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Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte
Instituto Tecnológico de Sonora 5 de febrero 818 sur Apdo. 541
Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00 CP 85000, Cd. Obregón, Son.
Área Temática: Consultoría
Título de la ponencia:
“Análisis del Sistema de Gestión de Calidad del área
administrativa de una institución educativa de nivel
superior”
AUTORES: Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza
Fco. Almada No. 509 Col Villa Itson
Ciudad Obregón. Sonora.
Teléfono: 415 28 03
e-mail: lbeltran@itson.mx
Mtra. Elizabeth González Valenzuela
Colina Real # 2743 Col Casa Blanca
Cd. Obregón Sonora
Teléfono: 418 96 68
e-mail: egonzalez@itson.
Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte
Zacatecas 911 Norte
Ciudad Obregón, Sonora.
Teléfono 4109001 ext. 110
e-mail: plizardi@itson.mx
Mtro. Rene Daniel Fornes Rivera
Antonio Caso S/N
Ciudad Obregón, Sonora.
Teléfono 4109001 ext. 110
Certificado No. ATR0179Vencimiento 12/12/08
“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL ÁREA
ADMINISTRATIVA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE NIVEL SUPERIOR”
Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza Mtra. Elizabeth González Valenzuela Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte
Mtro. Rene Daniel Fornés Rivera
RESUMEN
La realización de esta investigación se debió a que la Vicerrectoría Administrativa del ITSON
no contaba con un análisis integral del SGC, que mostrara los efectos de la certificación ISO
9001:2000 en sus procedimientos. Para realizar tal análisis se empleó un procedimiento, el
cual constó de cuatro pasos. Primeramente se realizó la recolección de instrumentos, después
se verificó la información contenida en cada uno de los cuestionarios existentes, lo cual fue
necesario para posteriormente procesar la información obtenida y así establecer el impacto
integral que se obtuvo en la Vicerrectoría Administrativa una vez implementado el SGC.
Al analizar los procedimientos de las 14 áreas estudiadas, se obtuvo un documento
integral, el cual muestra los efectos obtenidos en los mismos después de la certificación, en
donde se tiene que hubo una mejora en el desempeño de las actividades correspondientes a los
cinco requisitos del SGC, los cuales son gestión de la calidad, responsabilidad de la
dirección, realización del servicio, gestión de recursos y medición, análisis y mejora, siendo
éstos dos últimos los que presentaron menor grado en cuanto ha mejoría en su desempeño.
Después de haber implementado el SGC se obtuvo que el área con mayores efectos en
el desempeño de las actividades que se desarrollan en sus cuatro procedimientos, es la de
mantenimiento, ya que ésta mejoró de manera notable después de haber obtenido la
certificación. Las 14 áreas analizadas, en algunos casos obtuvieron mejoras en cuanto a sus
indicadores de productividad, por otra parte el SGC permitió definirlos en aquellas que no
contaban con parámetros de medición. Con la realización de ésta investigación se logró el
objetivo planteado, debido a que se logró analizar de manera integral el sistema de gestión de
calidad, para así obtener los efectos de la certificación ISO 9001:2000 en las 14 áreas bajo
estudio en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON.
ANTECEDENTES Y MARCO DE REFERENCIA.
En la antigüedad las empresas no se preocupaban por ofrecerles a sus clientes productos de
calidad, lo cual repercutía negativamente, ya que ocasionaba el cierre de las mismas. Sin
embargo, hoy en día tal situación ha cambiado, debido a que las organizaciones poseen una
amplia concientización sobre la importancia de la misma en sus procesos, con el fin de ofrecer
productos que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores (Evans, 2000).
La gestión calidad ha evolucionado alrededor de los últimos 100 años,
caracterizándose en sus inicios por la aplicación de técnicas de inspección de calidad, hoy en
día encontrándose en el desarrollo de la gestión de la calidad total, la cual involucra a toda la
organización(James, 1998).
“La ISO es una federación mundial de cuerpos de normalización nacionales que
agrupa alrededor de 150 países, creada con el objetivo de facilitar la coordinación y
unificación internacional de normas aplicables a los sectores de la industria y del comercio.
En el período del 2000-2001, se realizó una investigación de los efectos de la
certificación ISO 9001 en industrias manufactureras, caso Nuevo León, desarrollado por
González (2001), en la cual se evaluaron indicadores de productividad, esto a través del
análisis de los cambios en las actividades que establece la norma dentro de la organización
para lograr la certificación.
Por parte del ITSON, se han realizado estudios en los sectores servicio e industria
acerca del impacto de la certificación ISO 9001:2000. Los resultados obtenidos en el sector
servicio son: una mejora en los indicadores de productividad y en el sector industria no hubo
cambios tangibles.
Actualmente en México operan 100 Instituciones de Educación Superior (63 públicas y 37
privadas) y 74 organismos de la SEP (Secretaría de Educación Superior) certificados bajo la
norma ISO 9001:2000, con el fin de elevar y mantener los resultados para mejorar los
servicios educativos ofrecidos a la población (www.copaes.org.mx).
De las instituciones educativas de nivel superior situadas en el estado de Sonora, se
encuentra el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), el cual inicia sus operaciones en Cd.
Obregón el año de 1973 como un organismo de tipo universitario. En Febrero del 2002, dicha
institución toma la decisión de implantar, mantener y mejorar un SGC en los servicios que
ofrece la Vicerrectoría Administrativa, pero la operación formal del SGC fue a partir del 31
de Mayo del 2002. Posteriormente en Octubre del mismo año obtuvo la certificación en la
norma ISO 9001:2000 inicialmente en 57 procedimientos en 12 áreas administrativas. En el
año 2004 ya eran 14 áreas y 89 procedimientos administrativos certificados. Hasta hoy se han
obtenido 114 procedimientos administrativos certificados bajo esta norma en 14 áreas.
Sin embargo, ésta investigación se enfocará solamente a los 107 procedimientos
evaluados en dos investigaciones realizadas anteriormente (Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y
Lara, 2006) las cuales se enfocaron a determinar el impacto en las áreas certificados en la
Vicerrectoría Administrativa de ITSON. Los resultados de estas investigaciones coinciden en
que hubo mejorías en las distintas áreas administrativas después de la certificación; sin
embargo los resultados obtenidos son poco concisos y se encuentran citados de manera
distinta y apartada. Esto último resulta desventajoso para la organización especialmente para
el Centro de Sistemas de Calidad (CESIC), ya que esto dificulta el análisis de la información,
lo cual repercute de manera negativa en la toma de decisiones sobre la misma.
Por lo anterior surge el interés de realizar este proyecto a través del departamento de
Ingeniería Industrial con el fin de integrar las investigaciones antes mencionadas y realizar un
análisis desde una perspectiva propia para obtener resultados de manera global en el análisis
del sistema de gestión de calidad en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON, y así poder
determinar los efectos de la certificación.
PROBLEMA
A pesar de que no existen guías acerca de cómo debe estar organizada una institución
educativa, el implementar un SGC contribuye a tal acción asegurando la calidad de los
servicios que se prestan, así como la mejora continua de la institución en forma integral,
orientándola a la satisfacción de los estudiantes e interesados. Por tal motivo, en el año 2002
el ITSON, decidió implantar, mantener y mejorar un SGC en la Vicerrectoría Administrativa.
Actualmente se tienen los resultados del impacto de la certificación ISO 9001:2000, sin
embargo se encuentran citados en diferentes documentos debido a que la obtención de los
mismos se hizo a través de dos investigaciones (Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y Lara,
2006), por lo cual surge la necesidad de realizar este estudio, ya que la Vicerrectoría
Administrativa del ITSON no cuenta con un análisis integral del SGC, que muestre los
efectos de la certificación ISO 9001:2000 en las 14 áreas bajo estudio.
OBJETIVO
Realizar un análisis integral del SGC en la Vicerrectoría Administrativa del Instituto
Tecnológico de Sonora, para contar con un documento que sirva de apoyo al Centro de
Sistemas de Calidad en la toma de decisiones.
MÉTODO
Tomando como base la metodología de Sampieri et al. (2006), se realizó una adaptación de la
misma de acuerdo a las necesidades de la presente investigación, esto considerando las fases
que darán solución al problema y que permitirán alcanzar el objetivo de la misma, quedando
como pasos a desarrollar los siguientes:
1. Recolectar los instrumentos de medición.
Se contactó a los responsables de las dos investigaciones realizadas anteriormente, para que
proporcionaran los cuestionarios aplicados a los responsables de cada uno de los
procedimientos de las 14 áreas administrativas de ITSON, los cuales muestran aspectos
referentes a los cinco requisitos del SGC.
2. Verificación de la información de los cuestionarios.
Al llevar a cabo este paso se revisó la información contenida en cada uno de los cuestionarios
aplicados a los procedimientos de las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. En la parte
1 del cuestionario, que corresponde a los datos del procedimiento, no se realizó una
verificación como tal, ya que la información proporcionada es única en cada procedimiento.
Dentro de esta parte también se revisó información correspondiente a las herramientas,
técnicas y filosofías de calidad, esto referente a su frecuencia de uso en los procedimientos
antes y después de la certificación.
En la parte 2 del cuestionario correspondiente a los requisitos del SGC, se verificó que
la información contenida en la matriz de datos sea correcta, para lo cual se folió cada uno de
los cuestionarios disponibles, una vez foliados se prosiguió a comparar los datos de la matriz
con las respuestas de las 41 preguntas de cada cuestionario.
En la parte 3 referente a la evaluación de los indicadores de productividad (No. de
servicios ofrecidos puntualmente/ mes, No. de servicios realizados/ mes, Tiempo promedio de
espera al recibir un servicio/ cliente, No. de quejas recibidas/ mes) se revisó si los
cuestionarios proporcionaban evidencia acerca de los mismos.Por último en la parte 4 relativa
a las limitaciones y mejoras encontradas en los procedimientos después de la certificación, se
verificó la existencia de información referente a tales aspectos.
3. Elaborar el reporte de resultados de los cuestionarios.
Se analizó cada una de las partes contenidas en los cuestionarios, en la parte 1
correspondiente a datos generales del procedimiento, se diseñó una tabla que contiene
nombre, clave, ubicación y fecha de certificación del mismo. Posteriormente se capturaron
tales aspectos de cada uno de los cuestionarios de las 14 áreas de la Vicerrectoría Académica.
Se diseñó un formato para capturar la información correspondiente a las herramientas,
técnicas y filosofías de calidad, este contiene la frecuencia de uso de las mismas en los
procedimientos antes y después de implementar del SGC.
Se modificó el diseño de la matriz para procesar los datos contenidos en la misma, en
este proceso de información se obtuvieron las calificaciones promedios de los procedimientos
y de los requisitos del sistema de gestión de calidad de cada uno de los 14 departamentos del
área administrativa. Lo anterior se realizó agrupando las preguntas por requisito así como los
procedimientos por área, para finalmente obtener las calificaciones promedios a través de
fórmulas de Excel. Ya obtenidas las calificaciones promedios, se obtuvieron los gráficos
correspondientes, para después realizar el análisis e interpretación de los mismos., agregando
filas y columnas.
Para la parte 3 se analizó cada uno de los cuestionarios correspondientes a los 107
procedimientos certificados, para así obtener los cambios presentados en los indicadores de
productividad empleados en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. Con lo anterior se
logró determinar el resultado general de indicadores de productividad por área.
Por último en la parte 4 se estudiaron las mejoras y limitaciones encontradas en cada
uno de los procedimientos después de la implementación del sistema de gestión de calidad, lo
cual ayudó a determinar el resultado general por área, en cuestión de beneficios y desventajas
de la certificación ISO: 9001:2000.
4. Determinar los efectos de la certificación.
Para poder determinar el impacto real de la implementación del SGC, se analizó la
información y los gráficos obtenidos en el reporte de resultados, lo cual permitió conocer si se
obtuvieron mejoras en el desempeño de las áreas que integran la Vicerrectoría Administrativa
después de la certificación de sus procedimientos.
RESULTADOS
En esta parte se realizó el análisis e interpretación de la información obtenida de las áreas
certificados de la Vicerrectoría Administrativa del ITSON, tomando como base el
procedimiento planteado anteriormente.
1. Recolectar los instrumentos de medición.
Llevar a cabo la recolección de los instrumentos de medición aplicados en las investigaciones
de Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y Lara, 2006 (Ver anexo A), se obtuvo la información de
los cuestionarios correspondiente a las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. A
continuación se presenta el total de cuestionarios proporcionados por los responsables de tales
investigaciones (Ver tabla 1).
Tabla 1. Instrumentos de medición recolectados. Investigación I Investigación II
Proceso Procedimientos Proceso Procedimientos
Adquisiciones 7 Egresos 6 Obras 6 Ingresos 8 Mantenimiento 4 Contabilidad 5 Registro Escolar 10 Activo Fijo 10 Biblioteca 4 Recursos Humanos 13 DTSI 17 Nóminas 6 Almacén 10 Servicios para Docentes 1
Total 58 Total 49
Como se muestra en la tabla anterior, de la investigación I, se obtuvieron 58 cuestionarios, y
de la investigación II la cantidad de 49, haciendo un total de 107 cuestionarios referentes a
todos los cuestionarios aplicados en las 14 áreas administrativas.
2 . Verificación de la información de los cuestionarios.
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la verificación de la información
contenida en cada una de las cuatro partes de los cuestionarios. Tal información es la
proporcionada por los responsables de los procedimientos de cada área.
El fin de revisar la información de la parte 1 de los cuestionarios, fue conocer
información general de cada uno de los procedimientos, tales como: área a la que pertenecen,
clave, fecha de certificación y ubicación según al campus al que corresponden, así como
mostrar la frecuencia de uso de las herramientas, técnicas y filosofías de calidad en los
procedimientos antes y después de la implementación del SGC. En este caso se obtuvo que las
herramientas, que son Diseño de Experimentos, Metodología Taguchi, SERQUAL, Kaizen y
Seis Sigma no presentaron cambios en su frecuencia de uso; ya que estas no se aplicaban en
las áreas antes y después de la certificación.
En el caso de la técnicas de calidad, se tiene que el Muestro de Aceptación se aplicó la
misma cantidad 5 veces antes y después de la implementación del SGC. En el caso de las 7
Herramientas de Control Estadístico de la Calidad y las 7 Herramientas Administrativas del la
Calidad, aumentaron su frecuencia de uso, esto en 12 y 5 veces respectivamente. Cabe
mencionar que estas dos últimas técnicas, antes de la certificación se aplicaban solamente una
vez. Por otra parte, se tiene que todas las filosofías de calidad aumentaron su frecuencia de
uso, una vez obtenida la certificación, en este caso se tiene que Deming, Ishikawa, Teoría de
Administración de la Calidad y Normalización incrementaron su aplicación en las áreas 11
veces en promedio. Crosby y Juran después de la implementación del SGC se emplearon 3 y
2 veces. Es importante señalar que estas dos últimas filosofías antes no se utilizaban.
En la parte 2 se revisó que la información incluida en la matriz de datos coincidiera
con las respuestas de los cuestionarios aplicados en las áreas antes mencionadas. Una vez
realizado lo anterior, se encontraron algunos errores en la misma, estos referentes a la captura
de respuestas en los procedimientos de Revisar materiales y herramientas, Administrar
solicitud de instalación de software y Ejecutar recuperación de la información, estos
correspondientes a las áreas de Obras y DTSI. Una vez identificados en la matriz de datos los
errores antes presentados, se realizó la corrección de los mismos en tal matriz, lo cual resultó
ser de gran importancia; ya que si no se hubiera verificado la información, los resultados
obtenidos al final de la investigación hubieran sido erróneos.
Al revisar la información contenida en la parte 3 del cuestionario se encontró registro
de datos de los indicadores de productividad empleados en la medición de los distintos
procedimientos certificados, sin embargo fue poca la información proporcionada por parte de
los responsables de los mismos.
Según información se tiene que los responsables de los procedimientos de las áreas de
Contabilidad y Activos fijos no respondieron la parte de los indicadores de productividad, ya
que estos últimos no aplican debido a que no es posible establecer la cantidad de ocurrencias
de los eventos relacionados con los indicadores. En el caso de las áreas de Egresos, Ingresos,
Adquisiciones, Almacén, Recursos Humanos, Nóminas, Biblioteca y DTSI, se tiene que los
responsables de los procedimientos de cada una de las áreas antes mencionadas
proporcionaron información por debajo del 50% del total de cuestionarios aplicados en cada
una de ellas, esto referente a los indicadores de productividad, es por ello que en la tabla 9 se
presenta como poca información. Por otra parte, los responsables de los procedimientos de las
áreas de Obras, Mantenimiento, Registro Escolar y Servicio para Docentes respondieron más
del 50% de los cuestionarios, esto acerca de los indicadores de productividad.
Al llevar a cabo la revisión de la parte 4, se encontró información suficiente de las
limitaciones y mejoras en las áreas después de la certificación, lo que permitió realizar un
análisis posterior de la misma, para determinar los beneficios y desventajas de la
implementación de un SGC. Los responsables de los procedimientos de las 14 áreas
certificadas mostraron en los cuestionarios evidencia de mejoras y limitaciones en las mismas
después de la implementación del SGC, ha excepción de Obras y Mantenimientos; ya que en
el caso de éstas no se encontraron respuestas acerca de las limitaciones.
3. Elaborar el reporte de resultados de los cuestionarios.
A continuación se presenta el reporte de resultados de los cuestionarios, esto por cada una de
las cuatro partes de los mismos.
PARTE 1. Datos generales y frecuencia de uso de las herramientas, técnicas y filosofías
de calidad en los procedimientos de cada área.
En esta parte se muestran los resultados obtenidos acerca del uso de las herramientas, técnicas
y filosofías de calidad en los procedimientos, esto antes y después de la implementación del
SGC.
Se encontró que las herramientas más utilizadas antes de la certificación eran Metodología de
Mejora Continua y Reingeniería,. Sin embargo una vez implementado el SGC se presentaron cambios
en las frecuencias de uso, siendo en este caso la Metodología de Mejora Continua la que mayor
aplicación. La técnica de calidad que más se aplicaba antes de la certificación fue Muestreo por
Aceptación, después de la certificación los responsables de los procedimientos se inclinaron más hacia
la utilización de las Herramientas de Control Estadístico; así como las Herramientas Administrativas
de Calidad. Por otra parte la filosofía de calidad que mayor frecuencia de uso presentaba antes de
implementar el SGC era la de Ishikawa, y la de menor uso fueron las de Crosby y Juran.
PARTE 2. Requisitos del SGC.
Para obtener los resultados de la parte dos del cuestionario, se procesaron los datos contenidos
en la matriz, en este proceso de información se obtuvieron las puntuaciones promedios por
área y por requisitos del SGC de cada uno de las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa.
Lo anterior se realizó agrupando las preguntas por requisito, así como los procedimientos por
área, para finalmente obtener mencionadas puntuaciones por medio de fórmulas de Excel.
Es importante mencionar que la escala de promedio que se maneja en las distintas en
la tabla 11 y en las gráficas que se presentan más adelante, es la misma empleada en los
cuestionarios aplicados (1. Empeoró de forma notable, 2. Empero un poco, 3. No hubo
cambios, 4. Mejoró un poco, 5. Mejoró de forma notable) (ver tabla 2).
Tabla 2. Promedios de requisitos por área administrativa.
Requisitos del SGC
Áreas 4. Sistema
de gestión de calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de recursos
7. Realización del servicio
8. Medición, análisis y mejora
Promedio del SGC por área
Egresos 4.6 5 4.6 4.4 5.0 4.7 Contabilidad 4.5 4.8 4.8 4.7 4.9 4.7 Adquisiciones 4.6 5 4.5 4.3 4.8 4.6 Ingresos 4.8 4.9 4.8 4.9 4.8 4.9 Recursos Humanos 4.3 4.7 3.9 4.3 4.6 4.4 Nóminas 4.9 4.9 5 4.8 4.9 4.9 Obras 4.2 4.4 4.6 4.5 4.3 4.4 Activos fijos 4.2 3.8 3.5 3.8 3.3 3.7 Mantenimiento 5 5 5 5 5.0 5 Registro escolar 4.6 4.5 4.0 4.5 4.5 4.4 Servicios para docentes 4 3.9 3.8 4.3 4.5 4.1 Biblioteca 4.6 4.7 3.9 4.4 4.5 4.4 DTSI 4.2 4.3 3.9 4.4 4.2 4.2 Almacén 5.0 5.0 4.8 5.0 4.9 4.9
Promedio general 4.5 4.6 4.4 4.5 4.6 4.5
Tomando como base las puntuaciones presentadas en la tabla anterior, se realizó un estudio
por área y por requisito de la norma ISO 9001:2000 para determinar los efectos de la
certificación ISO 9001:2000, por lo cual se graficaron tales promedios, para así poder tener
una visión esquemática de los mismos y determinar de manera sencilla la puntuación de los
requisitos del SGC en cada una de los 14 áreas.
En la gráfica siguiente se muestra la puntuación general de los cinco requisitos del
sistema de gestión de calidad, esto correspondiente a toda la Vicerrectoría Administrativa
(Ver figura 1).
4.5 4.5 4.24.5 4.4
1
2
3
4
5
Punt
u aci
ón
Promedio generalRequisitos del SGC
Puntuación general por requisito4. Sistema de gestión decalidad
5. Responsabilidad de ladirección
6. Gestión de recursos
7. Realización del servicio
8. Medición, análisis y mejora
Figura 1. Puntuación general por requisito.
En la figura anterior se muestra la puntuación general obtenida por los 5 requisitos del SGC
en toda la Vicerrectoría Administrativa, en la cual se puede apreciar según las puntuaciones
que el realizar actividades relacionadas con mencionado sistema fue totalmente efectivo para
las áreas. En este caso se tiene que estas presentaron poco mejoramiento, a pesar de esto
representa cambios positivos en el desempeño de las mismas. Es importante mencionar que
las actividades de tres de los cinco requisitos presentaron un efecto mayor en las áreas, tales
actividades corresponden al sistema de gestión de calidad, responsabilidad de la dirección y
realización del servicio.
De lo anterior, se concluye que todos las áreas mejoraron un poco con respecto a los
cinco requisitos del SGC, ya que estos últimos presentan una puntuación por arriba de 4, lo
que significa una mejora en el desempeño de las áreas después de haber obtenido la
certificación ISO 9001:2000 en 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa.
A continuación se presenta la puntuación de los cinco requisitos en las 14 áreas
certificadas de la Vicerrectoría Administrativa, esto para conocer cual es el desempeño de
sistema de gestión de calidad en las mismas (Ver figura 2).
4.64.45
4.44.44.2
4.94.74.94.7
3.7
4.44.9
4.1
1
2
3
4
5
Punt
uaci
ón
prom
edio
de
l SG
C
1Áreas
Vicerrectoría Administrativa AdquisicionesObrasMantenimientoRegistro EscolarBibliotecaDTSIAlmacénEgresosIngresosContabilidadActivos FijosRecursos HumanosNóminasServicio para Docentes
Figura 2. Puntuación de los requisitos del SGC en Vicerrectoría Administrativa.
Como puede observarse la puntuación obtenida en las diferentes áreas fluctúa de 3.7 a 5, que
significa en términos generales que en el desempeño de las mismas hubo poco mejoramiento
después de la certificación, sin embargo como se aprecia el área de Mantenimiento es la única
que obtuvo una mejoría notable, cuya puntuación es de 5, esto debido a que dicha área a
diferencia de las demás es la que obtuvo mayores efectos positivos una vez implementado el
SGC. El área de Activos Fijos no presentó cambios notables después de la certificación, esto
según su puntuación que fue de 3.7, sin embargo se encuentran trabajando en mejorar su
desempeño. Por lo anterior se puede concluir que en términos generales el SGC se encuentra
funcionando de manera adecuada en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa, ya que la
mayoría de las puntuaciones obtenidas están por arriba de 4, lo que significa que han
mejorado un poco después de la implementación del mismo.
PARTE 3. Indicadores de productividad
En ésta parte se mostró la forma en que mejoraron los indicadores de productividad después
de implementar el SGC en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa bajo estudio. Es
importante mencionar que los indicadores analizados son definidos por los responsables de
cada una de las áreas.
Los indicadores evaluados son: No. de servicios ofrecidos puntualmente/mes, No. de servicios
realizados/mes, Tiempo promedio de espera al recibir un servicio/mes, No. de quejas
recibidas/mes. Obteniendo como resultado la siguiente información que se presenta por
proceso:
Tabla 2. Cambios generales de los indicadores de productividad. ÁREAS CAMBIOS
Activos Fijos No es posible determinar los cambios presentados en el área; ya que el responsable de los procedimientos no
respondió esta parte.
Servicios para docentes Hubo mejoras, debido a que la mayoría de sus indicadores presentaron incrementó, cumpliendo con la meta
establecida.
Obras Los indicadores de productividad tuvieron una mejora considerable, lo cual contribuyó a un mejor desempeño
en el área.
Egresos No presentó cambios positivos en su desempeño, ya que la mayoría de los indicadores empeoraron después de
la implementación del SGC.
Ingresos El área se benefició con la implementación del SGC, sin embargo el indicador Tiempo promedio de espera no
cumplió con la meta, pero se encuentra muy cercana a ésta.
Contabilidad El encargado de los procedimientos no contestó esta parte, por tal motivo no se puede determinar el
comportamiento del SGC en el área.
Recursos Humanos No fue posible determinar con exactitud el cambio de los indicadores, ya que algunos procedimientos del área,
no cuentan con metas establecidas,
Nóminas Se benefició completamente con la certificación ISO 9001:2000, ya que todos sus indicadores mejoraron y
cumplieron satisfactoriamente con las metas establecidas.
Mantenimiento La implementación del SGC contribuyó a que el área definiera sus indicadores de productividad, ya que esta
no contaba con los mismos. En este caso solamente se analizaron dos procedimientos y ambos mejoraron en
los cuatro indicadores analizados cumpliendo de manera satisfactoria con las metas determinadas.
Almacén No es posible determinar los cambios en el área después de implementar el SGC, ya que se manejaron distintas
unidades de medición en los indicadores de productividad, además estos no se encuentran bien definidos en el
procedimiento de Gestión de requisitos de stock.
Biblioteca A pesar de que dos indicadores cumplen con las metas establecidas, no se obtuvo de manera completa los
cambios presentados en el área, debido a que se proporcionó poca información de los indicadores de
productividad.
Registro Escolar A pesar de que no se analizó el total de los procedimientos del áreas, se encontró un cambió positivo en
Registro Escolar, ya que los indicadores analizados cumplieron satisfactoriamente con sus metas.
Adquisiciones No se tienen indicadores antes de obtener la certificación ISO 9001:2000, y tampoco metas definidas, por lo
cual no es posible indicar los cambios presentados en los mismos.
Departamento de tecnología y
servicio informáticos (DTSI)
En algunos procedimientos no es posible determinar si las metas fueron cumplidas por falta de información o
por el uso de distintas unidades de medición.
PARTE 4. Mejoras y limitaciones
En esta parte se presentaron las mejoras y limitaciones encontradas en cada una de las 14
áreas administrativas después de implementar el SGC, esto según los responsables de los
procedimientos de cada una de ellas (Ver apéndice A).
5. Determinar los efectos de la certificación.
El impacto de la certificación se determinó mediante el análisis de la información y gráficos
obtenidos en el reporte de resultados, correspondiente a los requisitos de la norma e
indicadores de productividad, lo que permitió conocer los cambios en el desempeño de las 14
áreas bajo estudio, esto después de la certificación de las mismas.
• Después de haber implementado el SGC en las 14 áreas estudiadas, se obtuvo como
efecto una mejora en el desempeño de las actividades desarrolladas en tres de los
cinco requisitos de la norma ISO 9001:2000, los cuales corresponden al sistema de
gestión de calidad, responsabilidad de la dirección y realización del servicio. Por otra
parte, las actividades referentes a la gestión de recursos, análisis y mejora, presentaron
poco mejoramiento, pero este en menor grado que los anteriores requisitos.
• El área que obtuvo mayores efectos en su desempeño, fue mantenimiento, ya que este
mejoró de forma notable en el desarrollo de sus actividades después de haber obtenido
la certificación en sus cuatro procedimientos. Esto debido a que no se presentaron
dificultades al momento de implementar el Sistema de Gestión de Calidad en los
mismos.
Por lo antes mencionado se puede decir que los efectos ocasionados por la certificación ISO
9001:2000 en la Vicerrectoría Administrativa, fueron totalmente positivos; ya que las 14 áreas
analizadas presentaron mejoras en el desarrollo de sus actividades y en algunos casos en sus
indicadores de productividad, debido a que la mayoría de las áreas no tenían definidos los
mismos.
CONCLUSIONES
Al término de esta investigación se concluye que el objetivo planteado se logró, esto debido a
que se realizó un análisis integral del SGC en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON,
para contar con un documento que sirva de apoyo al Centro de Sistemas de Calidad en la
toma de decisiones, a través del cual se mostró una visión global del desempeño de la
organización y del grado de madurez del SGC.
El implementar el SGC en los procedimientos demandó una mayor aplicación de la
calidad en los mismos, es por ello que en las áreas certificadas aumentó la frecuencia de
utilización de las herramientas, técnicas y filosofías, lo que contribuyó a mejorar el
desempeño de las áreas certificadas de la Vicerrectoría Administrativa.
Desarrollar las actividades propias de los requisitos del SGC de la norma ISO
9001:2000, favoreció a las áreas que tenían definidos indicadores de productividad para la
medición de sus procedimientos, esto debido a que los mismos presentaron mejoras en los
servicios ofrecidos y realizados, en el tiempo promedio de espera del cliente al recibir el
servicio, así como una reducción en la cantidad de quejas recibidas de sus servicios.
El obtener la certificación ISO 9001:2000 trae consigo diversos beneficios, según esta
investigación los más significativos son el formalizar actividades y responsabilidades,
detectar áreas de oportunidad de mejora, mayor y mejor atención al cliente, la reducción de
tiempo al momento de realizar un servicio, un incremento en la comunicación entre áreas,
mejoras en la aplicación de herramientas para encontrar la causa raíz de los problemas,
procesos eficientes y eficaces, llevar a cabo la determinación de objetivos y metas, lo cual
contribuye a ofrecer un mejor servicio al cliente. Contrarrestando a lo anterior, se tiene que la
principal limitante del implementar un SGC, es la excesiva documentación requerida, por lo
que esto implicó un cambio en el estilo de trabajo del personal de cada una de las áreas, sin
embargo es algo que no se puede eliminar, ya que la documentación de la información es
totalmente obligatoria.
Una de las recomendaciones de esta investigación es dar seguimiento al SGC
implementado, esto haciendo revisiones periódicas, con el fin de detectar áreas de
oportunidad o bien que requieran de acciones correctivas, para así poder obtener mayores
mejoras en el desempeño de las actividades desarrolladas en cada uno de los procedimientos,
y con ello incrementar la productividad de la áreas y la calidad del servicio que se ofrecen las
mismas.
Otra recomendación es brindar capacitación al personal de cada uno de los
procedimientos, ya que según la información proporcionada en los cuestionarios, no cuentan
con el suficiente conocimiento acerca de cómo llevar a cabo las distintas actividades que la
norma ISO 9001:2000 prescribe en sus distintos apartados.
Por otra parte también se recomienda desarrollar una investigación, a través de la cual
se realice un análisis más detallado de los indicadores de productividad; ya que estos
representan una parte fundamental en el desempeño de las áreas y en el logro de las metas que
éstas se propongan. En este caso proporcionando las medidas necesarias para ayudar a definir
los parámetros de medición en aquellas que no los presentan; así como mejorarlos en las que
se tienen definidos los indicadores.
A N E X O S
Anexo A
(CUESTIONARIO)
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
¡Buenos días! / ¡ Buenas tardes! El presente cuestionario, tiene como objetivo principal recabar información para determinar el impacto de la implementación de un sistema de gestión de calidad bajo la Norma Internacional ISO 9001:2000 en los procedimientos del área administrativa del Instituto Tecnológico de Sonora y como afectó la productividad de la organización. Se utilizó como base los requisitos de la norma para realizar las preguntas del mismo. Instrucciones: Parte 1. Llene los espacios en blanco con los datos correspondientes, y marque con una cruz la respuesta en la cual se encuentra su organización.
Seleccione las herramientas, técnicas o filosofías de calidad que se utilizan antes y después de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad y marque con una cruz la opción (la) las que apliquen en su procedimiento. Nota: Al final del cuestionario se encontrará el nombre de cada una de las 7 herramientas administrativas de calidad y las 7 herramientas de control estadístico de calidad.
Parte 2. La respuesta en cada uno de los puntos de la norma, debe estar acorde al desempeño que se ha presentado
con la implementación de la Norma Internacional, en comparación, hasta antes de la implementación del SGC basado en la ISO 9001:2000. Específicamente si estos cambios son considerados de tal forma que aportaron mejoras dentro de la organización, o bien, no aportaron nada o el cambio fue negativo.
Datos del procedimiento Área a la que pertenece Clave de procedimiento Fecha de certificación del procedimiento Ubicación de área (campus Obregón ) Náinari Centro-Obregón
HERRAMIENTAS Antes Después TÉCNICAS Antes Después FILOSOFÍAS Antes Después Círculo de Deming (PHV) 5´s Demming
Metodología de diseño de experimentos
Muestreo de aceptación
Metodología Taguchi
Crosby
Metodología de mejora continua
Ishikawa
Metodología planeación estratégica
Siete herramientas de control estadístico de la calidad
Juran
Metodología SERVQUAL Kaizen
Teoría de administración de la calidad
Seis Sigma Reingeniería Benchmarking,
Siete herramientas administrativas de la calidad
Normalización
Por ejemplo: si la pregunta es: ¿Cómo cambió el método de manejo para cada tipo de material que evite el daño del producto?, y para la empresa después de cierto tiempo de la implementación de la norma ISO 9001:2000 (un año, dos años, etc.) representó un poco de mejora entonces colocará una cruz en el campo que corresponde a este cambio efectuado. NOTA: en las observaciones, especifique si lo que se esta planteando en la pregunta ya se había realizado antes de que se implantara el Sistema de Gestión de Calidad, de caso contrario dejar en blanco.
Cambios Puntos de la Norma
ISO 9001:2000 1 2 3 4 5 Observaciones
25 X No se llevaba un manejo de materiales
Cambios Requisitos de la Norma ISO 9001:2000 1 2 3 4 5 Observaciones
4. Sistema de Gestión de Calidad 1. Con respecto a la determinación de la secuencia e interacción de los procesos al momento de ser identificados en el SGC ¿cómo ha sido el cambio?
2. Al establecer los criterios y métodos para asegurar que la operación del control de los procesos sean eficaces ¿cómo ha sido el cambio?
3. ¿Cómo ha sido la disponibilidad de recursos e información, al momento de realizar la operación y seguimiento de los procesos?
4. ¿Cómo ha sido el comportamiento del procedimiento, al momento de utilizar las herramientas necesarias, para analizar los resultados de dicho procedimiento?
5. Con relación a la documentación del procedimiento después de establecer el SGC ¿el cambio fue?
6. De los registros que proporcionan evidencia de la conformidad y operación eficaz del SGC ¿cómo ha sido el cambio en el manejo de estos?
1. Empeoró de
forma notable
2. Empeoró un
poco
3. No hubo cambio
4. Mejoró un
poco
5. Mejoró de
forma notable
6. Gestión de los Recursos 16. ¿Cómo ha sido el comportamiento de la organización, al momento de otorgar los recursos necesarios para mantener vigente el SGC, para cubrir los requisitos del cliente?
17. Al implantar el SGC, ¿Cómo ha cambiado la competencia sana entre los trabajadores que interactúan, directamente con la calidad del servicio, para cumplir con las necesidades?
18. ¿Cómo ha sido el comportamiento del personal, al momento de realizar las actividades, con las cuales se cumple con el objetivo de calidad?
5. Responsabilidad de la Dirección
7. Con respecto a la comunicación en el procedimiento ¿Cómo ha sido el compromiso de la alta administración frente al sistema de calidad y su despliegue hacia todo el personal?
8. ¿Cómo ha cambiado la responsabilidad de la alta dirección para determinar y cumplir los requisitos del cliente, para mejorar continuamente la eficacia del SGC?
9. Al integrar los nuevos objetivos en la empresa, para cubrir los requisitos del cliente ¿Cómo ha sido la planificación del SGC?
10. Al designar un representante dentro del procedimiento ¿cómo se observo la responsabilidad de cada uno de los miembros?
11. ¿Cómo ha sido la comunicación dentro del área después de establecer los procesos del SGC?
12. La revisión del SGC del procedimiento por parte de la alta dirección ¿cómo ha cambiado?
13. ¿Como ha cambiado la revisión del SGC, en base a la información entrante, de la cual se obtienen los desempeños del procedimiento, resultados de auditorias, retroalimentación del cliente y conformidad del servicio?
14. Entorno a las expectativas del cliente ¿Como han cambiado los resultados de la revisión del SGC?
15. Con respecto a la política de calidad ¿Cómo ha sido comunicada y entendida dentro del procedimiento?
19. Para lograr la conformidad con los requisitos del servicio, ¿Cómo ha sido el mantenimiento de edificios, equipo para los procesos, servicios de apoyo, espacio de trabajo y servicios asociados por parte de la organización?
20. ¿Cómo fue el cambio que se dio en la organización al determinar la infraestructura necesaria para lograr la conformidad del servicio?
21. Una vez que la organización determinó y gestionó el ambiente de trabajo necesario ¿Cómo fue el cambio para lograr la conformidad de los requisitos del servicio?
7. Realización del servicio 22. En la planificación y desarrollo de los procesos, para la realización del servicio, ¿Cómo ha sido el cambio que se ha dado al implantar el SGC?
23. Al determinar el área, los requisitos especificados por el cliente, legales u otros adicionales entornos al servicio, ¿Cómo ha sido el cambio?
24. Entorno a la comunicación con el cliente, ¿Cómo ha sido el comportamiento de la organización al momento de ofrecer información sobre el servicio, contratos, y retroalimentación del cliente (incluyendo sus quejas)?
25. Al momento de solicitar materia prima ¿Cómo ha cambiado el establecimiento de los requisitos?
26. ¿Cómo ha cambiado la verificación, para observar de que el producto adquirido cumple con los requisitos?
27. ¿Cómo han cambiado las condiciones controladas (disponibilidad de información, disponibilidad de instrucciones, etc) al momento de la prestación del servicio?
28. ¿Cómo ha cambiado la identificación del servicio a través de toda la prestación del mismo?
29. ¿Cómo ha sido el comportamiento del procedimiento, al momento de cuidar las propiedades del cliente, para su utilización o incorporación dentro del servicio?
30. ¿Cómo ha sido la preservación del servicio, por parte del procedimiento, durante el proceso interno y la entrega al destino previsto?
8. Medición, Análisis y Mejora 31. Respecto a la implementación de los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora del proceso de prestación del servicio, para mejorar la eficiencia del SGC. ¿Cómo ha sido el cambio?
32. Al realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente, como medida de desempeño del SGC, ¿Cómo ha cambiado en el procedimiento?
33. ¿Cómo han sido las auditorias internas en la organización?
34. Con relación a las auditorias internas en el procedimiento, ¿De qué manera a impactado en el SGC?
35. Al momento de aplicar acciones para eliminar las no conformidades detectadas. ¿Cómo ha sido el comportamiento de la dirección responsable del área que esta siendo auditado?
36. ¿De qué manera ha cambiado el seguimiento y medición de los procesos para cumplir con los requisitos del SGC?
37. ¿De qué manera ha cambiado el seguimiento y medición de los procesos para cumplir con los requisitos del servicio?
38. Respecto al control de los servicios que no cumplen con los requisitos de calidad antes de ser entregados al cliente, ¿Cómo ha cambiado?
39. En cuanto a la satisfacción del cliente, conformidad de los requisitos del servicio y características del proceso, ¿Cómo ha cambiado el análisis de los datos obtenidos?
40. Con relación a la actualización del SGC, dentro de la organización. ¿Cómo ha sido el cambio?
41. ¿Cómo ha sido el efecto de las acciones correctivas en la organización, al momento de eliminar las inconformidades del servicio?
Parte 3. Llene los espacios en blanco de la siguiente tabla con los datos correspondientes.
Cambios Indicadores de Productividad
Antes Después Meta
49. No. de servicios ofrecidos puntualmente/ mes
50. No. de servicios realizados/ mes
51. Tiempo promedio de espera al recibir un servicio/ cliente
52. No. de quejas recibidas/ mes
Escriba las que usted establece en su procedimiento aparte de las anteriores
Parte 4. ¿Qué mejoras generales significativas se han identificado en la operación del procedimiento al realizar las revisiones periódicas al Sistema de Gestión de Calidad?
Establezca las limitaciones en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad dentro del procedimiento.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
HERRAMIENTAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD • Diagrama de Pareto • Diagrama causa-efecto de Ishikawa • Histograma • Estratificación • Hojas de verificación • Diagrama de dispersión • Corridas y gráficas de control HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS • Diagrama de afinidad • Diagrama de relaciones • Diagrama de árbol • Matrices • Análisis matricial para la segmentación de mercados • Diagrama de actividades • Diagrama de flechas
Anexo C (DATOS DE LOS PROCEDIMIENTOS)
Área Nombre del procedimiento Clave del procedimiento Ubicación
(unidad)
Fecha de
certificación
Concursar proyecto
ejecutivo
POBR-POP-PD-01-02 Náinari Junio 2004
Concursar obra POBR-POP-PD-02-02 Náinari Junio 2004
Revisar estimaciones POBR-POP-PD-03-02 Náinari Mayo 2004
Revisar material y
herramienta.
POBR-POP-PD-04-02 Náinari Noviembre 2004
Requisición y utilización del
equipo de obra.
POBR-POP-PD-05-02 Náinari Noviembre 2004
Obr
as
Revisar avance físico y
financiero de la obra.
POBR-POP-PD-06-02 Náinari Noviembre 2004
Ejecutar mantenimiento
correctivo.
MTTO-POP-PD-04-02 Centro Junio 2002
Ejecutar mantenimiento
externo.
MTTO-POP-PD-05-02 Centro Diciembre 2002
Evaluar mantenimiento. MTTO-POP-PD-06-02 Centro Junio 2002 Man
teni
mie
nto
Verificar mantenimiento. MTTO-POP-PD-07-02 Centro Junio 2002
Gestión de recursos de no
stock.
ADQU-POP-PD-02-02 Centro -
Gestión de cotizaciones. ADQU-POP-PD-04-01 Centro -
Gestión de importaciones. ADQU-POP-PD-05-01 Centro -
Seguimiento al estado de
adquisición.
ADQU-POP-PD-06-01 Centro -
Gestión de pagos
anticipados.
ADQU-POP-PD-07-01 Centro -
Registro de proveedores. ADQU-POP-PD-33-01 Centro -
Adq
uisi
cion
es
Evaluación de proveedores. ADQU-POP-PD-35-00 Centro -
Registro de planes y
programas de estudio.
RPPE-POP-PD-01-04 Náinari 2003
Inscripciones. INSC-POP-PD-01-04 Náinari 2003
Nuevo ingreso. NING-POP-PD-01-04 Náinari -
Digitalización de
documentos.
DIGT-POP-PD-01-02 Náinari -
Integridad de los sistemas
de información escolar.
ISIE-POP-PD-01-03 Náinari Octubre 2004
Archivo académico. ARAC-POP-PD-01-02 Náinari Junio 2004
Desarrollo autónomo. DAUT-POP-PD-01-02 Náinari Junio 2004
Reg
istro
esc
olar
Auditoría de documentación AUDO-POP-PD-01-00 Náinari -
escolar.
Expedición de títulos,
diplomas y grado.
TIDG-POP-PD-01-00 Náinari Noviembre 2005
Expedición de constancias y
certificados.
COCE-POP-PD-01-00 Náinari Noviembre 2005
Inventario de acervo
bibliográfico.
SBIB-POP-PD-01-06 Centro Enero 2004
Registro de adquisiciones de
acervo.
SBIB-POP-PD-02-05 Centro Noviembre 2006
Préstamo de acervo a
domicilio.
SBIB-POP-PD-03-05 Centro Febrero 2002
Bib
liote
ca
Solicitud de adquisición de
acervo.
SBIB-POP-PD-04-01 Centro Noviembre 2004
DS7-1 Asistir y apoyar a los
usuarios vía mesa de
servicio.
TIDS-POP-PD-01-07 Náinari Mayo 2004
DS7-2 Asistir y apoyar a
usuarios vía pool de
especialistas.
TIDS-POP-PD-02-07 Náinari Mayo 2004
DS7-3 Administrar
requerimientos de servicio.
TIDS-POP-PD-03-06 Náinari Mayo 2004
DS8-2 Administrar
solicitudes de cambio a
configuración.
TIDS-POP-PD-04-04 Náinari Mayo 2004
DS8-3 Administrar
solicitudes de instalación de
software.
TIDS-POP-PD-05-04 Náinari Mayo 2004
DS8-1 Ingresar bienes
nuevos de DTSI.
TIDS-POP-PD-06-04 Náinari Mayo 2004
DS7-4 Asignar recursos e
instalaciones de TI a
usuarios.
TIDS-POP-PD-07-03 Náinari Mayo 2004
DS2-3 Gestionar
requerimientos de servicios
de terceros por eventos.
TIDS-POP-PD-04-02 Náinari Junio 2004
DS9-1 Atender los
problemas e incidentes (1er.
frente).
TIDS-POP-PD-01-02 Náinari Mayo 2004
DTS
I
DS9-2 Atender los
problemas e incidentes (2do.
TIDS-POP-PD-02-02 Náinari Mayo 2004
frente).
DS9-3 Administrar los
problemas e incidentes
técnicos.
TIDS-POP-PD-03-02 Náinari Mayo 2004
DS10-3 Definir y
administrar un programa de
respaldo de información.
TIDS-POP-PD-05-00 Náinari Diciembre 2005
DS10-4 Ejecutar respaldo
de la información.
TIDS-POP-PD-06-00 Náinari Diciembre 2005
DS10-1 Otorgar accesos a la
información.
TIDS-POP-PD-07-00 Náinari Diciembre 2005
DS10-2 Gestionar
requerimientos de cambio
de información.
TIDS-POP-PD-08-00 Náinari Diciembre 2005
DS10-5 Ejecutar
recuperación de la
información
TIDS-POP-PD-09-00 Náinari Diciembre 2005
DS3-3 Monitorear
indicadores de capacidad y
desempeño.
TIDS-POP-PD-10-00 Náinari Diciembre 2005
Emisión de requerimientos
de reabastecimiento.
ALMA-POP-PD-01-02 Náinari Mayo 2002
Gestión de requisiciones de
stock.
ALMA-POP-PD-02-02 Náinari Mayo 2002
Recepción de artículos de
stock.
ALMA-POP-PD-03-02 Náinari Mayo 2002
Recepción de bienes de no
stock por el almacén.
ALMA-POP-PD-04-02 Náinari Mayo 2002
Gestión de devoluciones de
artículos de stock.
ALMA-POP-PD-05-02 Náinari Mayo 2002
Salidas de almacén por
daños y obsolescencias.
ALMA-POP-PD-06-02 Náinari Noviembre 2005
Recepción de artículos de
almacén a consignación.
ALMA-POP-PD-07-02 Náinari Mayo 2002
Consumo de artículos
almacén a consignación.
ALMA-POP-PD-08-02 Náinari Mayo 2002
Corte consumos almacenes
a consignación.
ALMA-POP-PD-09-02 Náinari Mayo 2002
Alm
acén
Conteos cíclicos. ALMA-POP-PD-10-02 Náinari -
E g Procesar solicitud de pago. EGRE-POP-PD-01-01 Centro Octubre 2002
Procesar solicitud de
anticipo.
EGRE-POP-PD-02-01 Centro Octubre 2002
Cotejo de comprobantes. EGRE-POP-PD-04-01 Centro Octubre 2002 Reembolso y comprobación
de gatos.
EGRE-POP-PD-05-01 Centro Octubre 2002
Efectuar pagos. EGRE-POP-PD-06-01 Centro Octubre 2002 Solicitud de pagos sin
verificar presupuestos.
EGRE-POP-PD-07-01 Centro Octubre 2002
Generar estados financieros. CONT-POP-PD-01-04 Centro Mayo 2002
Conciliar transacciones ínter
compañías/fondos.
CONT-POP-PD-02-02 Centro Diciembre 2003
Estimar intereses. CONT-POP-PD-03-02 Centro Diciembre 2003 Valuar saldos en moneda
extranjera.
CONT-POP-PD-04-03 Centro Diciembre 2003
Con
tabi
lidad
Conciliar bancos. CONT-POP-PD-05-03 Centro Diciembre 2003 Registrar ingresos por
exámenes de admisión.
INGR-POP-PD-01-02 Centro Octubre 2002
Registrar ingresos por
inscripciones.
INGR-POP-PD-02-02 Centro Octubre 2002
Registrar ingresos por
servicios escolares.
INGR-POP-PD-03-03 Centro Octubre 2002
Registrar ingresos por
exámenes no ordinarios.
INGR-POP-PD-04-02 Centro Octubre 2002
Registrar ingresos por
cursos y eventos
académicos.
INGR-POP-PD-05-02 Centro Octubre 2002
Registrar ingresos de
contado y crédito.
INGR-POP-PD-06-02 Centro Octubre 2002
Registrar proyectos a
crédito.
INGR-POP-PD-08-02 Centro Octubre 2002
Ingr
esos
Registrar subsidios. INGR-POP-PD-09-02 Centro Octubre 2002 Alta de personal. - Centro Julio 2006
Modificación de
información de empleados.
RHAP-POP-PD-06-02 Centro -
Baja por despido. RHAP-POP-PD-07-02 Centro -
Baja por término de
contrato.
RHAP-POP-PD-08-02 Centro -
Baja por renuncia. RHAP-POP-PD-09-02 Centro - Rec
urso
s Hum
anos
Baja pensión por invalidez. RHAP-POP-PD-10-01 Centro -
Baja por jubilación. RHAP-POP-PD-11-00 Centro -
Baja pensión por muerte. RHAP-POP-PD-12-01 Centro -
Gestión de finiquito. RHAP-POP-PD-13-03 Centro -
Registro de accidentes e
incidentes.
RHAP-POP-PD-15-00 Centro -
Inducción al personal. RHAP-POP-PD-04-02 Centro 2003
Organización de eventos. RHAP-POP-PD-05-00 Centro 2003
Administración de la
capacitación.
RHAP-POP-PD-03-05 Centro 2003
Admón. de la caja de ahorro
y préstamo del personal de
planta.
CAHO-POP-PD-01-00 Centro Diciembre 2003
Admón. de vales de
despensa del personal de
planta.
VDES-POP-PD-01-01 Centro Septiembre 2003
Pago de la nómina del
personal de planta.
CAHO-POP-PD-13-03 Centro Marzo 2002
Recepción de
documentación para pagos
de maestro auxiliares y
honorarios de proyecto.
NOMI-POP-PD-11-02 Centro -
Pago de impuestos. PIMP-POP-PD-01-00 Centro Noviembre 2004
Nóm
inas
Aplicación de bonos para
asistencia médica.
BMED-POP-PD-01-00 Centro Noviembre 2004
Registrar alta de activos. ACTF-POP-PD-01-03 Náinari Mayo 2002
Registrar alta de activos
fijos por obras.
ACTF-POP-PD-02-04 Náinari Mayo 2002
Registrar alta financiera de
activos fijos.
ACTF-POP-PD-03-03 Náinari Mayo 2002
Liberar activo fijo. ACTF-POP-PD-04-03 Náinari Mayo 2002 Inventariar activo fijo. ACTF-POP-PD-05-03 Náinari Mayo 2002 Registrar baja de activos
fijos.
ACTF-POP-PD-07-03 Náinari Mayo 2002
Ajustar transacciones de
activos fijos.
ACTF-POP-PD-10-02 Náinari Mayo 2002
Registrar baja financiera. ACTF-POP-PD-08-03 Náinari Mayo 2002 Revaluar activos fijos. ACTF-POP-PD-09-00 Náinari Mayo 2002
Act
ivos
fijo
s
Registrar depreciación de
activos fijos.
ACTF-POP-PD-06-03 Náinari Mayo 2002
Serv
icio
doce
ntes
Servicio de apoyo a
docentes.
SADO-POP-PD-01-01 Centro Mayo 2002
APÉNDICES
Apéndice A (MEJORAS Y LIMITACIONES)
ÁREAS MEJORAS LIMITACIONES
Egresos
• Formalización de actividades y sus
responsabilidades.
• Estadísticas en cuanto a acciones
correctivas y preventivas.
• Se identifican fácilmente los productos
no conformes.
• Grado de satisfacción del cliente ha
aumentado.
• Un mejor análisis de datos.
• Excesiva documentación para
mostrar evidencias de las acciones
que se toman.
Ingresos
• Se ha detectado oportunidad de mejora.
• Mejor atención al cliente.
• Implica hacer un cambio en el estilo
de trabajo.
• Diferencia en cuanto a la operación
de los procedimientos
documentados en relación con lo
especificado.
Contabilidad
• Disminución de tiempo al ofrecer un
servicio.
• Control de actividades.
• Mejora de los precios.
• Demanda mucho tiempo cumplir
con lo establecido en cuanto a la
documentación.
Recursos
Humanos
• Mejoró la comunicación.
• Capacitación del personal.
• Existe más información.
• Bastante prevención para no cometer
errores.
• Mucha documentación.
• Demanda mucho tiempo cumplir
con lo establecido en cuanto a
documentación.
• Implica hacer un cambio en el estilo
de trabajo.
Nóminas
• Disminución de quejas.
• Control de documentación.
• Conocimiento de las actividades por
parte del personal.
• Mejoras en la aplicación de
herramientas para encontrar la causa
raíz de los problemas.
• Entrega oportuna del producto al
cliente o solicitante del producto.
• Comprobación oportuna por gastos por
• Se resiste el personal a aceptar los
cambios que conlleva implementar
un SGC.
• Mucho tiempo de ejecución al
llevar el SGC.
comprobar.
Activos Fijos
• El encargado de esta área no contestó la
parte correspondiente a las mejoras en
ninguno de sus procedimientos.
• El encargado de esta área no
contesto la parte correspondiente a
las limitaciones en ninguno de sus
procedimientos
Servicios para
Docentes
• Participación del personal.
• Falta brindar capacitación
permanente al personal.
• Falta del personal que este al
pendiente del procedimiento.
Obras
• El procedimiento se vuelve más fluido.
• Se han ampliado con los requisitos del
cliente y se ha incrementado su
satisfacción.
• El procedimiento se sistematiza y el
tiempo de espera se redujo.
• Se han eliminado actividades que no
aportaban información.
• Se mejoraron los formatos para una
mejor utilización de los mismos.
• Se simplificaron actividades para
agilizar el proceso.
• Se han eliminado actividades que no
aportaban información al proceso.
• Se han ajustado los formatos para
facilitar su utilización.
• No hay limitantes.
DTSI
• Actividades no necesarias o que no
aportaban valor han sido eliminadas o
replantadas.
• Se han replantado actividades en el
proceso.
• Se revisan las actividades dentro del
proceso y si es necesario se solicitan
cambios.
• Se han hecho más eficientes y eficaces
los procesos.
• Tomar en cuenta los requisitos del
• A veces es mucha la papelería que
se maneja.
• Contar con los recursos necesarios
para la operación o bien contar con
la infraestructura suficiente.
• Capacitación del personal en cuanto
al software que ellos requieren
brindar asesoría.
• Recursos económicos para mejorar
los sistemas manejados.
• No se ha manejado nunca una
cliente para encontrar la conformidad
del servicio.
• Se han documentado instructivos de
trabajo para una mejor implementación
y desarrollo de las actividades
relacionadas al servicio que se brinda
• Se tiene más comunicación con el
cliente.
• La planeación cada vez es mejor.
• Hay ciertos puntos que se pueden
rescatar pero los procesos son
complejos y cargados de
documentación.
• Menos actividades y mayor calidad.
• Procedimientos más eficientes.
• Mas detallados en cuanto a indicadores
de productividad.
• Eficientar los procedimientos, reducir
las actividades.
correcta administración del cambio
con el personal.
• Hay burocracia extrema en la
documentación.
• Los procesos son complejos y nada
óptimos.
• Excesiva documentación y
evidencia.
Mantenimiento
• Mejora en la comunicación con el
cliente.
• Planificación de la gestión de recursos
para otorgar los servicios.
• Mayor control de los documentos.
• Mejora en la supervisión y control de
las solicitudes de los clientes.
• Mejora en la gestión de los recursos.
• No hay limitantes.
Almacén
• Atención oportuna.
• Justo a tiempo.
• Se iniciaron mejoras, las cuales
permitirán mayor control de las no
conformidades.
• Proceso de limitaciones de
adquisiciones (es necesario hacer el
reabastecimiento por un período, lo
que implica un aumento de stock).
• Actividades controladas, operación
secuencial.
• Determinación de objetivos y metas.
• Sobredocumentación.
• Falta de seguimiento a AC/AP.
• Interacción entre área, no hay un
Biblioteca
• Percepción de fallas y defectos.
• El personal cuenta con la
documentación que le permite realizar
su proceso eficazmente.
• Se conoce la percepción del cliente y se
toma de base para acciones de mejora.
• Seguimiento de percepción del cliente.
• Mejora en tiempos de respuesta.
mecanismo para verificarla
productividad entre áreas que se
involucran para la entrega de un
producto (compras-biblioteca).
Registro Escolar
• Mejor control del proceso debido a que
las metas ahora se establecen en base al
tiempo de entrega y por lo tanto existe
una mayor presión para los proveedores
pero no por eso se tiene un mal proceso,
al contrario es más eficiente.
• Se han estructurado mejor las
actividades.
• Se tienen identificados puntos críticos.
• Se ha logrado mantener establecido el
proceso.
• Se cuenta con información a tiempo y
se mantiene control.
• Más orden, lo que ayuda a cumplir con
los requisitos.
• Uso de información más libre y clara,
lo que beneficia a todos en el
departamento y en la institución.
• Generales en el funcionamiento del
proceso.
• Los objetivos del proceso se cumplen
satisfactoriamente.
• Mejoras en No conformidades, en
objetivo y funcionalidad del proceso.
• Se cuenta con datos de períodos
anteriores.
• Agilidad en el proceso.
• Oportunidad de corregir errores.
• Falta de información de una oferta,
por lo cual se retraza el proceso.
• Involucramiento de las distintas
áreas de la institución.
• Concepto de proceso.
• Definición del cliente del proceso.
• El problema se solucionaría más
rápido sin tanta documentación
(todos los tipos de problemas se
documentan por igual).
• No hay limitaciones, se mejoran los
procesos.
• Mucha papelería, pero la
metodología es la adecuada.
• Anticipación a los errores.
• Se han medido los tiempos.
• Mayor control estadístico.
Adquisiciones
• Comunicación con el usuario con anexo
de cada orden.
• Seguimiento de órdenes de compra
pendientes de surtir.
• Seguimiento con el proveedor sobre
cotización.
• Incluir seguros en los envío de la
agencia aduanal a la institución.
• Mayor comunicación de las
características de los productos a la
aduana.
• Este procedimiento es causa de la
implementación del SGC.
• Datos para transferencia bancaria.
• Información necesaria del proceso.
• Catálogos de cuentas de los
proveedores.
• Envío por correo electrónico de la
información para el registro de los
proveedores.
• Envío por correo de formato de la
evaluación.
• Que solamente los procedimientos
que están certificados.
• No conocer lo que se esta enviando
hasta que se encuentra en la aduana.
• Volumen de trabajo.
• Tiempo invertido en cada
seguimiento.
• Políticas impuestas por el
departamento de Tesorería.
• Solamente se da de alta a
proveedores que se les hará orden
de compra.
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