Prsentacion Final resumen capítulo 3 y 4

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Paula Guerra Juan José

Queupuan Gabriel

Astudillo Lincoln

Madrid Christián

Alvarez

Santiago , 24 Julio 2013

DIAMANTE DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

Resumen Capítulo 3

¿Qué es la operacionalización de la estrategia a través de matrices 3Ms?

TABLERO DE CONTROL “Tablero navegador de la estrategia"

Una analogía corresponde es cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ejecutar con rapidez y calidad • Plan de vuelo (el foco)• Dirección de destino (meta) • Recursos (medios)• Monitoreo de aparatos (factores internos)• Turbulencias en el clima (factores externos)• Indicadores de alertas tempranas (medidas)• Seguir el vuelo de acuerdo al plan (ajuste)

¿Cómo operacionalizar la estrategia?

Es clave comprender que

• El propósito de la fase de operacionalización es traducir los objetivos estratégicos planeados en medidas, datos, metas y medios, proyectos y presupuestos.

• Operacionalizar los objetivos significa llegar hasta el nivel de planes de acción específicos (actividades, responsables, fechas, recursos, etc.), los que al ser adecuadamente ejecutados permiten alcanzar los resultados esperados por la estrategia.

• Las 3Ms responden a dos preguntas claves: el “que” y el “cómo” de la estrategia.

• Va de lo general a lo particular, garantizando por un lado foco e impacto y, por otro, la ejecución.

Sinergia y aprendizaje organizacional a través de 3Ms

La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos que en forma general se encuentran dispersos en la organización ej. Presupuestos que no están conectados a los proyectos ni a los indicadores Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios1.Consumo innecesario de recursos, tiempo y esfuerzo2.Pobre impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia3.Subobtimización de resultados, es decir, menos impacto del que se podría haber logrado.

¿Qué son los KPIS?

Los “key performance indicator” (Indicador clave del desempeño), son indicadores alineados completamente a los objetivos estratégicos, para que nos permitan enfocar los esfuerzos y recursos de la organización para garantizar impacto y maximizar su desempeño.

“Key performance” implica que deben ser claves, permitir enfocarse en las variables críticas del negocio, ser estratégicos, asegurar impacto y ser balanceados.

“Indicator” significa que deben incluir todos los atributos de un indicador típico, es decir: definiciones operacionales, responsables, frecuencias, fuente de captura, niveles bases, metas y límites de actuación.

Los KPIs deben cumplir los siguientes requisitos

Tipos de KPIs (Indicadores claves de éxito)Para una adecuada gestión de la ejecución lo que interesa es comprender los indicadores desde dos perspectivas.

• KPIs impulsores o predictores de resultado (de causa) sirven para gestionar el negocio y nos indica la forma para incrementar los resultados.

• KPIs de resultado (de efecto) nos proveen la información para evaluar el éxito de la gestión de la organización, además de darnos los datos finales para medir los resultados

KPIS TÍPICOS POR PERSPECTIVA

Cada una de las perspectivas estratégicas cuentan con una serie de KPIs típicos que representan referencias de qué tipo de matrices se pueden utilizar para controlar el desempeño de los objetivos en dicha perspectiva, existen cuatro perspectivas básicas

• Financiera• Clientes• Procesos• Aprendizaje y crecimiento

Definición y priorización del portafolio estratégico de proyectos

• La determinación de esta mezcla óptima de proyectos es una de las variables fundamentales en la integración de las 3Ms; dado que los recursos económicos, el personal, el tiempo, etc. Son escasos

• Un proyecto es un esfuerzo temporal, de ejecución de

tareas no rutinarias, que buscan construir valor; metas para garantizar así la transformación y los resultados que la organización busca.

4 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Unidades de Negocio

Departamentos

Procesos

Personas

Alineamiento Estratégico Objetivos

Mediciones

Metas

Incentivos

Recursos

Estructura

Procesos

Conocimientos

Sistemas de Información

FUERZA SUBVERSIVA

Alineamiento Estratégico

• Vincular el desempeño de las diversas unidades y departamentos hacia la ejecución de la estrategia organizacional, llegando en este proceso hasta el nivel del empleado, de forma de asegurar todos los días que todas las personas de todos los niveles trabajan, toman decisiones y actúan para lograr la visión, objetivos y metas de la organización

Alinear las Unidades Operacionales

Sincronizar los procesos y áreas

Alineamiento Vertical

COMO ALINEAR LA ESTRATEGIA?

ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES OPERACIONALES

CAUSA-EFECTO

SINCRONIZACIÓN DE PROCESOS Y ÁREAS

Gerente General

Gerente 1

Sub Ger 1

Sub Ger 2

Gerente 2

Sub Ger 1

Sub Ger 2

Gerente 3

Sub Ger 1

Sub Ger 2

Estrategia y 3Ms de áreas y procesos alineados

Áreas y procesos de la cadena de valor y

la cadena de suministros

SINCRONIZACIÓN O ALINEAMIENTO

HORIZONTAL

DESPLIEGUE O ALINEAMIENTO VERTICALDesde el 1° nivel se inicia el cascadeo y

alineamiento de la estrategia. Al llegar al 2° se realiza la sincronización de actividades,

objetivos y metas. Desde el 3° se realiza el despliegue de las 3M sincronizando las

funciones, el desempeño, las acciones, las competencias .

LOS TRES TIPOS DE ALINEAMIENTO

Asignar coordinadores y responsables verticales de la gestión de los KPIs de procesos

Sincronización de los procesos de la cadena de valor

Identificar dónde medir

Entender que medir

Determinar la Matriz de

contribución Crítica

Alinear y sincronizar objetivos,

KPls

Validar la sincronizació

n

La MCC matriz tiene tres partes fundamentales : Los objetivos estratégicos, KPls y Metas de Primer nivel .Se le denomina “la prueba ácido” para asegurar la correcta sincronización de las 3Ms . Enfoque: un área funcional debe apoyar aquellos aspectos fundamentales .Consistencia: ayuda a asegurar la coherencia de los KPIs.Desempeño óptimo: ayuda a que la sincronización del flujo de valor del sistema para lograr la meta de primer ordenAlcance: ayuda en la definición de objetivos, KpIs y metas no se comprometa más allá de su campo de acción Adecuado balance: ayuda a cada área asegure su apoyo y cooperación en función de MCC

Despliegue a nivel de competencias

El último nivel de despliegue lo representa el nivel de competencia de las personas.Tiene que ver con las aptitudes (conocimientos y habilidades) y sus actitudes (conductas) Es importante tener a las personas con los conocimiento , habilidades y conductas que requiere el puesto para lograr los objetivos y metas.Las competencias se pueden agrupar en dos tipos:• Competencias técnicas • Competencias conductuales

CONCLUSIONES CAP 3

Uno de los principales elementos de este enfoque, es la integración de un sistema de mediciones, metas y medios o matriz de 3Ms.Los elementos críticos necesarios para determinar las 3Ms son:• Definición de objetivos estratégicos

claves por perspectiva, en función de la propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios Planteado.

• Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto es la determinación de indicadores claves del desempeño, que aseguran proporcionar información que garantice que los objetivos y prioridades se cumplen.

• Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de acción y responsables.

CONCLUSIONES CAP 4

Alineamiento Estratégico”. Es vincular el desempeño de las diversas unidades y departamentos hacia la ejecución de la estrategia organizacional, llegando hasta el nivel del empleado, de forma que todas las personas, de todos los niveles, trabajen, tomen decisiones y actúen para lograr la con éxito el plan estratégico.

GRACIAS