View
237
Download
5
Category
Preview:
DESCRIPTION
13 SE ABRE UNA (CORTA) VENTANA ESTE AÑO PERSONAS SANAS, EMPRESAS SALUDABLES Por eso es que van quedando en el aire estas preguntas: ¿Hacia dónde vamos con todo esto? ¿Alguien ha medido el impacto? 7 CRISIS Y LIBERTAD ECONÓMICA ,MBA PERSONALIDADES Y MARCAS: ¿POR QUÉ ES TAN CARA UNA CARA? Julio José Prado
Citation preview
Al cierre de esta edición, se multiplicaban los rumores de desdolarización
y desestabilización de la economía ecuatoriana. Para muchos resulta
increíble que estemos hablando de inestabilidad económica con un barril
de petróleo WTI por encima de los 80 dólares (prácticamente desde noviembre del
año pasado se encuentra en ese promedio), recuperación de las remesas, aumento
de las exportaciones en valor y volumen, y Reservas Internacionales en el BCE por
3.600 millones de dólares.
¿Qué está pasando en Ecuador? Hay una gran fuente de incertidumbre: el
gigantesco hueco fi scal. Hasta ahora en la mayoría de nuestros análisis hemos
insistido en que a pesar de ser muy complejo, no era imposible el fi nanciamiento
de más de 3.000 millones necesarios; el IESS, algunos préstamos internacionales
para fi nanciar inversión y alguna que otra maniobra fi nanciera permitirían llegar
a la meta. Pero cumplido ya el primer trimestre del año, todavía no se ha logrado
conseguir todos los recursos necesarios y por eso es que se comienzan a tomar
medidas más agresivas y hasta peligrosas.
Por ejemplo, se transfi rieron recursos correspondientes a la revaluación del oro
que guarda el BCE, lo cual es legal, pero viola un principio básico de las fi nanzas,
pues esos eran fl ujos contables, no fl ujos de efectivo, es decir que se ha tomado
dinero de una venta que todavía no se realiza, ni se va a realizar porque no se
puede vender el oro del BCE. Otra medida que está en discusión es el cambio de los
balances de BCE, que en el fondo busca cambiar el marco legal con el objetivo de
hacer “líquidos y disponibles” algunos activos fi nancieros. ¿Para qué? Aquí no hay
ningún secreto, es para poner más dinero en la economía. Malo no es, peligroso sí.
Recuerde que en los primeros seis meses del año 2009, en plena crisis, el Gobierno
utilizó 4.000 millones de la RILD para evitar la caída de la economía. ¿Si no había
esas reservas líquidas? El dólar en Ecuador fuera historia.
Otro tema de profunda preocupación es la repatriación de capitales de los
bancos. Se trata de traer más del 60% (se habla de que más de 3.200 millones)
de lo que tienen los bancos afuera hasta mediados de este año. Pero no sólo hay
que traer el dinero, hay que prestarlo. Pero como los bancos no van a hacerlo, el
Gobierno debe buscar algún mecanismo. Una opción es la de emitir Bonos del
Estado, obligar a que los bancos compren y con eso el dinero fl uye hacia el BCE y
se puede utilizar libremente. Ahí estaríamos entrando a equilibrio muy precario en
el sistema fi nanciero y habrá que ver cómo reaccionan los banqueros, clientes y
depositantes; seguro que no será con mucha calma.
Por eso es que van quedando en el aire estas preguntas: ¿Hacia dónde vamos
con todo esto? ¿Alguien ha medido el impacto?
Julio José Prado
SE ABRE UNA (CORTA) VENTANA ESTE AÑO
7
CRISIS Y LIBERTAD ECONÓMICA
13
PERSONALIDADES Y MARCAS: ¿POR QUÉ ES
TAN CARA UNA CARA?
10
PERSONAS SANAS, EMPRESAS
SALUDABLES
18
,MBA
editorialcontenido
¿ALGUIEN HA MEDIDO
EL IMPACTO?
Fuen
te: E
l aut
or
Tipos de Innovación: relación tiempo e impacto
ANÁLISIS
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 3
Dime a qué le prestas atención y te diré quién eres”. Esta frase de Ortega y Gasset debe, como empresario, hacerlo refl exionar. Los empresarios, casi sin excepción, buscan hacer de su
organización una empresa innovadora. Pero dentro de esta búsqueda muchos no se percatan de una paradoja que se ha gestado en la empresa a lo largo del tiempo.
POR: Ernesto Noboa, Phd (candidato)Profesor Full-time IDE Business School
enoboa@ide.edu.ec
Quieren innovación - en
Ecuador, y sospecho que la
realidad no será muy distin-
ta en otros países latinoa-
mericanos – pero menos de
la mitad de los empresarios entienden su
real ámbito (incluyendo para mi sorpresa
aquellos con cultura empresarial multina-
cional “supuestamente” más sofi sticada),
limitándola muchas veces al lanzamiento
de nuevos productos y servicios, ignoran-
do que ésta se puede (y debe) producir en
cualquier área de la empresa (por ejem-
plo: ¿servicio al cliente?). Y es que restrin-
girla al lanzamiento de nuevos productos
y servicios es equivalente a una actitud
demasiado rutinaria de innovación, des-
aprovechando la oportunidad de conver-
tirla en una verdadera fuente de ventaja
competitiva.
Lo que típicamente se observa en mu-
chas empresas, es un grado de innovación
que comúnmente se conoce como “in-
cremental”, donde las mejoras continuas
y nuevas ideas son poco riesgosas (no
quitan el sueño) y por ende, poco renta-
bles, que pueden ser llevadas adelante
sin problemas por el equipo actual, y que
con un escaso impacto, ofrecen un retor-
no fi nanciero bajo y en el corto plazo. Un
ejemplo común es la extensión de línea
de un determinado producto. Este tipo de
innovación incremental, indudablemente
importante pero corta de miras, se la pue-
de encontrar en cualquier empresa, pero
no bastan si tu meta es lograr ventajas
competitivas de largo plazo.
Un segundo tipo de innovación puede
llamarse “novedosa” (en la literatura anglo-
sajona se la conoce como “radical”), la cual
consiste en nuevos emprendimientos y/o
plan piloto de alguna iniciativa no probada
anteriormente. Un ejemplo es una nueva
división dentro de la empresa, con proce-
sos, personas y productos/servicios distin-
tos a los acostumbrados. Lógicamente el
riesgo aumenta, y con él, la rentabilidad
potencial. El equipo gerencial llamado a
sacar esta nueva iniciativa adelante debe
ser un equipo capacitado, y normalmente
debe esperarse un retorno en el mediano
plazo. Toda empresa debe estar siempre
expuesta a oportunidades de innovación
“novedosa”, aunque decida no llevarlas a
cabo con frecuencia.
Por último, la innovación también puede
ser “excepcional” (para esta, en la literatura
anglosajona también se usa otro término,
“disruptiva”), involucrando grandes inver-
siones en producción, tecnología, entre
otros; aumentando el riesgo y la rentabi-
lidad potencial. Este tipo de innovación es
más difícil de construir ya que involucra
tecnologías nuevas u ofertas no antes ex-
perimentadas en el mercado, pero su bús-
queda debe ser parte de la estrategia de
innovación de la empresa para exponerse
a estas ideas “excepcionales”.
La innovación excepcional, como po-
drás intuir, requiere de un equipo geren-
cial sofi sticado, y debe esperarse un retor-
no de la inversión en el largo plazo.
El propósito de este artículo es doble:
(1) Motivarte a incluir dentro del portafo-
lio de actividades de tu empresa, dando
por hecho que tu innovación es al menos
de tipo incremental, la innovación nove-
dosa y excepcional; y (2) mostrarte cómo
crear un ambiente adecuado que propi-
cie cada una de ellas, así como, mecanis-
mos para gestionarlas como un proceso
Innovación Inc. Mejoras continuas
Nuevas ideas
TIEMPOMeta 1
Riesgo Bajo AltoMedio
Baja Alto Medio
Actual Sofi sticadoCapacitado
Bajo AltoMedio
Corto plazo Largo plazoMediano plazo
Rentabilidad
Equipo
Cambio
Retorno
Meta 2 Meta 3
IMPA
CTO
Grandes inversiones en: Producción,
Tecnología, Innovación
Nuevos emprendimientos
Plan piloto iniciativano probada
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 04
ANÁLISIS
riguroso pero al mismo tiempo simple y
práctico, que erradique la paradoja antes
mencionada.
En otras palabras, tornar la innovación en
una actividad tan sofi sticada como lo pue-
de ser en cualquier empresa admirada en
este aspecto. Solo así podrás responder a la
frase de Ortega y Gasset, “le presto atención
a la innovación, por ende soy innovador”. Y
ese es el propósito del MODELO 206®1.
El modelo 206®¿Qué debes hacer primero? ¿Crear
un mecanismo de incentivos y me-
diciones de la innovación y luego trabajar
en el ambiente de la empresa para propi-
ciarla; o al revés, trabajar en el ambiente
de la empresa para que al aplicar luego
incentivos y mediciones, el proceso de
innovación sea creíble y ésta se multipli-
que? Si persigues únicamente la innova-
ción “incremental”, las respuestas a estas
preguntas son irrelevantes. Simplemente
continua haciendo lo que siempre has
hecho. Pero si quieres ampliar el ámbito
de la innovación en la empresa, a conti-
nuación intentaré describir el proceso
más adecuado.
Primero hay que empezar por conocer
el ambiente para determinar qué tanto
éste propicia la innovación a través de un
diagnóstico simple (realizando un corto
cuestionario a todos los colaboradores
de la empresa por Internet, segmentan-
do el análisis por departamento, región
geográfi ca, en fi n, como lo desee la em-
presa), que permita responder si la em-
presa tiene:
1.Una Estrategia de Innovación. Cuando la organización incentiva
y mide la cantidad y calidad (renta-
bilidad) de sus ideas debe haber previa-
mente defi nido y comunicado a todos sus
colaboradores los tres o cuatro procesos
clave donde busca la innovación. Así mis-
mo debe contar con un liderazgo fl exible
y abierto a nuevas ideas, que permitan
oportunidades de carrera y desarrollo per-
sonal a promotores de nuevas iniciativas.
Y sobre todo, debe asignar recursos para
nuevos proyectos ya que de lo contrario
la iniciativa de incrementar y rentabilizar la
innovación morirá por inanición.
2. Un Trabajo en Equipo Efi ciente. Para contribuir de manera directa
a crear el ambiente adecuado que
propicie la innovación, la manera de tra-
bajar en equipo es fundamental. Es de-
cir, cada equipo debe orientarse hacia el
aprendizaje y la gerencia debe tolerar fra-
casos bien intencionados. La orientación
al aprendizaje es algo tangible que se lo-
gra con reuniones explícitas para evaluar
los avances en la implementación de ini-
ciativas. Otro punto fundamental es que
dentro del equipo se incluyan, con regu-
laridad y constancia, las opiniones de los
clientes, proveedores y otros grupos de
interés, inclusive aquellos que no tengan
nada que ver con la empresa, que puedan
aportar con ideas nuevas. Y cae por su
propio peso que de existir incentivos, mo-
netarios o no, a la innovación, éstos deben
ser dirigidos a los equipos de trabajo que
se formen incluso de forma espontánea y
que prueben el éxito de su iniciativa.
3. Un Buen Clima Organizacional. El ambiente de trabajo debe ser di-
vertido para permitir el intercambio
de ideas informalmente con confi anza. Y
este intercambio de ideas sólo se logra en
un entorno de concordancia y poco con-
fl icto, colaborando entre departamentos
aunque el organigrama tenga dividida a
la organización en funciones verticales,
evitando el síndrome de departamentos
estancos o silos. También ayuda mucho
a crear un buen clima organizacional que
propicie la innovación que los colabora-
dores tengan un alto nivel de confi anza
en la ruta que la alta dirección lleva a la
empresa, sobre todo en su manera de
concebir el rol y foco de la innovación,
y simultáneamente, que ésta última de
manera creíble busque recomendaciones
dentro o fuera de la empresa.
4. Una Orientación a la Toma de
Decisiones. Aquí es muy impor-
tante, principalmente en los tres
o cuatro procesos estratégicos sujetos a
innovación, que la toma de decisiones se
produzca cerca de donde están las accio-
nes, y que el proceso de decisiones en sí
mismo sea corto e informal. Y para esto
se necesita agilidad organizacional, que
implica que la alta dirección perciba la ne-
cesidad de cambiar, que quiera hacerlo, y
que logre que la organización se mueva
en el sentido que esta desee.
5. Un Mecanismo para Gestionar
la Innovación como un Proceso. El
proceso de innovación debe incenti-
varse, y estos incentivos pueden ser mone-
tarios o no, todo dependerá de la cultura
que exista en tu organización. Por natura-
leza humana todos necesitamos al menos
una “palmadita en la espalda” cuando ha-
cemos algo bien. Y una excelente manera
es difundiendo en la organización, a través
de canales adecuados (Intranet, revista
corporativa, entre otros, todas las ideas
que se han presentado, inclusive ensalzan-
do, en el grado que corresponda, aquellas
que no pudieron ver la luz del día. Además,
me atrevo a asegurar que has escuchado
el axioma en el contexto empresarial que
dice que “lo que no se mide no se mejo-
ra”. Y es lógico. ¿Cómo mejorar lo que no
sabes que necesita mejora? O peor aún,
¿cómo sabes que no lo estás empeorando
más? Para esto es indispensable crear indi-
cadores de la cantidad de ideas generadas
e implementadas, y especialmente, su im-
pacto en el crecimiento de las ventas y la
rentabilidad de la empresa.
Este quinto aspecto es tan importante
que amerita conocerse más en profun-
didad. La cantidad y la calidad de ideas
se miden y presentan en momentos
distintos, en fases distintas, fases diver-
gente y convergente, que debes gestio-
nar para mantener un proceso sano de
innovación:
Esto es lo que comúnmente se llama la
cadena de valor de la innovación. Dentro
de la fase divergente del proceso de in-
novación (la 1era etapa), debes incentivar
a tus colaboradores que hagan llegar al
responsable del proceso (de esta persona
se hablará pronto) la mayor cantidad de
ideas posible, y sobre todo las que vayan
1 Modelo registrado por Ernesto Noboa, Profesor Full-Time del IDE Business School.
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 5
ANÁLISIS
relacionadas a la estrategia de innovación.
Aquí no es importante la calidad todavía.
Lo importante es que exista siempre un
número establecido de ideas. Si llega a
darse el caso que esta fase se encuentra
carente de ideas nuevas debe saltar una
señal de alarma en tu cabeza que la iner-
cia puede haberse perdido, y que habría
que investigar razones.
De esta manera, la fase divergente cons-
tituye el periodo de tiempo inicial del pro-
ceso de innovación, el punto de partida
de toda iniciativa dentro de la empresa.Pasan los días, el buzón de sugerencias
se repleta (buzón que hoy no lo es literal-
existir nunca). El balance entre la agilidad
y la información sufi ciente es la clave. Este
proceso también es trascendente porque
debes dar retroalimentación de cada idea,
explicar razonadamente las que no con-
tinuarán el proceso, y al mismo tiempo
mantener a tus colaboradores motivados
para que sigan llenando la fase divergen-
te de ideas. Aquí ha llegado ya la hora de
entrar a la otra fase del proceso de innova-
ción: la convergente.
En la fase convergente, la palabra cali-
dad hace su primera aparición dentro del
proceso de innovación. Esto signifi ca
que en la fase anterior las frases “no es
factibilidad de unas pocas, prepararás su
lanzamiento al mercado (aterrizaje).
De esta manera, la fase convergente
(ideas que ven la luz del día por su calidad
y grado de innovación) constituye el pe-
riodo de tiempo intermedio o maduro del
proceso de innovación.
Un consejo práctico y real es mirar más
allá de los números… Muchas veces los
números nos desaniman e impiden ver el
real potencial que esconde la idea…
No puedes ser rígido o
únicamente técnico a la
hora de elegir las mejores
ideas porque como ya he
demostrado se puede caer
en el error común de que-
darnos con lo factible, lo prác-
tico, lo razonable (lo “incremental”) y no
darle mayor espacio a la inventiva, al atre-
vimiento o a lo inusual (que precisamente
por su complejidad es ¡muy difícil de pro-
yectar numéricamente con un razonable
grado de precisión!)
No hay que subestimar el hecho com-
probado que las mejores ideas, y las que
prometen un mayor retorno (y a mayor
riesgo, mayor rentabilidad) no suelen ser
las “incrementales”, ni las que se funda-
mentan en cientos de argumentos lógi-
cos, elaborados con la parte izquierda del
cerebro, sino aquellas que fueron el resul-
tado de utilizar la imaginación, aquellas
plasmadas en un diminuto papel, y que
suelen nacer de la intuición (a la cual doy
tanto crédito como a la lógica).
A veces lo que parece abocado al fraca-
so o que aparentemente se basa en una
tontería, resulta el negocio o la innovación
que precisamente buscabas para oxigenar
la empresa: el cambio que tanto necesita-
ba la organización… ¡Dale la oportunidad!
Es más, en su artículo “Innovation Killers”
(Asesinos de la Innovación), Christensen,
Kaufman y Shih aseguran que el método
del fl ujo de caja descontado sólo sirve para
ideas “incrementales” donde los supuestos
de retorno de la inversión no tienen de-
masiado error. Y lo que es peor, las nuevas
ideas, donde la incertidumbre incrementa
considerablemente el error de las proyec-
ciones, son usualmente descartadas por
ejecutivos que tienen presión por resulta-
dos de corto plazo. En consecuencia, para
Un consejo práctico y real es mirar más allá de los números… Muchas veces los números nos desaniman e impiden ver el real potencial que esconde la idea…
mente, ya que hay software especializado,
e inclusive muy fácil de usar que cumple
el propósito del tradicional buzón de lata
y candado). Se recogen las primeras ideas,
el responsable del proceso de innovación
dedica un espacio físico o virtual al nue-
vo material entrante, transcurre un mes o
quizás uno y medio, y llega el momento
de evaluar las ideas, de realizar un primer
fi ltro a todo un puñado de iniciativas, un
primer fi ltro que no requiere todavía un
plan de negocios completo ni un paso
burocrático insoportable (que no debiera
factible”, “no se puede”, “no lo hagas”, y to-
das las demás negativas están prohibidas.
Todo es permitido en la fase divergente.
En esta segunda fase, una vez sentado al
frente de un buen número de ideas, se-
leccionas las mejores; aquellas “audaces”
en contenido, que refl ejan un horizonte
“prometedor” para la compañía, y que
preferiblemente están dirigidas a explotar
oportunidades de tipo “novedoso” y/o “ex-
cepcional”. Luego, con las mejores ideas
en mano se elaborarán sus respectivos
planes de negocios, y una vez probada la
novedosa ni excepcional, el mecanismo
para gestionarla como un proceso me-
diante incentivos, difusión de iniciativas
y mediciones (el quinto ecosistema) va
a fracasar con un altísimo grado de certi-
dumbre. Por el contrario, si éste la propicia,
el mencionado mecanismo la potenciará,
muy probablemente, exponencialmente.
¿Dirigir la innovación?Antes de concluir, hay dos as-
pectos dignos de resaltar como
factores claves de éxito: la autoridad y
los recursos disponibles. A fi nes de 2009
en una empresa muy grande en Perú me
preguntaron si la innovación debe tener
un responsable (mejor conocido como
Gerente de Innovación).
La respuesta es que sólo se puede pres-
cindir de él si se convence a la organiza-
ción que habrá recursos disponibles para
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 06
ANÁLISIS
evitar descartar prematuramente ideas
“absurdas” con gran potencial, futuro cre-
cimiento y rentabilidad, la lógica para eva-
luar ideas “novedosas” y “excepcionales” es
contraria al fl ujo de caja descontado.
¿Qué tal si para una idea “novedosa” o
“excepcional” empiezas por ponerle tú
mismo la facturación, benefi cios, y fl ujo
de caja mínimos aceptables en la primera
instancia? ¿Qué tal si luego identifi cas los
supuestos clave para que se cumplan esos
números mínimos a manera de “checklist”,
o listado de supuestos?
Con el profesor Lagomarsino también
coincidimos en que, una vez realizado el
diagnóstico de estos cinco aspectos, se
podrá realizar un plan de mejora de cada
uno de estos ecosistemas en función
del tipo de innovación al que se apunta.
Mientras más sofi sticada la innovación
deseada, más trabajo habrá que realizar
en los ecosistemas, que lo requieran.
Dicho de manera sucinta, si estos eco-
sistemas (estrategia, clima organizacional,
trabajo en equipo y orientación a la toma
de decisiones) no propician la innovación
innovar. Me explicaré mejor pero primero
explicaré una resumida descripción de
funciones de un gerente de innovación:
Sus responsabilidades deben incluir al
menos la implementación de herramien-
tas, procesos y cultura para recopilar y
evaluar ideas y posteriormente implemen-
tar las más prometedoras; asignar fondos
y recursos para que las nuevas ideas fl o-
rezcan; proveer asistencia a los equipos
dentro de la organización; y gestionar el
“pipeline” o tubería de la innovación y me-
dir sus resultados.
Ahora intentaré explicarme bien. Cuan-
do no hay fondos disponibles para la in-
novación más allá de lo presupuestado
para novedades “incrementales”, y no hay
responsabilidad asignada, la innovación
se convierte en “oportunista”. Este com-
portamiento es muy común en empresas,
y podría ser la tuya. Ya se ha dicho que no
es despreciable, pero su rentabilidad po-
tencial es menor.
Evidentemente en la situación contraria,
es decir, cuando hay recursos asignados y
se ha nombrado a un gerente de innova-
ción, la señal que la alta gerencia da a la
organización es que existe un mandato
explícito para innovar.
Sin embargo, hay dos situaciones que
son recomendables también depen-
diendo de la cultura de tu empresa: pue-
de darse el caso de que exista un gerente
de innovación, pero que no se dedique
recursos explícitos a la innovación.
Tu motivación aquí sería que el ge-
rente realmente pelee por recursos para
aquellas ideas realmente prometedoras,
como una especie de apóstol o aboga-
do de innovación.
Y segundo, también puede darse el
caso de que quieras decirle a la organiza-
ción que hay recursos para innovar pero
que deseas que de manera espontánea,
sin responsable alguno, se creen equi-
pos para competir por esos fondos con
sus ideas, facilitando así la innovación.
Y para concluir, seguramente te pregun-
tarás por qué todo lo anteriormente dicho
se llama Modelo 206®, por ahora lo dejo a
tu imaginación… ya nos daremos tiempo
de seguir explorando y explicando este
novedoso Modelo.
De esta forma durante el desarrollo del
proyecto vas probando y verifi cando cada
uno de los supuestos.
Únicamente cuando no se cumplen los
supuestos o hitos, o no se cumple alguno
crítico en el momento apropiado, sin apre-
suramientos, abortas el desarrollo de la nue-
va idea. Pero vale la pena tener en cuenta
que “Una idea que no es peligrosa no es
digna de llamarse una idea”, frase que se le
atribuye a Oscar Wilde.
A estas variables, el Director Académico
del INALDE de Colombia, Raúl Lagomar-
sino, PhD, quién ha aportado al desarrollo
de este modelo, les llama el ECOSISTEMA
DE LA INNOVACIÓN, ya que como se
puede apreciar, las cinco variables en sí
mismas constituyen un ecosistema que
debe gozar de salud si se desea innovar
rentablemente.
d i i l l i
d
n
p
r
s
p
y
e
t
e
s
c
o
e
s
d
d
d
Fuen
te: e
l Aut
or
Fases de la innovación
1. Ideas iniciales2. Selección de ideas2. Plan de negocios4. Lanzamiento
0 T
FASE CONVERGEENTEFASE DIVERGENTTE
Calidad
Tiempo
Cantidad
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 7
ABC economía
POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE
jprado@ide.edu.ec
Recordemos los famosos clichés
que dicen “después de la tem-
pestad viene la calma” y que
“toda crisis trae oportunidad”,
pues bien, la calma va retornan-
do y la oportunidad ha llegado. El éxito em-
presarial depende de aprovechar aquellos
pequeños lapsos que nos presenta el mer-
cado, en los que la mayoría de competido-
res todavía no logran reaccionar y se puede
tener la ventaja de dar el primer paso. Por
el lado empresarial, es posible que usted
todavía tenga dudas sobre las perspectivas
económicas del Ecuador y el Mundo para
este año, pero el consumidor, en cambio,
ha venido mostrándose más optimista en
forma consistente (al menos desde media-
dos del año 2009). Los pasos que las em-
presas deben dar para provechar la ventana
que se abre en el año 2010 no están libres
de riesgo por eso ponemos a consideración
de nuestros lectores el siguiente análisis.
Evaluando las expectativas de
consumo ¿Qué tan creíbles son las expectativas y
qué tan cierto es que se transforman en
ventas reales en los mercados? Ese es un
debate que surge en todos los países don-
de se calculan los índices de expectativas
de consumo, pero existe evidencia teórica
y práctica que indica que cuando los ín-
dices de consumo presentan tendencias
positivas o negativas eso se refl eja en ven-
tas posteriores más altas o más bajas. Para
no dejar esta refl exión en el aire y poder
sustentarla, lo mejor sería referirnos a los
índices en el Ecuador y medir su evolución
durante los últimos años (a diferencia de
estudios anteriores, en los que utilizába-
mos Índices de Expectativa calculados
por el IDE Business School, en esta ocasión
presentaremos solo los Índices calculados
por el Banco Central del Ecuador).
Como lo hemos reportado y comentado
en artículos anteriores, los índices de ex-
pectativa de consumo rompieron récord
a inicios del año 2007 en Ecuador, cuando
las percepciones positivas excedieron en
forma signifi cativa a las negativas, indican-
do que el 2007 sería un año en el que -si
todo iba bien en la economía- las ventas
empresariales sería buenas. Sin embar-
go, debido a rumores constantes relacio-
nados con crisis bancarias, una posible
desdolarización y las constantes batallas
políticas y empresariales que hubo en el
2007 las expectativas de los consumido-
res fueron perdiendo algo de vitalidad. Si
bien las expectativas durante la segunda
parte del año 2007 cayeron, seguían sien-
do más altas que lo registrado por ejem-
plo en el periodo 2003-2006. El resultado
de todo esto fue bueno para las empresas
que supieron aprovechar el momento y
de hecho para varias empresas el 2007 -a
diferencia de lo que algunos empresarios
anticipaban- fue un buen año.
Durante el 2008, las expectativas de
consumo tuvieron un importante repun-
te que estuvo relacionado con el alza del
precio del petróleo -como no se había
visto nunca antes- y un aumento de las
Las expectativas del consumidor repuntan pero las expectativas empresariales siguen bajas… ¿es el momento
de atacar el mercado? ¿Hasta cuándo?
SE ABRE ESTE AÑOUNA (CORTA)
VENTANA
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 08
exportaciones del Ecuador tanto en volu-
men como en valor. Fue un año en el que
la mayoría de sectores de la economía del
Ecuador rompieron récord de ventas (au-
tomóviles, electrodomésticos, servicios de
telefonía, comercio en general, etc.). Este
periodo de bonanza acelerada que vivió
el Ecuador (que también se sintió en otros
países) terminó en forma abrupta en el
último trimestre del año 2008 cuando se
desató la crisis fi nanciera en EEUU y pos-
teriormente vino el contagio hacia otras
economías.
En esa ocasión, las expectativas del con-
sumidor se mantuvieron altas hasta enero
2009 cuando vino el desplome y los efec-
tos de la crisis internacional se sintieron
con fuerza en el Ecuador. El consumidor
tardó en darse cuenta del verdadero pro-
blema que implicaba la crisis fi nanciera
mundial y por eso el Índice de Expectati-
vas se mantuvo alto a pesar de que ya es-
tábamos sintiendo los efectos de la crisis,
por eso es que siempre advertimos que
las expectativas como mecanismo para
anticipar las tendencias económicas debe
ser utilizado con mucho cuidado y como
complemento de otros índices más tradi-
cionales. El resultado fi nal fue que en 2008
hubo un importante crecimiento de las
expectativas de consumo que generó un
muy importante aumento de la actividad
económica en el país.
Durante el primer semestre del año
2009, el Índice de Expectativas de con-
sumo estuvo muy decaído, refl ejando el
sentimiento generalizado de temor frente
a la crisis, y eso tuvo un efecto muy nega-
tivo también sobre las ventas del primer
semestre. Ventajosamente, la crisis tocó
fondo en el mundo bastante antes de lo
anticipado, el precio del petróleo volvió a
repuntar y las remesas no se desplomaron
(aunque se mantuvieron bastante más ba-
jas que en el 2007 y 2008), con lo cual la
economía logró refl otar y los temores de
desdolarización que fueron muy reales a
inicial del año se disiparon, llevando a las
expectativas de consumo hacia un repun-
te importante.
De hecho la tendencia de recuperación
en las expectativas de consumo ha sido
tan marcada desde mayo 2009, que por
eso nos atrevemos a decir que eso se va
a refl ejar fuertemente en un aumento de
ventas en el año 2010, y esa es la ventana
de oportunidad a la que hemos hecho re-
ferencia al inicio de este análisis (la caída
que se aprecia en el gráfi co durante no-
viembre, puede estar relacionada con los
racionamientos eléctricos que se dieron
en Ecuador y que afectan a la percepción
general que tiene el consumidor respecto
a la economía (salvo por esa caída pun-
tual, la tendencia al alza es bastante clara).
Los consumidores están entrando nueva-
mente en una ola importante de expecta-
tivas crecientes y positivas ¿están listas las
empresas?
Evaluando las expectativas empresariales
Como se puede apreciar en el gráfi co, las
expectativas empresariales calculadas por
el BCE estuvieron muy altas durante todo
el año 2008 lo cual también fue secunda-
do por altas expectativas del consumidor,
el resultado fue un crecimiento de la activi-
dad económica importante en ese año. Eso
es lo óptimo para un país; que las expec-
tativas tanto de las empresas como de los
consumidores tengan la misma tendencia
al alza, pues eso permite que las empresas
se vean motivadas para invertir, aumentar
su producción, contratar personal, y por el
lado de los consumidores se mantiene un
nivel de demanda estable. Ese es un círculo
virtuoso para la economía, que en Ecuador
se presenta muy pocas veces.
Para el 2009, por efecto de la crisis, las
expectativas empresariales caen y la ten-
dencia se ha mantenido baja sin mostrar
signos de recuperación importante, mien-
tras que las expectativas de consumo sí se
han recuperado en forma importante. Es
evidente que las empresas están nerviosas
y todavía son pesimistas frente al futuro
económico. ¿Por qué?
Hay dos motivos claros:
1) Los rezagos de la crisis: Cuando las
empresas se ven afectadas por una fuerte
crisis global como el año pasado, tardan
un buen tiempo en recobrar la vitalidad
necesaria para volver a atacar con fuerza
los mercados. Todavía hay demasiados
temores e inestabilidad en el mercado
internacional. Si bien los EEUU parecen ir
mejorando, ahora preocupa lo que pasa
en Europa especialmente en Grecia, Espa-
ña y Portugal ¿Habrá un colapso sólo en
esos países o un contagio peligroso hacia
toda la Unión Europea? ¿Cuál será el efec-
to sobre el dólar, las remesas y el precio del
petróleo? Todo esto lleva a que los empre-
sarios tengan mucha cautela al proyectar
sus ventas para el 2010, pues la economía
del Ecuador pese a estar dolarizada (aun-
que a algunos no les guste o no quieran
aceptarlo) sigue siendo muy vulnerable a
lo que pasa en la economía mundial, tal
como se demostró el año anterior.
2) La particularidad del entorno polí-tico y económico del Ecuador: El discurso
político todavía es bastante confrontacio-
nal y las señales hacia la inversión nacional
y extranjera son poco claras. Se busca atraer
inversión privada pero al mismo tiempo el
sector público se hace cada vez más fuerte
e interviene en forma directa en los merca-
dos. El año pasado hubo restricciones a la
importación, este año se quitan en forma
parcial, pero se habla de acelerar el modelo
de sustitución de importaciones ¿qué im-
plica eso? ¿a qué sectores se limita? Cons-
tantemente se menciona en los discursos
ofi ciales que la competencia y el mercado
son males necesarios pero se irá buscando
mecanismos y políticas que generen bien-
estar “fuera del mercado”. Hacia ahí van en-
focadas las nuevas empresas públicas, las
inversiones, los subsidios y los créditos de
la banca pública.
Al tomar en cuenta estos dos anteceden-
tes, el comportamiento poco dinámico de
las expectativas empresariales parece ló-
gico, pero como todo empresario conoce
el éxito está en saber equilibrar la cautela
con el riesgo, en base a un buen análisis de
los escenarios de corto y largo plazo. Para
ayudar en ese proceso de decisión presen-
tamos el análisis de la siguiente sección.
t
h
e
y
e
H
e
c
u
n
l
Fuen
te: B
CE
Índice de expectativas de consumo
mucho más para entender por qué esto
puede ser tan riesgoso.
Entonces en base a lo mencionado,
podemos responder a la pregunta ¿hasta
cuándo será esta ventana? Hay buenos
vientos y liquidez en la economía has-
ta el 3er trimestre del 2010. Más allá de
eso, todo empresario deberá observar la
capacidad del Gobierno para fi nanciar el
défi cit. Mientras más se complique el pro-
ceso, más probable será que no se logren
hacer todas las inversiones propuestas (la
reciente caída del proceso de fi nancia-
miento del Proyecto Coca-Codo-Sinclair,
es un revés importante, por ejemplo) y si
se agota el dinero, caen las expectativas y
la demanda pierde fuerza. Si por el contra-
rio el Gobierno consigue todo el fi nancia-
miento sin mucho problema y el entorno
internacional nos sigue favoreciendo, lo
recomendable es comenzar a pensar en
que el último trimestre y el 1ero del 2011,
también pueden ser bastante favorables
para las ventas de las empresas (porque
las expectativas del consumidor se man-
tendrían altas). Todo estará matizado por
los constantes rumores de desdolarización
y crisis bancaria, que salvo un error grave
en materia de política económica no de-
berían pasar más allá de los rumores.
Otra vez, sin largo plazo. Como Ud. mismo habrá podido concluir,
hay que golpear rápido, mientras el Gobier-
no pueda mantener el gasto, pero sin arries-
garse a hacer inversiones fuertes a largo
plazo. Ahí está el problema. Lo que desde
el punto de vista empresarial y micro parece
adecuado, (aprovechar oportunidades pun-
tuales que se generan por las altas expecta-
tivas del consumidor que está íntimamente
atado al gasto del gobierno), desde el pun-
to de vista del desarrollo económico y de la
macro, es muy grave porque signifi ca que lo
que rige la actividad económica en el país
es el “oportunismo” y no la “oportunidad”.
Y claro, ¿Quién puede culpar al Gobierno
por querer expandir el gasto en un país tan
necesitado? ¿Quién puede culpar a los con-
sumidores por sentirse esperanzados y salir
a gastar? ¿Quién puede culpar a empresa-
rios por aprovechar pequeñas ventanas de
salvación económica? El Ecuador se ha vuel-
to una maraña indescifrable de intereses
públicos, privados, económicos y políticos.
Como todos y ninguno somos culpables,
seguiremos buscando en el largo plazo un
consuelo, mientras nos mantenemos a fl ote
en el corto plazo, aprovechando pocas ven-
tanas de oportunidad y de oportunismo…
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 9
¿Qué tan grande y sostenible es la “ventana”?
Para responder es necesario plantearse
otra pregunta ¿Qué tan sostenible es la expectativa del consumidor y el creci-miento de la demanda que se deriva de esta? En el Ecuador, la capacidad de gas-
to de las familias y los consumidores, está
ampliamente defi nida por la capacidad del
gasto del sector público. En una economía
como la nuestra en donde hay fuertes sub-
sidios, alto gasto corriente y creciente in-
versión pública, tanto las expectativas del
consumidor cuanto las ventas reales en los
mercados van a depender de lo que haga
o deje de hacer el sector público.
Este año, el Gobierno ha delimitado un
“ambicioso” (o “temerario”, según como se
lo vea) presupuesto en especial en la par-
te de inversiones (más de 6.000 millones
de dólares), pero el presupuesto está des-
fi nanciado en más de 3.000 millones (esa
cifra se eleva a 4.100 millones si se inclu-
yen todas las necesidades de fondos para
pagar deudas de otros años). Según nues-
pandir sus operaciones? Salvo casos muy
puntuales, la respuesta es no. En especial
si las inversiones que se deben realizar se
amortizan a largo plazo, los empresarios
no deberían basar sus decisiones en la
coyuntura actual sino en la rentabilidad
esperada y los factores críticos de éxito de
largo plazo (o el plazo del retorno espe-
rado de la inversión). Lo que no deberían
hacer las empresas es reducir sus proyec-
ciones de ventas para este año; puede
no ser muy aconsejable el hacer grandes
inversiones, pero sí es aconsejable aco-
modar los recursos de la empresa para
aprovechar la oportunidad que brindará
un mayor gasto y un mayor consumo.
¿Hasta cuándo será esta ventana? El
escenario internacional más bien pare-
ce favorable, por ahí no vemos mayores
riesgos durante el año 2010. Donde sí hay
riesgos fuertes es en la economía inter-
na, que básicamente se desprenden de
la expansiva política fi scal, que comienza
a presionar en ciertos sectores por más
recursos poniendo un elemento adicio-
nal de incertidumbre sobre la economía.
tras estimaciones conseguir el dinero para
fi nanciar el hueco fi scal no será fácil, tam-
poco imposible, con lo cual habrá presión
sobre la caja fi scal durante algunos meses
pero el resultado fi nal debería ser que sí se
logren conseguir esos recursos tanto con
préstamos internos como externos. En
términos de consumo eso signifi ca que
habrá bastante dinero en los mercados
del Ecuador, ya sea en forma de sueldos,
contrataciones, subsidios, préstamos o in-
versión. Entonces, ahí se presentarán cla-
ramente oportunidades para colocar ma-
yores ventas por parte de las empresas.
Eso signifi ca que las empresas deberían
invertir para ampliar su capacidad y ex-
Esto es lo que sucede, por ejemplo, entre
el Gobierno y los Bancos: se ha ordenado
una nueva repatriación de capitales al
país para “reactivar el aparato productivo”
y que los bancos cumplan su rol de pres-
tamistas; suena bien en teoría, pero en la
práctica eso puede debilitar al sistema du-
rante periodos de iliquidez. Otro elemen-
to de duda está sobre la reestructuración
de los balances del BCE, que en el fondo
busca permitir que se utilice dinero de la
Reserva Internacional de Libre Disponibili-
dad para inversión productiva a través del
otorgamiento de créditos de la banca pú-
blica. Es decir que la Reserva ya no se será
ni “reserva”, ni “internacional” ni de “libre
disponibilidad”, no hace falta profundizar
e
b
O
h
n
g
p
e
a
t
t
a
tFuente: BCE
Expectativas: otra vez dos países
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01010
POR: Álvaro Xavier AndradeDpto. de Investigación IDE
aandrade@ide.edu.ec
Para una compañía, utilizar fa-
mosos para campañas de pu-
blicidad tiene algunas ventajas
como la asociación de los valo-
res que representa un persona-
je conocido por el público con la marca,
hasta un reconocimiento más rápido del
producto anunciado. Sin embargo, hasta
ahora, era difícil calcular el retorno de in-
vertir en una cara famosa.
Un estudio realizado el año anterior
por Ana Rumschisky, profesora del IE
Business School, revela que el empleo
de personalidades en un anuncio tiene
una relación directa sobre el retorno de
la inversión, entre otros motivos, porque
el público está dispuesto a pagar hasta
un 20% más por un mismo artículo, en
función de quién se lo presente.
Y es que el personaje famoso ayuda a
crear y mantener la atención del consu-
midor hacia la publicidad. La utilización
de un personaje famoso mejora la trans-
misión de un mensaje al ser capaz de
atravesar el “ruido” del proceso de comu-
nicación. La celebridad trae consigo un
signifi cado que aporta claridad al men-
saje y producto publicitado y supone un
ahorro de tiempo para los anunciantes
a la hora de transmitir dicho mensaje al
consumidor.
Si bien es cierto que los modelos anóni-
mos ofrecen información demográfi ca, de
género, edad, estatus; éstos son signifi ca-
dos relativamente imprecisos. En cambio
al usar la imagen de famosos se comunica
un rango de signifi cados de personalidad
y estilo de vida que un modelo anónimo
no puede aportar de la misma manera.
Incluso se llega a apostar a que cuando
los consumidores usan productos vincula-
dos a personajes famosos, éstos obtienen
un valor añadido en términos de imagina-
ción, aspiración y entretenimiento lo cual
podría ser sufi ciente para inclinar la balan-
za a favor de una marca ante sus competi-
dores. El famoso se convierte en un mode-
lo, un referente, en la guía del consumidor,
a quien aspira ser y parecerse.
Se ha visto que el uso de famosos se
convierte en un modelo de aspiración,
que se da principalmente entre aquellas
celebridades que los consumidores pien-
san que han alcanzado la fama por “méri-
tos propios”, especialmente los personajes
del mundo del deporte, como por ejem-
plo los que hemos visto en las campañas
de Gillette. Por otro lado los famosos con
fama “prestada” (hijos o cónyuges de) pro-
vocan un efecto contrario produciendo
incluso cierto rechazo.
¿Cómo elijo al famoso?A la hora de elegir a la persona que re-
presente la marca deberemos tener en
PERSONALIDADES Y MARCAS: ¿POR QUÉ
ES TAN CARA UNA
Leo Messi se convierte en el futbolista mejor pagado al ganar el año anterior USD 44 millones de los cuales más de la mitad proviene de publicidad y patrocinios superando a David Beckham (40,5 millones) y Cristiano Ronaldo (40 millones). ¿Por qué su imagen vale tanto?
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1111
cuenta en primer lugar que exista cierta
congruencia entre éste y la marca que
anuncia. Esto es fundamental para que la
estrategia funcione. Se entiende por con-
gruencia el hecho de que la percepción
que tiene la audiencia sobre el famoso se
asemeje y apoye a los valores que la marca
espera proyectar.
Para esto el punto de partida es analizar
la situación de la marca que se va a anun-
ciar para que dicha congruencia se cum-
pla. El primer paso de cualquier campaña
de comunicación de una marca es poseer
la máxima información acerca de la mis-
ma. El personaje famoso deberá ser siem-
pre un medio no un fi n, una marca deberá
anclarse conceptualmente de forma sóli-
da antes de considerar la utilización de un
personaje famoso.
La credibilidad, la confi abilidad y la per-
cepción del famoso como experto por
parte de los consumidores son valores
claves en la selección. El personaje debe
ser atractivo en términos, no sólo de su
atractivo físico, sino también de respeto
y de similitud o familiaridad. Se considera
esencial que el famoso despierte simpatía
entre la audiencia. Si un famoso cae mal,
el mensaje publicitario perderá su efi ca-
cia. Sin embargo esto no va atado a que el
personaje pese a sus errores pueda mane-
jar su imagen de tal forma que su popula-
ridad no afecte a la marca. (Ver recuadro
Deshuesando a Tiger)
La notoriedad junto con la familiaridad,
hace que las marcas sean recibidas de
forma más positiva por el consumidor. La
familiaridad se traduce fácilmente en dis-
posición positiva, sin duda uno de los más
poderosos componentes de la marca.
En un paper publicado por Jung-Gyo
Lee y Esther Thorson, profesores de Kyung
University y University of Missouri-Colum-
bia respectivamente; afi rman, luego de
varios experimentos, que una moderada
incongruencia entre la imagen de una ce-
lebridad y la de un producto va a lograr
respuestas más favorables hacia la publici-
dad que un match perfecto o una incon-
gruencia total.
pulso de mercado
CARA?
Fuente: Haymarket Business Publications, 2008
UK :Personajes que anuncian marcas g
q
a
e
l
c
p
d
l
mFuente: Haymarket Business Publications 2008
anuncian marcas Stephen Fry (Twinings) Jamie Oliver (Sainsbury´s) Mr T (Snickers) David Beckham (Adidas) Nicole Kidman (Chanel, Nintendo)
Victoria Beckham (Marc Jacobs/Tesco) Kerry Katona (Iceland) Michael Winner (esure) Trinny and Susannah (Littlewoods) Davina McCall (Garnier)
MÁS QUERIDOS %
MÁS ODIADOS %
18,5
18,2
18,1
18,110,15,75,7
15,26,14,5
Deshuesando a Tiger
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01212
Con el amplio despliegue que los medios
le han dado a las historias de infi delidad de
Tiger Woods, han saltado artículos de mar-
keting anunciando el terrible riesgo que
corren las marcas que habían vinculado su
imagen al famoso deportista.
El tema merece un debate más amplio ya
que debido a la gran cantidad de noticias
que hay en los medios nos enfrentamos a
un consumidor mucho más informado, más
activo y más crítico que entiende que la
imagen de la marca es distinta de la imagen
del personaje que le sirve de difusor. No
con esto pretendemos decir que no haya
ninguna implicación en la imagen de la
marca, pero debemos optar por una mira-
da técnica del tema, quitando las pasiones
que puede generar.
La estrategia de usar personajes para
promover una marca, funciona en la men-
te de los consumidores por asociación. Es
decir, los consumidores trasladan la per-
cepción que tienen del personaje (valores,
actitudes, opiniones o sentimientos) hacia
la marca. Sin embargo, no todas las audien-
cias son las mismas, habrá algunas en las
que la asociación de valores es más fuerte
e ingenua, como por ejemplo en los niños
(Hanna Montana y cereales) y otras audien-
cias que entienden que el personaje y la
marca son distintos, y saben, claramente,
que el personaje está recibiendo un dine-
ro por promover la marca.
De esta manera, cuando salta un escán-
dalo como el de Woods, los consumidores
entienden que él es un ser humano y que
sus actos en nada involucran la calidad, el
servicio o la seriedad de las marcas. Es com-
prensible el pánico de los anunciantes, pero
también debería ser el momento de ser ca-
paces de mirar el vaso medio lleno.
Accenture, la famosa consultora ha
anunciado que dejará de ser patrocina-
dor de Woods porque ya no representa a
la compañía. Por otra parte, Gatorade ha
anunciado que sacará del mercado la refe-
rencia Tiger Focus, que se inspiraba en Wo-
ods porque según ellos no ha alcanzado la
meta de ventas esperada y Gillette, al igual
que AT&T, ha dicho que reducirá el prota-
gonismo de Woods en la marca.
Ante este panorama la decisión de Nike
de reiterarle el apoyo –en mi parecer- hace
ganar a la marca, ya que da la visión de ser
una marca más “humana” que entiende que
el representante elegido es de carne y hueso
y así, seguramente, se lo harán sentir y vivir al
consumidor. Un buen manejo de la situación
y de la opinión pública por parte de la marca
puede hacer que el episodio termine por ge-
nerar una conexión más fuerte de los consu-
midores con el personaje gracias a la marca.
Los experimentos consistían en tres fa-
ses. La primera fue testear dentro de una
muestra de consumidores potenciales a
un grupo de celebridades para identifi car
qué famoso era más reconocido en cuali-
dades como familiaridad, atractivo físico,
impresión general, exposición y ver cuál
consideraban la cualidad más importan-
te. Los elegidos dentro de la muestra fue-
ron Brad Pitt y George Clooney. La segun-
da fase consistió testear la congruencia
entre las dos personalidades elegidas y
18 tipos de productos muy diferentes de
anunciar que iban desde cerveza, vino,
relojes hasta aspiradoras.
Y la fase fi nal consistió en realizar tres
diseños a color de cada celebridad anun-
ciando productos con gran congruencia
(Colonia), Moderada incongruencia (ca-
ramelos) y mucha Incongruencia (aspi-
radoras), los resultados de este estudio
señalaban que mejores valores tenían
las “campañas” en la cuales la incon-
gruencia entre el famoso y el producto
eran moderadas, afi rmando la teoría de
Lee y Thorson.
Tanto lío… ¿para qué?Según el estudio realizado por la profe-
sora Rumschisky, la correcta elección del
famoso es capaz de elevar la disposición
a pagar del mercado objetivo al que se
anuncia. Cabe mencionar que este mode-
lo –como muchos modelos académicos-
no abarca la totalidad de las circunstancias
ya que se limita a productos aptos para re-
galo y fue hecho dentro de un segmento
de jóvenes universitarios.
El efecto que el famoso causa puede ser
directo, ya que incrementa el precio por el
solo hecho de ser famoso; indirecto a tra-
vés de una cadena causal que se basa en
las cualidades observadas de dicho perso-
naje y en las cualidades que transmite al
producto que anuncia.
Para los hombres, el efecto del incre-
mento de precio directo del famoso es del
8%, y un efecto indirecto del 11% que el
famoso transmite al producto que anun-
cia. Por tanto el valor total que aporta el fa-
moso entre los hombres es un incremento
en el precio de algo más del 19%.
Para las mujeres el efecto es menor. Sin
embargo éste también es signifi cativo: el
efecto directo del famoso incrementa los
precios en un 5%, y el efecto indirecto del fa-
moso al objeto testado supone algo más del
8%. En consecuencia, el valor total que apor-
ta el famoso entre las mujeres jóvenes es un
incremento de precio algo más del 13%.
Se puede concluir que las cualidades
del objeto y las características del perso-
naje infl uyen de forma cuantitativamente
distinta, es decir que hombres y mujeres
son infl uidos por características distintas
con distinta intensidad.
Es totalmente aceptable los cuestiona-
mientos al modelo planteado y en la línea
de seguir investigando con personajes fa-
mosos y su infl uencia parece relevante re-
petir el test cuantitativo para otros produc-
tos y también en otros públicos objetivos
de diferente edad. Y de este modo poder
comparar resultados que podrán llegar a es-
tablecer un modelo general de predicción,
es decir, ciertas reglas más universales sobre
la relación entre los famosos y las marcas.
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1313
descifrando las cifras
La libertad económica, consi-
derada como determinante
para promover la prosperidad
y condición necesaria para el
desarrollo, se defi ne como el
reconocimiento de que todos los indivi-
duos tienen igualdad de oportunidades
pero se requiere un marco de derechos
bien defi nidos para realizar las acciones y
transacciones que cada individuo decida
libremente.
Pero, la combinación de una grave cri-
sis fi nanciera y una recesión mundial han
dado lugar a nuevas intervenciones que
han puesto muy “inestable” el equilibrio
entre el mercado y el Estado. Por ello, ha-
blar de libertad económica, en estos tiem-
pos de gigantescos programas de estímu-
lo no antes vistos, es contradictorio.
En el Índice de Libertad Económica 2010
realizado por The Heritage Foundation se
observan cambios importantes. Por pri-
mera vez, EEUU se ubica en la segunda
categoría como una nación “mayormente
libre” (antes estaba en la categoría “libre”) y
el Reino Unido está ubicado fuera del top
ten (se ubica en el puesto 11).
POR: Mónica Vergara Bonilla Dpto. de Investigación IDE
mvergara@ide.edu.ec
Después de cinco años de avances mo-
derados pero constantes en todo el mun-
do, el Índice 2010 ha medido una pequeña
disminución de 0,1 puntos en el promedio
mundial de libertad económica.
Hay que tomar en cuenta que la liber-
tad económica provee un ambiente ins-
titucional que promueve mayor empre-
sarialidad, la cual a su vez tiene vínculos
con el crecimiento económico, pues el
empresario es el motor interno del cre-
cimiento. Según Randall Holcombe, pro-
fesor e investigador de la Universidad de
Florida, cuando se ve al empresario como
el motor, se enfatiza en crear un ambiente
dentro del cual se generan oportunidades
para la actividad empresarial. Un ambien-
te institucional que estimula la empresa-
rialidad atrae capital humano y físico, tra-
ducido como inversión.
De acuerdo con el Fraser Institute1 , el
incremento de un punto porcentual en la
proporción de la inversión privada al PIB
conduce a un aumento en la tasa de creci-
miento del PIB per cápita de 0,33% en un
país económicamente libre. Sin embargo,
el mismo aumento en la inversión privada
en un país económicamente menos libre,
aumenta la tasa de crecimiento del PIB per
cápita en sólo 0,19%. En otras palabras, las
inversiones en los países económicamen-
te libres tienen un impacto positivo en el
crecimiento que es 70% mayor que el de
las inversiones en naciones con un grado
menor de libertad económica.
Sin embargo, los resultados regionales
refl ejan una ampliación de las brechas de
libertad económica en América Latina, ya
que mientras Colombia y Perú avanzan
paulatinamente para ofrecer más liber-
tad a sus habitantes, acercándose poco
a poco al nivel de Chile, hay otros países
como Argentina, Bolivia, Ecuador y Vene-
zuela, cuya tendencia los va aproximan-
do hacia Cuba.
1 Instituto que también publica anualmente un Reporte de Libertad Económica Mundial
CRISIS Y LIBERTAD ECONÓMICA
c
l
m
r
q
p
t
a
c
z
dFuen
te: I
ndex
of E
cono
mic
Fre
edom
201
0
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01414
Crisis Mundial… De quién
fue la falla?Los ciclos económicos han existido
desde el origen de la humanidad. Según
el Centro de Estudios e Investigación Li-
bertad y Desarrollo, considerando las re-
cesiones para 16 países industriales entre
1881 y 2000, se observa que en un primer
periodo comprendido entre 1881 y 1938,
aproximadamente el 27% fueron años de
recesión. A su vez entre 1950 y 2000 alre-
dedor del 9,3% de los años se estuvo en
recesión. Cabe resaltar que a lo largo del
tiempo las recesiones han reducido su in-
tensidad y duración.
Ahora bien, las causas de cada ciclo eco-
nómico son diversas. Pero miraremos si la
crisis de 2008 está vinculada a una “falla
del mercado” o una “falla del Estado”. Pues,
han surgido dos versiones muy claras:
1) La regulación gubernamental y la
política monetaria inadecuada fueron los
principales factores que contribuyeron a
la crisis (Estado)
2) La crisis surgió debido al capitalismo
y al mal funcionamiento de los mercados
libres (Mercado)
Según la primera visión, la crisis se inició
en el mercado hipotecario de EEUU; los
jugadores clave fueron los dos grandes
prestamistas, Fannie Mae y Freddie Mac
(vinculados al Estado), que hicieron lo
que sus reguladores querían: ampliación
de préstamos con menos garantías para
familias con ingresos bajos y moderados.
“Hipotecas sociales” subsidiadas que ge-
neraron alteraciones en los precios.
Se observa entonces que la causa prin-
cipal de la crisis fue proporcionada por
las regulaciones gubernamentales y las
políticas del banco central con tasas su-
mamente bajas que dieron origen a los
préstamos de riesgo y la oferta masiva de
créditos que originó el auge y la posterior
caída en la industria de la vivienda.
Otra falla del Estado se dio en el rol que
tiene en el mercado fi nanciero; pues, éste
debe ser regulado debido a su impacto en
la liquidez de la economía. De acuerdo con
el centro Libertad y Desarrollo, una adecua-
da regulación debe cumplir tres requisitos
fundamentales: a) asegurar la transparen-
cia para que los agentes económicos to-
men decisiones con la mayor información
posible; b) poseer un sistema de señales
que permita advertir las situaciones de ili-
quidez e insolvencia que puedan ocurrir
en este mercado y, c) poseer las normas
para que los agentes económicos asuman
los costos de sus malas decisiones. Requisi-
tos que no se cumplieron tanto en el mer-
cado norteamericano como europeo; por
lo tanto hay una clara falla de regulación,
papel fundamental del Estado.
En el segundo punto, hay quienes afi r-
man que el capitalismo ha fracasado, el
mercado ha demostrado ser inefi ciente y
que la libertad económica es la causa. En
primer lugar, debido al desmantelamien-
to del Estado mediante privatizaciones
y reducción del gasto social; y por otra
parte, a la liberalización del mercado de
capitales; pues los fl ujos fi nancieros están
completamente globalizados y todas las
operaciones fi nancieras se realizan a es-
cala internacional. Aunque la crisis inició
en el mercado hipotecario de EEUU, se
extendió por todo el mundo a través pre-
cisamente de estos mercados.
Según The Heritage Foundation, la crisis
fi nanciera y la recesión que afectó la econo-
mía mundial podrían haber sido causadas
por reducciones en la libertad económica
en varios países del mundo. Y a pesar de
que algunos analistas proclamaron el fi n
del capitalismo; el sistema de libre merca-
do ha demostrado un impresionante nivel
de resistencia en 2009 y ahora muestra los
signos vitales de un repunte económico.
Mientras que el impacto de las políticas
que están en confl icto con la libertad eco-
nómica no está en duda. Los controles de
precios, restricciones comerciales, la ines-
tabilidad monetaria, los altos impuestos,
subsidios, favoritismo político de algunas
empresas y sectores en relación a otros, y
la gestión gubernamental de la economía
conducirá a un crecimiento más lento,
menores niveles de ingresos futuros, y ma-
yores tasas de pobreza.
Requisito para la CompetitividadEl Institute for Management Develop-
ment2 (IMD) de Suiza ha desarrollado des-
de hace más de dos décadas el Índice de
Competitividad Mundial enfocado en cua-
tro grandes factores: Desempeño Econó-
mico, Efi ciencia Gubernamental, Efi ciencia
en los Negocios e Infraestructura.
De esta forma, el IMD mide la competi-
tividad (manera en que una nación admi-
nistra la totalidad de recursos y competen-
cias para incrementar la prosperidad de
sus habitantes. En 2009 el estudio evaluó
57 países en base a datos estadísticos de
organismos internacionales y regionales.
Los tres primeros lugares del ranking per-
tenecen a EEUU, Hong Kong y Singapur.
Por la mitad encontramos a Chile en el
lugar 25, precedido por Israel y seguido
por Tailandia y Corea del Sur, mientras que
los tres países menos competitivos son Ar-
gentina, Ucrania y Venezuela.
Al comparar los resultados del IMD con
el Índice de Libertad Económica (ILE), se
puede comprobar la estrecha relación en-
tre libertad económica y desarrollo.
En efecto, el 80% de los países que en-
cabezan el ranking de competitividad
poseen la categoría de “libres” o “mayor-
2 Las diferencias entre el World Competitiveness Yearbook (IMD) y el Global Competitiveness Report (WEF) son principalmente dos: a) Número de criterios utilizados: son 329 utilizados por el IMD en comparación con 116 del WEF, y b) el WEF pone más énfasis en datos de la encuesta (66%) en comparación con el IMD que se centra en las estadísticas duras, por lo que el WEF cubre más países que el IMD.
p
c
c
t
d
l
e
d
f
c
m
Fuen
te: I
ndex
of E
cono
mic
Fre
edom
201
0
América Latina
Fuen
te: I
MD
200
9, IL
E 20
10
Libertad Económica
en los 25 países más competitivos
co central no pudo actuar como prestamista
de última instancia.
Se culparon a las reformas de libre mercado
como la causa principal de la crisis. Sin embar-
go, otro posible culpable puede haber sido
una política monetaria equivocada que infl ó
el ciclo económico y condujo a excesos de
demanda de fondos líquidos mientras la mo-
neda extranjera se convirtió en una parte de
la oferta monetaria interna. De acuerdo con el
FMI, en 2009, la economía islandesa presentó
una contracción de -10% y el desempleo al-
canzó un pico de 9%; mientras en 2008 fue de
5%. Para el 2010, la contracción será de -0,2%.
Por más de dos siglos Irlanda fue uno de los
países más pobres de Europa, poseía un pe-
noso historial de crecimiento económico an-
tes de 1960. En ese año, el gobierno irlandés
abandonó lentamente las altas políticas pro-
teccionistas y empezó a seguir una estrategia
de crecimiento orientado a la exportación. La
liberalización del comercio se constituyó en
el motor del crecimiento económico.
A partir de la primera crisis petrolera de 1973
y hasta la segunda crisis de 1979, Irlanda trató
de aumentar la demanda agregada mediante
el incremento del gasto del gobierno, políti-
ca que fracasó en su intento por reactivar la
economía y tuvo un efecto negativo al colocar
al gobierno en una difícil condición fi scal que
hizo necesario un cambio radical de políticas.
Sin poder aumentar los impuestos ni la
tasa de infl ación, la única opción fue reducir
los gastos gubernamentales. Si bien estas re-
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1515
Es una de las mayores víctimas de la crisis fi -
nanciera. Las estimaciones demuestran que el
costo fi scal de la crisis fi nanciera se debe a una
disminución drástica de la actividad económi-
ca de creciente desempleo y la infl ación.
Hasta la década de 1980, Islandia siguió una
falsa prosperidad basada en la intervención
del gobierno y la participación en la actividad
económica. A fi nales de esa década comenzó
a implementar reformas económicas y du-
rante los 90’s, el gobierno recortó las tasas de
impuestos personales y corporativos, privati-
zó empresas estatales, liberalizó los mercados
de productos y de trabajo, desregularizó el
sector fi nanciero y reformó el sistema de pen-
siones. El resultado de audaces reformas de
libre mercado llevó a una década de mayor
crecimiento económico, baja infl ación y una
de las más bajas tasas de desempleo.
Sin embargo, en 2002 experimentó una leve
caída y el Banco Central elevó las tasas de in-
terés y las mantuvo en niveles de 2 dígitos du-
rante años; generando una peligrosa diferencia
con la tasa internacional, de la cual se benefi -
ciaron los cuatro bancos comerciales más
grandes, pues ampliaron sus actividades en el
extranjero, atrayendo capitales que pasaron a
formar parte de la oferta de dinero local.
Cuando la crisis fi nanciera se extendió,
los inversionistas retiraron sus capitales; los
bancos se declararon en mora y fi nalmente
quebraron. Según el European Enterprise Ins-
titute en el momento del “default”, los pasivos
externos brutos de estos bancos representa-
ban el 900% del PIB islandés; por ello, el ban-
Dos países económicamente libres en crisis
ducciones se hicieron con el fi n de resolver la
crisis fi scal y no como un intento por alcanzar
un Estado más liberal; luego de unos pocos
años esta medida tuvo el efecto de reducir el
papel del gobierno en la economía.
El resultado: crecimiento dinámico durante
la segunda mitad de los 90 hasta el 2007. El PIB
creció a un ritmo de 6,6% anual, lo que permitió
que en apenas diez años la renta per cápita se
disparara al 140% de la media europea.
Ahora bien, para la crisis irlandesa hay cua-
tro factores casuales: a) exhuberancia irracio-
nal: compradores y prestamistas se conven-
cieron de que los precios de los bienes raíces,
aunque estaban por las nubes de acuerdo
con estándares históricos, seguirían al alza;
b) gran entrada de dinero barato desde el
resto de Europa: Alemania se convirtió en
un gigante exportador de capital; c) los pro-
tagonistas del sector recibieron un incentivo
para asumir grandes riesgos, porque si todo
salía bien ellos ganaban y de lo contrario al-
guien más perdería y, d) “imprudencia en las
regulaciones”, los reguladores no cumplieron
su trabajo debido a que el país intentaba
atraer empresas extranjeras y al favoritismo:
banqueros y promotores inmobiliarios tenían
fuertes vínculos con el partido en el poder.
En consecuencia, los bancos irlandeses es-
tuvieron entre los primeros en sucumbir a la
tentación de los productos derivados empa-
quetados en EEUU, por lo que también fue-
ron los primeros en caer. Así, el PIB irlandés se
contrajo un -2% en 2008, y según la Comisión
Europea, cayó otro 7% en 2009 sin perspecti-
vas de recuperación al menos hasta 2011.
mente libres”, mientras que el único país
“mayormente controlado” de este grupo
corresponde a China. Por el contrario,
de los 32 países menos competitivos del
ranking, sólo el 9% corresponde a países
clasifi cados como “mayormente libres”, de
acuerdo al Índice de Libertad Económica.
De esta forma, Argentina, el tercer país
menos competitivo, pertenece al grupo
de economías “mayormente controladas”,
mientras que Ucrania y Venezuela -las dos
economías que cierran el ranking- ocu-
pan la categoría de “reprimidos”. En con-
secuencia, se observa la estrecha relación
entre la competitividad de un país y su
nivel de libertad económica, confi rmando
la alta correlación positiva existente entre
ambos índices.
Para esto basta revisar la relación entre
competitividad y PIB per cápita. El PIB per
cápita promedio de los 25 países más com-
petitivos alcanza US$35.637; 2,5 veces el
promedio del PIB per cápita de los menos
competitivos, que asciende a US$14.297.
Resulta importante entonces, la nece-
sidad de aumentar espacios de libertad
económica, pues provee un campo fértil
para fomentar la competitividad, que per-
mitirá alcanzar mayores niveles de bienes-
tar y desarrollo.
Entonces, dejamos a nuestros lectores
la conclusión ¿la libertad económica es la
causa de la crisis, o no? Seguiremos pro-
fundizando este debate en futuras entre-
gas de Perspectiva.
c
c
p
p
c
s
e
p
m
t
l
Fuen
te: I
IMD
200
9, IL
E 20
10.
Por otra parte, se debe considerar cómo
la competitividad permite incrementar la
prosperidad de los habitantes de un país.
Libertad Económica
32 países menos competitivos
Irlanda
Islandia
POR: Maria Sara Jijón C., LLMDirectora, Escuela de Gobierno, IDE
msjijon@ide.edu.ec
Bienvenidos a esta nueva serie
de breves artículos y ensayos,
enfocados en la Gobernanza,
dentro de la Revista Perspecti-
va del IDE.
Para ustedes no será una novedad ya el
leer y escuchar el vocablo “gobernanza”,
pues muchos de ustedes habrán partici-
pado en algunos de los eventos organiza-
dos por la Escuela de Gobierno del IDE, o
habrán recibido invitaciones a las Tertulias
de Gobernanza, o fi nalmente conocerán
de nuestro Programa de Gobernanza y
Liderazgo Político, que este mes abre sus
puertas a un nuevo grupo de mujeres y
hombres de nuestra nación, que iniciarán
los estudios, discusiones de casos, deba-
tes y análisis, dentro de la cuarta y quinta
promociones de nuestro Programa.
Pero, lo que para muchos tal vez no esté
muy claro aún, es el alcance y compleji-
dad del signifi cado de este importante
concepto, que forma parte de nuestro
idioma español, inspirado por una palabra
del inglés, “governance.”
Entonces, partamos de la defi nición de
“gobernanza”, que consta en el Dicciona-
rio de la Real Academia Española.
Incluyo aquí la primera defi nición, que
es la que nos compete:
1. f. Arte o manera de gobernar que se pro-
pone como objetivo el logro de un desarrollo
económico, social e institucional duradero,
promoviendo un sano equilibrio entre el
Estado, la sociedad civil y el mercado de la
economía.
Entonces, desde la Academia, y des-
de los distintos procesos que se pueden
generar a partir de los conocimientos,
destrezas y contactos adquiridos en las
aulas, podemos justamente infl uenciar de
manera positiva en el arte o manera de
gobernar, entendiendo que se lo puede
hacer desde varios espacios, y pensando
en que es factible lograr un equilibrio en-
tre varios sectores.
La gobernanza deja de ser entonces
una mera quimera, como parecería que
es la “gobernabilidad”, y pasa a convertirse
en el objetivo puntual de todo el accionar
de la Escuela de Gobierno, sus profesores,
alumnos, amigos, aliados y directivos.
Evidentemente, el camino hacia una
verdadera gobernanza, tanto nacional,
como local, y en los distintos campos de
lo público; como puede ser la gobernanza
ambiental, energética, hídrica, económica,
para cambiarlo, dinamizarlo, y mejorarlo.
Evidentemente, no es una obligación par-
ticipar, el civismo no se puede exigir, pero
si se puede incentivar, y desde la Escuela
de Gobierno del IDE estamos convencidos
que el “hacer” política es algo que debe te-
ner connotaciones positivas, de avanzada,
hacia un desarrollo sostenible y sustenta-
ble, para que las actuales y las futuras ge-
neraciones podamos disfrutar de nuestro
país, y de todo lo que nos puede ofrecer.
Para quienes decidan voluntariamente
ejercer posiciones de liderazgo democrá-
tico, desde cualquier espacio en donde lo
hagan (un partido político, un gremio, una
organización comunitaria, un barrio, la liga
deportiva cantonal, la junta parroquial, la
empresa, una fundación, una asociación, el
municipio, la Asamblea, o la Presidencia) es
fundamental brindar no solamente conoci-
mientos y teoría, sino también herramientas
de análisis, para que estos líderes, puedan
ejercer su gestión de lo público de manera
informada, efi ciente, solidaria y responsable.
Es así que desde la Escuela de Gobierno
del IDE buscamos apoyar en la genera-
ción del debate, la discusión de las ideas,
el impulso del tan necesario diálogo entre
sectores, a fi n de que juntos, como nación,
podamos progresar desde lo local hacia lo
global. Fundamental resulta el entender a
los territorios, y a las potencialidades de los
mismos, para que podamos entender, y
entendernos, y de esta manera insertarnos
en las importantes tendencias mundiales.
Ahora comenzamos esta Serie de Gober-
nanza, con un artículo escrito por uno de
nuestros invitados a las Tertulias, Mauricio
Rodas Espinel, quien desde la Fundación
ETHOS (México), impulsa su “Modelo de
Gobierno Responsable”, como una impor-
tante herramienta de análisis para una ade-
cuada gestión gubernamental. A Mauricio
lo hemos tenido en Quito y en Guayaquil, y
quienes asistieron a las respectivas Tertulias
compartieron de un par de horas de valiosa
discusión y aprendizaje.
IMPULSANDO LA GOBERNANZA
Y EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
EN EL ECUADOR
Martha L. MinowDecana, Facultad de Derecho Harvard Law School
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01616
“Digging dip into complication can melt frozen debates and identify new paths.”
fi nanciera, social; será un camino largo, a
veces tedioso, muchas veces emocionante,
y en algunas ocasiones frustrante.
Una verdadera gobernanza no depen-
de exclusivamente de quienes dictan
las políticas públicas desde lo alto, sino
que se convierte en un proceso del cual
todas y todos podemos y debemos par-
ticipar. Ciudadanos informados, activos
y responsables, podremos crear las con-
diciones para que quienes efectivamen-
te gobiernen sientan que cuentan con
nosotros, como socios en el desarrollo
nacional; como partícipes activos en el
diseño y gestión de las políticas públicas;
y también como críticos constructivos, y
veedores del cumplimiento pleno de las
políticas del Estado.
¿Todo esto suena muy bonito, no es
cierto? Casi parece imposible. Pero no
es así. La ciudadanía activa, debidamen-
te organizada, puede y debe ser partíci-
pe activo del quehacer político nacional,
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1717
POR: Mauricio Rodas EspinelDirector General. Fundación Ethos
mauricio.rodas@ethos.org.mx
GobernanzaSerie
gobernanza
El Modelo de Gobierno Responsable
(MGR) es un conjunto de paráme-
tros que confi guran una gestión gu-
bernamental encaminada a lograr el bien-
estar de los ciudadanos y el desarrollo de
un país o región. El MGR, trascendiendo la
clásica división izquierda-derecha, utiliza
a la responsabilidad como eje rector para
fi jar e impulsar posiciones en el debate
político. Así, representa la antítesis del po-
pulismo, el autoritarismo o todas aquellas
medidas que no estén encaminadas al
benefi cio de la sociedad, independiente-
mente de su origen ideológico.
Atendiendo la realidad de América
Latina, el enfoque fundamental del MGR
es el combate a la pobreza, entendida ésta
en un sentido amplio, como una carencia
de derechos, libertades y capacidades. Así,
el Modelo se compone de dos elementos:
1) Principios fundamentales, como la
defensa a los valores democráticos, las
libertades y los derechos humanos, el
respeto a los marcos constitucionales y al
estado derecho.
EL MODELO DE GOBIERNO RESPONSABLE2) Criterios para el diseño y ejecución de
políticas públicas efectivas en el campo
social, económico, ambiental y de partici-
pación ciudadana.
Estos principios y criterios se formula-
ron con base en los principales consensos
generados en el sector académico a nivel
internacional y la observación de mejores
prácticas de gestión pública en diversos
países del mundo, muchas de las cuales
resultan novedosas para América Latina.
El MGR persigue un doble propósito.
Primero, servir como un marco de aná-
lisis para políticas públicas o propuestas
electorales, de tal forma que se las pue-
da evaluar en función de su apego a un
grupo objetivo de parámetros de respon-
sabilidad. Segundo, ofrecer un marco de
referencia para la acción gubernamental,
promoviendo la aplicación del concepto
de responsabilidad, lo que implica el cum-
plimiento pleno del mandato encomen-
dado por la ciudadanía.
Durante las últimas décadas, el mundo
ha sido testigo de un obsesivo enfoque
en el crecimiento económico como la
gran meta de la acción gubernamental y
su medición como referente del progre-
so. Este esquema de desarrollo no sólo
ha fracasado en aliviar la pobreza y la des-
igualdad, sino que también ha generado
daños irreparables a los recursos natura-
les. En línea con las nuevas corrientes de
pensamiento, el MGR plantea una visión
alternativa, en la que prima la dignidad de
la persona y la búsqueda del bienestar, en
armonía con el medio ambiente. Si bien
es importante impulsar el crecimiento
económico, éste, lejos de ser un fi n en sí
mismo, representa una de las herramien-
tas para alcanzar el objetivo primordial del
bienestar. En este contexto, la labor del
Estado debe encaminarse a generar las
condiciones (sociales, económicas, am-
bientales e institucionales) para que todas
las personas puedan llevar vidas largas, sa-
ludables, productivas y felices.
Recomendaciones a los ciudadanos, así
como a los actuales y futuros líderes polí-
ticos responsables
La construcción de un gobierno res-
ponsable demanda una ciudadanía res-
ponsable. Es fundamental que los ciuda-
danos ejerzamos a cabalidad nuestro rol
en la democracia, exigiendo activamente
a los gobernantes responsabilidad, así
como expresándonos en las urnas por
aquellas opciones electorales que ma-
yormente se apeguen a este concepto.
Los líderes políticos, y de manera muy
particular aquellos de la nueva genera-
ción, pueden orientar sus propuestas en
base a esquemas de vanguardia, dejando
atrás dogmatismos ideológicos del pasa-
do y privilegiando la responsabilidad y la
efi cacia como ejes para encaminar a las
sociedades hacia el bienestar.
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 01818
colaboración
En ciudades en las que vivimos,
nos vemos rodeados por un en-
torno de trabajo sin preceden-
tes, debido al ritmo frenético y a
la energía creativa que debemos
desprender. En estas circunstancias, ¿cómo
crear un entorno de trabajo saludable?
Las empresas y los investigadores es-
tán cada vez más preocupados por esta
cuestión. Un informe publicado reciente-
mente por la American Heart Association
(AHA) señala que 864.000 estadouniden-
ses mueren cada año por enfermedades
cardiovasculares, constituyendo en la ac-
tualidad la principal causa de defunción
del país. Estas enfermedades están estre-
chamente vinculadas al estrés laboral que,
según datos de la AHA, afecta al 25% de
las mujeres y al 18% de los hombres, en
todo el mundo.
Por ello, el informe de la AHA titulado
“Los benefi cios sociales de una población
ocupada saludable se extienden más allá
del lugar de trabajo” recoge cómo la im-
plantación de programas de bienestar en
el trabajo pueden incrementar el nivel de
salud de los empleados y, por lo tanto, de
la sociedad en general.
Bienestar y satisfacción vitalEn la última década, los investigadores
han llegado a la conclusión de que las
enfermedades modernas ya no están tan
relacionadas con los virus y las bacterias
como con el trabajo y el estilo de vida. De
hecho, las enfermedades coronarias, por
ejemplo, se han vinculado de forma cla-
ra a ciertos patrones de comportamiento.
Por otra parte, las principales razones de
absentismo laboral son el dolor de es-
palda y el estrés, que están relacionados
directamente con la presión y los hábitos
diarios en el lugar de trabajo.
Así, y aunque pudiera parecer contradic-
torio, unos mayores ingresos no garanti-
zan menos problemas de salud relaciona-
dos con el estrés. Si bien es cierto que con
más dinero puedes permitirte un seguro
médico mejor, buenos médicos o comer
alimentos de mayor calidad, la correlación
entre los niveles de salud y los ingresos
son sorprendentemente bajos.
¿Qué infl uye entonces en la salud de
las personas? Sencillamente, la forma de
trabajar y la manera de ver el mundo. Por
ello, es importante destacar que existen
varios factores que tienen un impacto di-
recto en la felicidad y el bienestar en ge-
neral. El primero es una vida agradable. En
este sentido, tener un trabajo interesante
o una relación satisfactoria es útil. Pero
estos factores pueden ser temporales, en
el momento en el que emerja el confl icto
o la situación positiva termine, la satisfac-
ción puede desaparecer.
La estabilidad del bienestar se alcanza,
en mayor medida, a través de una vida
“comprometida” y “con sentido”. Esto signi-
fi ca tener un trabajo o algún tipo de activi-
dad externa en la que se disfrute a fondo,
y que esté vinculado, de alguna manera, a
las fortalezas y los talentos que uno tiene.
Una vida “con sentido” implica tener un
trabajo que vaya más allá de lo interesan-
te y contribuya directamente con aque-
llo que uno cree que es importante. Sin
duda, una de las principales recompensas
de disfrutar una vida “con sentido” es que
se está más preparado para sortear los
obstáculos, particularmente aquellos que
perturban el equilibrio personal.
Los avances científi cos han demostrado
de forma clara la relación existente en-
tre el bienestar físico y el psicológico. En
este sentido, uno de los casos que mejor
lo demuestra es la enfermedad corona-
ria, la segunda causa de muerte a nivel
mundial. Los sentimientos de hostilidad
o impaciencia hacia el entorno, que inclu-
yen “encenderse” con facilidad y
enfadarse rápidamente ante la
percepción de incompetencia
o lentitud de la gente que nos
POR: Steven Poelmans Profesor de Dirección de Personas en
las Organizaciones, IESE (España)
PERSONAS SANAS, EMPRESAS
SALUDABLES
En la noche después de un sismo en la ciudad de Los Ángeles, Ramón y Amy,
salen a buscar algunas provisiones de emergencia para estar listos por si ocu-
rre una réplica. Quieren comprar linternas, víveres no perecibles, algunas pilas,
entre otras cosas. Después de viajar por varios supermercados donde se habían
agotado las linternas y las pilas, encuentran una gran tienda abierta con stock, pero
un cartel anunciaba en la entrada “solo por hoy nuestros precios están al doble”.
Así es como comienza el libro de Russell Roberts, profesor de la Univesidad Geor-
ge Mason. Roberts se ha vuelto un especialista en lo que se conoce como “nove-
las económicas” donde se cuentan historias de personajes que se entrelazan con
conceptos económicos. En ese sentido, el libro puede ser bastante apropiado para
aquellos que alguna vez dijeron “Nunca leería un libro de economía”. El tema cen-
tral es el análisis de cómo se forman en la economía: los precios, los mercados, la
competencia, etc. Hay varios conceptos que se mezclan con ejemplos de la vida
real. Quienes siempre han pensado que los precios son el resultado del abuso de
las empresas y que se debería regular o incluso controlar
mucho más los precios, la rentabilidad de las corporaciones
y los mercados, encontrarán en este libro argumentos a fa-
vor y en contra para que puedan formar un criterio propio.
Claramente, la inclinación del autor es hacia el libre merca-
do (su pasión por Hayek, de la Escuela Austriaca,
se percibe en todo el libro), lo que
se refl eja en constantes discusio-
nes entre Ramón (estudiante de
Stanford) y Ruth (profesora de eco-
nomía en Stanford). A continuación un
ejemplo: (p145 – traducción libre):
“Usted es de las pocas personas que conozco que cree que Wal-Mart es bueno y justo, a pesar
de que ellos presionan siempre por pagar salarios más bajos a sus trabajadores”, dijo Ramón.
“No, yo creo que el proceso de producción de Wal-Mart es bueno para nuestra economía”,
respondió Ruth.
“¿No es lo mismo?”. “Para nada, si Wal-Mart no puede competir con otras empresas, mantener
altos niveles de calidad y pelear por mejorar su calidad y sus precios, a mi me gustaría que
desapareciera”. Ruth continuó. “Es cierto que hay algunas situaciones injustas para ciertos
trabajadores que deben mejorar, pero te diré qué es lo que no les ayudaría a los trabajadores”
“Qué?”, preguntó ansioso Ramón, “Cerrar Wal-Mart, eso no ayudaría ni a la economía ni a los
trabajadores y ni tampoco a la competencia”.
Quizás un punto negativo del libro son momentos donde se percibe que la eco-
nomía es la respuesta a todo y que la profesora Ruth tiene un argumento listo para
cada pregunta sobre cómo funcionan las cosas, los mercados, los precios, etc. Lecto-
res con conocimientos más profundos de economía y negocios, pueden encontrar
cierta ligereza en el libro, pero ese parece ser justo el objetivo de Roberts, llevar la
economía hacia un público que jamás leería un libro de economía.
En defi nitiva, “the price of everything”, es un libro fácil de leer que aporta varias
discusiones interesantes de la vida real (es un buen libro para lucirse en la próxima
reunión familiar), pero que debería ser leído en paralelo con un libro más profundo
y académico, de lo contrario algunos conceptos pueden quedar en el aire, o ser
malinterpretados por un lector poco habituado a la teoría microeconómica.
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 0 1919
biblioteca
Recomendado por: Julio José PradoVersión leída: Princeton en paperback (inglés).Año: 2009 Precio: $11 (Amazon)
ee que Wal-Mart es bueno y justo, a pesar
THE PRICE OF EVERYTHING
rodea, son factores de riesgo para la enfer-
medad coronaria y los ataques al corazón.
La solución: un nuevo estilo de liderazgo
Un paso importante para mejorar el
bienestar en el lugar de trabajo es tratar
a los profesionales como personas en el
sentido más amplio de la palabra, y no
estrictamente como empleados. Ello sig-
nifi ca, por ejemplo, verlos como personas
que también tienen familias, objetivos y
ambiciones. A raíz de esta refl exión, los
líderes deben centrarse en ayudar a los
empleados en su desarrollo personal. Esto
implica ir más allá del establecimiento de
objetivos, comprobar si éstos se cumplen
y recompensar o degradar a una persona
basándose en los resultados logrados. Para
ello, se ha de dejar atrás el estilo autocríti-
co de liderazgo que no tiene en cuenta los
aspectos humanos de las personas con las
que trabajamos. Se trata de preguntarse
cómo ayudar a las personas a desarrollar
las competencias que necesitan, no sólo
para cumplir sus objetivos, sino también
que estén realmente satisfechos en el tra-
bajo y sean así más efi cientes.
Sin duda, el desarrollo de un programa
de bienestar en el trabajo puede ser un
componente crítico del proceso. De he-
cho, dado que requieren recursos y tiem-
po, estos programas son particularmente
difíciles de implantar en las pequeñas em-
presas. Sin embargo, poseen un historial
sufi cientemente probado de reducción
de enfermedades cardiovasculares y son
una oportunidad ideal para ayudar a me-
jorar la salud del mundo en general.
Finalmente, la AHA, en su informe, ofrece
una serie de recomendaciones específi cas
para establecer este tipo de programas
entre las que se incluyen la creación de un
entorno social y físico que favorezca los
comportamientos saludables, incentivos
para aquellos que modifi can su estilo de
vida y el hecho de tener siempre en cuen-
ta las características propias de la gran di-
versidad actual de los trabajadores.
Además, el informe insta a las empresas
a que ayuden a las familias trabajadoras,
tanto en su equilibrio entre el trabajo y
los compromisos familiares, como en la
adopción de medidas relativas al cuidado
de los niños, los ancianos o las personas
dependientes, el teletrabajo y los horarios
laborales fl exibles.
Recommended