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7/21/2019 RECURSOS HUMANOS trabajoo
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INTRODUCCIN
El tema del texto a continuacin trata de indagar sobre la gran relevancia
del proceso de reclutamiento y seleccin de personal en lo que respecta a la
gestin del talento humano. Abordaremos estos temas con el objetivo de
conocer: la aplicacin e importancia, y cmo influyen estos procesos en el
logro de los objetivos planteados en las organizaciones de la actualidad
donde estas se enfrentan a grandes cambios tanto internos como externos y
sus esfuerzos constantes por mantenerse exitosas con el paso de los aos.
!e llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatoscapacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia
con la b"squeda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo se
obtiene as# un conjunto de solicitantes, del cual saldr$n posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera
independientemente del reclutamiento.
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RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Mercado:
%ercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e
intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan
un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la
caracter#stica principal de todo mercado.
Mercado Laboral:
El mercado laboral est$ compuesto de las ofertas de oportunidad de
trabajo de las diversas organizaciones. &oda organizacin, en la medida en
que ofrece oportunidad de trabajo, es parte del mercado laboral.
As# pues cuando se habla de oferta y demanda en el mercado laboral
nos referimos a lo siguiente:
'ferta: en este caso se refiere a una gran abundancia de
oportunidades de empleo.
(emanda: en este caso se refiere a una gran escasez de
oportunidades de empleo.
)uando predomina la oferta en el mercado laboral, las organizaciones se
encuentran ante un recurso escaso y dif#cil: las personas son insuficientes
para llenar sus vacantes.
*or otra parte cuando predomina la demanda en el mercado laboral, las
organizaciones se encuentran ante un recurso f$cil y abundante: las
personas se disputan por los empleos en el mercado.
Efecto del mercado laboral en las prct!cas de Rec"rsos #"manos
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)uando predomina la oferta:
+nversiones en reclutamiento para atraer candidatos.
)riterios de seleccin m$s flexibles y menos rigurosos.
+nversin en entrenamiento para compensar las desviaciones del
perfil.
'fertas salariales estimulantes para atraer candidatos.
+nversin en benficos sociales para atraer candidatos y retener
empleados.
-nfasis en el reclutamiento, como medio de mantener los empleados
actuales y dinamizar los planes de carrera.
)uando predomina la demanda:
ajas inversiones en reclutamiento, debido a la oferta de
candidatos.
)riterios de seleccin m$s r#gidos y rigurosos, para aprovechar la
abundancia de candidatos.
*ocas inversiones en entrenamiento para aprovechar candidatos
ya entrenados.
'fertas salariales m$s bajas, para aprovechar la competencia
entre candidatos.
*ocas inversiones en beneficios sociales.
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-nfasis en el reclutamiento externo como medio de mejorar el
potencial humano y sustituir empleados por candidatos m$s
calificados.
Impacto del mercado laboral sobre los cand!datos
)uando predomina la oferta:
Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado
laboral.
/os candidatos escogen y seleccionan a las organizaciones que
ofrecen mejores oportunidades, salarios y beneficios.
/as personas se disponen a dejar sus empleos actuales para intentar
conseguir mejores oportunidades en otras organizaciones, lo cual
aumenta la rotacin de personal.
/os empleados se sienten dueos de la situacin y exigen
reivindicaciones de mejores salarios, se vuelven m$s indisciplinados,
faltan y se retrasan, lo cual aumenta el ausentismo.
)uando predomina la demanda:
Escases de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado
laboral.
/os candidatos compiten entre s# para conseguir las pocas vacantes
que surgen, presentando propuestas salariales m$s bajas o
candidate$ndose a cargos inferiores a sus calificaciones.
/as personas procuran mantenerse en los actuales empleos por el
temor de engrosar las filas de candidatos desempleados.
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/os empleados evitan crear conflictos en sus empleos o propiciar
posibles desvinculaciones0 se vuelven m$s disciplinados, tratan de no
faltar ni retirarse en el servicio.
Estas caracter#sticas muestran la influencia del mercado laboral en el
comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos.
$actores cond!c!onales del mercado laboral
El mercado laboral est$ condicionado por factores innumerables:
crecimiento econmico, naturaleza de los puestos de trabajo, productividad
ingreso en el mercado internacional.
El primero se relaciona con la escala del empleo, mientras que los dem$s
factores est$n relacionados con la intensidad del empleo. En una econom#a
abierta, cuanto mayor sea la intensidad, mayor tiende a ser la escala de
transacciones.
Tendenc!as: f"erte camb!o en el mercado laboral m"nd!al
1. 2educcin del nivel de empleo industrial:
a. *roduccin industrial mayor y con menos personas, utilizando
nuevas tecnolog#as y procesos.
b. 'ferta de empleo en expansin en el sector de servicios.
c. %igracin del empleo industrial hacia el empleo de servicios.
3. !ofisticacin gradual del empleo:
a. &rabajo industrial cada vez m$s intelectual y menos material.
b. Aporte de la tecnolog#a de la informacin en la industria.
c. %ayor automatizacin y robotizacin de los procesos
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industriales.
3. )onocimientos como recursos m$s importantes:
a. El capital financiero es importante pero es m$s importante elconocimiento de cmo aplicarlo y volverlo rentable.
b. El conocimiento es novedad, es innovacin, es creatividad, la
piedra angular del cambio.
4. &endencias a la globalizacin:
a. 4lobalizacin de la econom#a y del mercado laboral.
N"e%o perf!l del empleo
El mercado laboral est$ desplaz$ndose con rapidez del sector industrial
hacia la econom#a de servicios. /a industria ofrece menos empleos, aunque
produzca cada vez m$s, gracias a la modernizacin, la tecnolog#a, el
mejoramiento de procesos y el aumento de la productividad de las personas.
*or otra parte, la globalizacin acelera la modernizacin y crea nuevos
empleos.
Tendenc!as del empleo
5illiam ridges tiene dos noticias: 6una mala y otra buena. /a mala es que
la era del empleo formal, ortodoxo, con patrones y empleados, salarios y
beneficios, contrato firmado est$ llegando a su fin. El viejo estilo de trabajar y
crecer dentro de las empresas y despus de jubilarse es una p$gina cerradadel libro de la historia del empleo, las transformaciones son m$s intensas y
exigen nuevas y diferentes formas, como el empleo temporal, el trabajo de
tiempo parcial, horarios flexibles, el teletrabajo 7en oficinas virtuales o home
office o tele8or9ing)0 as#, son frecuentes los contratos de trabajo a corto
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plazo, as#, son frecuentes los contratos de trabajo a corto plazo, la
subcontratacin, la intermediacin y otras formas de relaciones en el trabajo,
existe una especie de justintime: el trabajador eventual o el empleado
temporal0 la denominada econom#a flexible.
/a noticia buena es que ya la manera de ganarse la vida no depende de
un empleo formal en la oficina de una empresa puesto que las empresas
est$n experimentando grandes recortes y se concentran en sus actividades
esenciales, sobre todo en aquellas que agregan valor al producto o servicio y
al cliente;. p$g. 11enry ?ord, el inventor de la f$brica moderna,
reclamaba: 6En la f$brica automatizada del futuro, el trabajo humano ser$
residual o solo de supervisin. )on la difusin de los microcomputadores y
las redes surge el teletrabajo: el trabajo en casa, por encargo, con v#nculo
laboral o sin este, basado en los avances de la tecnolog#a de la informacin.
*rivilegio de la nueva generacin de usuarios de microcomputadores.;
p$g.113
@os *astore es enf$tico: 6El teletrabajo, asistido por el computador,
sustituir$ el tr$nsito, la contaminacin y el estrs de las grandes ciudades,
pues el n"mero de estadounidenses que trabajan para empresas sin !alir de
casa pas de seis millones en 1< a cuarenta y ocho millones en 1B.
!eg"n un estudio de %edia /ab del %+&. En los Estados Cnidos proliferan las
8or9nets: teletrabajadores interconectados para solucionar problemas, tomar
decisiones o ejecutar y subcontratar tareas por encargo;. p$g.113
Mercado de rec"rsos &"manos 'MR#(
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El mercado de recursos humanos se refiere al contingente de personas
dispuestas a trabajar, o que est$n trabajando, pero quieren buscar otro
empleo. El mercado de recursos humanos est$ constituido por personas queofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. /as caracter#sticas del
mercado de recursos humanos influyen mucho en las pr$cticas de 2> de las
organizaciones que componen el mercado laboral.
Adem$s de influir en el comportamiento de las organizaciones las
caracter#sticas del mercado laboral tambin influyen en el comportamiento de
las personas y en particular de los candidatos.
Comportam!ento de las or)an!*ac!ones en el mercado laboral
%ercado de recursos humanos en que predomina la oferta:
)antidad excesiva de vacante
)ompetencias entre empresas para obtener candidatos
+ntensificacin de las inversiones en reclutamiento
2educcin de las exigencias a los candidatos
+ntensificacin de las inversiones en entrenamiento
-nfasis del reclutamiento interno
*ol#ticas de retencin de personal
'rientacin hacia las personas y hacia su bienestar
+ntensificacin de las inversiones en beneficios sociales
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%ercado de recursos humanos en que predomina la demanda:
)antidad insuficiente de ofertas de vacantes
Do existe competencia entre empresas para obtener candidatos
2educcin de las inversiones en reclutamiento
Aumento de las exigencia de los candidatos
2educcin en la inversin de entrenamiento
-nfasis en el reclutamiento interno
!ustitucin de personal
2educcin de las inversiones en beneficios sociales
Comportam!ento de los cand!datos en el mercado laboral
)uando predomina la oferta:
Excesiva cantidad de candidatos
)ompetencia entre candidatos para obtener empleo
2educcin de las pretensiones sociales
(ificultad para conseguir empleo
&emor a perder el empleo actual
ajo ausentismo
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'rientacin hacia la supervivencia
)uando predomina la demanda:
+nsuficiente cantidad de candidatos
?alta de competencia entre candidatos
+ncremento de las pretensiones sociales
?acilidad para conseguir empleo
oluntad de perder el empleo actual
Elevado ausentismo
'rientacin hacia el mejoramiento y desarrollo profesional
Concepto de recl"tam!ento:
!eg"n )hiavenato +dalberto 73
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empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades m$s
complejas o m$s motivadoras. !e lleva a cabo a travs de oferta de
ascensos 7cargos m$s elevados y, en consecuencia, m$s complejos, pero en
la misma $rea de actividad de la personaF y transferencias 7cargos del mismonivel, pero que involucran otras habilidadesF.
*ros
Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin
%otiva el desarrollo profesional
+ncentiva la permanencia de los empleados
Do requiere socializacin organizacional
El costo financiero es mejor
)ontras
*uede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y
expectativas
?avorece la rutina
%antiene y conserva la cultura organizacional
Recl"tam!ento e+terno
!e dirige a los candidatos que est$n en el mercado de recursos humanos,
fuera de la organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de
personal. (ebe buscarse de manera precisa y eficaz para llegar y atraer a los
candidatos buscados.
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T,cn!cas de recl"tam!ento e+terno
El reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para influir en los
candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios m$s adecuados
para llegar al candidato m$s deseado donde quiera que se encuentre y
atraerlo a la organizacin. El proceso de reclutamiento termina cuando el
candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curr#culum vitae a la
organizacin.
/a solicitud de empleo es un formulario que el candidato llena anotando
los datos personales, formacin acadmica, experiencia profesional,
conocimientos, direccin y telfono, para establecer contactos. El curr#culo
vitae tiene una gran importancia en el reclutamiento funciona como un
cat$logo suministrando informacin del candidato.
*ros
+ntroduce ideas nuevas en la organizacin: talentos, habilidades
y expectativas
Enriquece el patrimonio humano
Aumenta el capital intelectual
2enueva la cultura organizacional
)ontras
Afecta negativamente la motivacin de los empleados de la
organizacin
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2educe la fidelidad de los empleados
2equiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir
candidatos externos representando costos operacionales
Es m$s costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el
reclutamiento interno
-r!nc!pales t,cn!cas de recl"tam!ento e+terno son:
1. Avisos en peridicos y revistas especializadas
/os avisos en peridicos son una buena opcin para el
reclutamiento dependiendo del tipo de cargo de vacante. *ara
empleados operativos, son m$s indicados los peridicos m$s
populares. )uando el cargo es muy espec#fico puede recurrirse a
revistas especializadas.
/a redaccin del aviso es importante. /os especialistas en
publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro caracter#sticas,representadas por las letras AIDA. /a primera es llamar la atencin.
/a segunda es desarrollar el inters. /a tercera es crear el deseo
mediante el aumento del inters, al mencionar aspectos como
satisfaccin en el trabajo. /a accin, provoca una reaccin del
candidato, por ejemplo, enviar su curriculum vitae por correo o
direccin electrnica.
2. Agencias de reclutamiento
En vez de ir directamente al mercado de recursos humanos, la
organizacin puede entrar en contacto con agencias de reclutamiento
para proveerse de candidatos que aparecen en su base de datos.
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Existen tres tipos de agencias de reclutamiento
1. Agencias operadas por el gobierno federal.
2. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro.
3. Agencias particulares o privadas de reclutamiento.
3. )ontacto con escuelas, universidades y asociaciones gremiales
/a organizacin puede desarrollar un esquema de contactos conescuelas y universidades para divulgar las oportunidades que est$
ofreciendo al mercado.
4. )arteles o avisos en sitios visibles
Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y alto rendimiento
indicado para cargos sencillos como obreros.
5. *resentacin de candidatos por recomendacin de empleados
/a organizacin estimula a los empleados a que le presenten o
recomienden candidatos.
6. )onsulta en los archivos de candidatos
Es una base de datos de los candidatos que no fueron tomados en
cuenta en reclutamientos anteriores.
7. ase de datos de candidatos
Es una base de datos donde se guardan los curriculum vitae para
usarlos en nuevos reclutamientos.
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Las a)enc!as de recl"tam!ento son ef!caces en las s!)"!entes
s!t"ac!ones:
1 /a organizacin no tiene un rgano de recursos humanos y no est$
preparada para reclutar ni seleccionar personas de cierto nivel.
2 Existe la necesidad de atraer un gran n"mero de candidatos
calificados, y la organizacin no se siente capaz de hacerlo.
3 /a actividad de reclutamiento busca llegar a personas que est$n
empleadas en empresas competidoras.
4 /as funciones, la descripcin del cargo son confidenciales y no
pueden ser divulgadas en el mercado.
La "t!l!*ac!/n de a)enc!as re0"!ere los s!)"!entes aspectos:
1. (ar a la agencia una descripcin completa y precisa del cargo que se
va a cubrir.
2. Especificar a la agencia cuales son las herramientas que se utilizaran
en la seleccin de los candidatos potenciales.
3. *roporcionar retroalimentacin adecuada a la agencia, es decir,
cu$les fueron los candidatos rechazados y cu$les fueron las razones
para rechazarlos.
4. !i es posible, desarrollar una relacin a largo plazo con una o dos
agencias.
E%al"ac!/n de los res"ltados del recl"tam!ento
El desafi principal del reclutamiento es agregar valor a la organizacin y
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a personas. )omo toda actividad importante, el reclutamiento debe
proporcionar resultados a ambas partes. /a evaluacin de los resultados es
importante para saber si el reclutamiento cumple con su funcin, y a que
costo este debe llegar a ser una parte significativa del mercado de recursoshumanos.
Med!das para e%al"ar el recl"tam!ento
)riterios de evaluacin global D"mero o porcentaje de:
)argos cubiertos
)argos cubiertos en el tiempo normal
)argos cubiertos por personas que permanecen durante m$s de
un ao
)argos cubiertos por personas que est$n satisfechas
)riterios de evaluacin orientados hacia el reclutador
Dumero de entrevistas realizadas
)alidad de los entrevistados evaluada por los entrevistadores
*orcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos
)osto por entrevista
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)riterios de evaluacin orientados al mtodo de reclutamiento
D"mero de candidatos que se presentaron
D"mero de candidatos que llenan los requisitos del cargo
presentados
&iempo requerido para generar un candidato
)alidad de los candidatos admitidos 7desempeo, rotacin, etc.F
Recl"tam!ento de personal f"nc!/n
!eg"n illegas @os 71HF. /a funcin del reclutamiento consiste en
reunir el mayor n"mero posible de aspirantes, con el fin de poder escoger
entre ellos, los que se someter$n al proceso de seleccin para determinar los
que ingresaran a prestar servicio en la empresa 7p$g. IF.
2eclutamiento +nterno
!e considera como la alternativa m$s importante que debe explorar la
empresa en el momento en que se origina una vacante o se crea un nuevo
puesto.
'bjetivos del reclutamiento interno
Asegurar que los puestos vacantes sean ocupados por las personas.
Asegurar que el reclutamiento externo se utilizara solo despus de
haber considerado las fuentes internas.
!atisfacer las necesidades de personal tan pronto como sea posible.
2educir la rotacin y ofrecer oportunidades de carrera para el personal
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m$s eficiente de la organizacin.
Expandir las oportunidades de desarrollo, tanto dentro de cada $rea
funcional, como de la empresa en general.
2eclutamiento externo
Es una de las opciones que se utilizan con mayor frecuencia, a pesar del
costo que conlleva su pr$ctica. El reclutamiento externo bien entendido solo
deber$ usarse cuando se tiene la seguridad de que no se pueden cubrir
internamente las vacantes.
Aspectos del 2eclutamiento
/a definicin de los objetivos y pol#ticas de reclutamiento, tanto
para la utilizacin de las fuentes como para la obtencin de los
diversos tipos de personal.
/a 'rganizacin debe reclutar siguiendo pol#ticas y procedimientos
definido.
!e debe dar toda la importancia posible a los mecanismos de
anticipacin de los requerimientos de personal de la empresa.
!e deben considerar los mecanismos para el conocimiento de de
las caracter#sticas de la fuerza de trabajo, tales como: inventario de
fuerza de trabajo, inventario de habilidades, descripciones y
especificaciones de puestos, planes de carreras.
!e deben considerar los mecanismos de evaluacin y control de
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los procesos de reclutamiento, adem$s de los informes derivados
del sistema de informacin de personal.
Selecc!/n:
!eg"n )hiavenato 73
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psiclogos para que la seleccin sea un proceso fundamentado en bases
cient#ficas y definido estad#sticamente.
Selecc!/n como proceso de dec!s!/n 1 elecc!/n:
!in embargo, la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es
siempre potestad del rgano solicitante. As# pues la seleccin es
responsabilidad de l#nea y funcin de staff.
!eleccin como responsabilidad de l#nea y funcin de staff
?igura 1. Selecc!/n como responsab!l!dad de l2nea 1 f"nc!/n de staff3
tomado de )hiavenato, 3
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resolucin que se debe tomar.
(e acuerdo con la situacin administrativa pueden distinguirse tres
modelos de decisin sobre candidatos: admisin forzosa, seleccin y
clasificacin de candidatos. As#, la seleccin de personal tiene tres modelos
de tratamientos:
1. %odelo de admisin forzosa:
Existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese
candidato. El candidato presentado debe ser admitido sin que haya la
posibilidad de rechazarlo.
2. %odelo de seleccin:
Existen varios candidatos y solo una vacante que debe cubrirse.
)ada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se
pretende llenar. En este caso, se presentan solo dos alternativas: aprobacin
o rechazo.
3. %odelo de clasificacin:
Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato. )ada uno de los candidatos se compara con los requisitos
exigidos por el cargo que se pretende cubrir. *ueden ocurrir dos alternativas
para el candidato: ser rechazado o aprobado. *ara cada cargo que debe
llenarse, se presentan varios candidatos que los disputan y solo uno de ellos
podr$ ocuparlo, si resulta aprobado.
Ident!f!cac!/n de las caracter2st!cas personales del cand!dato:
/as caracter#sticas individuales est$n relacionadas con tres aspectos
principales:
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1. Ejecucin de la tarea en s#
/a tarea que debe ejecutarse exige ciertas caracter#sticas humanas u
aptitudes, como atencin concentrada o aptitud para detalles, atencin
dispersa o visin amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numrica o
facilidad para manejar n"meros y c$lculos, aptitud verbal o facilidad para
manejar palabras o expresarse verbalmente, etc.
2. +nterdependencia con otras tareas
El comienzo y la terminacin de la tarea que debe ejecutarse
dependen de otras tareas y exigen ciertas caracter#sticas o aptitudes
humanas, como atencin dispersa y amplia, etc.
3. +nterdependencia con otras palabras
/a tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas
situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarqu#a de la
organizacin. As#, la tarea puede exigir caracter#sticas personales, como
colaboracin y cooperacin con otras personas, facilidad de trabajar, etc.
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?igura 3. Ident!f!cac!/n de las caracter2st!cas personales del cand!dato3
tomado de )hiavenato, 3
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4. An$lisis del cargo en el mercado
/os cargos tambin cambian y es preciso saber que est$n haciendo
las otras organizaciones en el mercado. En estos casos, se utilizan la
investigacin y el an$lisis de cargos comparables o semejantes en el
mercado para recolectar y obtener informacin al respecto. El cargo
comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia.
Actualmente, las empresas recurren a la referencia competitiva es
decir, comparar sus cargos con la estructura de los cargos de las
empresas exitosas en el mercado para disearlos mejor y adecuarlos a
las nuevas exigencias del mercado.
5. >iptesis de trabajo
*uede emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una previsin
aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relacin con
el ocupante 7requisitos y caracter#sticasF como simulacin inicial. !e trata
de establecer hiptesis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe
llenarse.
T,cn!cas de selecc!/n
/as tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categor#as: entrevista,
pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de
personalidad y tcnicas de simulacin. Cna buena tcnica de seleccin debe
tener ciertos atributos, como rapidez y confiabilidad. Adem$s, debe ser el
mejor mecanismo de prediccin del buen desempeo futuro del candidato en
el cargo. /a predictibilidad es el atributo de la tcnica de seleccin que
permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara.
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)uando se trata de ciencias humanas, el margen de error es bastante
mayor frente al de las ciencias f#sicas. En la pr$ctica, se elige m$s de una
tcnica de seleccin para cada paso, entre entrevistas de seleccin,
entrevistas tcnicas, pruebas de conocimiento, pruebas de capacidad,pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.
!i el cargo es sencillo, como la mayor#a de los cargos por horas,
generalmente se aplican entrevistas de seleccin, pruebas de conocimientos
y pruebas de capacidad.
En cargos complejos, como el de gerentes y directores, se aplica una
serie de pruebas de conocimientos, pruebas psicomtricas, pruebas de
personalidad y tcnicas de simulacin, adem$s de entrevistas con diversas
personas encargadas de tomar decisiones o formar opinin en la
organizacin.
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?igura K. C!nco cate)or2as de t,cn!cas de selecc!/n de personal3 tomado
de )hiavenato, 3
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dos o m$s personas que interact"an, y una de las partes est$
interesada en conocer mejor a la otra. El entrevistado parece una caja
negra que debe abrirse y a la cual se le aplican determinados
est#mulos 7entradasF para verificar sus reacciones 7salidasF y, conbase en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o
verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones.
Constr"cc!/n del proceso de entre%!sta:
/a entrevista puede estructurarse y estandarizarse, pero tambin
puede quedar enteramente libre a la voluntad del entrevistador o de acuerdo
con las circunstancias. En ese sentido, las entrevistas pueden clasificarse, en
funcin del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cinco
clases:
a) Entrevista totalmente estandarizada
Entrevista estructurada con guion preestablecido, en la cual el
entrevistador plantea preguntas estandarizadas y elaboradaspreviamente para obtener respuestas definidas y cerradas. *or
esta razn, pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada,
puede tener formas, como seleccin 7falso o verdadero, s# o no,
agrada o desagradaF, seleccin m"ltiple, etc.
b) Entrevista estandarizada solo en las preguntas
Entrevistas con preguntas previamente elaboradas pero que
permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del
candidato.
c) Entrevista dirigida
Entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no
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especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del
entrevistador. !e aplica para conocer los conceptos personales de
los candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador
pueda capturarlos de manera adecuada.
d) Entrevista no dirigida
Entrevista totalmente libre que no especifique ni las preguntas ni
las respuestas requeridas. &ambin se denomina entrevista
exploratoria, informal o no estructurada. !e trata de una entrevista
cuya secuencia y orientacin quedan a criterio de cada entrevistador.
El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o
cierta informacin, no se basa en un itinerario establecido.
e) Entrevistas de seleccin:
*ros
*ermite contacto directo con el candidato
*roporciona interaccin directa con el candidato
?ocaliza el candidato como persona
*ermite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato
)ontras
&cnica muy subjetiva
Do siempre el candidato sale bien librado de la entrevista
(if#cil varios candidatos entre si
Exige entrenamiento del entrevistador
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Exige conocimiento respecto del cargo y sus caracter#sticas
b$sicas objetivos planteados por las organizaciones.
-r"ebas de conoc!m!entos o de capac!dades
/as pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimiento general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo
vacante. &rata de medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos,
como nociones de inform$tica, contabilidad, ingls, etc. *or otro lado, las
pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como
pruebas para comprobar el desempeo de los candidatos.
)omo existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades, es
necesario clasificarlas:
1. En cuanto a la forma de aplicacin
/as pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser
orales, escritas o de realizacin. /as pruebas orales, que se
aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas a
una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo con
preguntas verbales espec#ficas para obtener respuestas verbales
tambin espec#ficas. /as pruebas escritas se llevan a cabo
mediante preguntas y respuestas escritas. /as pruebas de
realizacin, se aplican mediante la ejecucin de un trabajo o tarea,
de manera uniforme y con tiempo determinado, como prueba de
digitacin, de diseo de maniobra de veh#culo, fabricacin de unapieza o trabajo en computador.
2. En cuanto al alcance
/as pruebas de conocimientos o capacidad pueden ser generales
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o espec#ficas. /as pruebas generales eval"an nociones de cultura
general o aspectos genricos del conocimiento. /as pruebas
espec#ficas eval"an conocimientos tcnicos y espec#ficos
directamente relacionados con el cargo vacante, como conocimientosde qu#mica, inform$tica o contabilidad.
3. En cuanto a la organizacin
/as pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser
tradicionales u objetivas. /as pruebas tradicionales se basan en
una disertacin o expansin. Do exigen planeacin y pueden
improvisarse. Abarcan menor n"mero de preguntas por el hecho
de exigir respuestas largas, explicativas y prolongadas. !u
evaluacin es prolongada y subjetiva, y exige el trabajo de un
especialista en el tema. /as pruebas objetivas se planean y
estructuran en forma de test objetivos. !u aplicacin es r$pida y
f$cil0 su evaluacin es r$pida, f$cil y objetiva, y pueden aplicarlas a
personas que no son especialistas en el tema.
*ruebas psicomtricas:
?ocalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar
en qu cantidad est$n presentes en cada persona, para prever su
comportamiento en determinadas situaciones de trabajo. /as
pruebas psicomtricas miden las aptitudes individuales, para
ofrecer un diagnostico futuro de su potencial de desarrollo.
*ruebas de personalidad:
/as pruebas de personalidad exigen la intervencin de un
psiclogo, se denominan psicodiagnosticos cuando revelan rasgos
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generales de personalidad en una s#ntesis global. /as pruebas de
personalidad son espec#ficas cuando investigan determinados
rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivacin, entre otras.
&cnicas de simulacin:
En el tratamiento en grupo, y sustituyen el mtodo verbal o de
ejecucin por la accin social. El protagonista, que representa un
papel) al dramatizar una escena, permanecen en un escenario
circular rodeado de otras personas 7contexto grupalF que asisten a
su actuacin y pueden participar o no en la escena. /as tcnicas
de simulacin abren un campo interesante para la seleccin de
personas, el candidato dramatiza alg"n evento relacionado con el
papel que desempeara en la organizacin, para dar una visin
m$s real de su comportamiento en el futuro.
-roceso de selecc!/n de personas:
Es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los
candidatos. En las etapas iniciales se aplican las tcnicas m$s sencillas,
econmicas y f$ciles0 en las finales, se aplican las tcnicas m$s costosas y
sofisticadas. )uanto mayor sea el n"mero de tcnicas de seleccin, tanto
mayor ser$ la oportunidad de obtener informacin de seleccin para trabajar
y mayor el tiempo y su costo operacional.
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?igura I. -roceso de selecc!/n como sec"enc!a de etapas3 tomado de
)hiavenato, 3
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logro de objetivos, siendo esto de gran beneficio para las personas o
candidatos y para las organizaciones en un mercado laboral cada vez m$s
sujeto a grandes cambios y a los efectos de la globalizacin y la
modernizacin.
4I4LIO5RA$6A
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)hiavenato, +dalberto. 73+//.
illegas, @os %. 71HF. Administracin de *ersonal, enezuela: Ediciones
/os >eraldos Degros, ).A.
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