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PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA DE
PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
JHONATHAN CARMONA CASTILLA
JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
2
PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA DE
PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
JHONATHAN CARMONA CASTILLA
JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE
Trabajo de grado del Diplomado Lean Seis Sigma, como opción de grado
para optar al título de Ingeniero Industrial
Presentado a:
Ing. Gabriel rueda
Especialista en productividad y mejoramiento
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
3
CONTENIDO 1. TITULO DEL PROYECTO ................................................................................ 5
2. ALCANCE DEL PROYECTO ............................................................................ 5
3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................ 6
4. FORMULACION DEL PROBLEMA ................................................................. 7
5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 8
6. OBJETIVO ........................................................................................................ 9
6.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 9
6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ....................................................................... 9
7. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 10
7.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 10
7.1.1 Lean Manufacturing ............................................................................ 11
7.1.2 DMAIC ................................................................................................ 12
7.1.3 SIX SIGMA ......................................................................................... 12
7.2 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 14
8. ASPECTOS METODOLOGICOS ................................................................... 17
8.1 TIPO DE ESTUDIO................................................................................... 17
8.1.1 Estudio Descriptivo Y Explicativo ....................................................... 17
8.2 ENFOQUE DE INVESTIGACION ............................................................. 18
8.2.1 Método deductivo ............................................................................... 18
8.2.2 Fuentes y técnicas para la recolección de información ...................... 19
8.2.3 Población ........................................................................................... 19
8.2.4 Muestra .............................................................................................. 19
9. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DMAIC PARA EL PROYECTO REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN FERROMATERIALES LA 54 20
9.1 ETAPA DEFINIR ....................................................................................... 20
9.1.1 Project Charter ................................................................................... 20
9.1.2 SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes) ............ 20
9.1.3 VOC (Voz del cliente) ......................................................................... 21
9.1.4 IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de variables ..... 21
9.1.5 Ahorros del proyecto .......................................................................... 22
9.2 ETAPA MEDIR ......................................................................................... 24
4
9.2.1 Flujograma de procesos y VSM inicial (Mapa de cadena de valor) .... 24
9.2.2 Estadística descriptiva inicial .............................................................. 24
9.2.3 Prueba de hipótesis ............................................................................ 27
9.2.4 Identificación del transporte que genera mayor tiempo en la entrega de pedidos ...................................................................................................... 28
9.2.5 Herramientas de análisis de variación ................................................ 29
9.2.6 Capacidad del proceso ....................................................................... 32
9.2.7 Sigma del proceso .............................................................................. 35
9.3 ETAPA ANALIZAR ................................................................................... 36
9.3.1 Análisis de valor agregado ................................................................. 37
9.3.2 Identificación de la actividad que genera mayor tiempo ..................... 38
9.3.3 Diagrama de causa y efecto ............................................................... 39
9.3.4 Matriz de clasificación C&E (Causa y efecto) ..................................... 39
9.3.5 Análisis del 5 Why .............................................................................. 40
9.3.6 Análisis de modo y efecto de la falla (AMEF) ..................................... 40
9.3.7 Gráfico de impacto ............................................................................. 42
9.4 ETAPA MEJORAR ................................................................................... 44
9.4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto .............................................. 44
GALERIA FOTOGRAFICA DEL ANTES DE LAS 5S Y EL DESPUES DE LAS 5S ............................................................................................................................... 52
9.5 ETAPA CONTROLAR............................................................................... 64
9.5.1 Estadística descriptiva Final ............................................................... 64
9.5.2 Prueba de hipótesis Final ................................................................... 65
9.5.3 Analisis de caja Final .......................................................................... 66
9.5.4 Grafica de control Final ...................................................................... 67
9.5.5 Capacidad del proceso ....................................................................... 68
9.5.6 Sigma del proceso final ...................................................................... 70
9.5.7 Ahorro del proyecto Final ................................................................... 70
9.5.8 Cuadro comparativo de las fases antes y despues ............................ 72
10. CONCLUSIONES ........................................................................................ 73
11. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 76
5
1. TITULO DEL PROYECTO
Reducción de tiempos en la entrega de pedidos en la empresa Ferromateriales la 54.
2. ALCANCE DEL PROYECTO
Este proyecto, se desarrollará en la empresa Ferromateriales la 54, que se
encuentra ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, teniendo en cuenta todas las
áreas por las que transcurre el pedido, los procesos, personal y clientes que
hacen parte de la compañía.
El trabajo abarcará desde el diagnóstico, el diseño y la implementación parcial del
nuevo método de trabajo sugerido bajo las herramientas Lean para todos los
procesos de la empresa en donde se intervenga para mejorar el tiempo de
respuesta a los requerimientos de los clientes atendiendo en el menor tiempo
posible su pedido.
6
3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Ferromoateriales la 54 cuenta con muchos competidores que están ubicados hace
muchos años en el mercado, además que cuentan con infraestructuras bien
organizadas por lo que la lucha constante por destacarse y la obtención de nuevos
clientes es una premisa para que la organización se mantenga y crezca.
A pesar de los múltiples esfuerzos Ferromateriales la 54 es una empresa que
necesita muchos cambios empresariales, ya que hay pérdidas de tiempo, dinero,
clientes debido a la falta de organización y limpieza dentro de las áreas vitales de
la compañía. Por lo cual ha surgido la gran necesidad de aplicar las herramientas-
Lean y la metodología six sigma que en las compañías donde se ha
implementado a funcionado exitosamente y contribuido con el crecimiento de las
organizaciones para mejorar los niveles de calidad y de servicio al cliente.
Es indispensable concientizar y comprometer a los empleados que contribuyen en
los procesos de la organización que nuestro trabajo día a día debe mejorar, ya que
es parte de la responsabilidad de todos que la empresa tenga mejor presentación,
espacios mejor distribuidos, procesos más organizados, estandarizados, áreas
totalmente definidas, stocks necesarios. Todo esto lográndose bajo la premisa la
filosofía Lean.
7
4. FORMULACION DEL PROBLEMA
La empresa Ferromateriales la 54, está inmersa en un proceso de cambio que
involucra el talento humano a nivel estratégico y los procesos. La empresa ha sido
administrada, durante los últimos 25 años empíricamente y su dueño y Gerente
General el Señor Gildardo Carmona ha detectado problemas de gestión y de
lentitud de los procesos técnicos y administrativos que impiden posicionar la
empresa en el mercado ferretero de la ciudad de Cali.
Actualmente la compañía Ferromateriales la 54 Paraedificar, cuenta con tres
personas en el área de compras las cuales reciben los requerimientos de los
clientes, los cuales pueden ser:
El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para cotizar.
El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para comprar.
El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para retirar
tiempo después de haber realizado la compra.
El cliente arriba a la ferretería con el fin de realizar la averiguación de un
artículo en particular observo o se acordó al pasar.
En el área de despacho y distribución de la empresa Ferromateriales la 54 se ha
detectado una oportunidad de mejora al identificar las demoras en los tiempos de
entrega por falta de estrategias que incurran en mejorar este proceso.
Según datos tomados en la organización en el transcurso del año 2015 se han
presentado que las demoras en la entrega de pedidos es de 187,28 min en la
media, aumentando considerablemente la entrega ya que se tiene la premisa que
debe entregarse antes de los 120 min, esto perjudica al cliente e incurre en
mayores tiempos lo que imposibilita la entrega de más pedidos al día.
8
5. JUSTIFICACIÓN
La necesidad creciente de comercializar cada día mayor cantidad de productos y
servicios, requiere de técnicas y elementos que faciliten su desplazamiento hacia
los mercados potenciales, por esta razón, el resultado de la implementación se
convertirá en una valiosa herramienta que logrará la atracción y fidelización de
clientes, reducirá los inconvenientes del producto y servicio haciendo destacar a la
compañía.
La importancia de esta propuesta radica en el mejoramiento de los procesos a
través de la indagación de cada uno de los métodos que se desarrollan en la
empresa FERROMATERIALES LA 54, con el fin de organizarlos, estandarizarlos
a través de la implementación de la filosofía Lean- Six sigma, la aplicación de
algunas de las herramientas que son usadas para mejorar el proceso de la adición
de valor en la cadena de valor del negocio y que permita el funcionamiento y el
aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles de la organización y así estar
a la vanguardia con los requerimientos de los clientes.
Actualmente se puede asegurar que la implementación de este proyecto está
siendo un pilar fundamental sobre el cual se apoya la empresa para obtener una
ventaja competitiva en el mercado, mejoramiento de procesos, eficacia en las
tareas, organización visual de la organización, garantizar su permanencia y lograr
el éxito de la compañía.
9
6. OBJETIVO
6.1 OBJETIVO GENERAL Reducir el lead time (Tiempo de ciclo) de la entrega de los pedidos a los clientes.
6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Mapear los proceso actuales de la empresa Ferromateriales la 54.
Establecer un sistema de medición que proporcione los datos para realizar
análisis y evaluaciones del proceso actual en la empresa
Analizar mediante Herramientas cuales son las áreas más críticas que tiene
la organización y aplicar esta metodología
Mejorar por medio de herramientas Lean y ejecutar un plan de acción para
el desarrollo del mismo sea óptimo.
Organizar el entorno laboral y de servicio al cliente mediante técnicas
sencillas de limpieza y organización
Definir medir analizar mejorar y controlar.
Realizar un análisis costo-beneficio de la implementación del nuevo método
de trabajo que le permita a la empresa conocer el impacto sobre sus
indicadores a corto y largo plazo
10
7. MARCO REFERENCIAL
7.1 MARCO TEÓRICO
Six Sigma y Manufactura Esbelta son enfoques de mejora de la calidad y
productividad que han sido implementados con gran éxito en grandes empresas a
nivel mundial, en el ámbito de la manufactura y los servicios. Pero en la actualidad
investigadores y expertos en el tema han encontrado hallazgos que evidencian
dificultades en la implementación de este tipo de enfoques en pequeñas y
medianas empresas (PYMES). Por esta razón, el presente artículo propone una
metodología para la implementación de un enfoque integrado, comúnmente
llamado Lean Six Sigma (LSS), el que se adapta a las necesidades y
características de las PYMES. La metodología está compuesta de cuatro fases:
donde la primera establece los factores claves en los cuales las PYMES deben
prepararse para implementar LSS; en segundo lugar se plantea la identificación de
focos de mejora y definición de un portafolio de proyectos; en tercer lugar, la
ejecución de los proyectos priorizados utilizando la metodología DMAIC; y por
último, la evaluación de los resultados obtenidos. La metodología fue validada en
una PYME dedicada a la fabricación de muebles de madera, donde la ejecución
de los dos primeros proyectos LSS generaron importantes ahorros en costos de
mala calidad, disminuciones en las devoluciones de productos, además de
lograrse la implementación de buenas prácticas en la gestión de los procesos.
(Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un
enfoque metodológico, 2014)
Si bien hay investigaciones que muestran que LSS puede generar beneficios en
las organizaciones, independiente de su tamaño, hay otras que evidencian que
estos beneficios se presentan en mayor grado en las grandes empresas en
11
comparación con las PYMES [3-4]. Esta situación se debe en gran parte a factores
como la falta de compromiso de la dirección; la limitación de recursos financieros y
de personal; la resistencia al cambio; la ausencia de una cultura de mejora
continua; la falta de liderazgo; la falta de reconocimiento de la importancia de la
metodología; la falta de medición del desempeño de los procesos, entre otros [5-
8]. (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un
enfoque metodológico, 2014)
7.1.1 Lean Manufacturing
Por otro lado, la Manufactura Esbelta es un enfoque que permite mejorar la forma
cómo la empresa organiza y gestiona la relación con sus clientes; la cadena de
valor; el desarrollo y la fabricación de sus productos, buscando generar mayores
salidas con menores recursos [18]. La Manufactura Esbelta está soportada en
cinco principios básicos, que son: identificar y definir el valor (Value); identificar los
flujos de valor (Value Stream); alinear las acciones de la organización con los
flujos de valor (Flow); permitir que las necesidades y expectativas del clientes
jalonen (Pull); y por último, perseguir la perfección (Perfection). (Felizzola Jiménez,
Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico,
2014)
Mediante estos principios, y de herramientas como el Justo a Tiempo (JIT),
Kanban, 5S, Cambios Rápidos (SMED), el Mantenimiento Total Productivo, el
Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping), los Poka Yokes, entre otros, se
busca eliminar los desperdicios en sistemas de producción y servicios, los que se
clasifican en: sobreproducción, inventarios, defectos, transportes, movimientos,
reproceso y esperas. (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y
medianas empresas: un enfoque metodológico, 2014)
Cada uno de estos enfoques hace un gran aporte a la mejora continua desde
diferentes frentes; la disminución de defectos de forma estructurada en el caso de
Six Sigma y el mejoramiento de los flujos de procesos e información por medio de
12
la Manufactura Esbelta. También es cierto que están soportadas en un marco
común, como lo es la mejora de procesos, el enfoque al cliente, la formación
especializada, el uso de metodologías estructuradas, la orientación a resultados
operacionales y financieros, la gestión del cambio cultural, entre otros factores
(Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un
enfoque metodológico, 2014).
7.1.2 DMAIC DMAIC que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar; se utiliza para
encontrar y resolver el problema de manera efectiva en la herramienta de seis
sigma (Sin1, 2014)
“DMAIC comprende cinco etapas claves: “D” se refiere a Definir, la definición de
los temas centrales y ganar el apoyo de la organización para conducir a la mejora.
“M” es para la medida en la que evaluar el desempeño actual de una operación y
utilizarla como evaluación inicial del progreso en la aplicación de soluciones. "A"
significa ANÁLISIS donde utilizamos una justificación basada en la evidencia para
identificar la causa raíz la cual propaga diversos problemas y tienen un impacto
tan negativo en el desempeño corporativo. En el análisis nos proporciona ideas de
mejora y es el impulso para aplicación de cambios necesarios y 'C' se refiere al
control donde se hallan las medidas para su posterior ajuste en caso de ser
necesario, con ello se garantiza que en los sistemas se realiza un seguimiento, se
mide el rendimiento y es mantenido dentro aceptable por las normas de calidad.
(Atkinson, 2014)
7.1.3 SIX SIGMA
Six Sigma DMAIC-Metodología: Seis sigma hoy ha evolucionado de una mera
medida de la calidad de una estrategia global de mejora de negocio para un gran
número de empresas de todo el mundo. El concepto de Six Sigma fue presentado
por Bill Smith en 1986, un ingeniero jefe y científico dentro de la División de
13
comunicaciones de Motorola, en respuesta a los problemas asociados con los
reclamos alta garantía. Seis Sigma se emplea en un proyecto de manera
sistemática orientada a través definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC)
ciclo. El ciclo DMAIC es una versión más detallada de los ciclos de Deming PDCA,
que consta de cuatro etapas del Plan, Do, Check, Act y en la mejora continua. El
enfoque estándar para proyectos de Six-Sigma es la metodología DMAIC
desarrollado por General Electric (GE). Este papel, que es en realidad un caso de
estudio, llevado a cabo en KUSALAVA International Ltd., una empresa nacional de
Multi. Este estudio de caso se centró principalmente en 30 tonos cadena de
montaje de moldeo por inyección de departamento de producción parte de la
empresa. (Paleti, 2010)
Hay una gran expectación dentro del equipo del proyecto seis sigma: aprender,
participar y contribuir. Pero todos los demás se convierte en un espectador, a la
espera para el cambio que pueden o no haber incluido su participación (Ferguson,
2007).Mientras que las organizaciones se dan cuenta de la reducción de costos
enormes, no hay ningún efecto sobre la cultura o de la organización en su
conjunto (Ferguson, 2007).
Lean manufacturig es inclusiva, nos enseña que el éxito se logra cuando toda la
cadena de valor mejora, no cuando un elemento discreto de lo que hace. En una
implementación exitosa efectiva, toda la organización puede estar implicados en la
mejora de la cadena de valor. Todos los sistemas deben estar alineados.
Compras, planificación, fabricación, ingeniería, contabilidad y recursos humanos
deben ser todos los creyentes activos y participantes en el viaje. (Ferguson, 2007)
14
7.2 MARCO CONTEXTUAL
La empresa Ferromateriales la 54, es una Pyme que inició labores hace poco más
de 20 años, con el propósito de crecer y ser una ferretería con alta credibilidad en
la ciudad de Cali. Su dueño es una persona empírica que siempre ha creído en la
responsabilidad, la perseverancia y la innovación para su negocio, estas han sido
las fortalezas y lo que ha ayudado a que esta ferretería no solo se mantenga en el
tiempo sino que se haya elevado y distinguido.
Las acciones innovadoras están orientadas o sustentadas por los objetivos vitales
de la sociedad: mejorar el nivel de vida, generar empleo, producir riqueza,
progreso y satisfacción; y tienen un común denominador como lo es la calidad
una herramienta fundamental para el desarrollo eficaz de una organización en
estos nuevos tiempos.
La calidad es una característica intrínseca que acompaña el modo de gestionar la
elaboración de un producto, o la presentación de un servicio por parte de la
organización. Esta característica se fundamenta en una cultura basada en
sistemas de gestión que permite la optimización de cualquier tarea a través de
controles objetivos de su desarrollo y resultado. (Alvarez & Alvarez, 2006)
Las herramientas Lean no solo se aplican a grandes empresas también las
empresas denominadas Pymes han entrado en esta nueva ola de organización,
las PYMES y las nuevas empresas ocupan un lugar esencial en la economía
definiéndose comúnmente en función de los empleados, el volumen anual del
negocio y el balance anual, siendo así el resultado más visible de la economía
mundial. (Urbano, 2008)
En colombia el 96% de las empresas son Pymes, esto equivale a 23.000
empresas pymes existentes lo que nos muestra que aproximadamente el 76% del
15
empleo lo generan las micro, pequeñas y medianas empresas. El 45% de la
produccion de estas compañias esta dedicada a la manufactura , tambien se
estima que el 40% de los salarios del pais son originados por las mipymes.
(Cantillo, 2011). Gracias a esto se han visto beneficiados la gran mayoria de
sectores productivos colombianos, entre ellos el sector ferretero.
Según estimaciones de Fenalco Nacional 2012, aproximadamente el 2% del PIB
nacional ocupa el sector ferretero colombiano cuando se incluye en un solo
contexto a productores y distribuidores. El PIB (Producto Interno Bruto) de
Colombia está cerca de los 300 mil millones de dólares, de los cuales, alrededor
de seis y siete mil millones de dólares aporta el sector ferretero; cabe aclarar que
solamente las ferreterías y distribuidores realizan una contribución más moderada
aproximadamente del 0,4%. Sin embargo, por tratarse de un sector mixto que
apoya el dinamismo de sectores industriales, productores, importadores y
constructores, entre otros; contemplar radicalmente el desarrollo en cifras del
establecimiento ferretero como tal, excluye el universo que lo compone y relega
del contexto a los empresarios que trascienden la etapa comercial del local hacia
la importación, limitando el conocimiento del gremio. (Fierros, 2013)
Aun cuando se trata de un grupo económico dependiente de los tradicionales, el
sector ferretero ha presentado un crecimiento sostenido del 23% según el reporte
del Dane de la Muestra Mensual de Comercio al por Menor. Igualmente, para los
ferreteros mayoristas, en el 2011 se batieron los records en relación al consumo
de acero del país con aproximadamente 3,2 millones de toneladas. (Fierros, 2013)
Sin embargo, el sector ferretero de Colombia presenta un atraso considerable en
relación con países como Chile, Argentina y España, por ejemplo, donde la
actividad ferretera cuenta con un ordenamiento atractivo que funciona para
identificar el progreso de este grupo económico empresarial y a su vez funcionar
como una comunidad integrada en el desarrollo de un quehacer específico con
reconocimiento económico y de mercado capaz de trascender barreras. (Fierros,
16
2013), es por ello que en Colombia este sector es muy reducido ya que factores
como la informalidad, el contrabando, la infraestructura, desorganización, falta de
capacitación, metodología manual, siguen siendo impedimentos de desarrollo
invisibles que afectan a gran parte de los empresarios ferreteros colombianos.
Al revisarse estas razones que no han dejado avanzar a este sector en nuestro
país comparado con los países latinoamericanos, se ha propuesto que se
implemente las herramienta Lean en la empresa Ferromateriales la 54, donde
ayude a que la informalidad no sea una característica de la empresa, sino que por
el contrario la organización, los buenos procesos y el avance sean sinónimos de
esta ferretería, que tiene mucho por hacer y un gran recorrido por emprender para
llegar a ser una empresa líder en la ciudad de Cali.
17
8. ASPECTOS METODOLOGICOS
8.1 TIPO DE ESTUDIO
8.1.1 Estudio Descriptivo Y Explicativo
El tipo de investigación que se utiliza en este estudio es de tipo descriptivo y
explicativo, ya que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,
las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, es decir miden,
evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos, aspectos o dimensiones del
fenómeno a investigar (Sampieri, 2003), para muchos expertos, la investigación
descriptiva es un nivel básico de investigación, el cual se convierte en la base de
otros tipos de investigación (Bernal, 2010), por ello también se utiliza la
investigación explicativa que esta pretende establecer las causas de los eventos,
sucesos o fenómenos que se estudian (Sampieri, 2003) también las
investigaciones en que el investigador se plantea como objetivos estudiar el
porqué de las cosas, los hechos, los fenómenos o las situaciones , se denominan
explicativas (Bernal, 2010)
En la empresa Ferromateriales la 54, se realiza un proceso de recolección de
datos, identificación de los procesos, verificación de los métodos utilizados
actualmente para identificar oportunidades de mejora enfocadas en el cliente y así
realizar el proyecto de un diseño e implementación parcial de un plan de gestión
de calidad.
18
8.2 ENFOQUE DE INVESTIGACION
8.2.1 Método deductivo
El enfoque de la investigación será cuantitativo: El enfoque es mixto “Cualitativo“ y
“Cuantitativo”
Cuantitativo porque consiste “en utilizar la recolección y el análisis de datos para
contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente,
y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la
estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una
población” (Sampieri, 2003)
También se va a realizar la investigación por la metodología DMAIC, La
herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística y el método
científico, que da mucha importancia a la recolección de información y a la
veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se
enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de
error.
METODOLOGIA DMAIC
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR MEJORAR
CONTROLAR
19
8.2.2 Fuentes y técnicas para la recolección de información
Recolectar datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos
conduzcan a reunir datos con un propósito específico (Sampieri, 2003), para la
recolección de datos se dispone de una gran variedad de instrumentos o técnicas,
que son los recursos que se utiliza el investigador para registrar información o
datos sobre las variables que tienen en mente (Sampieri, 2003)
Se va a realizar un formato de despacho en donde se consigne los datos de la
fecha, la hora de arribo del cliente, el transporte que lo va a entregar, el tiempo
de entrega.
8.2.3 Población Se entiende población como: "La totalidad de fenómenos a estudiar en donde las
unidades poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigación" (Tamayo, 2004)
El conjunto de la población de este estudio es la organización Ferromateriales la
54, de la ciudad de Santiago de Cali, el tamaño de la población es de once (11)
personas.
8.2.4 Muestra Al ser una población tan pequeña, el tamaño de la muestra va a ser igual al
tamaño de la población, ya que se quiere estudiar cada uno de los transportes que
se tienen en Ferromateriales la 54, en los que se encuentran 1 moto carguero, 1
camioneta Chana y 2 camionetas de carga.
20
9. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DMAIC PARA EL
PROYECTO REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN
FERROMATERIALES LA 54
9.1 ETAPA DEFINIR
9.1.1 Project chárter
En esta etapa se definió y realizo el Project chárter (Ver anexo 1), en donde se
plasmó el propósito del proyecto, su respectivo nombre, el alcance, el proceso que
se va a mejorar, los ahorros esperados, Base line, current, los responsables del
proyecto, las etapas y los plazos pactados para cada una de estas, todo esto
muestra la situación actual de la compañía y hasta donde se desea llegar.
El proyecto se enfocó en la reducción de tiempos de entrega de pedidos, el cual la
meta es 120 min, teniendo como media inicial 187,28 min, esto equivale a una
reducción de 67,28 min y en porcentaje del 64,1%, esto ayudara a la compañía
para que mejore su proceso, se posicione más y sus procesos sean más efectivos.
9.1.2 SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)
Esta herramienta, ayudo a una vista macro del flujo del proceso y las interacciones
dentro de Ferromateriales la 54, al observar las etapas del proceso se observa
que el tipo de pedido es muy importante a la hora del tiempo de entrega del
producto, ya que pueden ser productos de fácil cargue como productos de
cacharrería o sanitarios, o también pueden ser productos de difícil y demorado
cargue como es el caso de los productos de patio o siderúrgica. El uso de esta
herramienta permite identificar variables claves del proceso que impactan el
objetivo del proyecto. (Ver anexo 2)
21
9.1.3 VOC (Voz del cliente)
Generalmente la satisfacción del cliente es considerada como uno de los pilares
fundamentales para evaluar el proceso (Omayra, 2007). Por eso es necesario
investigar hasta obtener realmente lo que el cliente necesita.
La herramienta VOC, (Ver anexo 3) identifica las necesidades del cliente, y así
identificar las variables críticas del proceso que luego deben ser medidas para
detectar su desviación y proponer mejoras que satisfagan las necesidades del
cliente.
De estas metodologías aplicadas se identificó como variables críticas en el
proceso de despacho:
Tamaño del pedido
Tipo de pedido
Destino del pedido
Alistamiento de materiales
Disponibilidad de transporte
Tipo de transporte utilizado para la entrega
9.1.4 IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de variables
IPO (Ver anexo 4) y evaluación de variables (Ver anexo 5). Estas herramientas
seleccionaron las variables criticas del proceso e incorporaron la información de
resultados de las anteriores herramientas para tener una conclusión global de
cuáles son los parámetros que afectan directamente al proceso, en la evaluación
de variables se solicitó a 6 trabajadores claves de Ferromateriales la 54 para que
la evaluaran dándole puntaje y así definieron las variables más significativas que
intervienen en el proceso de entrega de pedidos.
22
De estas metodologías aplicadas se identificó como variables críticas:
Tamaño del pedido
Tipo de pedido
Disponibilidad de transporte
Tipo de transporte utilizado para la entrega del pedido.
Estas variables son las que se estudiaran en las etapas siguientes, ya que son las
que impactan directamente sobre el proceso que se desea mejorar.
Igualmente se realizó un cronograma de trabajo (Ver anexo 16), para planificar las
actividades de cada etapa del proyecto, las fechas y responsables.
9.1.5 Ahorros del proyecto Se determinó los ahorros esperados que el proyecto abarca, en donde se tomó las
ganancias que tiene cada uno de los transportes utilizados.
Tabla 1. Utilidad de cada uno de los transportes en Ferromateriales la 54
Fuente: elaboración propia
TIPO DE
TRANSPORTEPRODUCTO CAPACIDAD UND MEDIDA PRECIO MARGEN UTILIDAD TOTAL UTILIDAD
MATERIAL DE BARRO Unidades 10% -$
MATERIAL DE RIO 1 Metros 27.000$ 20% 5.400$
CEMENTO 2 Bultos 25.000$ 9% 4.500$
SIDERURGICA Unidades 16% -$
CACHARERRIA 1 Unidades 20.000$ 30% 6.000$
MATERIAL DE BARRO 20 Unidades 3.150$ 10% 6.300$
MATERIAL DE RIO 1 Metros 27.000$ 20% 5.400$
CEMENTO 3 Bultos 25.000$ 9% 6.750$
SIDERURGICA 20 Unidades 12.500$ 16% 40.000$
CACHARERRIA 2 Unidades 20.000$ 30% 12.000$
MATERIAL DE BARRO 60 Unidades 3.150$ 10% 18.900$
MATERIAL DE RIO 3 Metros 27.000$ 20% 16.200$
CEMENTO 20 Bultos 25.000$ 9% 45.000$
SIDERURGICA 30 Unidades 12.500$ 16% 60.000$
CACHARERRIA 5 Unidades 20.000$ 30% 30.000$
VOLQUETAS MATERIAL DE RIO 7 Metros 27.000$ 20% 37.800$ 75.600$
CAMIONETAS 170.100$
TRANSPORTE DE MATERIALES HABITUALES
MOTO 15.900$
CHANA 70.450$
23
En la tabla 1 se muestra la utilidad en dinero que proporciona los diferentes tipos
de transporte de Ferromateriales la 54 en cada uno de los viajes que realiza. Esta
utilidad puede variar dependiendo del pedido realizado por el cliente, pero estos
son los tipos de demanda más repetitivos que se manejan.
Tabla 2. Ahorro esperado del proyecto
Fuente: Elaboración propia
El ahorro mostrado está proyectado a un año de operación.
En la tabla 2 se señala cada uno de los transportes que existen, con su respectiva
meta, utilidad de viaje y ahorro anual esperado. Cabe señalar que Ferromateriales
la 54 cuenta con 1 moto carguero, 1 camioneta Chana y 2 camionetas de carga.
TIPOTRANSPORTE
TIEMPOACTUAL
(MEDIAmin)
TIEMPOESTIPULADODESERVICIO
(min)
AHORROTIEMPO(min)
NUEVOSVIAJESQUEPUEDEREALIZAR
UTILIDADDECADAVIAJE
AHORRODIARIO
AHORROMENSUAL
AHORROANUAL
MOTO 169,33 120 49,33 0,411083333$
15.900$
6.536$
156.869
$79.522.541CHANA 183,7 120 63,7 0,530833333
$70.450
$37.397
$897.533
CAMIONETAS 201,9 120 81,9 1,365$
170.100$
232.187$
5.572.476
24
9.2 ETAPA MEDIR Esta fase se enfocó en la recolección de datos en donde se realizó la data
colection plan (Ver anexo 6), para la variable continua de entrega de tiempos
actual en donde se creó un formato llamado tiempos de entrega (Ver anexo 7), el
cual se toma los datos desde que el cliente arriba a Ferromateriales la 54 hasta
que el pedido requerido se entrega en la localización pactada. El periodo de
medición va desde el 1 de marzo hasta el 22 de mayo por efectos de la
presentación del proyecto, pero estas variables se seguirán midiendo.
9.2.1 Flujograma de procesos y VSM inicial (Mapa de cadena de valor)
Estos dos diagramas representan de manera gráfica el proceso actual, desde que
entra el cliente hasta que se realiza la entrega del pedido. (Ver anexo 8) (Ver
anexo 9) Esto da un amplio panorama donde se indican las acciones tanto de
valor agregado como de no valor agregado, y muestra como el pedido pasa por
todos los canales esenciales para su proceso.
9.2.2 Estadística descriptiva inicial Los datos recolectados se ingresaron en el programa Minitab 16 y se le aplicaron
diferentes herramientas de estadística para enfocar el problema y darle una
solución directa y eficaz.
Tabla 3 Estadística descriptiva del proceso general
Fuente: Elaboración propia (minitab)
25
La tabla 3 muestra los datos obtenidos de la data desde el 2 de marzo de 2015.
Se observa que la media general con todos los transportes es de 187,28, también
que la desviación estándar es muy amplia ya que es de 128,34 min. Esto
demuestra que la diferencia de entrega de pedidos en cada uno de los datos y tipo
de transporte es muy variada.
Tabla 4. Estadística descriptiva de cada transporte
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
Tabla 5. Tipos de transporte
1 Moto
2 Chana
3 Camionetas
Fuente: Elaboración propia
La tabla 4 indica por tipo de transporte los datos obtenidos, donde se identifica
que el transporte 3, Camionetas son las más demoradas tienen una media de
201,9, mientras que el transporte 1, Moto tiene una media de 169,33 min,
indicando que la variabilidad entre cada uno de los medios de transportes es
amplia.
26
Grafica 1. Grafica de control del indicador de tiempos de despacho Ferromateriales la 54
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
En la gráfica 1. Se observa que con los métodos de trabajo actual el LCS es de
408 min, con una media de 191 min, esto indica que hay una gran variación y la
medio se encuentra muy lejos del objetivo que se plantea como mejora diferencia
para lo que requiere la compañía que es entregar en menos de 120 min, esto
advierte dos posibilidades, una el método de trabajo utilizado actualmente no es
eficaz o dos la demanda es mucho mayor que la capacidad de entrega que tiene
la ferretería.
También se nota que hay 3 puntos en la fecha 10 de marzo de 2015, que están
muy salidos de las especificaciones lo que advierte que son causas especiales, se
revisó en la data y se constató que esta semana la camioneta de carga Ford,
estuvo en mantenimiento correctivo. De todas formas se dejan como parte integral
de la data.
16/0
3/20
15
16/0
3/20
15
16/0
3/20
15
13/0
3/20
15
13/0
3/20
15
13/0
3/20
15
12/0
3/20
15
12/ 0
3/20
15
12/0
3/20
15
11/0
3/20
15
11/0
3/20
15
11/0
3/20
15
11/0
3/20
15
11/0
3/20
15
10/0
3/20
15
10/0
3/20
15
10/ 0
3/20
15
10/03/
2015
09/0
3/20
15
09/0
3/20
15
09/0
3/20
15
07/0
3/20
15
07/0
3/20
15
06/0
3/20
15
06/0
3/20
15
06/0
3/20
15
05/ 0
3/20
15
05/0
3/20
15
05/0
3/20
15
05/0
3/20
15
04/0
3/20
15
04/0
3/20
15
04/0
3/20
15
04/0
3/20
15
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Va
lor
ind
ivid
ua
l
_X=191
LCS=408
LCI=-25
LSE: 120 min
LIE: 0,0 min
111
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
1
1
111
Gráfica I de TIEMPO
27
9.2.3 Prueba de hipótesis
Tabla 6. Análisis de la varianza ANOVA
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
La prueba de hipótesis es un supuesto sobre los parámetros del proyecto, allí es
donde la tabla 6, ayuda a definir si se acepta o se rechaza la hipótesis mediante el
Pvalue.
Ho: Los tiempos de transporte son iguales
Hi: Los tiempos de transporte son diferentes
Se revisa el Pvalue < 0,005
Esto me indica que rechazo la hipótesis y la hipótesis verdadera es:
Hi: los tiempos de transporte son diferentes
Esto es muy lógico ya que las variables estudiadas son diferentes, por
consiguiente al tener transportes de diferentes capacidades, velocidades y
tamaños hace que variables como kg de producto por cargar, tipo de producto,
destino del pedido y especificación de entrega, hacen que los tiempos de entrega
sean diferentes.
28
9.2.4 Identificación del transporte que genera mayor tiempo en la entrega de pedidos
Grafica 2. Diagrama de Pareto de identificación de transporte que genera mayor tiempo en la entrega de pedidos
Fuente: Elaboración propia (minitab)
El transporte 3 (Camionetas) representa el 37,7% de los retrasos en los pedidos,
seguido por el transporte 2 (Chana) con un 34,7%, indicando que son los poco
vitales del proceso en cuanto a transporte. Estos transportes tienen una capacidad
mayor de cargue y también se envían a localizaciones más lejanas, esto puede
estar afectando su proceso.
29
9.2.5 Herramientas de análisis de variación
Grafica 3. Histograma de tiempo
Fuente: Elaboración propia (minitab)
Esta grafica indica cómo se encuentra el proceso, demostrando que el proceso
esta descentralizado y truncado, advirtiendo que los tiempos de entrega son
desiguales eso se demuestra en la desviación estándar con 133,8 min, advirtiendo
que puede haber pedidos que tengan de diferencia hasta 133,8 min.
9007506004503001500
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
TIEMPO
Fre
cu
en
cia
Media 191,1
Desv.Est. 133,8
N 337
Histograma de TIEMPONormal
30
Grafica 4. Diagrama de dispersión
Fuente: Elaboración propia (minitab)
La grafica muestra que existe una proporcionada diferencia entre los tiempos de
entrega de los pedidos que se reciben y se despachan en Ferromateriales la 54.
Las fechas con más dispersión es del 9 de marzo al 11 de marzo del 2015, esto se
debe a que la camioneta Ford estaba en mantenimiento correctivo.
Grafica 5. Gráfico de análisis de tendencia
Fuente: Elaboración propia (minitab)
17/03/201515/03/201513/03/201511/03/201509/03/201507/03/201505/03/2015
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
FECHA
TIE
MP
O
Gráfica de dispersión de TIEMPO vs. FECHA
30627223820417013610268341
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Índice
TIE
MP
O
MAPE 83,7
MAD 98,5
MSD 17737,6
Medidas de exactitud
Actual
Ajustes
Variable
Gráfica de análisis de tendencia de TIEMPOModelo de tendencia lineal
Yt = 172,1 + 0,113*t
31
En la gráfica 5 se observa que la tendencia es ascendente, aunque un poco leve,
pero al pasar del tiempo esta va aumentando su tiempo de entrega de pedidos, lo
que no es conveniente para la compañía ya que se necesita satisfacer al cliente y
esto se logra mediante la entrega rápida del pedido.
Grafica 6. Grafica de caja de tiempos de entrega
Fuente: Elaboración propia (minitab)
Esta imagen indica las diferentes medias que tiene cada uno de los transportes
que se tienen, en donde se demuestra que la volqueta tiene la mayor media con
230 min, seguido por las camionetas con una media de 200,701, las volquetas no
van a introducirse en el desarrollo del proyecto ya que es un outsourcing que
presta sus servicios a la ferretería.
Se evidencia que los transportes tienen dispersiones bastantes altas, en cuanto a
la chana tiene un dato que llega a los 900 min, el mayor punto de la moto son
aproximadamente 720 min y la camioneta aunque tiene su media mayor a los
4321
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
TRANSPORTE
TIE
MP
O
230
200,701191,978179,444
Gráfica de caja de TIEMPO
MOTOS
CHANA CAMIONETA VOLQUETA
32
otros transportes estudiados tiene unas dispersiones mayores que llegan a 650
min, estas se definen como causas especiales y se debe indagar que sucedió en
el proceso.
9.2.6 Capacidad del proceso
9.2.6.1 Prueba de normalidad
Grafica 7. Prueba de normalidad
Fuente: Elaboración propia (minitab)
Se identifica en la gráfica 7 que Valor P <0,005, indicando que los datos no son
normales y se debe realizar una transformación de estos para poder hallar el
análisis de capacidad.
10008006004002000-200-400
99,9
99
95
90
80
7060504030
20
10
5
1
0,1
TIEMPO
Po
rce
nta
je
Media 191,1
Desv.Est. 133,8
N 337
AD 11,776
Valor P <0,005
Gráfica de probabilidad de TIEMPONormal - 95% de IC
33
Grafica 8. Datos transformados por Johnson con tipo de distribución SB
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
El valor P es de 0,547, señalando que los datos fueron transformados y son
normales para su posterior unos en la obtención de la capacidad del proceso.
3210-1-2-3
99,9
99
95
90
80
7060504030
20
10
5
1
0,1
Datos Transformados
Po
rce
nta
je
Media 0,0003148
Desv.Est. 0,9807
N 337
AD 0,313
Valor P 0,547
Gráfica de probabilidad de Datos TransformadosNormal
34
Grafica 9. Análisis de capacidad del proceso
Fuente: Elaboración propia (minitab)
En la gráfica 9 se aprecia la curva de color rojo indicando la capacidad a largo
plazo, se obtuvo una media de 0,000314816 transformada y una desviación
estándar de 0,980723 transformada por la ecuación de Johnson con tipo de
distribución SB.
Además se identifica que los datos están corridos hacia la izquierda de la
campana, fuera de las especificación superior 120 min, esto se aprecia ya que el
ppk es -0,13, del Pp se obtiene un 0,78, estos dos datos indican que el proceso no
es capaz, ya que existe mucha variabilidad en los datos y por ello también la
campana está muy amplia.
210-1-2-3-4-5
datos transformadosLEI* LES*
Media de la muestra* 0,000314816
Desv .Est. (General)* 0,980723
LEI 0
O bjetiv o *
LES 120
Media de la muestra 191,139
Número de muestra 337
Desv .Est. (General) 133,832
LEI* -4,96651
O bjetiv o* *
LES* -0,380842
Después de la transformación
Procesar datos
Pp 0,78
PPL 1,69
PPU -0,13
Ppk -0,13
C pm *
C apacidad general
PPM < LEI 0,00
PPM > LES 632047,48
PPM Total 632047,48
Desempeño observ ado
PPM < LEI* 0,20
PPM > LES* 651232,04
PPM Total 651232,25
Exp. Rendimiento general
Capacidad de proceso de TIEMPOTransformación de Johnson con tipo de distribución SB
4,162 + 1,416 * Ln( ( X + 5,092 ) / ( 3217,178 - X ) )
35
Así mismo se evidencia que el DPMO es de 651232,25, mostrando que el 65,12%
de las entrega de pedido son mayores a 120 min, o sea son rechazados respecto
a la nueva meta establecida como objetivo y el 34,88% es el rendimiento que el
proceso está teniendo. Esto advierte que el proceso no es capaz con la demanda
que tiene o en sus procesos los está realizando de forma inadecuada. Este
indicador del proceso muestra que según las mediciones efectuadas en la fase
“antes” solo el 35% de los pedidos es entregado antes de los 120 minutos.
9.2.7 Sigma del proceso
Tabla 7. Calculo del sigma del proceso
Fuente: Elaboración propia
El cálculo del sigma obtenido es de 1,11, este valor es muy bajo para el proceso,
señalando que el rendimiento del proceso es de 34,88%, es un indicador muy
pequeño de productividad, esto demuestra que hay una insatisfacción por parte de
los clientes y que el proceso se debe mejorar.
En la etapa de medición se identifican las variables claves a medir en el proceso,
como son el tipo de transporte y su tiempo promedio de entrega, los tiempos que
influyen en el tiempo de entrega del pedido (Tiempo de atención al cliente, en
espera, en alistamiento, revisión y transporte), estas variables se medirán durante
el transcurso del proyecto para ahondar más en el problema y buscar las
alternativas propias de solución.
36
9.3 ETAPA ANALIZAR
Para identificar la causa raíz del proyecto se deben identificar las causas
potenciales; en segundo lugar las causas deben ser validadas con la ayuda de
métodos estadísticos y análisis por los equipos de trabajo; y por último se deben
definir las causas que tienen mayor impacto sobre el problema. (Felizzola
Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque
metodológico., 2014).
También se deben Identificar causas potenciales: para esto se pueden utilizar
herramientas de mejora continua para identificación de causa raíz como el
diagrama de afinidad, diagrama de Ishikawa y Análisis de Modo y Efecto de Fallo
(AMEF). (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas:
un enfoque metodológico., 2014)
Así mismo para comparar y validar las causas se pueden utilizar herramientas
como las pruebas de hipótesis, el Análisis de Varianza (ANOVA), el análisis de
correlación, los Diseños de Experimentos (DOE), métodos estadísticos no
paramétricos y los métodos estadísticos multivariados. (Felizzola Jiménez, Lean
Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico., 2014)
Finalmente se debe priorizar y seleccionar causas a trabajar: luego de validadas
las causas, se deben priorizar de acuerdo con la contribución que estas tengan
sobre el problema o la variabilidad del Proceso, para esto se pueden utilizar
herramientas como la matriz causa-efecto y el AMEF. (Felizzola Jiménez, Lean Six
Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico., 2014)
A continuación se presentan las actividades claves que se realizaron para esta
etapa:
37
9.3.1 Análisis de valor agregado
Tabla 8. Análisis de valor agregado
ACTIVIDADES VALOR AÑADIDO
INCIDENTAL NO AGREGA VALOR
Toma de pedido X
Alistamiento de pedido X
Cargue de material X
Revisión de pedido X
Entrega al cliente X
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL ACTIVIDADES 5 100%
ACTIVIDADES VALOR AÑADIDO 4 80%
ACTIVIDADES NO AGREGAN VALOR 1 20%
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 7, se evidencia que el 80% de las actividades agregan valor al proceso
y el 20% no agrega valor. Se realiza un análisis del porque es necesaria la revisión
del pedido. Y como resultado se obtiene que es utilizada como filtro para disminuir
las mermas, y evitar reprocesos por pedidos incompletos.
38
9.3.2 Identificación de la actividad que genera mayor tiempo
Tabla 9. Tiempos generados en el proceso
DEFECTO FRECUENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO
TIEMPO DE ESPERA 21305 75% 75%
TIEMPO DE ALISTAMIENTO 4919 17% 92%
TIEMPO TOMA PEDIDO 1238 4% 96%
TIEMPO DE REVISION 1052 4% 100%
TOTAL 28514 100%
Fuente: Elaboración propia
Grafica 10. Diagrama de Pareto de los procesos que generan mayor tiempo
Fuente: Elaboración propia
Realizado el diagrama de Pareto se evidencia que el 75 % es el tiempo de espera,
siendo esta la de mayor influencia en el aumento del tiempo de ciclo, por ello se
indaga sobre las posibles causas que inciden:
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
0
5000
10000
15000
20000
25000
�TIEMPO DE ESPERA �TIEMPO DEALISTAMIENTO
�TIEMPO TOMA PEDIDO �TIEMPO DE REVISION
DIAGRAMA DE PARETO
39
Tabla 10. Análisis del diagrama de Pareto
TIEMPO
MAYOR
RELEVANCIA PORCENTAJE CAUSAS
TIEMPO DE
ESPERA 75%
Falta disponibilidad del medio de
transporte
No es el transporte requerido por
el cliente
No hay el producto en inventario
Hay pedidos acumulados
Fuente: Elaboración propia
9.3.3 Diagrama de causa y efecto
Se realiza un diagrama causa – efecto (ver anexo10) con el cual se identifican
todas las actividades llevadas a cabo para realizar la entrega. Ya con estas
posibles causas procedemos a realizar un análisis con miembros de la empresa
para evidenciar el impacto de cada una.
9.3.4 Matriz de clasificación C&E (Causa y efecto)
En esta matriz se evalúa el impacto de cada causa encontrada de las cuales se
escogen las que arrojan mayor valor. Las cuales son disponibilidad de transporte
con 14 puntos, no es el transporte requerido por el cliente 12 puntos, no existe
previo alistamiento 13 puntos, proceso manual 12 puntos, falta de planificación 14
puntos, no existe un procedimiento estándar 12 puntos, falta de compromiso 13,
no hay inventario 12 y tipo de material a cargar 12. (Ver anexo 11)
40
9.3.5 Análisis del 5 Why
Este análisis se realiza para ahondar en las causas raíces arrojadas por la matriz
de clasificación C&E y con esta información se tomaron planes de acción. (Ver
anexo 12)
9.3.6 Análisis de modo y efecto de la falla (AMEF)
9.3.6.1 Mapa de procesos en las entregas de pedidos en la empresa Ferromateriales la 54
Diagrama 1. Proceso Ferromateriales la 54
Fuente: Elaboración propia
41
9.3.6.2 Matriz de correlación
Tabla 11. Matriz de correlación
Fuente: Elaboración propia
En esta matriz de correlación se escogen los procesos den las entregas con
mayor puntaje ya que estos son los que más afectan en el tiempo de ciclo para
llevarlas a la matriz AMEF y darles un puntaje.
9.3.6.3 Matriz AMEF
Con esta herramienta realizamos un análisis de las dos variables anteriormente
escogidas. Se evidencia por qué falla el proceso, el impacto que produce y su grado de
severidad, se busca el aporte que llevo al error la actividad y con qué ocurrencia se
presenta, se buscan controles actuales y sus detecciones obtenidas con esta información
se toman acciones para reducir la aparición de la causa o la mejora de detección,
buscamos que el RPN disminuya por medio de las herramientas; Tal como lo son SMED,
5s, Método de negociación con el cliente e implementación de un sistema de base
de datos. (Ver anexo 13)
42
9.3.7 Gráfico de impacto
De los planes de acción obtenidos por el 5 por que, se procede a elaborar una
matriz de impacto (ver anexo 14), donde se coloca las soluciones dadas y su
posterior puntaje, para liego graficarlo en la gráfica de dispersión de impacto y
esfuerzo que me muestra a continuación:
Grafica 11. Grafica de dispersión de Impacto y esfuerzo
Fuente: Elaboración propia (Minitab) La grafica de dispersión entrega un análisis claro de cómo priorizar las actividades
a realizar: primero se tomaran las soluciones que requieran de un esfuerzo menor
y creen un mayor impacto como lo son realizar procedimientos actualizados para
el área de despacho de productos, capacitar a un empleado para que acoja el
cargo de despachador, demarcar las áreas existentes, documentar las políticas de
stock de cada uno de los ítems existentes, segundo se toman las soluciones de
menor esfuerzo y menor impacto como lo son realizar una reunión con la dirección
para demostrarle los pro de los cambios y realizar divulgación y capacitación de
43
los procedimientos estándar realizados para obtener la aprobación total a los
cambios que requieren mayor esfuerzo y que tienen mayor impacto tales como
clasificar y ordenar los productos y buscar n ERP que se amolde a las
necesidades de la empresa.
9.4 ETAPA MEJORAR
9.4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto
El proyecto al ser reducción de tiempos de entrega de pedidos en una empresa de
servicios abarca el mejoramiento de todas las áreas por donde el pedido pasa,
empezando desde el arribo del cliente, siguiendo por su espera en cola, luego por
el alistamiento de pedido, posteriormente por el cargue del material y finalmente
por el transporte y entrega del pedido. Toda esta cadena por la que debe pasar el
pedido tiene muchos eslabones débiles ya que Ferromateriales la 54 es una
compañía que se maneja manualmente, ya que su dueño el señor Gildardo
Carmona es una persona empírica, que aunque ha crecido exponencialmente en
sus 25 años de fundada la ferretería, le faltan muchos procesos por organizar,
mejorar, actualizar y controlar, ya que al ser manual, tener 13 empleados y un
inventario de más de 4000 mil ítems, haciendo imposible manejarla manualmente.
Por ello se decidió implementar de manera parcial herramientas Lean, que ayuden
a minimizar los problemas y aumentar el rendimiento del proceso. En
consecuencia de esto se implementó las herramientas SMED, 5”5, control visual y
estandarización.
SMED
5"S
Control Visual
Estandarizacion
45
9.4.1.1 Herramienta SMED
Tabla 13. Plan de acción SMED ALOCAR
Fuente: Elaboración propia
Para la entrega de pedidos se deben realizar subtareas, que es donde vamos a
utilizar la herramienta SMED. Estos subprocesos pueden ser cortes, pesajes,
alistamiento de productos de cacharrería o pequeños.
PROPUESTA
DE MEJORA
PROPOSITO RESPONSABLE FECHA DE
ENTREGA
ESTADO
ALOCAR Establecer antes de que
lleguen los transportistas
que pedido se va a
despachar después, para
realizar el alistamiento de
los productos pequeños
que se encuentran en el
mostrador, o los
diferentes cortes,
pesajes, u otra labor que
haya que realizar por
requisición del cliente
-Alexander
Balanta
-Carmen Villota
20/04/15
46
Figura 1. Empleado de Ferromateriales realizando tarea de corte de
materiales
En la figura 1 y 2, se precia el
proceso de cortado de perfiles y
hierro respectivamente a las medidas
que el cliente lo requiera.
Figura 2. Empleado cortando
hierro.
Las tareas de las figuras 1 y 2,
muestran como de manera simultánea,
mientras las personas de despacho
están alistando los pedidos pequeños,
los transportistas están entregando los
pedidos en las localizaciones pactadas.
Para que así al momento en el que el
transporte regrese a la ferretería solo deban cargar los materiales más pesados
mostrados en la figura 3 y así estén el menor tiempo posible en alistamiento y por
ende se puedan llevar los pedidos con mayor rapidez.
47
Figura 3. Alistamiento de materiales de patio
Tabla 14. Plan de acción SMED Clasificación de pedidos PROPUESTA
DE MEJORA
PROPOSITO RESPONSABLE FECHA DE
ENTREGA
ESTADO
Clasificación
de pedido de
acuerdo al
tipo de
transporte
*Tener claro el tipo de
transporte que está
próximo a arribo
*Pedidos que va a
distribuir
* Zona a la que se dirige
*Restricciones que existen
de entrega
*Requerimientos del
cliente.
Alexander
Balanta
Carmen Villota
20/04/15
Fuente: Elaboración propia
48
Tipos de transporte
• Moto
• Chana
• Camioneta
Tabla 14. Plan de acción SMED Reorden de factura PROPUESTA
DE MEJORA
PROPOSITO RESPONSABLE FECHA DE
ENTREGA
ESTADO
Creación en la
factura la hora
de llegada del
cliente
Tener precisión de la hora
de arribo del cliente, para
su posterior despacho
según el método FIFO
Jhonathan
Carmona
30/03/15
Fuente: Elaboración propia
Figura 4. Factura de venta Ferromateriales la 54
En la figura 4, se visualiza la creación
de la hora en la factura, con el fin de
tener el proceso más controlado de
esta forma manual, mientras se realiza
la implementación del ERP.
49
Tabla 15. Plan de acción SMED Creación del departamento de despacho PROPUESTA DE
MEJORA
PROPOSITO PRESUPUESTO RESPONSABLE FECHA DE
ENTREGA
ESTADO
Crear el
departamento
de despacho
Tener un área
legitima para el
alistamiento de
productos, en
donde se puedan
tener alistados
varios pedidos.
$250000 Jhonathan
Carmona
04/05/15
Fuente: Elaboración propia
Figura 5. Despacho Ferromateriales la 54
50
Figura 6. Valores estratégicos de Ferromateriales la 54
En la figura 5, se muestra la nueva zona de despacho, ya que Ferromateriales no
contaba con una zona, allí se almacenan los pedidos ya alistados de materiales
pequeños, para que después sean entregados a los transportadores.
Igualmente para mantener los cambios efectuados se realizó un cuadro Figura 6,
en donde se encuentra la misión, la visión, los principios y seis desperdicios de
valor no agregado.
51
9.4.1.2 Herramienta 5”S
Tabla 16. Plan de acción 5”S PROPUESTA
DE MEJORA
PROPOSITO PRESUPUE
STO
RESPONSA
BLES
FECHA
DE
REALIZ
ACIÓN
ESTAD
O
Organizar los
materiales,
dándole un
puesto a
cada
producto con
su respectiva
identificación
* Tener identificado
y claro en que
ubicación de
encuentra el articulo
requerido
* Mejorar el
alistamiento del
producto, en cuanto
a distancias a
recorrer, acceso, y
facilidad de cargue
* Reducir los daños
ocasionados por
mal
almacenamiento
* Evitar accidentes
de trabajo
* Aumentar las
ventas
$ 1.140.000 * Jhonathan
Carmona
* Jeniffer
Rodríguez
* Alexander
Balanta
* Carmen
Villota
6/4/201
5
Fuente: Elaboración propia
52
GALERIA FOTOGRAFICA DEL ANTES DE LAS 5S Y EL DESPUES DE LAS 5S
Figura 7. Antes zona antejardín
En esta zona se evidencia, la espacio sin
ocupar y sin orden.
Muchos de los materiales que se manejan en
la empresa no están a la vista, dificultando
así el proceso de ventas.
Figura 8. Después zona antejardín
53
Figura 9. Después zona antejardín
Figura 10. Antes zona bodega de cemento
Esta acumulación de cemento es
debido a que algunos cementos se
rompen y se van por las ranuras de las
estibas ocasionando pérdidas de
$500.000 al año y problemas
respiratorios de los empleados a largo
plazo.
Con la ayuda de los mismo empleados
se toma la decisión de aplicar 5s y
adicional colocar una lámina de triplex
y de esta forma evitar el desperdicio.
54
Figura 11. Despues zona de cemento
Figura 12. Antes zona mostrador
Esta zona presentaba muchos
desperdicios de espacio por lo
cual se realizaron dos muebles
para exhibir más productos que
antes no eran tan visibles a los
clientes
55
Figura 13. Después zona mostrador
Figura 14. Antes bodega de la cerámica, panel yeso, superboard y perfileria
liviana
El mayor problema que se evidencia es que los productos mal almacenados son
de difícil localización, manipulación y terminan por deteriorarse.
Con la ayuda en conjunto de los empleados se logró disminuir el tiempo de cargue
en un 20%, y se logra mejorar la eficiencia en la entrega de materiales
56
Figura 15. Después bodega de la cerámica, panel yeso, superboard y
perfileria liviana
Figura 16. Antes fachada de la ferretería
Figura 17. Reinder de Ferromateriales la 54
Su aspecto es de vivienda y con el
cambio se da una apariencia a
empresa.
57
Figura 18. Fachada de Ferromateriales la 54 Actual
Figura 19. Fachada de materiales de patio
9.4.1.3 Herramienta Control visual
Tabla 17. Control visual en la bodega de cemento PROPUESTA
DE MEJORA
PROPOSITO PRESUP
UESTO
RESPON
SABLES
FECHA DE
REALIZACI
ON
ESTADO
Implementar control visual en la bodega de cemento
* Determinar el punto de reorden en el producto cemento * Mejorar el control de inventario en el articulo cemento
$ 55.000 Jhonathan Carmona * Jeniffer Rodriguez * Alexander Balanta
11/5/2015
Fuente: Elaboración propia
58
Figura 20. Control visual en la bodega de cemento
Cuando el cemento está en el
rango entre la línea verde y la línea
amarilla se descifra que hay buen
inventario, cuando está en el rango
del amarillo al rojo es tiempo de
realizar pedido y si ya está atrás de
la línea roja es impostergable
realizar el pedido.
Tabla 18. Control visual de seguridad
Propuesta
de mejora
Propósito Presupu
esto
Responsa
bles
Fecha de
realización
Estado
Instalar avisos referentes a seguridad industrial y políticas de la compañía
* Mejorar la calidad de vida de los empleados, evitando accidentes. * Identificar los puntos de mayor criticidad * Difundir el manejo de elementos de seguridad industrial
$
100.000
Jhonathan Carmona * Jeniffer Rodríguez
27/4/2015
Fuente: Elaboración propia
59
Figura 21. Avisos de seguridad industrial
Figura 22. Demarcación de zonas en la bodega de cemento
60
9.4.1.4 Herramienta Estandarización
Tabla 19. Plan de acción de estandarización Capacitación PROPUESTA
DE MEJORA
PROPOSITO PRESUP
UESTO
RESPONS
ABLES
FECHA
DE
REALIZA
CION
ESTADO
Realizar capacitaciones al personal de los nuevos métodos de trabajo
* Difundir la información de la nueva forma de realizar los procesos. * Perfeccionar al trabajador en la labor que desempeña
$ 32.500 Jhonathan Carmona * Jeniffer Rodríguez
04/5/15
08/06/15
Fuente: Elaboración propia
Figura 23. Capacitación a los equipos de trabajo.
61
Tabla 20. Plan de acción de estandarización nuevo procedimiento
PROPUEST
A DE
MEJORA
PROPOSITO PRESU
PUEST
O
RESPONS
ABLES
FECHA DE
REALIZACI
ON
ESTADO
Establecer el nuevo procedimiento del proceso para la comercialización de materiales en Ferromateriales la 54
* Normalizar todos los procesos de la compañía para que cada uno de los colaboradores estén al tanto de los pasos que se deben realizar en una posible situación. * Aumentar la productividad, por ende generar más ingresos
$
32.500
Jhonathan Carmona * Jeniffer Rodríguez
11/5/2015
Fuente: Elaboración propia
Los cambios efectuados fueron sobre los despachos y fueron los siguientes:
Proceso para la comercialización de materiales para la construcción de
Ferromateriales la 54
Flujograma antes (Ver anexo 8):
1. La medición inicia desde la toma de pedido del cliente, ya fuera telefónica o
de manera personal,
2. Se realiza un chequeo de si el requerimiento se encuentra en existencia, si
la respuesta es negativa entonces se llama al proveedor para solicitar el
producto y así negociar el tiempo de entrega con el cliente. Si la respuesta
es afirmativa se pasa directo a despacho
3. Despacho consulta con los clientes si ellos por su cuenta llevan la
mercancía o si el transporte corre por nuestra cuenta si es esto es
afirmativo despacho coloca en espera el pedido
4. Espera a que los vehículos arribaran
5. Se realiza la distribución de pedidos
62
6. Se realiza el alistamiento de pedidos primero productos grandes y luego
productos pequeños
7. Se revisa cada vehículo con los pedidos que va a transportar
8. Se trasportan los pedidos
9. Entregan material al cliente
Flujograma después (Ver anexo 15):
1. La medición inicia desde la toma de pedido del cliente, ya fuera telefónica o
de manera personal,
2. Se realiza un chequeo de si el requerimiento se encuentra en existencia, si
la respuesta es negativa entonces se llama al proveedor para solicitar el
producto y así negociar el tiempo de entrega con el cliente. Si la respuesta
es afirmativa se pasa directo a despacho
3. Despacho consulta con los clientes primero si ellos por su cuenta llevan la
mercancía o si por el contrario el transporte corre por nuestra cuenta si es
esto es afirmativo despacho realiza una distribución de pedidos de acuerdo
al tipo de transporte y hora de arribo cliente, mientras espera a que los
vehículos arriben
4. Se realiza el alistamiento de pedidos mientras cargan los productos
grandes otra persona está alistando los productos pequeños
5. Se revisa cada vehículo con los pedidos que va a transportar
6. Se trasportan los pedidos
7. Entregan material al cliente
63
Tabla 21. Plan de acción de estandarización adquisición ERP
PROPUESTA
DE MEJORA
PROPOSITO PRESUPU
ESTO
RESPONS
ABLES
FECHA
DE
REALIZA
CION
ESTADO
Adquisición de un sistema ERP y sus respectivos equipos
* Controla el inventario, el flujo de caja, bancos * Examina los rendimientos en ventas y el colaborador responsable * Crea informes y graficas estadísticas actualizadas del comportamiento de la compañía para mejorar la toma de decisiones * Genera una percepción clara de los procesos, y situación de la compañía. * Vigila los stock mínimos del inventario
$
19.000.000
Jhonathan Carmona * Gildardo Carmona
15/06/15
Figura 24. Pantallazo del ERP comprado SOFT PYMES
Este ERP se adquirió con los módulos de ventas, inventario, y contabilidad, con el
fin de mejorar y controlar los procesos de la compañía.
64
9.5 ETAPA CONTROLAR
Esta etapa se midió desde el 11 hasta el 23 de mayo por efectos de la
sustentación del proyecto, pero esta variable se va a seguir midiendo para validar
que el proceso esté dentro de las especificaciones. Esto se va a realizar con el
diligenciamiento diario del proceso de despacho (ver Anexo 7) y la introducción de
datos en minitab lo que me ayuda a detectar como está el proceso.
9.5.1 Estadística descriptiva Final
Tabla 22. Estadísticas descriptivas Final
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
En esta etapa se reconoce que la media a disminuido notoriamente, ya que paso
de 187,28 min en la etapa inicial a 114,85 min en la etapa final, lo que demuestra
la mejoría del proceso y el cumplimiento de la meta, ya que esta es de 120 min,
incluso se obtuvo un tiempo menor. En cuanto a la desviación estándar en su
etapa inicial estaba de 128, 3 min y quedo en 68,52 min, mejorando los tiempos
de
65
9.5.2 Prueba de hipótesis Final
Tabla 23. ANOVA Final
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
La hipótesis con la que se ha elaborado el proyecto es la siguiente:
Ho: Los tiempos de transporte son iguales
Hi: Los tiempos de transporte son diferentes
Se revisa el Pvalue < 0,005
Esto me indica que rechazo la hipótesis y la hipótesis verdadera es:
Hi: los tiempos de transporte son diferentes
Esto es incluso después de realizar las mejoras se sigue rechazando la hipótesis,
lo que identifica que los procesos son diferentes, ya que son desiguales en sus
características los tipos de transporte, con en el volumen de carga, tipo zona de
entrega, materiales a llevar, entre otros.
66
9.5.3 Análisis de caja Final
Grafica 12. Grafica de cajas de tiempo de entrega por transporte
Fuente: Elaboración propia (Minitab) En la gráfica 12 se identifica la mejoría representativa que existe en el proceso, ya
que cada transporte bajo se media con respecto a la etapa inicial, el transporte 1
(Moto) empezó en 179,44 min y llego hasta 110,557, esto representa 68,883 min
en ahorro, en cuanto al transporte 2 (Chana ), su inicial fue de 191,97 min y
alcanzo los 106,34 min, teniendo una mejoría de 85,63 min, finalmente el
transporte 3 (Camionetas) su medida inicial fue de 200,70 min y bajo hasta 123,56
min mejorando en 77,14 min. Estos resultados son muy satisfactorios ya que la
media original general de 187,28 min disminuyo hasta 115 min, bajando en 72,28
min generales.
Así mismo se observa que las dispersiones de los diferentes transportes
disminuyeron, el valor mayor llega a 425 min, mientras que en etapas iniciales era
de 900 min, disminuyendo en un 211,76 %. Igualmente las causas especiales
mermaron significativamente.
67
9.5.4 Grafica de control Final
Estos datos corresponden desde el 2 de marzo hasta el 23 de mayo de 2015, en
el que Ferromateriales la 54, midió durante este lapso de tiempo las entregas de
transporte en las mismas condiciones, para poder realizar la comparación de las
diferentes etapas.
Grafica 13. Grafica de control tiempos de entrega de pedidos por etapas
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
En la grafica anterior se aprecia los datos en cada una de las etapas, se observa
que en la etapa mejorar la media ya cumplía la meta propuesta, y finalmente en la
etapa controlar se logro una media de 115 min. Aunque existe la presencia de
eventos que se sale de la especificación superior, esto se debe a un caso puntual
en el que en la semana del 18 al 23 de mayo la camioneta Ford, tuvo que
realizársele un mantenimiento correctivo, lo que ocasiono que se trabajara sin un
transporte.
68
9.5.5 Capacidad del proceso
9.5.5.1 Prueba de normalidad final Grafica 14. Prueba de normalidad
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
Los datos de la etapa controlar siguen sin ser datos normales, como ya se ha
explicado eso se debe a que los objetos en estudio son de diferentes
caracteristicas, lo que induce a que no exista una correlacion definitiva de los
datos.
Se realizo la prueba y s etransformaron por Box-Cox con un lambda de 0,25, para
su posterior prueba de capacidad.
69
9.5.5.2 Analisis de Capacidad del proceso final
Grafica 14. Analisis de capacidad Final
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
En el diagrama se distingue con los datos transformados se observa que la
campana se estrecho respecto a las primeras medidas y los datos se corrieron un
poco hacia la izquierda del proceso, entrando considerablemente a los parametros
establecidos del LCS 120 min.
De los resultados de capacidad obtenidos se identifica que el ppk pasó de -0.13 en
su etapa inicial a 0.10, esto indica que la variabilidad del proceso ha disminuido,
aunque se debe seguir controlando el proceso. Asi mismo se identifica que hay un
gran porcentaje de datos fuera de especificaciones 384790,09 PPMO, la mejora
es evidente ya que al inicio del proyecto el DPMO era de 651232,25 PPMO, esto
nos está brindando la oportunidad de continuar en la mejora continua.
70
9.5.6 Sigma del proceso final Tabla 24. Calculo del sigma Final
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 24 se visualiza que el sigma obtenido despues de las mejoras fue de
1,79, se mejoro notablemente ya que comparado con el sigma anterior subio 0.68,
ademas disminuye el % de rechazo en 26.644 puntos y aumenta el rendimiento en
26.644 puntos.
Rendimiento antes Rendimiento despues
% Rendimiento = 34,877% % Rendimiento = 61,521%
% Rechazo= 65,123% % Rechazo = 38,479%
9.5.7 Ahorro del proyecto Final Tabla 25. Ahorro anual obtenido
Fuente: Elaboración propia
TIPOTRANSPORTE
TIEMPOACTUAL
(MEDIAmin)
TIEMPODESERVICIOMEJORADO
(min)
AHORROTIEMPO(min)
NUEVOSVIAJESQUEPUEDEREALIZAR
UTILIDADDECADAVIAJE
AHORRODIARIO
AHORROMENSUAL
AHORROANUAL
MOTO 169,33 110,557 58,773 0,53160813$
15.900$
8.453$
202.862
$79.308.220CHANA 183,7 106,344 77,356 0,727412924
$70.450
$51.246
$1.229.910
CAMIONETAS 201,9 123,564 78,336 1,267942119$
170.100$
215.677$
5.176.247
71
Tabla 26. Costo de la implementacion de las herramientas Lean
COSTO DE IMPLEMENTACION DE
HERRAMIENTAS LEAN
SMED $-
5`S $1.390.000
CONTROL VISUAL $155.000
ESTANDARIZACION
$19.032.500
TOTAL COSTO DEL
PROYECTO
$20.577.500
Fuente: Elaboración propia
Tabla 27. Ahorro real obtenido del proyecto
AHORRO
ANUAL
GASTOS DE
IMPLEMENTACION
DEL PROYECTO
AHORRO
REAL
OBTENIDO
$
79.308.220 $ 20.577.500
$
58.730.720
Fuente: Elaboración propia
La meta propuesta en dinero fue de $79,308,220 y la meta real obtenida es de $
58,730,720, esto equivale en cumplimiento al 74,05%, en dinero, pero en tiempos
de entrega en cuanto a la media paso de 187,28 min a 115 min en promedio y la
meta era de 120 min, esto equivale al 104,35% de cumplimiento.
72
9.5.8 Cuadro comparativo de las fases antes y despues
Fuente: Elaboración propia
INDICADORESESTADISTICOS
ANTES DESPUES
PromedioBaseline 195,6min 115min
Desv.estándar 133,832 68,5214
Coef.Variación 68,53 59,66
Sigmadelproceso 1,11 1,79
Yield% 34,877% 61,521%
DPMO 651232,25 384790,09
Ppk -0,13 0,10
Pp 0,78 1,12
LIE 0 120
LSE 0 120
%Rechazo 65,123% 38,479%
Ahorro $58.730.720
73
10. CONCLUSIONES
DEFINIR
El ahorro calculado del proyecto se aplica sobre el promedio de productos que se despachan en los tipos de transporte existentes
Se identifican las variables críticas en el Sipoc y Diagrama de VOC:
Tamaño de pedido
Tipo de pedido
Disponibilidad de transporte
El conocimiento de los operadores
Disponibilidad del recursos para realizar las labores de alistamiento y
revision
Las empresas deben estar en mejoramiento continuo, ya que al tomar
mediciones el equipo de trabajo en estudio, mejora sin aun tomar medidas, ya
que se sienten observados.
MEDIR
Se identifican las variables claves a medir:
Tipo de transporte y su tiempo promedio de entrega
Tiempos que influyen en el tiempo de entrega del pedido (Tiempo de
atención al cliente, en espera, en alistamiento, revisión y transporte)
Estas variables se medirán durante 8 semanas, los datos se recogerán
diario en el turno.
74
ANALIZAR
En esta fase se evidencio las causas reales de nuestro problema
No existe procedimiento para los procesos
La directiva es empirica
No estan definidas las areas, ni productos
No hay un ERP
Para solucionar estas causas se realizo los planes de accion y se van a
utilizar las herramientas de:
SMED
5`S
Control visual
Estandarizacion
Implementacion del ERP
MEJORAR
La limpieza y el orden en la organización es notoria, generando un
ambiente de trabajo adecuado y distinguiéndonos de la competencia.
Al utilizar herramientas tan sencillas, los procesos de la compañía son mas
agiles y las personas ven el cambio y se acogen al nuevo sentido que tiene
la organización, «La mejora continua»
Se identifico que así los procesos por muchos años de hagan iguales y se
crea que existe buen rendimiento, si se realiza un estudio serio se puede
llegar a cambiar procesos o mejorarlos, contribuyendo a la empresa.
Es vital realizar la implementación del sistema ERP, ya que así los
procesos van a estar centralizados, los informes van a ser mas agiles y el
negocio se va a manejar mejor, ya que las alertas pueden aparecer
inmediatamente.
75
CONTROLAR
Esta última fase fue muy productiva ya que se evidencio las mejoras
obtenidas durante el proyecto en la empresa Ferromateriales la 54,
cumpliendose la meta en tiempos del 104,35 % y en dinero del 82,55%.
Se comprendio el uso de las herramientas Lean y la metodologia Six sigma
para el uso en un proyecto y como este mediante pasos controlados puede
mejorarse un proceso.
Es importante reconocer que la metodologia aplicada sirve para
estandarizar un proceso, pero es más significativo aun mantener ese
cambio. Por ello este es el inicio no el fin del proyecto PARAEDIFICAR.
Se reconoce que asi un proceso sea manual, puede ser medible, analizado,
mejorado y controlado, ya que se tiene la premisa que si el proceso no esta
sistematizado es dificil de medir, pero eso es falso ya que existen muchas
maneras de conocer como funciona un proceso.
76
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78
ANEXOS
Celular:
Calculo:
Base Line: Current: Meta:
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:
Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Gildardo Carmona Gerente General
Gildardo Carmona Gerencia
Carmen Villota Ventas
Fecha de Finalización del Proyecto: 15- jun-15
Alexander Balanta Logistica
Variable de Medición:Tiempo de entrega de despacho
Tiempo de entrega= Hora de entrega del producto - Hora de pedido del despacho
Fecha de Inicio del Proyecto: 27-feb-15
2,44 hrs 3,26 2,0 hrs
Metas del Proyecto: Reducir el tiempo de entrega de despachos a 2 horas, esto equivale a reducir el 36% del tiempo baseline apartir del segundo semestre del
año 2015
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA. FACULTAD DE INGENIERIA . CALI
GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:4-MARZO-15
Nombre del Proyecto: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
Nombre del Líder: JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE - JHONATHAN CARMONA jro_jeniffer@hotmail.com
Empresa: FERROMATERIALES LA 54 3147778166
Descripción del Proyecto: En el primer trimestre del año 2015 la entrega de pedidos tuvo un promedio de tiempo de entrega de 3,27 Horas en Camionetas, 2,21
Horas en carromoto (Chana) y 2,12 Horas en Moto, esto presenta inconformismo en los clientes, lo cual hace importante reducir este tiempo a 2 Horas en todos
los transportes, para aumentar la satisfaccion al cliente y el aumento de pedidos que se puedan entregar en un dia.
Alcance del Proyecto: El proyecto aplicara para el area de despacho, con todos sus tipos de transporte y su metodologia de trabajo.
ANEXO 1 PROJECT CHARTER
CronogramaFecha Final de Etapa
DEFINA 28/03/2015 MEDICION 18/04/2015 ANALISIS 08/05/2015 MEJORAS 29/05/2015 CONTROL 12/06/2015
Etapa Status
DEFINA
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
Conclusiones
Resultados
Periodo Control
FECHA Indicador Objetivo
Línea Base 146,4
Current 194,4
01/01/15 240 240,00
01/02/15 190 190,00
01/03/15 187 120,00
01/04/15 166 120,00
01/05/15 120 120,00
01/06/15 115 120,00
YTD Ano 120,00
1. desarrollo de graficos de control del antes y despues en el proceso
2. Realizar el nuevo sigma del proceso
3. De ser necesario tomas acciones correctivas y documentarlas
4. Elaboracion presentacion etapa Controlar 12/06/2015
se evalua el proceso contando con los indicadores del antes y el
despues, para evidenciar el cambio que se obtiene utilizando estas
mejoras, se evidencia que el nuevo sigma del proceso es de 1,79 y su
rendimiento es de 61,52. se realizan capacitaciones para afianzar la
estandarizacion de los procesos y retroalimentar la operacion para de
ser necesario tomar acciones correctivas y documentarlas. se elabora
presentacion etapa controlar
La meta propuesta en dinero fue de $79,308,220 y la meta real obtenida es de $ 58,730,720, esto equivale en cumplimiento al 74,05%, en dinero, pero en tiempos de entrega en cuanto a la media paso de
187,28 min a 115 min en promedio y la meta era de 120 min, esto equivale al 104,35% de cumplimiento.
1. Realizacion de la data collection Plan 2.
Elaboracion del mapa de cadena de valor
3. Realizacion de herramientas de analisis de variacion (graficos de
tendencia, histograma, matriz de relaciones)
4. Capacidad del proceso y calculo del six sigma
5. Elaboracion presentacion etapa medir
18/04/2015
Se realiza la data collection plan, el mapa cadena de valor, se ejecutan
las herramientas de analisis de variacion, se conoce la capacidad del
proceso y con ello se procede a realizar el calcul del six sigma el cual nos
arroja un 1.11 con un rendimiento YIEL del 36%, se realiza la
presentacion de la etapa medir
1. Elaboracion y analisis del diagrama de pareto y causa-efecto
2. Desarrollar la tecnica del 5 por que
3. Experimentar y probar las teorias propuestas
4. Elaboracion presentacion etapa analizar
08/05/2015
al utilizar el diagrama de pareto y el causa efecto se encontaron los
problemas y las causas que los provocan, se indago sobra cada una de
estas causas con la tecnica del 5 por que, con ello se decide
implementar la herramienta de las 5S, control visual, Smed y
estandarizacion, de realiza la presentacion de la etapa analizar.
1. Documentar los resultados del proyecto 2.
Desarrollar y probar las soluciones sobre las causas del problema
3. Implementar la tecnica que mas se ajuste al proyecto
4. Elaboracion presentacion etapa mejorar
29/05/2015
se prueba, se analiza y documenta el resultado del proyecto, y cada
mes se realizan capacitaciones para retroalimentar los procesos y
realizar ajustes. se elabora la presentacion de la etapa mejorar
Actividad Fecha Resultado esperado
1. Levantameinto de data para determinar y calcular indicadores
2. Elaboracion project charter
3. Presentacion y revision project charter
4. Elaboracion SIPOC, VOC y Diagramas de Flujo
5. Elaboracion presentacion etapa defina.
28/03/2015
se realiza el project charter, el SIPOC, VOC y el DIAGRAMA DE FLUJO, al
crear la data para determinar y calcular indicadores nos arrojo como
resultado la notable disminucion del tiempo de entrega por parte de
todos los tipos de vehiculos existentes. Se realiza la presentacion de la
etapa defina
0
50
100
150
200
250
300
Línea Base Current 01/01/15 01/02/15 01/03/15 01/04/15 01/05/15 01/06/15
Tiempo de entrega de pedidos en minutos
Indicador
Objetivo
ANEXO 1 PROJECT CHARTER
INICIO FIN
NOTA; El SIPOC Nos sirve para Identificar las variables criticas del Proceso de generacion de Producto No Conforme para hacer mediciones y validaciones en la etapa MEDICION
Ferromateriales METODO *Conocimiento *Ventas
Áreas: ESTADO DE LOS TRANSPORTES: *Producto entregado *Cliente final
Ferromateriales MANO DE OBRA
*Vendedores
*Desperdicios de tiempo
*datos de tiempo
*conocimiento
*Ventas
*Logistica
Ferromateriales DOCUMENTOS
* Facturas
* Remisiones- pedidos* Formato de tiempos de pedidos
PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS
EN FERROMATERIALES LA 54
*Factura diligenciada *Contabilidad
* Logistica* Cliente final
PROVEEDORES: TIPO DE PEDIDO * Devoluciones de producto *Proveedores
PROVEEDORES: MATERIAL DE EMPAQUE *Desperdicios de costales o bolsas Desechos Industriales
DIAGRAMA "SIPOC" DEL PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS EN FERROMATERIALES LA 54
S I P O C
Verificacion de la
carga
Transporte
hasta el destino
Alistamiento del pedido
Alistamiento de pedido si es un producto para llevar el cliente, sino
espera para despacho
Toma del pedido
Arribo del
cliente
Verificacion de la
carga
Transporte
hasta el destino
Entrega del producto y la
factura correspondiente
Alistamiento del pedido
Alistamiento de pedido si es un producto para llevar el cliente, sino
espera para despacho
Toma del pedido
Arribo del
cliente
ANEXO 2 SIPOC
Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador
Atencion al cliente % Clientes atendidos por dia
Ventas
Tipo de producto vendido % Ventas y $
Tipo de producto % producto mas vendido
Programación de despachos Cantidad del producto Capacidad de los vehiculos para carga
Destino del pedido % pedidos para cada zona
Alistamiento % Tiempo de alistamiento de un pedido
Entrenamiento % Matriz de Capacitación * Cargo
Mano de Obra Disponible Índice de Calidad * Operario
EspecializaciónAsignación al trabajo q puede realizar
(trasnportador, carguero)
capacidad de carga % de carga que puede llevar
Transportes Estado del vehiculo % Fallos de Maquina
Disponibilidad% tiempo en el que realiza una entrega según la
zona y vehiculo
Especificaciones Hora de pedido FIFO
EntrenamientoDisponibilidad de recurso humano para la labor
asignada
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''
REALIZAR ENTREGAS DE PRODUCTO
A SUS CLIENTES EN EL DESTINO
PACTADO EN MENOS DE 2 HORAS
NOTA. La Voz del Cliente "VOC" nos sirve para identificar las variables críticas del proceso que luego deben ser medidas para detectar su desviación y proponer mejoras
ANEXO 3 VOC
NOMBRE DEL PROYECTO: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA
I P O
VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA
Tipo de producto Aplicación del metodo establecido Cantidad de entregas al dia
Vehiculo asignado para el transporte Tiempo de alistamiento de pedidos Cantidad de entregas No Conforme
Disponibilidad de vehiculos Tiempo de despacho Índice de tiempos de despachos
Factura del pedido Tiempo de atencion al cliente
Tamaño del pedido Cantidad de vehiculos disponibles
Habilidad
Tipo de producto
PROYECTO LEAN - SIGMAMATRIZ DE SELECCION DE VARIABLES
ANEXO 4 IPO
NOMBRE DEL PROYECTO: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA
Jho
nat
han
Car
mo
na
Jen
iffe
r R
od
rigu
ez
Gild
ard
o C
arm
on
a
Ilka
Cas
tilla
Ale
xan
der
Bal
anta
Car
men
Vill
ota
Tipo VARIABLE Puntaje Prioridad
VE Tipo de producto 7 10 3 7 7 7 41 3
VE Vehiculo asignado para el transporte 7 7 7 7 10 10 48 2
VE Disponibilidad de vehiculos 10 10 5 5 10 10 50 1
VE Factura del pedido 1 1 1 3 7 3 16
VE Tamaño del pedido 7 10 3 5 7 7 39 4
VP Aplicación del metodo establecido 5 5 1 3 7 7 28
VP Tiempo de alistamiento de pedidos 7 7 3 5 7 7 36
VP Tiempo de revision 7 5 5 3 10 5 35
VP Tiempo de atencion al cliente 5 3 5 5 3 3 24
VP Habilidad 10 7 3 3 3 7 33
Definicion de Evaluacion. Segun la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable segun su criterio y conocimiento del proceso en
1: No impacta. 3: Impacto Minimo. 5: Impacto Mediano. 7: Impacto Significativo. 10: Impacto Total
PROYECTO LEAN - SIGMAMATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
Evaluadores
% de entregas No Conforme
ANEXO 5 EVALUACION DE VARIABLES
6
ANEXO 6 DATA COLLECTION PLAN
FECHA FACTURA DIRECCION
HORA DE
ARRIBO DE
CLIENTE
TIEMPO
TOMA
PEDIDO
TIEMPO DE
ESPERA
TIEMPO DE
ALISTAMIEN
TO
TIEMPO DE
REVISION
TIPO DE
TRANSPORT
E
HORA DE
DESPACHODEMORA
DEMORA EN
MINUTOS
SUMA DE
TIEMPO
FORMATO TIEMPOS DE ENTREGA FERROMATERIALES LA 54
ANEXO7 FORMATO TIEMPOS ENTREGA
ANEXO 8FLUJOGRAMA DE PROCESOS
9
ANEXO 9 VCM
MATRIZ CAUSA - EFECTO
ANEXO 10 ISHIKAWA
LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA
C & E
Jho
nat
han
Car
mo
na
Jen
iffe
r R
od
rigu
ez
Gild
ard
o C
arm
on
a
Ilka
Cas
tilla
Car
men
Vill
ota
TIPO POSIBLES CAUSAS Puntaje Prioridad
Disponibilidad 2 3 3 3 3 14
No es el transporte requerido por el cliente 2 2 2 3 3 12
Sin capacidad de carga 2 2 2 1 3 10
La orden de pedido no esta lista 2 2 3 2 2 11
Falta de espacio para cargue 3 2 1 2 3 11
No existe previo alistamiento 3 3 3 2 2 13
Proceso manual 3 2 2 2 3 12
Falta de planificacion 3 3 3 2 3 14
Traslados innecesarios 2 2 2 3 2 11
No existe un procedimiento estandar 3 3 2 1 3 12
Inexperiencia en el cargo 2 2 2 2 2 10
No esta capacitado para realizar cierta tarea 2 2 2 2 2 10
La factura tiene los datos erroneos 3 2 2 2 2 11
Alta demanda 1 1 1 1 2 6
Falta de compromiso 3 3 2 3 2 13
Espacio de cargue para un solo tipo de transporte 1 1 1 2 2 7
Almacenamiento inadecuado 3 2 2 2 2 11
Cierre de vias 3 1 1 2 1 8
Destino del pedido 3 2 2 1 2 10
No hay en inventario 2 3 3 2 2 12
Tipo de material a cargar 2 3 2 2 3 12
Proveedor incumple con el tiempo de entrega 2 2 1 2 2 9
Disponibilidad 2 3 3 3 3 14
Falta de planificacion 3 3 3 2 3 14
No existe previo alistamiento 3 3 3 2 2 13
Falta de compromiso 3 3 2 3 2 13
No es el transporte requerido por el cliente 2 2 2 3 3 12
Proceso manual 3 2 2 2 3 12
No existe un procedimiento estandar 3 3 2 1 3 12
No hay en inventario 2 3 3 2 2 12
Tipo de material a cargar 2 3 2 2 3 12
CAUSAS CON MAS ALTO PUNTAJE
PROYECTO LEAN - SIGMA MATRIZ DE CLASIFICACION CAUSA Y EFECTO
Evaluadores
MODO DE
TRANSPORTE
METODO
MANO DE
OBRA
MEDIO
PRODUCTO
Definicion de Evaluacion. Segun la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable segun su criterio y
1: No impacta. 2: Impacto indirecto. 3: Impacto
NOMBRE DEL PROYECTO: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
ANEXO 11MATRIZ DE CLASIFICACION
ANALISIS DE CAUSA RAIZ 1W 2W 3W 4W POSIBLES CAUSAS REALES PLAN DE ACCIONRESPONSA
BLEFECHA
Disponibilidad de vehiculo Están entregando pedidosHay ordenes de pedido
pendientes
Hay una restricción de
vehículos solo hay una
chana, una moto y dos
camionetas
No se ha realizado un
estudio donde se
demuestre la viabilidad de
otro vehículo
La demanda puede ser
mayor a la capacidad
instalada de vehículos
*realizar un estudio sobre
la adquirir otro vehículo
para observar la viabilidad
del plan
*Realizar procedimientos
actualizados para los
procesos de despacho de
productos
Jeniffer
Rodriguez15/05/2015
Jhonathan
Carmona
Jeniffer
Rodriguez
* Realizar una reunión con
la dirección para
demostrarle los pro de los
cambios que se pueden
realizar
Jhonathan
Carmona27/04/2015
Jhonathan
Carmona
Gildardo
Carmona
Jhonathan
Carmona
Gildardo
Carmona
No es el transporte
requerido por el cliente
Los clientes exigen un
transporte especifico
Por espacio para la
entrega del producto
Solo la moto ingresa por
las peatonales Las vías son muy angostas NA
Proceso manualNo esta sistematizada la
empresa
Por altos costos en la
actualización
hay que adquirir un
software ERP, los
ordenadores y organizar
las instalaciones
se quiere realizar la
compra que queden bien
a la primera
se quiere realizar la, que
queden bien a la primera
* Buscar un ERP que se
amolde a las necesidades
de la empresa para
mostrar el proyecto y su
posterior aceptación
Jhonathan
Carmona22/04/2015
* Demarcar las áreas
existentes
Alexander
Balanta16/05/2015
Jhonathan
Carmona
Jeniffer
Rodriguez
* Documentar las politicas
de stock de cada uno de
los items que existen
Jhonathan
Carmona16/05/2015
Tipo de material a cargar
es dispendioso
Tiene multiples
actividades
según su forma, tamaño,
manejo del cargueNA
* Implementar proceso de
alistamiento previo 30/04/2015
No hay en inventario
producto
Se terminaron las
existencias del producto
No existen políticas de
stock mínimos
No están definidas las
áreas, ni productos
No están definidas las
áreas, ni productos
* Clasificar y organizar los
productos 04/05/2015
*Realizar divulgacion y
capacitacion del
procedimiento estandar
realizado
18/05/2015
No existe previo
alistamiento
No se sabe cual despacho
se va a realizar
No esta organizada el área
de despacho
No se ve la necesidad de
realizarlo la directiva es empírica La directiva es empírica
* Capacitar a un
empleado para que acoja
el puesto de despachador
30/04/2015
Falta de planificaciónFalta de tiempo de las
personas encargadas
Deben realizar procesos
pero son desorganizados
Trabajan para
contrariedades del día
No existe procedimiento
para los procesos
No existe procedimiento
para los procesos
ANEXO 12 - 5 PORQUE
PROCESO
PASO/ENTRADA
¿cuál es la etapa del proceso
y de entrada bajo
investigación
¿de qué manera sale mal la
entrada clave ?
¿Cuál es el impacto en las
variables claves de
salida?
lo que hace que el
aporte clave a ir mal
¿cuáles son los controles
existentes y los procedimientos (
inspección y ensayo ) que
impiden que sea la causa del
modo de fallo ?
¿cuáles son las
acciones para
reducir la aparición
de la causa o la
mejora de la
detección ?
¿cuáles son las
acciones
terminadas
tomadas con la
RPN recalculado ?
Revisar factura Poka yoke
Kanban smed
smed
no hay los productos
requeridos en el almacenAumento de costos 5
prioridad de los
proveedores2 No 2 20
5s - implementacion
de stock minimos
jhonathan
Carmona5s 5 1 1 5
no hay espacio suficiente
para el pedido en el medio
de transporte
aumento de los costos 3
no se realizo el
proceso de
negociacion con el
cliente con respecto a
los tiempos de envio
5
proceso de negociacion con el
cliente con respecto a los
tiempos de envio
2 30Cola de pedidos -
metodo FIFO
Carmen Villota -
Johana Mendez -
Gildardo Carmona
metodo de
negociacion3 3 1 9
datos del pedido errados disgusto del cliente 5 1 Entrenamiento – capacitación 1 5
implementacion de
sistema de base de
datos - registros
Carmen Villota -
Johana Mendez -
Gildardo Carmona
implementacion
de sistema de
base de datos
5 1 1 5
378Realizar los procesos
según requerimiento
(corte, pesaje,
medicion)
carga de material en el
vehiculo
Realizar cargues o
proceso según el
producto
8 648 Gustavo Carmona 9 6 7
OC
UR
REN
CIA
DET
ECC
ION
RPN
alistamiento de pedidos
el alistamiento se realiza de
manera lentaDisgusto del cliente 9
distribucion
equivocada del
tiempo
9 no
DET
ECC
ION
RPN
ACCIONES
RECOMENDADASRESPONSABLES
ACCIONES
TOMADAS
SEV
ERID
AD
OC
UR
REN
CIA
CONTROLES ACTUALESDETALLE DEL
PROCESO
MODO POTENCIAL DE
FALLOS
EFECTOS POTENCIALES
DE FALLOS
SEV
ERID
AD
CAUSAS
POTENCIALES
ANEXO 13 -AMEF
ESFUERZO IMPACTO
X Y
*Realizar procedimientos
actualizados para los procesos de
despacho de productos4 7
*Realizar divulgacion y
capacitacion del procedimiento
estandar realizado
3 5
* Realizar una reunion con la
direccion para demostrarle los pro
de los cambios que se pueden
realizar 2 6
* Capacitar a un empleado para
que acoja el puesto de
despachador
3 7
* Implementar proceso de
alistamiento previo 4 9
* Buscar un ERP que se amolde a
las necesidades de la empresa
para mostrar el proyecto y su
posterior aceptacion
10 9
* Demarcar las areas existentes5 8
* Clasificar y organizar los
productos 6 8
* Documentar las politicas de
stock de cada uno de los items
que existen
5 9
©
SOLUCIONES
NOMBRE DEL PROYECTO: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA
ANEXO 14 GRAFICO DE IMPACTO
ANEXO 15 FLUGORAMA DESPUES
NOMBRE DEL PROYECTO: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA Fecha de Revisión 30/05/2015
Actividad:
1. ETAPA: DEFINA Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
1. Levantamiento de data para determinar y calcular indicadores, de datos diarios del año 2015: incluye tiempo de
realizacion de pedido, tiempo de entrega de despachos, tipo de transporte, zona, numero de despachos por dia,
numero de documento. 02/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez Recolecion de datos para realizar un analisis inicial
2. Elaboracion del project charter 04/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
Tener una carta del proyecto en donde se expongan los
pasos que se deben tomar su total aprovacion y
ejecucion
3. Realizar la tabla de calculo del ahorro aplicada a la meta establecida y el estado actual del proceso del primer
trimestre de 2015, el ahorro se calcula en la disminución de tiempo de despacho de cada pedido, esto aumenta la
cantidad de entregas diarias que se pueden realizar 09/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez el ahorro esperado es de 144 millones
4. Elaboracion SIPOC, VOC y Diagramas de Flujo 12/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
Se elaboro el proceso completo de la comercializacion y
ademas se colocaron indicadores para su posterior
evaluacion
5.Presentacion de la etapa defina para su aprobacion y cierre 21/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez se realiza presentacion y es aprovado el proyecto2. ETAPA: MEDICION Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
1. Realizacion de la data collection Plan
10/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
encontrar fallas en el sistema de medicion y documentar
la forma de realizar la toma de datos
2. Iniciar mediciones en el proceso diario, turno a turno
02/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
ademas de tener tiempos para el proyecto, tambien se
empieza a tener registo del estado de la entrega
3. Digitalizar datos de las mediciones a diario
02/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez obtener los registros exactos de la data
4. Graficar información de las mediciones, con herramientas de analisis de variacion
17/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
observar el conportamiento actual de la compañía para
asi realizar un respectivo analisis
5. Elaboracion del mapa de cadena de valor
16/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
analizar el proceso completo, y asi identificar las
oportunidades que tiene el proyecto
4. Desarrollar la capacidad del proceso y calculo del six sigma
18/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
observar en que calificacion de sigma se encuentra la
empresa
5. Elaboracion y presentacion de la etapa medir para su aprobacion y cierre
21/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso 3. ETAPA: ANALISIS Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status1. Verificación en el proceso de causas raíces de las variables
24/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez Encontrar causas raices en el proceso2. Elaboracion y analisis del diagrama de pareto y causa-efecto
24/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez analizar la causa mas relevante en el proseso3. Documentar el estado del proceso "Antes" con: Fotos, Planos, Procedimientos, Diagramas
25/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
tener evidencia que sirva de comparacion con los
cambios a realizar 2. Desarrollar la tecnica del 5 por que
25/03/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
profundizar en las causas mar relevantes para
desarrollar soluciones mas efectivas3. Experimentar y probar las teorias propuestas
01/04/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez optener soluciones optimas 4. Elaboracion y presentacion de la etapa analizar
18/04/2015
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso 4. ETAPA: MEJORAMIENTOS E IMPLEMENTACIONES Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
PROYECTO LEAN - SIGMACronograma de desarrollo del Proyecto
ANEXO 16 CRONOGRAMA DE ACTIVIDA
1. Documentar los resultados del proyecto
19-abr
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
tener evidencia que sirva de comparacion con los
cambios a realizar
2. Elaborar planilla de soluciones e implementaciones: Solución, Responsable, Fecha de entrega etc.
14-abr
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez mostrar los cambios efectuados
3. Documentar mejoras: Levantar planos, fotos del "después", procedimientos etc.
06-abr
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez documentar mejoras
2. Desarrollar y probar las soluciones sobre las causas del problema
30-mar
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez problemas resueltos
3. Implementar la tecnica que mas se ajuste al proyecto
18-may
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez problemas resueltos
4. Elaboracion presentacion etapa mejorar
10-may
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso 5. ETAPA: CONTROL Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
1. Hacer mediciones en el proceso de las variables y su desempeño, se medira diario
10-may
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez mantener los cambios realizados
2. desarrollo de graficos de control del antes y despues en el proceso
12-may
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez mantener y mejorar los cambios realizados
3. Realizar el nuevo sigma del proceso
13-may
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez mejorar en el resultado comparado con el anterior
4. Elaborar "Procedimientos Estándar" para asegurar la estabilidad en los resultados.
14-may
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez disminuir el tiempo de ciclo del proceso
5. Hacer tabla de Impactos del ahorro conseguido con las mejoras
20-may
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez mostrar excelentes tesultados
6. De ser necesario tomas acciones correctivas y documentarlas Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez
realizacion de ajustes a las actividades para un optimo
desempeño
7. Elaboracion, presentacionde la etapa controlar y aprobacion del proyecto final
23-may
Jhonathan carmona
Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso
CUMPLIDO C
PENDIENTE P
ATRASADO A
Convenciones del Status
ANEXO 16 CRONOGRAMA DE ACTIVIDA
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