determinar la(s) ruta(s) crítica(s)2. Busque la actividad(es) incluida(s) en la(s) ruta(s) crítica(s) a la(s) que corresponda el costode intensificación más bajo por semana.3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible reducirlomás, (b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o (c) el incremento de los costos directossea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto.
D
I
F
C
E
G
H J
K
(0,12)
(0,9)
(12,22)
(9,33)
(9,19)
(12,22)
(12,27)
(22,57)
(19,59)(59,63)
(63,69)(63,69)
(59,63)(19,59)
(35,59)
(24,59)
(9,19)(0,9)
(14,24)
(53,63)
(48,63)(2,14)
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Determinar costo mínimo para el proyecto.
Solución El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 69 semanas. Los costos del proyecto de acuerdo a este programa son de:$1,992 por costos directos 69($8,000)= $552,000 por costos indirectos y (69-65)($20,000)= $80,000 por costos de penalización, loscuales arrojan un total de $2,624 por concepto de costos del proyecto a las cinco rutas contenias en la red corresponden los tiempos normales siguientes:
1) A-I-K: 33 semanas2) A-F-K: 28 semanas
A-C-G-J-K: 67 semanas Si todas las actividades incluidas en esta ruta se volvieran B-D-H-J-K: 69 semanas intensivas la duración de la ruta sería 47 semanas.
3) B-E-J-K: 43 semanasLa intensificación de las actividades contenidas en esta rutase traduce en una duración total de 56 semanas.
Debido a que los tiempos normales de estas rutas son menores que lostiempos mínimos de las otras dos rutas consideradas, por consiguientepodemos descartar estas tres rutas; ninguna de ellas llegará a ser jamásla ruta crítica por más intensivas que hagamos sus actividades
Paso 1. La ruta crítica es B-D-H-J-KPaso 2. La actividad cuya intensificación resulta más barata por semana es la J, a razón d $1,000, una suma muy inferior a los ahorros obtenidos
gracias a ella por concepto de costos indirectos y penalización, que ascenderían a $28,000 por semana.
Paso 3. Haga intensiva la actividad J hasta su límite de 3 semanas, porque la ruta crítica permanece invariable. Los nuevos tiempos esperados para la ruta son:AC-G-J-K 64 semanas B-D-H-J-K: 66 semanas
Los ahorros netos son de 3($28,000) -3($1,000)= $81,000. Los costos totales del proyecto ahora son de: $2,624,000 - $81,000=m $2,543,000.
Y así consecutivamente continúe intensificando las rutas anteriores hasta obtener los ahorros netos de: 2($8,000) - 2($7,600) = $800. Los costos totales del proyecto son: $2,507-$800 =$2,506,200 y las rutas críticas se reducene a 61 semanas.
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5.4 Planeación con 5W + 1H
5W1H es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto
por 5W y 1H, que son los aspectos que debemos cubrir para tener una
planificación adecuada:
What - ¿Qué?
Who - ¿Quién?
When - ¿Cuándo?
Why - ¿Por qué?
Where – ¿Dónde?
How - ¿Cómo?
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5.5 Control y terminación del proyecto
El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
Que se va a monitorear y su propósito
Frecuencia de reportes y método para reportar
Procedimiento para solicitar asistencia en eventos urgentes o anormales
A quienes se reportará y cómo
Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado
Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado
Repotes del proyecto
Reporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo.
Son puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final
Reporte de cumplimiento de objetivos
Comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto
Cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de
aprendizaje
Evaluación del proyecto
El éxito de un proyecto da respuesta positiva a las preguntas siguientes o con beneficios
relevantes:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
¿Se cumplieron las fechas de terminación?
¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
¿Se utilizaron los recursos asignados?
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El desempeño y éxito de un proyecto se mide en resultados no en el esfuerzo dedicado al mismo.
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Bibliografía
Avraham, Shtub, et. Al., Project Management: engineering, technology and implementation, Prentice Hall International, New Jersey, EUA, 1994.
Project Management Institute, Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (PM
Book 3ª. edición), Norma ANSI PMI-99-001-2004
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