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SeminarioSeminario CRM:CRM:En En quéqué merecemerece la la penapena invertirinvertir. . CasosCasos de de éxitoéxito..
Salvador Salvador FontFontIBERDROLAIBERDROLADirector General del Negocio Comercial Director General del Negocio Comercial
Madrid, 16 de octubre de 2003Madrid, 16 de octubre de 2003Real Fábrica de Tapices.Real Fábrica de Tapices.
CRM y el proceso de liberalización energética enIBERDROLASeminario “CRM: En qué merece la pena invertir. Casos de éxito”
D. Salvador Font EstranyDirector Comercial
El libre mercado
• En la España peninsular el pasado 1 de enero de 2003 se ha producido la apertura total de los mercados de electricidad y gas natural.
• Cualquier cliente peninsular, independientemente de su tamaño y de su localización geográfica, puede elegir el suministrador energético que más le convenga.
• Las empresas eléctricas han ampliado su porfolioenergético, incorporando la comercialización de otras fuentes energéticas.
• Este nuevo escenario provocará, sin duda:− Un aumento considerable de las expectativas de los consumidores. − Una situación de mayor competencia entre las empresas
energéticas.− Aparecerán nuevos operadores en el mercado.− Una mayor oferta de productos y servicios, a veces de difícil
diferenciación.
ENDESA38,5%
ELECTRA DE VIESGO (ENEL)
2,6%
HCANTÁBRICO (EDP)5,4%
UNIÓN FENOSA15,4%
IBERDROLA38,1%
ENDESA36,6%
IBERDROLA38,3%
UNIÓN FENOSA12,7%H.CANTÁBRICO
(EDP) 6,4%
OTROS5,8%
Energía en Mercado Libre (GWh)
Endesa37,9%
IBERDROLA38,2%
Otros0,2%
Hispaelec (EDF)0,4%
Gas Natural1,2%
Unión Fenosa14,6%
H.CANTÁBRICO(EDP) 3,3%
ELECTRA DE VIESGO (ENEL)
2,3%
Energía en Mercado Total
Cuotas de mercado S.E. Peninsular a 31.12.02
Energía a Tarifa (GWh)
Situación del mercadoeléctrico peninsular
IBERDROLA ha liderado en 2002 tanto el mercado total como el mercado libre
Situación del mercado degas natural
IBERDROLA ha sido en 2002 el nuevo entrantede mayor crecimiento en el mercado del gas
U. Fenosa3%
HC Energía(EDP) 1,4%
Shell3,9%
Gas Natural63,7%
BP11,9%
Cepsa5,1%
IBERDROLA7,2%
Endesa3,4%
Tarifa45,0%
Endesa1,9%
IBERDROLA4,0%
Cepsa2,8%
BP6,5%
Gas Natural Comerc.35,0%
Shell2,1%
HC Energía(EDP) 0,8%
U. Fenosa3%
Cuotas de Mercado Libre Cuotas de Mercado Total
Fuente: CNE diciembre 2002 (No se contabilizanCTCCs)
Plan Estratégico de Iberdrolax2+
Minimización de los costes
Eficiencia Operativa
Coste Operativo/ GWh España: -
30%
Optimización de Relaciones con Clientes
Ingresos/ Cliente España: +40%
Eficiencia en InversionesTIR nueva
inversión: 10%
Creación de Valor
Orientación total al cliente Maximización del
retorno a la inversión
Eficiencia en RRHH
GWh/ Empleado España: +40%
Más de 9 millones de clientes
Necesidades de conocerlosy segmentarlos Maximización de
la productividad
El Nuevo Plan Comercial
• OBJETIVOS DEL PLAN• Liderazgo peninsular en número de clientes (40%): 10 millones,
frente a los 9 actuales.• Cuota en el mercado de gas del 11% (sin CCGT), frente al 5,7%
actual.• Maximización de ARPU por cliente: 750 €, frente a los 620 €
actuales. • Liderazgo en el Índice de Satisfacción del Cliente (ISC) entre las
empresas energéticas.• Extender nuestro negocio a todas las Comunidades Autónomas
• IBERDROLA, LÍDER DEL MERCADO LIBERALIZADO
Un nuevo enfoque:el Cliente
FuturoPosterior a la liberalización:El concepto “utility” queda anticuado, carece de sentido
Valor del ClienteIndividual, Concreto, más allá de la energía
“Consumer oriented
company”
Anterior a la liberalización:Empresa suministradorade servicios públicos
PasadoValor del ClienteDifuso, Global y Asociado a la Tarifa
“Utility company”
• Gestión de Activos• Relaciones con el
Regulador
Fuentes de VentajaCompetitiva
•Relación con el cliente•Ventas y marketing•Bajo coste de servir
•Customer insight•Marketing/branding•Gestión del Ciclo de Vida del Cliente
ConocimientoServicio al ClienteActivos
Un nuevo enfoque: el Cliente.La transformación
• Iberdrola está evolucionando desde una empresa eléctrica basadaen activos a una empresa orientada al cliente.
Fuentes de Valor
Un nuevo enfoque:el Cliente
• El negocio energético, en general, es un negocio maduro y de margen reducido.
• Las empresas energéticas, se centrarán por este motivo en retener a sus clientes y en incrementar la facturación media por cliente, a través de la oferta de nuevos productos y servicios.
• Los pilares de la nueva estrategia se basan en:– La calidad de los productos y servicios.– La gestión rentable de los clientes a partir de su fidelidad. – Una propuesta de valor adecuada para cada segmento:
• Una oferta de productos y servicios adaptada a sus necesidades concretas
• El canal más adecuado para atenderlos– El planteamiento estratégico multiservicio. Presenta un elevado
potencial de negocio y permite tanto la fidelización de los clientes como la adquisición de nuevos, así como aumentar los ingresos por cliente.
– Procesos y sistemas orientados al cliente.• Para ello, es fundamental contar con una marca diferenciada, notoria y bien
valorada.
Un nuevo enfoque: el Cliente.Factor de rentabilidad
• El gran desafío para cualquier empresa es cómo garantizarsu rentabilidad a lo largo del tiempo.
• La rentabilidad de una empresa es directamente proporcional a la rentabilidad que dejan sus clientes.
• La gestión moderna debe de permitir medir y maximizar la rentabilidad de todos y cada uno de los clientes.
• En consecuencia, la acción comercial de la empresa deberáfocalizarse en rentabilizar la base de clientes.
• La comercialización de nuevos productos y servicios es una palanca que facilita el crecimiento de la rentabilidad de los clientes.
• CRM es imprescindible
Nuestra Visión de Negocio:Modelo Infomediario
• Electricidad
• Gas
Fábricas
Hogares
Tiendas
Proveedores Energéticos
Proveedores de Equipos / Productos
• Fabricantes de equipos de alarmas
• Comunicaciones
• Fabricantes de Hardware
• Bancos / Entidades Financieras
• Fabricantes de frío / calor / domótica
• ...
• Instaladores y Mantenimientos
• Distribuidores de electricidad y gas
VENTA Y ATENCIÓN
CLIENTES
Proveedores de Servicios
GESTIÓN DE INFORMACIÓN
MARKETINGGESTIÓN DE CONTRATOS/
ACUERDOSDEVICES
Modem
Contador
Sistemas de Control
2
1 3
4
• Electricidad
• Gas
Fábricas
Hogares
Tiendas
Proveedores Energéticos
Proveedores de Equipos / Productos
• Fabricantes de equipos de alarmas
• Comunicaciones
• Fabricantes de Hardware
• Bancos / Entidades Financieras
• Fabricantes de frío / calor / domótica
• ...
• Instaladores y Mantenimientos
• Distribuidores de electricidad y gas
VENTA Y ATENCIÓN
CLIENTES
Proveedores de Servicios
GESTIÓN DE INFORMACIÓN
MARKETINGGESTIÓN DE CONTRATOS/
ACUERDOSDEVICES
Modem
Contador
Sistemas de Control
DEVICES
Modem
Contador
Sistemas de Control
2
1 3
4
Denominación
Nº ContratosLa visión del cliente
TV, radio, prensa, ...
Factura
Correo
Teléfono
Internet
Tiendas y puntos
Aliados
Gestores
Contacto
Oportunidad:VentaFidelizaciónConocimiento
Visión unificada del cliente:
Valor
Vulnerabilidad
Caracterización:
“Momentos-verdad”
Campañas
Ofertas
Transacciones
Personalización
Diálogos-contenidos
Informaciónexterna
AlarmasPerfiles
Cliente(actual y potencial)
Relación rentabley duradera
“Círculo virtuoso” del CRM: “nueva relación - que genera más conocimiento -que permite mayor personalización - que genera más satisfacción -
que estimula repetir relación - …” aprovechando todas las oportunidades de venta
La Creación de Valor a travésdel CRM
Mej
ora
del M
arge
n
• Mejor servicio y procesos; cultura de retención• Formulación de propuestas basadas en el valor• Modelos analíticos para la identificación de clientes con riesgo
de “churn” (propensión al cambio)• Desarrollo de programas de fidelización
Reducción Costes de
Servir
Reducción del
“churn”
Nuevas Cuentas:Clientes
+ Productos
• Externalización actividades comerciales “no core”• Optimización del mix de canales• Tratamiento diferenciado en función del valor / preferencias de cada segmento• Optimización/ automatización de procesos comerciales• Implantación de nuevas tecnologías
• Modelos analíticos para la selección de clientes/ productos objetivo
• Propuestas a medida para segmentos específicos
• Modelos de fijación de precios• Gestión de campañas y ofertas• Sincronización de las estrategias de canales
Puesta en Marcha de laEstrategia CRM
-- Estrategia CRM --
Marcade Confianza
La lealtad de los Clientes se consiguemediante...
Proposicionespersonanizadas
CanalesIntegrados
Proposiciones y Canales, orientadas por…
Gestión deSegmentos
Conocimiento delCliente
El entendimiento del Cliente, conseguido a través de...
Organizaciónorientada al
Cliente
TecnologíasCRM
Integradas
Control de Resultados
CapacidadesBásicasde Gestión
Denominación Nº ContratosLa segmentación estratégica
EMPRESASJÓVENES
INDUSTRIAS/ ALMACENES TRADICIONALES
HOTELES & RESTAURANTES
PUBS/BARES
EXIGENTES
ESPECTADORES
TIENDAS Y SERVICIOS
DINÁMICOS
Ofertas adecuadas a cada segmento de Clientes
Tarifa Eléctrica Fin
de semana
TARIFAS BASE
OFERTAS COMBINADAS PAQUETES PERSONALIZADOS
Tarifa Eléctrica Alto Equipamiento
Por utilización de internet
Todas son contratables
con la Cuenta Hogar /
Negocio y con
diferentes formas de
pago (Cuota Fija, etc.)
Tarifa Eléctrica 24 x7 (3 turnos)
Tarifa Eléctrica nocturna (2 turnos)
Tarifa Eléctrica Mañana y Tarde (1 turno)
PY
ME
SSO
HO
R
esid
enci
al
Tarifa Plana
Por agregar energías
+
(PYMEs, Hoteles y restaurantes,
Acomodados y Jóvenes
Profesionales)
Por ser Hostelero
(Hoteles y restaurantes, Bares y
Cafeterías)
Por agregar contratos
+
(Pequeño Comercio y Servicios, Pequeña
Industria y Almacenes, Bares y
Cafeterías, Acomodados)
Por ser Familias Numerosas
(Acomodados, Dinámicos y
Espectadores)
(Jóvenes Profesionales)
Tarifa Eléctrica Sin Cuota
(Peq. Comercio y Servicios, Peq. Industria y Almacenes, Bares y Cafeterías, Exigentes y Dinámicos)
Energía Verde Iberdrola
(Acomodados y Jóvenes Profesionales)
Tarifa Eléctrica de Verano
(Pequeño Comercio y Servicios, Pequeña Industria y Almacenes, Bares y Cafeterías, acomodados)
(Bares y Cafeterías, Acomodados)
(Acomodados y Exigentes)
Empleados de grandes empresas
Asociaciones profesionales
Asociaciones empresariales
Programa fidelización(según segmento)+Otros P/S
Segmentaciones operativasEj. 1: visión energética del cliente
GAS
Mercado energético: visión dual
La visión energética del cliente conlleva una estrategia segmentada
Segmentaciones operativasEj. 2: Selección target campaña gas
Clientes de los que sabemos
que: •consumen gas canalizado
individual•viven en una finca con gas
canalizado individual •tipologías con mayor
penetración de gas•consumo eléctrico estable a
lo largo del año
Clientes de los que
sabemos que:
•viven en un edificio con
gas natural colectivo
•viven en un edificio sin
gas•viven en un edificio con
gas natural individual pero
ellos no lo consumen.
No público objetivode la campaña
Clientes de los que no tenemos
información sobre su consumo
de gas:
•Las construcciones de menos
de 8 años tiene en su mayoría
gas natural individual
Altas posibilidades de encontrar consumidores de gas canalizado individual con calefacción
Altas posibilidades de encontrar consumidores de gas canalizado individual
Mejor público objetivopara la Factura
Mejor público objetivo para el Mailing y telemarketing
Clientes domésticos que viven en municipios gasificados.
… y además una campaña en medios masivos
Campañas Publicitarias en Medios masivos
Mailing
Llamadas salientes a selección de clientes
Visitas ‘puerta a puerta” a clientes VIP
Dudas
Contratación
Ofertas
Canales IBERDROLA
Los canales más adecuados para cada segmento: aplicación operativa en campañas masivas
Aproximación al cliente Reacciones del Cliente
Consultas
Los canales más adecuados para cada segmento: matriz estratégica
SEGMENTOS
Empresas
Venta
Palanca para P/S
Uso reactivo
Venta
Campaña Venta
AtenciónVenta
Grandes CuentasVenta y Atención
Atención
Atención
Canales Residencial
Ventas
Imagen, Presencia
Capilaridad
Contacto Contrato
Contacto Contrato
PresenciaMarca
Palanca para P/S
Soporte C..Pres.
Clientesprioritarios
SOHOs
Clientes prioritarios
Ventas
Imagen, Presencia
Capilaridad
Venta
AtenciónVenta
PresenciaMarca
Palanca para P/S
Venta
PYMEs
Palanca para P/S
Uso reactivo
Venta
Venta
AtenciónVenta
Campaña Venta
Gestores Propios
Prescriptores
Grupos Compra
Teléfono
Internet
Fuerza Ventas externas
Tiendas (Propias y Franquiciadas)
Puntos Venta ID
Agentes ColaboradoresPresenciales
Agentes Colaboradores NoPresenciales
Los sistemas comoinstrumentos de marketing
• Para realizar una eficaz labor de CRM y llevar a cabo todas las tareas que acabamos de ver, es indispensable disponer como soporte de equipos y sistemas de información potentes, flexibles y eficientes, pero considerados como instrumentos de marketing.
Resultados 2002
• MARCA: Iberdrola ha pasado a ser la empresa con mejor imagen global y con mayor notoriedad de las empresas energéticas, siendo conocida por la práctica totalidad de la población española.
• ELECTRICIDAD: Lideramos el mercado liberalizado eléctrico en España: 38,3% de cuota de energía y 46% de los clientes.
• GAS:Iberdrola conquistó el 7,2% de cuota de gas en el mercado libre español, siendo el mejor nuevo entrante en este mercado.
• ARPU: Las ventas por cliente en el mercado liberalizado se incrementaron un 14% en relación a 2001.
• PRODUCTOS Y SERVICIOS: La evolución de las ventas de productos y servicios industriales y de climatización superaron en un 30% las de 2001.
Conclusiones• En un mercado en competencia, el cliente es lo más
valioso de una compañía y por ello todos quieren conquistarlo
• ¿QUIÉN GANA?
• EL CLIENTE–Encuentra calidad, garantía, servicio, disponibilidad, más atención.
• LA EMPRESA QUE LO HAGA BIEN–Aquella que tenga empatía y capacidad para ofrecer el servicio y la atención esperada por el cliente.
• Lo más importante en un mercado en competencia
• es ser competente para competir
… Y por último
• Según el análisis hecho por CRM, entre los asistentes a este seminario:
• Un 32% está interesado en comprar Energía Verde Iberdrola.
• Un 43% tiene calefacción a gas.• Un 71% navega por internet.• Un 99% tiene teléfono móvil.
Y, en breve, recibiereis una
oferta personalizada de Iberdrola
CRM y el proceso de liberalización energética enIBERDROLASeminario “CRM: En qué merece la pena invertir. Casos de éxito”
D. Salvador Font EstranyDirector Comercial
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