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7/24/2019 Protocolo de Las Empresas de Propiedad Familiar Articulo
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ESTUDIOSGERENCIALES 49
RESEA
Debido a la escasa literatura existen-
te en espaol sobre el tema de pro-
tocolo familiar la presente ponen-
cia se propone mostrar los rasgos ca-ractersticos de esta importante car-
ta de navegacin para las familias en
entornos empresariales. En primera
instancia se aborda con brevedad el
marco conflictivo que ms frecuente-
mente se manifiesta en las empresas
familiares y luego se ilustra sobre los
principales soportes existentes para
prevenir o evitar tal problemtica. El
trabajo muestra luego la razn de ser
del protocolo resaltando los principa-
les beneficios que se persiguen con los
compromisos asumidos en l. Se
muestran posteriormente los factores
relevantes previos a la elaboracin y
se induce hacia una posible estructu-
ra gua, obviamente sujeta a modifi-
caciones y ajustes para cada caso de
empresa familiar.
El objetivo fundamental es proporcio-
nar la inercia inicial a los interesa-
dos en esta temtica para que su es-
fuerzo en la elaboracin de un proto-
colo familiar se vea favorecido conalgunas pautas que ayuden a clarifi-
car ese proceso. El autor, sin embar-
go, hace un llamado a quienes cono-
cen o tienen estudios sobre este tema,
para que manifiesten los criterios,
aportes o sugerencias que puedan
contribuir a la complementacin y
mejora de este documento. Al respec-
to, toda nuestra disposicin e inters
estn abiertos.
1.INTRODUCCION
En su permanente inters por el es-
tudio de las empresas familiares, el
Centro de Desarrollo del Espritu
Empresarial - CDEE, de la Universi-
dad Icesi, ha publicado varios traba-
jos que se han generado paulatina-
EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS
DE PROPIEDAD FAMILIAR
MELQUICEDEC LOZANO POSSOIngeniero Industrial y Magster en Economa Aplicada de la Universidad del Valle. Cali,
Colombia. Ex Sejourista del Fonds Len A. Bekaert, Bruselas, Blgica. Curso y gira de estudiosen Israel sobre Sistemas de Apoyo a Pequeas Empresas. Autor de varios artculos sobre
Empresas Familiares y Espritu Empresarial. Profesor titular de la Universidad Icesi. DirectorAcadmico y de Recursos Educativos del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial de la
Universidad Icesi.
,
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Basados en nuestra experiencia de
casi diez aos en este fascinante cam-
po, mostramos a continuacin los
principales problemas que se presen-
tan en las empresas familiares y las
causas ms frecuentes que explican
su aparicin:
Problema Causas probables
Disgustos entre padre e hijos. * El padre se entromete demasiado.
* El padre rompe las reglas.
* El hijo no es escuchado al nivel
que lo desea.
* El padre impone ms que delega.
* El hijo no acepta abiertamente las indi-
caciones del padre o viceversa.
* El padre manifiesta abiertamente sudesconfianza en la capacidad del hijo.
* El fundador retirado sigue inmiscuyn-
dose en su funcin anterior.
* Se obliga a los hijos a trabajar en la
empresa familiar.
* El hijo descalifica a su padre por su edad
o por no dar entrada a conocimientos
frescos.
Choques entre hermanos. * Los pioneros ponen en competencia a los
hermanos.
* Existen preferencias por uno u otro hijo
y stas son trasladadas a la empresa.
* La intromisin de esposos o esposas ori-
gina malestares entre hermanos.
* No se aceptan subordinaciones de unocon respecto al otro.
Sucesin inadecuada o inexistente. * Falta de objetividad en la evaluacin a
hijos o familiares.
* No se prepara a los potenciales suceso-
res.
* No se planea el proceso de sucesin.
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* No hay protocolo familiar.
* El pionero se amarra al poder.
* Los posibles sucesores temen tomar
las riendas.
* No se plantea un mando nico sino
que se divide el poder.
* Los sucesores no tuvieron experien-
cia externa o no hicieron carrera
dentro de la empresa.
* Ninguno desea suceder a quien est
en la cpula del poder.
Estados crticos de fluidez * Se tiene a la empresa como una he-
rencia de familia y no como una res-
ponsabilidad profesional.
* Existen cargos asumidos por fami-
liares o empleados incompetentes.
* Hay ausencia de planeacin en la
operacin del negocio.
* Se remunera en exceso a ciertosmiembros de la familia.
* La familia hace pocos sacrificios con
las ganancias al traducirlas en gran
medida en dividendos.
Desmotivacin de miembros * No se remunera adecuadamente.
* No se brindan espacios para la ca-
pacitacin.
* Existe poca libertad para trabajar
con creatividad.
* No se brindan o no existen opciones
para la autorrealizacin personal.
* El sistema de remuneracin no va
de acuerdo con la preparacin y ca-
pacidad de la gente.
econmica y limitacin
en las ganancias.
familiares o de empleados
no familiares.
Problema Causas probables
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Tensiones entre miembros * Existencia de nepotismo.
* Pocas opciones de acceder a los car-
gos de direccin alta o intermedia.
* Remuneraciones ms altas para fa-miliares con cargos similares.
* Contratacin de familiares sin prepa-
racin.
* Resistencia a promover al desarrollo
de miembros ajenos, aun teniendo el
merecimiento suficiente.
La empresa no crece. * La empresa ha perdido la reputacin
como consecuencia del comporta-
miento inadecuado de alguno o algu-nos miembros.
* No se invierte en tecnologas recientes.
* No se actualizan los procesos admi-
nistrativos.
* Se tiene una ptica demasiado regio-
nal y un desentendimiento o, bien, un
temor por los mercados externos.
* Existe poca propensin al riesgo, a lacreatividad y a la innovacin.
* Las personas en cargos claves no se
actualizan en conocimientos genera-
les ni en aspectos de internacio-
nalizacin y bsqueda de nuevas
fuentes de trabajo.
Poco compromiso de miembros * Se introducen indiscriminadamentelos valores y comportamientos
familiares al mbito empresarial.
* Hay exigencias dbiles para miem-
bros de la familia en el negocio.
* La empresa no genera autorrea-
lizacin personal para algunos miem-
bros. Las actividades de la empresa
no son interesantes para ellos.
ajenos y miembros de la familia.
activos en la empresa.
Problema Causas probables
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Conflictos con socios * Desacuerdos en la destinacin de las
ganancias.
* Diferencias en las polticas de vincu-
lacin, remuneracin y ascensos.
* Descontento por rendimiento de fa-
miliares vinculados con la empresa.
* Desacuerdos en los planes futuros.
Comunicacin inadecuada. * Coincidencia entre la propiedad y las
estructuras de poder.
* Dilacin en la resolucin de conflic-
tos del pasado entre miembros o em-
pleados. Se acumulan rencores.
* No hay claridad en las funciones, en
las jerarquas o en el nivel de los com-
promisos.
Es innegable que la problemtica
mostrada anteriormente requiere
mecanismos o medios en los cuales
nos podamos apoyar para darle el tra-
tamiento adecuado. Las diversas si-tuaciones descritas, con sus corres-
pondientes causas, ameritan cual-
quier esfuerzo que hagamos para re-
ducir o desterrar su presencia en el
contexto de la empresa familiar. A
continuacin se mencionan las he-
rramientas ms frecuentemente
utilizadas hoy para abordar tales
asuntos.
3. SOPORTES EN LAPREVENCION Y SOLUCION DEPROBLEMAS
La problemtica de la empresa fami-
liar, como se puede deducir de lo ex-
puesto anteriormente, es bastante
compleja; sin embargo, mediante un
trabajo de muchos aos, los investi-
gadores y estudiosos del tema han
identificado herramientas de alta
vala en el tratamiento de las situa-
ciones conflictivas. El autor del pre-
sente trabajo menciona las ms im-portantes que ha detectado en su tra-
jinar de varios aos en este campo:
* El manifiesto o protocolo familiar.
* La planeacin estratgica en la
empresa familiar.
* Planeacin de la sucesin.
* Tratamiento de la relacin intra-
familiar.
* Implantacin de la asamblea fa-
miliar y el consejo de familia.
* Estudio de las transiciones al in-
terior del sistema familia-em-
presa.
* Conocimiento de las tendencias
de la empresa familiar en el
mercado.
Problema Causas probables
no familiares.
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En realidad un buen plan estratgi-
co de la empresa familiar acoge den-
tro de sus polticas la elaboracin del
protocolo y del plan de sucesin. Sin
embargo, por ser dos componentes de
tanta importancia en este tipo de sis-
temas organizacionales, se listan porseparado, pues su concepcin ha de
tener en cuenta factores de alta sen-
sibilidad que exigen amplias dedica-
ciones de tiempo.
Por otro lado, la implantacin de la
asamblea familiar da lugar a los fo-
ros empresariales donde se debaten
todos los asuntos de familia relacio-
nados con la empresa o empresas desu propiedad. De los primeros foros
surge el consejo de familia o repre-
sentantes de la asamblea, conforma-
do por unos cinco miembros familia-
res serios, confiables y comprometi-
dos con sacar adelante tanto los inte-
reses de la empresa como los de la
familia. Generalmente al consejo de
familia se le da potestad para que
pula y redacte el documento final delprotocolo discutido en los foros y para
que maneje el fondo para venta y com-
pra de acciones. De otra parte, en los
foros puede determinarse la necesi-
dad de mejorar la relacin intrafami-
liar del grupo o de algunos miembros
en particular mediante la contrata-
cin de asesores expertos que adems
de un buen conocimiento de las rela-
ciones interpersonales tambin co-nozcan la dinmica con la cual fun-
ciona el sistema familia - empresa.
Si los miembros de la familia propie-
taria estn de verdad interesados en
posicionar sus negocios adecuada-
mente y proyectarlos con fuerza ha-
cia el futuro, debern estar al tanto
de las transiciones que se den o han
de darse al interior del sistema fami-
lia-empresa, ya sea generadas por
asuntos de familia o por actividades
del negocio, pues los unos influyen
sobre las otras y estn en permanen-
te transicin. As mismo, debern es-
tar al tanto de las nuevas tendencias
en el crecimiento y expansin que sepresentan en el mercado, tales como
las alianzas estratgicas y las fusio-
nes, pues aunque no se trata de en-
trar en ellas porque s, es importante
considerarlas dentro del abanico de
opciones de la empresa para su futu-
ro. Igualmente, aspectos como las
capitulaciones, ms frecuentes cada
da, no deben ser desconocidos por los
miembros de las familias propieta-rias.
Es claro que cada una de estas he-
rramientas, todas ellas interre-
lacionadas, requieren un examen
amplio y minucioso, trabajo que ha-
remos aqu slo para el caso del pro-
tocolo familiar, asunto particular que
nos compete.
4. EL PROTOCOLOO MANIFIESTO FAMILIAR
4.1. De dnde surge?
De protocolo familiar prcticamente
se ha venido a hablar en los ltimos
tres lustros del siglo XX; pues antes,
tres razones principales no forzaban
a su elaboracin: en primera instan-
cia, la seriedad de la palabra empe-ada. Esta era como un sello en la
boca de quien profera algn compro-
miso y adems era bien captada por
quienes escuchaban y asentan en
cumplir lo pactado. Tal actitud no
requera siempre documentos donde
se expresara por escrito lo que se pre-
tenda llevar a cabo. Desafortunada-
mente el sello de los pactos verbales
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desapareci y oblig a pactar todo porescrito.
En segunda instancia, hasta los aos
setenta la mayora de las empresas
familiares no precisaban adherir so-
cios ajenos a la familia; pues, por un
lado, el mercado no se haba abiertoa la medida del orden actual, por otro,
se manejaban menos variables en laoperacin de los negocios. Aspectos
como la competencia, la actualizacin
permanente y la innovacin no erantan exigentes. Estas dos razones ha-
can que no se necesitaran altas in-versiones para operar adecuadamen-
te, por lo cual el capital tenda a pro-
venir de los recursos de los propios
familiares que confiaban entre s y no
hacan necesario poner ciertas nor-mas por escrito; aunque esto ms
adelante acarreara dificultades. Laaparicin de capitales externos a la
familia ha presionado a considerar
las reglas de juego por escrito.
Finalmente, los ltimos quince aos
han sido testigos de cambios radica-les en el concepto de familia, lo queha trascendido al mbito empresarial
originando fraccionamientos o dismi-nuciones del patrimonio del negocio
debido a intereses personales, sobre
todo cuando entran en l generacio-nes distintas de la pionera, cuando
no se administra adecuadamente o
cuando se generan conflictos entre
familias. Esta situacin ha obligadoa poner los puntos sobre las es, adejar las cosas claras y a tratar todo
por escrito.
En sntesis, el protocolo surge comoconsecuencia de que la familia no
debe separar la planeacin estrat-gica de la empresa de la planeacin
estratgica familiar. Aunque los pla-
nes son distintos, el uno est in-
fluenciado por el otro y por lo tanto
han de ser complementarios, dndo-
se fuerza mutuamente; para esto la
empresa requiere que los miembros
de la familia determinen el grado de
compromiso frente a la compaa.
Recordemos que a medida que au-menta el nmero de miembros de la
familia tambin hay ms opiniones e
ideas y esto dificulta las cosas si pre-
viamente no se ha establecido una
carta de navegacin en la cual hayan
participado todos.
4.2. Qu es?
En pocas palabras el protocolo fami-
liar es un documento escrito queenuncia en forma clara los valores y
la relacin entre familiares y sus po-
lticas con respecto a la empresa.
El protocolo es ante todo un documen-
to de la familia pero preparado
intencionalmente en direccin a los
negocios familiares. En l la familia
establece una misin que ha de guiar
las relaciones familiares y los nego-cios. Su elaboracin ha de realizarse
pacientemente y debe tener como
base los debates que se realicen en
las asambleas donde deben partici-
par todos los miembros de la familia
que tengan que ver con la empresa.
Este documento, manifiesto o enun-
ciacin trae beneficios importantes
para la familia y la empresa, pues
como lo manifiesta Peter Leach en sulibro sobre empresas familiares: Las
familias que enfrentan el futuro uni-
das, y que tienen claramente defini-
das sus metas y polticas con respec-
to a la empresa, tienen muchas ms
posibilidades de xito que las que slo
reaccionan ante los acontecimientos.
Estas palabras de Leach han sido
comprobadas por nosotros cuando en
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ocasiones hemos preguntado sobre el
protocolo a familias propietarias que
lo tienen elaborado y las respuestas
han sido siempre en defensa de la
existencia del documento y en detri-
mento del perodo durante el cual la
empresa oper sin l.
De todas maneras, no se trata de in-
dicar que con el protocolo, y una fa-
milia comprometida con l, los pro-
blemas desaparecern, pero lo que s
podemos afirmar es que se lograr un
mejor manejo de las situaciones dif-
ciles y una disminucin en la apari-
cin de stas.
4.3. Proceso de concepcin
El protocolo familiar se debe conce-
bir en un marco que favorezca todo
ese proceso que empieza con el inte-
rs de alguno de los miembros y fina-
liza con su elaboracin y aprobacin
por parte de toda la familia. Obvia-
mente no se debe olvidar su revisin
peridica para hacer los ajustes del
caso cuando sean necesarios. Veamoslos principales asuntos al respecto:
Inters inicial. Generalmente la
inquietud por hacer un protocolo en
la empresa de la familia se origina
por la iniciativa de uno o varios miem-
bros que a travs de algn evento, los
medios de informacin o el dilogo
informal con alguna persona, se en-
teran del concepto. La inquietud selleva al mbito familiar y comienzan
los primeros brotes de inters por la
gestin del protocolo.
Primera reunin. Los ms intere-
sados empiezan a generar la expec-
tativa entre los miembros restantes
hasta que se logre efectuar la prime-
ra asamblea familiar, es decir, la pri-
mera congregacin de todos los miem-
bros de la familia con propsitos fa-
miliares y empresariales. Esta prime-
ra asamblea da lugar al primer foro
familiar, en el cual se expresar la
intencin de la reunin y se debati-
rn los primeros asuntos al respecto.
Debe incluir una induccin inicialsobre la importancia de estar en ar-
mona tanto para la familia como
para la empresa, y debe considerar
tambin un mensaje introductorio
sobre la importancia de conservar la
empresa y contribuir en su continui-
dad. En este foro inicial se debe ele-
gir un moderador y ojal tambin
cuatro o cinco miembros que repre-
sentarn a la asamblea y que confor-marn el consejo de familia. Estas
personas debern tener un alto com-
promiso con su rol y ejercer con se-
riedad, lealtad e imparcialidad la re-
presentacin que les ha sido confia-
da. As mismo, en este primer foro,
se institucionalizarn tanto la asam-
blea familiar como el consejo familiar
y se determinar la periodicidad de
los foros. De ser posible se organiza-
rn los comits de apoyo y otorgar de
esta forma responsabilidades y tareas
a todos los integrantes de la familia.
Segunda reunin. Entre la prime-
ra y la segunda reunin debe dejarse
un tiempo prudencial de tal forma
que los miembros de la familia anali-
cen tranquilamente lo vivido en la
primera y definan en qu podran ydesearan colaborar. Esta reunin es
la indicada para organizar los comi-
ts de apoyo, otorgando de esta for-
ma responsabilidades y tareas a to-
dos los integrantes de la familia. Es-
tos comits podrn ser: de liquidez,
de formacin, de evaluacin, de remu-
neracin y de direccin. Sin embar-
go, el primer paso es exponer ante los
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dems todos los resentimientos, en-vidias, rabias y dems que cada uno
lleva en su corazn. Aqu juega unpapel fundamental el moderador del
foro, que debe ser ojal una persona
seria de fuera de la familia. Este no
estar all para resolver los proble-mas sino para conducirlos en la tomade decisiones de los miembros. Si una
vez hechas las debidas intervencio-
nes se detecta que la relacin entrealgunos est deteriorada y que no hay
suficiente armona en el grupo, sedebern programar talleres para
mejorarla y el avance en la elabora-cin del protocolo deber darse cuan-
do las condiciones determinen que elambiente es saludable para ello.
Reuniones posteriores. Los forossiguientes debern lograr un avance
paulatino en los acuerdos entremiembros y en la definicin del pro-
tocolo. Para la tercera reunin ya de-
bera haber un primer bosquejo a sersometido a consideracin de los asis-
tentes. Los puntos sobre los cuales laasamblea no pueda ponerse de acuer-
do, podran delegarse a los integran-
tes del consejo de familia para no de-
tener el proceso en asuntos que sa-
biamente pueden ser comercializadospor stos.
Por otro lado, el moderador har bien
en conversar previamente con los
principales responsables de la empre-
sa para facilitar la conduccin de losforos.
Proceso final. Despus de largasdeliberaciones la familia estar en
condiciones de realizar una redaccinfinal del protocolo, que deber ser
aprobado por todos los miembros par-ticipantes. De all en adelante la pe-
riodicidad de las reuniones podr ser
ms espaciada y tendrn los siguien-
tes objetivos principales: informar a
los miembros sobre los asuntos de
actualidad del contexto empresa-fa-
milia; resolver situaciones concer-
nientes a lo pactado y hacer los ajus-
tes que el protocolo exija como conse-
cuencia de las transformaciones en lafamilia, en la empresa, en el merca-
do objetivo y en el mundo en general.
El consejo de familia deber tener
una actitud vigilante frente a todo
esto y luchar por una mejora perma-
nente del escenario empresa-familia;
adems, propender a un buen ma-
nejo de los fondos para compraventa
de acciones y capital de riesgo; un
veedor custodiar el libro de actas delconsejo familiar y mantendr los re-
gistros de los integrantes. Es proba-
ble que no todos los miembros estn
de acuerdo con todas las clusulas,
pero debern sujetarse al nmero de
votos definido como mayora para las
aprobaciones correspondientes. Aqu-
llos que no quieran participar deben
manifestarlo y no ser obligados, pero
debern acogerse a lo que finalmen-te quede consignado en el protocolo.
Todo este proceso, que en la prctica
se hace largo y dispendioso, est en-
caminado por encima de todo a defi-
nir y a poner en prctica los meca-
nismos que logren la perennidad de
la empresa a travs del tiempo.
5. ELEMENTOS RELEVANTES DESU ELABORACION
Hacer realidad el protocolo familiar
induce a tener en cuenta factores pre-
vios que deben ser conocidos por to-
dos los miembros de la familia. Su
aceptacin e inmersin en ellos fo-
mentar un ambiente de agrado y derespeto mutuo. He aqu los ms im-
portantes.
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5.1. Libertad
Todos los miembros de la familia im-
plicados en la empresa debern tener
la libertad suficiente para expresar
su pensamiento en las asambleas fa-
miliares. Ninguna persona deber
tener preferencias sobre otra a la horade dar oportunidades para expresar
lo que se desea. Tambin es impor-
tante tener claro que en ninguna cir-
cunstancia debe haber presiones y
todos deben sentirlo de esta forma,
pues lo que se busca es el bien para
todos.
5.2. Pacto de honor
El protocolo familiar debe ser un pac-
to de honor, un pacto de caballeros
entre quienes lo firman. Este compro-
miso debe estar basado en el amor y
en la confraternidad de la familia.
Cada implicado deber apoyar los
trminos convenidos, y si al pasar el
tiempo no est de acuerdo con algu-
nos de ellos, presentar su propues-
ta cuando la asamblea d lugar a losforos de modificaciones o enmiendas
al protocolo. Entretanto tomar una
actitud de respeto y en ningn mo-
mento har comentarios o mostrar
actitudes que estropeen los esfuerzos
del resto de miembros por lograr ms
polticas sanas y de beneficio conjun-
to. Este pacto de honor es un compro-
miso con todos los participantes, con
la familia y con la empresa; por lotanto, todos deben concientizarse con
anticipacin de esta responsabilidad
que se asume y encararla con serie-
dad y madurez.
5.3. Valores de la familia
Si bien es cierto que los valores que
se fomentan varan de familia a fa-milia, cada una de stas posee al
menos algunos que son los que la
mantienen integrada y favorecen las
buenas relaciones. Estos valores cla-
ves deben ser aprovechados para dar-
le fuerza a la familia frente a las va-
riables que se manejan en la empre-
sa. Debe haber en todas las personasadultas una permanente preocupa-
cin por ensear y transmitir buenas
costumbres, creencias valiosas y va-
lores de orden superior. Una familia
que obre con este proceder estar en
condiciones de preparar un protocolo
y de ponerlo en marcha con ms pro-
babilidades de xito.
5.4.Relacin intrafamiliar
Es indispensable que al comenzar el
proceso de elaboracin del protocolo
la familia tenga un ambiente de ar-
mona que lo facilite. La primera
asamblea puede ser el medio a tra-
vs del cual se palpe la condicin del
clima existente. De no haber condi-
ciones adecuadas es recomendable
empezar con expertos profesionalesla mejora de la relacin intrafamiliar,
aunque esto implique el retraso en la
iniciacin del manifiesto. Como bien
lo expresa Lair Ribeiro en una frase
publicada en la pgina siete del dia-
rioPortafoliodel 28 de julio de 1999:
El mejor momento para reparar un
tejado es cuando el tiempo est esta-
ble y brilla el sol.
El protocolo no debe desarrollarse en
momentos en que se est en conflic-
tos de poder. Por el contrario, hay que
aprovechar los perodos de unidad
familiar y empresarial, y si stas no
existen, lograrlas primero, pues el
protocolo no es para hacer desapare-
cer los conflictos sino para que no se
produzcan. Debe prepararse y desa-
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rrollarse cuando an no han surgido
problemas graves en el sistema em-
presa-familia y no debe esperarse a
que estos aparezcan y tomen fuerzapara poder arrancar.
6. ESTRUCTURADEL PROTOCOLO
6.1. Contenido
El protocolo debe acoger tantos asun-
tos como la familia propietaria crea
conveniente y haya considerado en losforos de las asambleas familiares. Su
contenido depender por lo tanto de
la misma familia, de sus creencias,
sus valores, su cultura, del momento
en que se realice y de lo que deseenrespecto a la empresa y respecto a s
mismos. No debe ser tan breve quedeje a un lado aspectos importantes
para el sistema familia-empresa ni
tan largo y detallado que haya que
sujetarse permanentemente a l, in-
clusive para asuntos triviales. El pro-tocolo debe exponer las polticas de
vanguardia, los derroteros principa-
les de la relacin empresa-familia.Debe contener como mnimo los si-
guientes temas:
* Valores a transmitir a los miem-bros ms jvenes y a las genera-
ciones siguientes.
* Esfuerzos y sacrificios que se est
dispuesto a hacer.
* Apertura o restriccin en la entra-
da de miembros de la familia. Par-ticipacin de la familia en el ma-
nejo de los negocios.
* Formas de mantener las buenas
relaciones, resolver los conflictos
y mantener la armona.
* Polticas de compensacin, in-
cluida la de distribucin de uti-lidades.
* Acuerdos para compartir ratos de
distraccin, recreacin, integra-
cin.
* Procesos para el alcance de me-tas personales y profesionales
cada ao.
* Intencin sobre la propiedad del
capital y su transmisin. Sucesin
de la propiedad.
* Situaciones en las que se conside-
rara dejar de ser empresa fami-
liar. Posibilidad de fusiones, alian-
zas estratgicas, Joint Venture,etctera.
* Preparacin de las siguientes ge-
neraciones. Desarrollo de la capa-
cidad de liderazgo y proceso de en-
trada y salida.
* Requisitos exigidos a miembros de
la familia que deseen trabajar en
la empresa.
* Entrada de capitales provenien-
tes de personas no familiares. Ac-
ciones en poder de no familiares.
Capitulaciones.
* Creacin de fondos de liquidez.
Reglamentacin del funciona-
miento del fondo. Manejo de acti-
vos financieros existentes.
* Polticas para las transacionesaccionarias, los procesos de deci-
sin y las propiedades, legados y
riquezas patrimoniales que han
de tener el carcter de intrans-
feribles en la familia.
* Polticas de eleccin y retiro de los
gobernantes. Funcionamiento de
los rganos de gobierno. Partici-
pacin y reglas de juego.
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* Asuntos ticos de comportamien-
to de los miembros de la familia
en los negocios.
* Estrategia, organizacin y conti-
nuidad de la empresa en el mer-
cado, incluidas las polticas de en-deudamiento, diversificacin, ex-
pansin e inversin.
* Compromiso explci to de los
miembros firmantes con respecto
al funcionamiento, supervivencia
y crecimiento de la empresa, as
como su disposicin para vigilar
y controlar los activos.
* Evaluacin de las cualidades y eldesempeo personal.
* Evaluacin del desempeo empre-
sarial.
* Reglas de juego para miembros
familiares no participantes en la
elaboracin del protocolo.
* Consideraciones con respecto a
modificaciones al protocolo.
6.2. Estructura general
Ejemplo A
1. Manifestacin del compro-
miso.
2. Filosofa de la gestin y
principales objetivos.
3. Cargos, requisitos y remu-
neracin.
4. Parientes, familiares pol-
ticos y socios no familiares.
5. Eleccin y requisitos del
cargo de direccin ms
alto.
6. Derecho al voto y a la pro-
piedad.
7. Conformacin de la juntadirectiva. Funciones prin-cipales.
8. De la asamblea familiar.Periodicidad y finalidad.
9. Consideraciones sobre em-pleados no-familiares.
10. Enmiendas.
Ejemplo B
1. Marco de operacin
1.1. Misin y visin.
1.2. Valores a fomentar.
1.3. Efectos sobre la familiay los valores, provenien-tes de la sociedad.
1.4. Condiciones, relacionesy apoyos necesarios para
triunfar.
1.5. Esfuerzos para avivarlas esperanzas y soste-ner los valores.
2. Constitucin.
2.1. Polticas de participa-cin.
2.1.1. Prepa racin de losmiembros.
2.1.2. Traslados de un cargo aotro.
2.1.3 Salidas de la empresa.
2.1.4. Parientes polticos.
2.1.5. Asuncin de compromi-sos.
2.2. Liderazgo y plan de di-reccin.
2.2.1. Plan de educacin.
Formacin en em-
presa.
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ESTUDIOSGERENCIALES62
Informacin sobre la
propiedad y los pla-
nes de sucesin.
Apoyo a las metas
personales, profesio-
nales y a las necesi-
dades de cada miem-
bro.
2.2.2. Plan de participacin.
Transmisin de la
historia familiar y
empresarial. Testi-
monios, documentos.
Institucionalizacin
de la cultura y las tra-diciones de alto signi-
ficado de la familia.
Manifestacin de los
intereses de partici-
pacin de cada miem-
bro.
2.2.3. Plan de beneficios.
Formacin y desa-
rrollo del personal.
Relacin y vnculos
con el sector y la so-
ciedad.
Actitud filantrpica.
Distribucin de utili-
dades.
Plan de contingen-
cias familiares.
Apoyo a nuevas
ideas y montaje de
empresas.
Bienestar econmico
y libertad personal.
2.2.4. Plan para administrar la
direccin familiar.
Local y recursos ne-
cesarios.
Presupuesto, fondos,
valores.
2.2.5. Plan para la armona fa-
miliar.
Reuniones de inte-
gracin.
Mejora de la relacin
intrafamiliar.
Viajes, excursiones,
paseos.
3. Programa familiar.
3.1. Puntos a tratar.
3.2. Programa, lugar y fecha.
3.3. Asignacin de tareas y
su preparacin.
4. Modificaciones al proto-
colo.
Ejemplo C
1. Visin y misin de la fa-
milia frente a la empresa.
2. Clusula Primera: Objeto
del protocolo.
2.1. Preservar la integridad y
la unidad.
2.2. Prever mecanismos de so-
lucin o prevencin de
conflictos.
3. Clusula Segunda: Prin-
cipios y valores de la fa-
milia y la empresa.
3.1. Cdigo tico.
3.2. Valores y creencias funda-
mentales.
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ESTUDIOSGERENCIALES 63
4. Clusula Tercera: Solu-
cin de conflictos.
4.1. Compromiso de solucin
amigable.
4.2. Recurrencia al arbitra-
mento.
5. Clusula Cuarta: Pro-
piedad.
5.1. Ofrecimiento preferencial
a consanguneos.
5.2 Fondo de contingencias y
readquisicin de partes
del capital.
5.3. Conformacin de un comi-t de liquidez.
5.4. Capitulaciones.
6. Clusula Quinta: Direc-
cin y gestin.
6.1. Asamblea de familia, con-
sejo de familia.
6.2. Comits.
6.3. Consejo directivo.
6.4. Requisitos para hacer par-
te del consejo directivo.
6.5. Cargos directivos ms
altos.
6.6. Distribucin y reinversin
de utilidades.
7. Clusula Sexta: Relacinintrafamiliar frente al en-
torno.
7.1. Armona familiar.
7.2. Reuniones en procura de
las buenas relaciones.
7.3. Planes conjuntos de re-
creacin y diversin.
8. Clusula Sptima: Fami-lia allegada y miembrosno familiares.
8.1. Vinculacin de familiaresy parientes.
8.2. Consideraciones para tra-bajadores no familiares.
9. Clusula Octava: Com-promiso de la familia conla empresa.
9.1. Esmero por la excelencia.
9.2. Relaciones gana - gana.
9.3. Respeto por las jerar-quas.
9.4. Manejo apropiado de losflujos econmicos.
9.5. Obtencin de competenciacon los negocios familia-res.
10. Clusula Novena: Modifi-caciones al protocolo y de-recho al voto.
11. Firma de compromiso.
12. Anexos.
6.3. Plan de ejecucin del protocolo
Una vez elaborado el protocolo fami-
liar, un primer plan de ejecucin a
cinco aos es aconsejable y podra
contener los siguientes puntos:
* Capacitacin.
* Plan de sucesin y retiro.* Socializacin de los miembros de
la familia y transmisin de va-
lores.
* Cronograma.
* Presupuesto (a 5 aos).
* Financiacin (a 5 aos).
* Supervisin.
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ESTUDIOSGERENCIALES64
6.3.1.Capacitacin
* Quines requieren capacitacin
para cargos de direccin?
* Qu tipo de capacitacin?
* Qu duracin tiene?
* Dnde la van a recibir?
* Cundo iniciarn?
6.3.2. Sucesin y retiro
Sucesin
* Trabajar mnimo ..... aos en
una empresa diferente.
* Terminar estudios de .... en el
ao ....
* Asumir cargo y ejecutar por un
mnimo de ...... aos.
* Asistir a juntas de socios a par-
tir de ... y por un mnimo de ....
aos.
* Ejecutar con el miembro salien-
te proyectos conjuntos por ... me-ses.
* Tomar cargo en cuestin me-
diante induccin de .... meses.
* Asumir cargo completamente a
partir de ....
Retiro
* Identificar opciones para des-pus del retiro.
* Ejecutar proyectos conjuntos
con el sucesor durante un mni-
mo de ..... meses, a partir de .....
* Ingresar a opcin de post - reti-
ro escogida, a partir del ao....
6.3.3.Socializacin de los miembros
de la familia
* Llevarlos a la empresa desde eda-
des tiernas.
* Promover la historia empresarial.
* Organizar y difundir lbum, vdeoy filminas sobre la empresa.
* Hacer visitas a otras empresas.
* Ejecutar foros mediante las asam-
bleas familiares y elegir el conse-
jo familiar.
* Circular entre los miembros fami-
liares informacin que origine
gusto por los negocios.
* Estimular a los jvenes su asis-
tencia a eventos o certmenes aso-
ciados al mundo empresarial y al
sector de la empresa de la familia.
* Generar espacios de la conversa-
cin informal donde se comente a
los ms jvenes acerca de la im-
portancia de la empresa y los as-
pectos agradables de la misma.
* Mediante el ejemplo, los medios
audiovisuales y las conversacio-
nes transmitir desde la niez va-
lores profundos: solidaridad, res-
peto, sinceridad, honradez, justi-
cia, amor, comprensin y actitu-
des de alta categora: creatividad,
motivacin al logro, independen-
cia, autonoma, autoconfianza,
laboriosidad, perseverancia, ries-
go moderado.
6.3.4.Cronograma
Se preparar un grfico de activida-
des Vs tiempo a cinco aos con el fin
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ESTUDIOSGERENCIALES 65
de visualizar claramente el panora-
ma a seguir y con el propsito de te-
ner un elemento de control y segui-
miento.
6.3.5. Presupuesto
La familia deber tener claridad so-bre el costo que implicar la ejecu-
cin del protocolo para los primeros
cinco aos, para lo cual elaborar un
presupuesto donde se involucren to-
dos los rubros que impliquen ingre-
sos o egresos durante este tiempo.
6.3.6. Financiacin
* Identificacin de fuentes de re-
cursos.
* Fuentes elegidas.
* Costo financiero.
* Efecto sobre las utilidades o el fon-
do de liquidez.
6.3.7.Supervisin
* Personas comprometidas.
* Tiempo en supervisin.
* Emisin de boletn informativo.
7.COMENTARIOS FINALES
Para finalizar nuestro propsito de
brindar un primer panorama del pro-
tocolo familiar a aquellas empresas
que debutan en su elaboracin, men-
cionaremos algunos aspectos que nodebemos pasar por alto.
En primera instancia digamos que,
dadas las condiciones actuales del
mercado mundial, los protocolos de-
bern flexibilizar aquello de mante-
ner las acciones o la prioridad slo
entre familiares, pues la empresa
puede perder opciones importantes
de crecimiento e incluso de supervi-
vencia; sin embargo, las alternativas
en este sentido deben estudiarse cui-
dadosamente para que la venta de
acciones no sea el resultado de pro-blemas familiares o econmicos de la
empresa, sino de unos propsitos de
crecimiento y mayor consolidacin.
Acudir a las alianzas estratgicas, los
Joint Venture o el mercado burstil
representan opciones para que la
empresa contine y crezca y no nece-
sariamente implica ceder el control.
Las fusiones y adquisiciones no sonnicamente para las grandes empre-
sas, las PyMes tambin pueden apro-
vechar los beneficios que se obtienen
de esta clase de acuerdos.
Aun si se mantuviera la propiedad en
manos de la familia gestora, aqulla
puede caer paulatinamente en manos
extraas, perdindose el carcter de
familiar. Para ello es necesario con-
siderar la posibilidad de las capitu-
laciones previas a los matrimonios
que se lleven a cabo por parte de pro-
pietarios.
Por otro lado, con el fin de contar con
elementos de juicio distintos e impar-
ciales, la junta directiva de la empre-
sa familiar debe tener al menos dos
integrantes externos que no sean fa-
miliares, ni empleados, ni clientes, niproveedores; es decir, que no tengan
relacin directa con la organizacin.
Como otra consideracin importante
el presente autor recomienda, con el
tiempo, excluir la familia de la admi-
nistracin de la empresa y concen-
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ESTUDIOSGERENCIALES66
trarla nicamente en los cargos de
direccin. En casi todos los casos, ex-
cluir a los parientes polticos, salvo
eventos excepcionales de alguien muycompetente y un comprobado nivel de
lealtad y responsabilidad muy alto.
Finalmente, se sugiere a las empre-sas recin creadas hacer un bosquejo
inicial del protocolo, el cual habr de
ser sometido al resto de miembrospara irle dando cuerpo al documento
y determinar desde un principio las
reglas de juego en el sistema empre-
sa-familia. Sin embargo, como la em-
presa apenas est aterrizando sus
planes de ejecucin, no es convenien-
te formalizar un protocolo hasta pa-
sados al menos tres aos, cuando ya
todos los implicados con la organiza-
cin tengan claro lo que desean para
ella y para s mismos.
8.AGRADECIMIENTOS
El autor agradece muy especialmen-
te a los distintos empresarios con los
cuales ha tenido contacto en los se-
minarios y cursos que sobre empre-
sas familiares y espritu empresarial
ha orientado; as como tambin a las
familias invitadas a la Universidad
para recibir el beneficio de sus testi-
monios junto a la comunidad estu-
diantil. Igualmente al doctor Rodrigo
Varela, director general del CDEE, y
al doctor Francisco Piedrahta, rec-tor de la Universidad Icesi, por el
importante apoyo que le han brinda-
do a su trabajo, sus planteamientos
y sus escritos en esta rea, y por abrir
el espacio para que desde agosto de
1999 se haya hecho realidad el ofre-
cimiento de la ctedra de Administra-
cin de Empresas Familiares a los
estudiantes de ltimos semestres de
la carrera de Administracin de Em-
presas.
9.BIBLIOGRAFIA
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