SEMANA 4-2

Ing. Carmen Chicasaca A.

GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Módulo: I Unidad: III Semana: 4

GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Administración, ciencia, teoría y la base de la teoría y la práctica de la administración global

Planeación Organización Integración de personal Dirección Control

Semana 4

ORGANIZACIÓN

CONTENIDOS TEMÁTICOS

La naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y reingeniería

Estructura organizacional: departamentalización

La naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y

reingeniería

1. Identificación y clasificación de actividades

2. Agrupación de actividades3. Asignación de cada grupo a un

administrador con la autoridad necesaria

4. La provisión para la coordinación horizontal y vertical en la estructura de la organización

Organizar

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Organización Formal: es la estructura intencional de roles de una empresa formalmente organizada . Debe ser flexible.

Organización Informal: red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se produce espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí (no aparece en un organigrama)

Es un área, división o sucursal definida de una organización sobre

la cual un administrador tiene autoridad con respecto al

desempeño de actividades específicas

DEPARTAMENTO

Amplitud de Gerencia o Principio del tramo de administración

Existe un límite para el número de subordinados que un

administrador puede supervisar con eficacia, pero el nº exacto depende de la repercusión de ciertos factores subyacentes

Factores que influyen en la amplitud de gerencia

1. Capacitación de los subordinados2. Claridad en la delegación de

autoridad3. Claridad de los planes4. Rapidez del Cambio5. Técnicas de comunicación6. Contacto personal necesario7. Competencia y preparación del

administrador

Problemas de los niveles de la Organización

1. Los niveles son costosos2. Complican la comunicación3. Varios departamentos y niveles

dificultan la planeación y la coordinación

Proceso de Organización

1. Determinación del Objetivo2. Identificar y clasificar las actividades

necesarias para lograr los objetivos3. Agrupación de las actividades (departamentalización) de acuerdo a los

recursos humanos y materiales .4. Definición de obligaciones y

responsabilidades 5. Delegación de autoridad6. Vinculación de los grupos en forma

horizontal y vertical , mediante relaciones de autoridad y flujos de información

DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Fundamento: limitaciones de la amplitud de gerencia. Si no fuera por ella se restringiría el tamaño de las empresas.

• Contribuye a los siguientes propósitos:

1. Ayuda a la coordinación

2. Facilita el control

3. Ofrece el beneficio de la especialización

4. Colabora con la reducción de costos

5. Realza las relaciones humanas

Elementos de la Estructura

• Autoridad• Especialización• Departamentalización• Cadena de Mando• Tramo de Control• Centralización / Descentralización• Formalización

Autoridad

• Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

Especialización

• Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados

Cuatro factores fundamentales para Organizar

• División del Trabajo• Departamentalización• Jerarquía• Coordinación

Reingeniería

Reingeniería

• Es el rediseño fundamental y radical de los procesos del

negocio, para lograr mejoras dramáticas en medidas críticas

del desempeño, tales como costo, calidad, servicio y

rapidez. 

Se fundamenta en las tres "C" :

• CLIENTE

• COMPETENCIA

• CAMBIO

El cliente es la razón de ser del servicio, es a

quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él

desea ser atendido.

Cliente

Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en

un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de

mercado.

Competencia

Busca que las Empresas sean más efectivas.

Eficiencia + eficacia = efectividad.

Cambio

Reingeniería: Hammer y Champy

• “ El repensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como costo, calidad, servicio y rapidez”

Cambios de la Reingeniería

• Meta Principal es la calidad

Cambio Radical Mejoramiento Continuo

Cargos y estructuras

Proceso del Negocio

Valores y Creencias

Sistema de administración y

medición

Elementos de la Reingeniería de Negocios

• Enfoque hacia el cliente– Implica conocer quienes son los

clientes– Sus necesidades, deseos y

expectativas– Sus motivaciones– Su nivel de satisfacción

Elementos de la Reingeniería de Negocios

• Orientación hacia Procesos– Proceso: conjunto de tareas, actividades o

acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.

ProcesoEntrada Salida

Elementos de la Reingeniería de Negocios

Elementos de la Reingeniería de Negocios

• Tecnología Informática– Provee la plataforma tecnológica

sobre la cual se implementarán los cambios propuestos.

– Permite romper paradigmas actuales– Facilitador por excelencia de la

Reingeniería de negocios

• Benchmarking– Es un proceso continuo y sistemático

para evaluar los productos, servicios y procesos del trabajo propio con los de organizaciones reconocidas.

– Identifica y da prioridad a las áreas que requieren mejoramiento.

– Permite que la empresa se vuelva competitiva• Áreas en las que impacta

Elementos de la Reingeniería de Negocios

• Cultura Organizacional– Debe existir una cultura

organizacional abierta al cambio.– Cambio consiste en la delegación de

poder para que los empleados puedan tomar decisiones = Empoderamiento.

Elementos de la Reingeniería de Negocios

Etapas de la Reingeniería

• Preparación– Definir metas y objetivos estratégicos, argumentos

sólidos para el cambio.

• Identificación– Desarrollar un modelo orientado al cliente, identifica

procesos específicos y que agregan valor.

• Visión– Visión del proceso capaz de producir un avance

decisivo en rendimiento. Debe ser comprendida por todo el personal.

• Solución– Produce un diseño técnico y

un diseño cultural-organizacional de la empresa.

• Transformación– Realizar la visión del

proceso implementando el diseño de la etapa anterior.

Etapas de la Reingeniería

Características Comunes

• Varios oficios se combinan en uno.

• Los trabajadores toman decisiones.

• Los pasos del procesos se ejecutan en orden natural.

• Los trabajos tienen múltiples versiones.

• El trabajo se realiza en el sitio razonable.

• Se reducen las verificaciones y los controles.

• La conciliación se minimiza.

• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

• Prevalecen operaciones hibridas centralizadas – descentralizadas.

Características Comunes

Tipos de Cambios• Cambian las unidades de trabajo: de departamentos

funcionales a equipos de proceso.

• Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensional.

• El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

• La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

• El enfoque de medidas de desempeño se desplaza: de actividades a resultados.

• Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

• Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

• Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

• Estructuras organizacionales cambian: de jerarquías a planes.

• Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

Tipos de Cambios

Roles de La ReingenieríaEl Líder

Dueño del proceso

Equipo de Reingeniería

Comité directivo

"Zar" de la reingeniería

Un Lider• Es un alto ejecutivo que respalda,

autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería.

• Es la persona que organiza la reingeniería y asigna tareas a los colaboradores.

Dueño del Proceso• Gerente de área responsable de un

proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

• Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

Equipo de Reingeniería• Formado por un grupo de individuos

dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

• Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

• Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez.

Comité directivo.

• Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

• opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniería• Es el responsable de desarrollar técnicas

e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

• Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha.

• Apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

Causas del éxito o fracaso de la Reingeniería

• Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo• No hacer caso de los valores y las creencias de los

empleados• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo• Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de

reingeniería• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería• No distinguir la reingeniería de otros programas de

mejora.• Prolongar demasiado el esfuerzo.

Condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que

llegue a la meta esperada:

• Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología, sistemática y amplia.

• Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas.

• Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.

• Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

• Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

• Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

Reingeniería

Vs

Mejora Continua

Estructura organizacional: departamentalización

• Identificación y clasificación de las actividades.

• Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la organización.

• Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla.

• Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.

Departamentalización

• Departamentalización y sus patrones más usados

• Entender la Departamentalización moderna

• Entender que no hay un esquema Universal

Departamentalización

Departamentalización

• Las formas más simples de departamentalización son :

1. Mediante números simples

2. Departamentalización por tiempo

Por Función Empresarial(Organización Funcional)

M a s te r T im e Tra d in g S .A .C .

P ro d ucc ión V e ntas F in an zas

G e ren c ia G e ne ra l

Geográfica

• Empresas de gran envergadurageográficamente dispersas

• Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas mas no así a Finanzas

Por tipo de clientes

SC OT IA B A NK

B a n ca P Y M E B a nca P e rso n a l B a n ca C orp ora tiva B a n ca A gríco la

G e ren c ia G e ne ra l

Por procesos

G L OR IA S.A .

C o m e rc ia liza c ión

L e ch e E vap ora da L e ch e C on d en sa da

L íq u id os

C a fé Ins tan tán eo L e ch e E n P o lvo

P o lvo P la n ta de H o ja la te ría

P ro d ucc ión F in an zas R R H H

G e ren c ia G e ne ra l

Por productos

D e te rge n te D e s in fe c ta n tes

L im p ie za

Ja b on es S h am p oo

A se o p e rso n a l

G e ren c ia G e ne ra l

UNILEVER S.A.C.

Matricial

e tc.

P ry C

P ry B

P ro yec to A

F u n ció n A F u n ció n B F u n ció n C F u n ció n Z

G e ren c ia G e ne ra l

Matricial

La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad;

generalmente combina departamentalización funcional

con la de producto.

Cadena de Mando

• Línea de toma de decisiones:• Por ejemplo del Gerente

General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.

Tramo de Control o Administrativo

• Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?

• Puede ser grande o breve.

• Tramo de Control• Cadena de Mando

Centralización y Descentralización

• Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

Estructuración de un Puesto• Un puesto esta altamente estructurado

cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje.

• Un puesto con tendencia a la inestructuración es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en términos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.

Diseños Organizacionales más comunes

• Simple Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización

• Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, muy formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y cadena de mando para la toma de decisiones.

• Matricial Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto.

Nuevas tendencias de estructura

• Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.

• Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de

negocios.

• Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.

• Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de decisiones, capacitación, etcétera.)

Nuevas tendencias de estructura

Bases de las diferencias estructurales

• Estrategia• Tamaño de la organización• Tecnología• Ambiente

• Poder : Posibilidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos y puede estar dada por la especialización en la función que desarrolla o por las características personales de quien las detenta.

• Autoridad: Poder otorgado a un cargo y que es ejercido por la persona que ocupa dicho cargo y que le permite requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de ciertos plazos.

Conceptos importantes

Conceptos importantes

• Organigrama: representación gráfica o esquemática de las relaciones entre los cargos de una organización . Reviste importancia porque define las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización.

• Funciones de línea: aquella relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre el subordinado. Implica asumir las responsabilidades de las consecuencias de las decisiones que tome.

• Función de Staff: asesoramiento, ofrece asesoría a gerentes de línea, no toma decisiones solo propone y es la función de línea quien toma las decisiones, tomando en consideración lo propuesto por el asesor.

Descentralización

• Descentralización de autoridad: Los ejecutivos cuando delegan , deben entregar autoridad necesaria y suficiente para el ejercicio de la responsabilidad creada. Conservan la responsabilidad.

“ La autoridad se delega , la responsabilidad se genera”

• Descentralización de la estructura : Extensión de la estructura organizativa . Centralizada o descentralizada

Factores que determinan el grado de descentralización de la autoridad

1. Costo de la decisión2. Deseo de uniformidad de las políticas3. Tamaño y carácter de la organización4. Historia y cultura de la empresa5. Filosofía administrativa6. Deseo de independencia7. Disponibilidad de administradores8. Técnicas de Control9. Desempeño descentralizado10. Dinámica del negocio: ritmo del cambio11. Influencias ambientales

GRACIAS