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METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE
OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
TEMA: “METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO PARA PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES
SISTEMÁTICAMENTE CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD”
DOCENTE: CARLOS CHÁVEZ MONZÓN
ALUMNOS: MAYORGA CRUZADO, Danny
SILVA CAMACACHE, Sara V.
VERONA GUERRERO, JIM K.
CICLO: VII – “B”
“La honradez es una virtud muy valiosa, ponla en práctica”
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL - ADMISTRACIÓN
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METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL
DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO CON E-CRM.
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
DEDICATORIA Dedicamos nuestro trabajo en primer lugar a Dios, que sin
su venia no tendríamos la oportunidad de elaborar este fructuoso trabajo, a continuación a nuestros padres que
nos regalan la oportunidad de crecer y desarrollarnos como personas al estar en la universidad.
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RESUMEN
En la actualidad se vive en un mundo cambiante y evolutivo, en la cual la organización
tiene que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto
que se brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para mejorar la rentabilidad
e incrementar las ventas a menores costos; empleando el Balanced Scorecard y el E-
CRM, que sin duda son herramientas fundamentales y necesarias para toda
organización que desea y pretenda crecer a base del conocimiento del los clientes y
sus historiales de consumo, esto permite llevar un archivo del historial de todas las
transacciones que realizan los clientes. Esto permite tomar futuras decisiones a favor
del cliente. Por ejemplo podemos mencionar: Tarjetas Bonus, Saga, Etc.
Para poder explicar cómo se aplican las herramientas ya mencionada, empezaremos
por decir que ambas herramientas se ejecutan para poder conocer el comportamiento
de los clientes.
En el presente trabajos ponemos bajo análisis el área de operaciones de la Caja
Municipal de Ahorro y Créditos de Trujillo, con el objetivo de mejorar la calidad de
atención del cliente, disminuir el tiempo requerido en cada operación y emplear
nuevas tecnologías para la implementación de cuadros estadísticos para el área de
operaciones.
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ÍNDICE Introducción CAPITULO 1: FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA………………………………………………………..07 1.1. Realidad Problemática…………………………………………………………………………………….07 1.2. Antecedentes de la Investigación…….…………………………………...….……................08 1.3. Objetivos de la Investigación…..……....……………………………………………………………08 1.3.1. Objetivo Gral.………………………………………………………........................................08 1.3.2. Objetivos específicos…………………………………………………….…………………08 1.4. Justificación de la Investigación……......………………….……………..…......................11 1.4.1. Justificación Científica…………...…………………………………………………………………..11 1.4.2. Justificación Tecnológica...…………………………………...….………………………………..13 1.4.3. Justificación Organizacional…………………………………………………………...............15 1.4.4. Justificación Sistémica….…………………………………………………………………………….16 1.4.5. Justificación Económica..…………………………………………………………….……………..16 1.5. Formulación del Problema de investigación..……………..….………...………………….16 1.6. Definición de variables..…….…………...……………………………………………................16 1.7. Hipótesis de la Investigación.....……………………………………………………................17 1.8. Diseño de contrastación..….…………..……...………………………………...………….………17 1.9. Tipo de Investigación.………………………………………...……………...……………………….18 1.9.1. Investigación aplicada………………………………………………………………..……………..18 1.10. Indicadores de Contrastación…...…………..…...…………………………..……………….18 1.12. Población y Muestra…………………………………………………………….......................21 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE……………………………………………………………………..22 2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE……………………..22 2.2. Sistemas de Información…………………………………………………............................22 2.3 ¿Qué es el conocimiento?...............................................................................22 2.4. Gestión del Conocimiento……………………………………………………………...............23 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento………………………………………………..24 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento…..................................................24 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento….....................................................................................................26 CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES……………………………………………………………………………………………….29
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3.1 FASE I de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) aplicando la Gestión del Conocimiento……………………………………………………………………………………………………29 OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables……………………………………………………............................................................29 Procesar Cancelación de CTS…………………………………………………………………………………………..……………………….29 Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia………………………………………………………………………………………………….…29 Retiro de cuenta de ahorros……………………………………………………………………………………………..………….….31 Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado…………………………………......................................................................31 Problemas a nivel operacional en el área de Operaciones…………………………………………………………………………………………………...32 Procesar Cancelación de CTS…………………………………………………………………………………………..………………..…..32 Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia………………………………………………………………………………………………….32 Retiro de cuenta de ahorros…………………………………………………………………………………………………………..32 Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado…………………………………......................................................................32 Problemas a nivel Táctico en el área de Operaciones………………………………………………………………………………………………..…33 Procesar Cancelación de CTS………………………………………………………………………………………………………………..33 Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia…………………………………………………………………………………………………33 Retiro de cuenta de ahorros……………………………………………………………………………………………..…………33 Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado……………………………………………………………………………………………….....34 Problemas a nivel Estratégico en el área de Operaciones..……………………………………………………………………………………………...34 Procesar Cancelación de CTS………………………………………………………………………………………………………………34 Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia…………………………………………………………………………….34 Retiro de cuenta de ahorros……………………………………………………………………………………………………...34
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Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado…………………………………..................................................................35 Otros problemas a nivel operacional en el área de operaciones…………………………………………………………………………………………….….35 Otros problemas a nivel táctico en el área de operaciones………………………………………………………………………………………………..35 Otros problemas a nivel estratégico en el área de operaciones………………………………………..........................................................35 Visión y misión de caja municipal de ahorro y crédito de Trujillo S.A.……………………………….…………………………………………………………………………….36 Visión y misión del área de operaciones…….……………………………………………………………………..………………...36 FODA de la Caja Municipal De Ahorro y Crédito De Trujillo S.A de la Agencia Modelo………………………………………………………………………………………………………36 FODA del área de operaciones………………………………………………………………………….………………..37 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico................................................................................................38 Soluciones viables sistémicamente en el nivel operacional………………………………………………..............................................38 Soluciones viables sistémicamente en el nivel táctico…………………………………………………………………………………………………….39 Soluciones viables sistémicamente en el nivel estratégico………………………………………………...............................................39 Modelo Organizacional OM2: Contexto organizacional Descripción Centralizada en el Área de la Organización…….……………………………………………………………………40 Modelo de unidades organizacionales…………………..………………………………………………….…………..43 Stakeholders………………………….………………………………………………………….….46 Recurso de Hardware del área de la empresa…………………………………………………………..…………………………………...46 Plantilla OM3 Modelo Organizacional: Descomposición de tarea……………………………………...................................................................50 Descomposición de Procesos a Nivel Operacional…………………………………………………………………………………………..50 Descomposición de tareas a nivel táctico……………………………………………………………..…………………………………….50 OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico……………………………………………………………………………………….…...53 Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico.............................................................................................56 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional…………………………………………………………………………………….…....56 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico…………………………………………………………………………………………………..57
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Fuente del Conocimiento Estratégico…………………………………………………………………………………………….57 Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto……………………………………………………………………………………………….58 Modelo de Tareas…………………………………………………………………………………59 Modelo de Tareas a Nivel Operacional………………………………………………………………………………………….59 TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Cancelación de CTS……………………………………………………………………………….………………………60 TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia………………………………………………………………………………………..60 TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Retiro de cuenta de ahorros…………………………………………………………………………………………………61 TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Pedido de modificación de datos en un giro registrado……………………………………………………………………………………………………….61 Modelo del Conocimiento………………………………………………………………………………………………….74 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional……………………………………………………………………………………………..…….74 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso Cancelación de CTS………………………………………………………………………………………………………………..74 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero………………………………………………………………………………………………….…..75 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso retiro de cuenta de ahorro……………………………………………………………………………….…………………………..75 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Procesar modificación de datos de un giro registrado………………………………………………………………………………….………77 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico……………………………………………………………………………………………..…………..78 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre cancelación de cts.……………………………………………………………………………………………………….………78 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera…………………………………………………………………………………………………....79 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro…………………………………………………………………………………………………………80 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado…………………………………………………………………………………………………...81
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Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico…………………………………………………………………………………………..……..82 Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico para Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS.……………………………………………………………………………………………………..……..82 Modelado del Diseño de Pantallas........................................................................................................85 Base de Datos de Operaciones……………………………………………………………………………………….………97 Balanced Scorecard en Excel de la Caja Trujillo del área de Operaciones……………..102 Recomendaciones…………………………………………………………………….……………117 Conclusiones………………………………………………………………...…….…………….…118
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CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
CIENTÍFICA
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CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. (Caja Trujillo), inició sus operaciones el 12 de noviembre de 1984 con el objeto de constituirse en un elemento fundamental de la descentralización y democratización del crédito en la región; así como fomentar el desarrollo de la micro y pequeña empresa. Dentro de estos lineamientos. Caja Trujillo estableció como su misión el servir a sus clientes de manera amigable con eficiencia, calidad, innovación y alto profesionalismo promoviendo la cultura de ahorro e inversión para el desarrollo social económico de la región y el país. Asimismo su visión es constituirse en la empresa líder en el desarrollo de la micro y pequeña empresa.
Caja Trujillo, ofrece a sus clientes los siguientes productos y servicios:
Depósitos: de ahorro, de ahorro con órdenes de pago, cuenta de remuneraciones, a
plazo fijo, cuenta infantil y CTS.
Créditos: Pymes (Pyme, Carta fianza, Creditaxi, Comerciales, Crediamigo, Rapidiario, Facilito, crédito automático, clientes preferenciales, Credijoven, Mujer), Créditos Personales (Credijoya, Credidepósitos, descuento por planilla, usos diversos), Créditos Hipotecarios (Casa MAX, Mi Vivienda estandarizado, HipoteCaja).
Servicios: Giros, Transferencias, Cobranzas Otras Instituciones, Cajamatic, InfoCaja, Cobro Servicios y Seguro Sepelio.
Actualmente, la CMAC Trujillo cuenta con 40 agencias distribuidas en los departamentos de La Libertad, Cajamarca, Lambayeque, Ancash, Piura, Tumbes y Lima.
En la actualidad en nuestra agencia se viene registrando una serie de problemas que, dificultan el desarrollo de las actividades de los trabajadores en el día a día.
Alguno de los problemas son el tiempo que demandan ciertos tipos de operaciones, los impedimentos tecnológicos, etc.; todo esto se manifiesta en la satisfacción del cliente.
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1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM aplicado al área de operaciones de la Caja Municipal De Ahorro Y Créditos De Trujillo S.A.
1.2.2 Objetivos Específicos
A Nivel operacional:
Proceso Cancelación de CTS.
Brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que él entrega al personal de operaciones para cancelación.
Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.
Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda.
Procesar retiro de cuenta de ahorros
Implementar en el sistema una interfaz que permita visualizar el saldo de la
cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.
Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado
Implementar un proceso que permita agilizar la accesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado.
A Nivel Táctico:
Proceso Cancelación de CTS.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que la entrega al personal de operaciones para cancelación de su CTS.
Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos
comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SICMAC que
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permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de
moneda.
Procesar retiro de cuenta de ahorros
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.
Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado.
A nivel Estratégico:
Proceso Cancelación de CTS.
Implementar estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de la cancelación de su CTS.
Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.
Implementar estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda.
Procesar retiro de cuenta de ahorros
Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.
Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado
Implementar estrategias en el sistema que permitan la modificación de un giro registrado.
1.3. Formulación del Problema de Investigación ¿En qué medida la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, E-CRM y Balanced Scorecard al área de operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo?
1.4. Variables de Investigación
Variable Independiente:
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con E-CRM.
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Variable Dependiente:
Área de Operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Caja Trujillo.
1.5. Antecedentes de la Investigación
a) Locales:
Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando el nivel de clientes en el Banco de Crédito Del Perú División Comercial – Chiclayo utilizando la tecnología emergente y CRM.
Autor: Coronel Saucedo Jorge.
Lugar: Universidad Señor de Sipán, Chiclayo Perú 2008.
Objetivo General: Aplicación de la metodología MIPE utilizando las tecnologías emergentes y CRM para incrementar el nivel de clientes en el Banco de Crédito Del Perú División Comercial - Chiclayo.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento incrementando el nivel de clientes en el Banco de Crédito del Perú.
b) Internacional: Como los demás bancos de México, HSBC enfrenta los desafíos de operar en un ambiente de constantes cambios en las reglamentaciones y en las tasas de interés, el corazón de su negocio. Por décadas, el sistema bancario de México funcionó como un “sistema cerrado”, pero ahora ha pasado por un proceso de desregulación que incluyó la apertura de la industria a las inversiones extranjeras en gran escala.
Además, los depósitos bancarios bajaron dramáticamente a medida que las tasas de interés mexicanas empezaron a declinar. HSBC México ha sido muy exitoso en atraer a nuevas cuentas, pero los ejecutivos de la empresa saben que no pueden depender solo de los ingresos por cuentas nuevas del mercado de México. Consideraron con acierto que mantener a los clientes existentes y desarrollar relaciones más rentables con ellos sería sumamente importante para el éxito a largo plazo del banco.
“Desde el comienzo con CRM, teníamos dos metas principales: retener a los clientes más valiosos y hacer crecer la rentabilidad de los clientes que no han sido rentables hasta el momento pero que tienen el potencial para serlo”, comenta Gustavo Martínez Lira, Director de CRM en HSBC México. Para esto, la empresa necesitaba analizar cuáles son los clientes rentables y contactarlos con un servicio excelente y con ofertas inteligentes y apropiadas.
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Comentario: Esto es una muestra que el CRM puede resultar una poderosa herramienta de gestión para la aplicación en finanzas, logrando marcar una ventaja competitiva frente a las demás entidades financieras.
1.6. Tipo de Investigación
1.6.1 Investigación aplicada:
Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.
1.7 Hipótesis de la investigación
Hipótesis Alternativa:
Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información.
Hipótesis Nula:
No se necesita aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional debido a que no mejora los Sistemas de Información.
1.8. Justificación de la Investigación 1.8.1. Justificación Científica: La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de
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Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad. Sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al mejoramiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial. 1.8.2 Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, la cual utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Know ledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las
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Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced Scorecard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre-profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa. 1.8.3 Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE) de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, el cual describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad.
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1.8.4 Justificación Sistémica: Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo,con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. 1.8.5 Justificación Económica Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Balanced Scorecard al área de operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de
Trujillo.
1.9. Población y Muestra
Población
En el área de operaciones la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Ag. Modelo cuentan con 30 trabajadores, las cuales son consideradas como la población.
Muestra
En este caso, la muestra es igual a la población debido a que es menor de 10.
1.10. Diseño de Contrastación
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’).
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1.11. Indicadores De Contrastación
Indicadores Nivel Operacional
Nivel Operacional
Indicador Descripción Tipo de Indicador
Instrumento de Medición
Semáforo Formula
RETIRO DE
CUENTA DE
AHORROS
Tiempo de procesar retiro de cuenta de ahorro TPRCA
Duración del TPRCA
Cuantitativo
Cronometro
Verde= menos de 2 minutos. Azul= 5>TPRCA>2 minutos. Rojo=TPRCA>6
TPRCA= Tf-Ti
Grado de satisfacción del cliente por el TPRCA (GSCLPTRCA)
Medición del GSCLPTRCA
Cualitativo
Encuesta al cliente
Verde= Alto G.S. Azul= Medio G.S. Rojo= Bajo G.S.
%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%
Nivel Operacional
Indicador Descripción Tipo de Indicador
Instrumento de Medición
Semáforo Formula
PROCESAR CANCELACIÓN
DE CTS.
Grado de inseguridad de la veracidad de los datos entregados por los clientes(GIVDEPCL)
Medición del GIVDEPCL
Cualitativo Encuesta al trabajador
Verde= Alto G.I. Azul= Medio G.I. Rojo= Bajo G.I.
%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%
Tiempo de procesar retiro de cuenta de ahorro TPRCA
Duración del TPRCA
Cuantitativo
Cronometro
Verde= menos de 2 minutos. Azul= 5>TPRCA>2 minutos. Rojo=TPRCA>6
TPRCA= Tf-Ti
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Grado de satisfacción del cliente por el TPRCA (GSCLPTRCA)
Medición del GSCLPTRCA
Cualitativo
Encuesta al cliente
Verde= Alto G.S. Azul= Medio G.S. Rojo= Bajo G.S.
%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%
Nivel Operacional
Indicador Descripción
Tipo de Indicado
r
Instrumento de
Medición
Semáforo Formula
.
PROCESAR
MODIFICACIÓN
DE DATOS EN UN
GIRO
REGISTRADO
Número
de clientes
que
solicitan la
modificació
n de datos
de un giro
registrado
(NCLMDGR
)
Medición del (NCLMDGR)
Cuantitativo
Contador Verde= menos de 5 clientes Azul=10> NCLTFESFCAHT>5 Rojo=10> NCLTFESFCAHT)>5
Sumatoria de (NCLMDGR)
Grado de satisfacción del cliente por el tiempo de demora por la (NCLMDGR) (GSCTDNCLMDGR
Medición del (NCLMDGR) (GSCTDNCLMDGR
Cualitativo
Encuesta al cliente
Verde= Alto G.S. Azul= Medio G.S. Rojo= Bajo G.S.
%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%
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Nivel Operacional
Indicador Descripción Tipo de Indicador
Instrumento de
Medición
Semáforo Formula
PROCESAR
TRANSFERENC
IAS DE
FONDOS A
OTRAS
EMPRESAS
DEL SISTEMA
FINANCIERO.
CARGO
AHORRO POR
TRANSFERENC
IA.
Número de
clientes que
solicitan
Transferenc
ias de
Fondos a
otras
empresas
del Sistema
financiero.
Cargo
ahorro por
transferenci
a(NCLTFESF
CAHT)
Medición del (NCLTFESFCAHT)
Cuantitativo Contador Verde= menos de 5 clientes Azul= 10> NCLTFESFCAHT>5 Rojo=10> NCLTFESFCAHT)>5
Sumatoria de (NCLTFESFCAHT)
Grado de satisfacción del cliente por el (NCLTFESFCAHT) (GSCNCLTFESFCAHT)
Medición del (NCLTFESFCAHT)
Cualitativo
Encuesta al cliente
Verde= Alto G.S. Azul= Medio G.S. Rojo= Bajo G.S.
%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%
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1.12 ANÁLISIS DE ENTREVISTA A INFORMANTES.
Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por conveniente entrevistar al Jefe del Área de Operaciones, Henry Cabrejos de la Caja Municipal De Ahorro y Crédito De Trujillo de la Ag. Modelo del Distrito de Chiclayo.
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DOCENTE ASESOR
Doctorando Ing. Carlos Chávez Monzón
Dirección de e-mail: carloschavezmonzon@yahoo.es
AUTORES:
EQUIPO DESARROLLADOR
DEL PROYECTO
Danny Henry, Mayorga Cruzado.
Email: Chiki_danny2@hotmail.com
Jim Kenny, Verona Guerrero.
Email: j_i_m_36@hotmail.com
Sara Victoria, Silva Camacache.
Email: Sara_gapsu@hotmail.com
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y
CONCEPTUAL PARA LA
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
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UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA INTERNACIONAL DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA
EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y
OPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZMONZÓN ASESOR: MG. JUAN PEDRO SANTOS FERNANDEZ
TRUJILLO – PERÚ 2008
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METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA
EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y
OPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
“La información es el activo más
importante que tienen las empresas
y su éxito depende de que tan bien
conozca a sus proveedores, clientes y
de que tan efectivo sea para realizar
todas sus operaciones, es decir de que
tan bien gestione el conocimiento a
nivel estratégico, táctico y
operacional” (Carlos Chávez M,
2007).
Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. xxxi
Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Agradecimiento
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento en primer lugar, a
Dios por iluminarme en la realización de la presente investigación, a
mi esposa e hijos por apoyarme incondicionalmente, a mi asesor y
amigo el Mg. Ing. Juan Pedro Santos Fernández por su apoyo
invalorable, a mis profesores que tuve en la maestría por sus
conocimientos vertidos, al Dr. Guillermo Gil Malca, gran Gestor de la
Escuela de Postgrado de la UCV de Trujillo, por sus sabios
consejos, al Secretario de la Escuela de Postgrado por saber
guiarme en el trámite respectivo, y a todos los que de una forma u
otra han colaborado en la realización de la presente tesis, a todos
ellos muchísimas gracias.
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. xxxi
Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
RESUMEN
La presente tesis plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser
utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información. Generalmente,
cuando se desarrolla un sistema de información, solo se toma en cuenta los requerimientos
funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema
finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel
táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no
muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A
todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información
deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado. La Metodología
Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia metodológica que integre
holísticamente los tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos con base en la gestión
del conocimiento y que pueda ser utilizado como metodología de desarrollo de sistemas de
información. Además, muy poco se toma en cuenta la Gestión del Conocimiento para
desarrollar sistemas de información por que las metodologías actuales utilizadas para
desarrollar sistemas de información no toman en cuenta la Gestión del conocimiento para su
desarrollo. Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los
utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la
administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el
sistema de información.
La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una
metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir,
además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma
de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos
estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y
eficacia de los procesos en el área de aplicación.
La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a través de
cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de aplicación del
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos
estratégicos relacionados con el sistema de información, la fase 3 aplica un enfoque analítico
con Business Intelligence para las tomas de decisiones en el nivel táctico, la fase 4 aplica
Modelamiento del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la
fase 5 aplica indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de
mando integrado.
Espero que la presente tesis, permita ser utilizada como metodología para el desarrollo
de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma de decisiones gerenciales,
para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las últimas tecnologías emergentes, etc., es
decir, para cualquier sistema de información a nivel operacional, táctico y estratégico. La
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los
requerimientos de cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar
los niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los sistemas de
información y puede integrar todos los sistemas de las diversas áreas que conforman una
organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una organización inteligente (Business
Intelligence) basada en la gestión del conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento
de los procesos empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su
generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la
organización.
Palabras claves: Gestión del Conocimiento, Business Intelligence.
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
SUMMARY
The present thesis raises a new Integrating Methodology of Enterprise Processes at Level
Strategic, Tactical and Operational cradle in the Management of the Knowledge to be used
like methodology of development of information systems. , when an information system is
developed, generally single it is taken into account the functional requirements at operational
level in the area in where this system will be used. The system finally will be useful for this
level, but it will not be it for that makes decisions in the tactical level unless a System of
Support to Decisions is being developed (DSS) and does not show the strategic targets that
they are related to the information system. To all this the lack of evaluation indicators is
added to him that the information systems must have for being able to take decisions at the
moment and suitable place. The Integrating Methodology of Enterprise Processes covers the
methodologic deficiency that integrates the three operational, tactical and strategic levels
holístic with base in the management of the knowledge and that can be used like methodology
of development of information systems. In addition, very little the Management of the
Knowledge is taken into account to develop information systems so that the present
methodologies used to develop information systems do not take into account the Management
from the knowledge for their development. The developed information systems would have
to serve not single to which it uses them in the operational level but at which it makes
decisions in the tactical level and to the administration so that it shows what strategic targets
are being covered in the information system.
The Integrating Methodology of Enterprise Processes (MIPE) of my responsibility is a
methodology that raises the integration of the strategic levels, tactical and operational based
on the management of the knowledge in the development of information systems, that is to
say, besides to develop the operational system, it tries to give to a system support to them
decision making that is related to the information system and its strategic targets that they
must be reached and applies measurement indicators to measure the efficiency and
effectiveness of the processes in the application area.
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. xxxi
Methodology MIPE based on the Management of the Knowledge is developed through five
Phases: The phase 1 It uses the management of the Knowledge in the area of application of
the information system, phase 2 uses a strategic map focusing the strategic targets related to
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
the information system, phase 3 applies an analytical approach with Business Intelligence for
the decision makings in the tactical level, phase 4 applies model of the design of the
information system in the operational level or operational, phase 5 applies to indicators of
measurement to the information system using an integrated control panel.
I hope that the present thesis, allows to be used like system development methodology of
operational information, support for the management decision making, to develop to
applications in surroundings Web with the last emergent technologies, etc., that is to say, for
any information system at operational, tactical and strategic level. The Integrating
Methodology of Enterprise Process (MIPE) can adjust to the requirements of any information
system with its competitive advantage to integrate the strategic, tactical and operational
levels to the area where it is applied the information systems and it can integrate all the
systems of the diverse areas that conform an organization, in the three levels, turning it an
intelligent organization (Business Intelligence) cradle in the management of the knowledge,
facilitating the Management of the Yield of the enterprise processes thanks to the drive,
measurement and control of the processes and its generation of value, improving the yield of
the units of business of the organization.
Key words: M anagement of the Knowledge, Busi ness I ntel li gence.
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
ÍNDICE DE LA TESIS
Introducción
CAPITULO 1: FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
Realidad Problemática ...………………………...…………..….…..………….….001
Antecedentes de la Investigación…….…………………………………...….…...002
Objetivos de la Investigación ….……....…………………………………………005
1.3.1. Objetivo General…………………………………………………………...005
1.3.2. Objetivos Específicos……………………………………………………….005
Justificación de la Investigación……....... ………………….……………..…........ 006
1.4.1. Justificación Científica …………………………………………………….006
1.4.
1.4.2. Justificación Tecnológica…………………………………………...….……...007
1.4.3. Justificación Organizacional…………………………………………………..008
1.4.4. Justificación Sistémica……….………………………………………………..008
1.4.5. Justificación Económica..………………………………………………..……009
Formulación del Problema de investigación..……………..….………...………...009
Definición de variables..…….…………...………………………………………..009
Hipótesis de la Investigación .. ……………………………………………….…009
Diseño de contrastación..….…………..……...………………………………….010
Tipo de Investigación ………………………………………...………………….011
Investigación aplicada……………………………………………………....011
Investigación Descriptiva…………………………………………………...011 I
nvestigación Cual itativa y Cuantitativa…………………………………....011 1.10. Metodología… ...... …………………………………………………………… ........... 012
1.10.1. Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico,
Táctico y operacional………………………………………………………..012
1.10.2. Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard………….014
1.10.3. Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel
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Táctico para dar un soporte a las toma de decisiones empresariales………...015 1.10.4.
Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional………....015
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1.10.5. Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales con indicadores de medición………………..………………………016 1.11.
Indicadores de Contrastación…...…………..…...……………………………..…..016
1.12. Población y Muestra…………………………………………………………… ......... 018
1.12.1. Número de empresas en las que se aplicó la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales…………………………………………………………….018
1.12.2. Personal de línea que trabaja en el área en el que se aplicó el Sistema de
Información………………………………………………………………………...018
1.12.3. Personal jefe de área en el que se aplicará el Sistema de Información…….018
1.13. Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes………………….…....….….……018
1.14. Forma de tratamiento de datos……………………………………………………..019
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE
2.1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE………….…………….…………020
2.2. Sistemas de Información……………………………………..………………..…….020
2.3. ¿Qué es el conocimiento? .................................................................................................... 021
2.4. Gestión del Conocimiento……..………………………………..…………..…….…021
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento………….……..…..……………… .... 023
2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento…………..…………...………………....023
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento..… ....... 024
2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS…………….…….…………………..……….026
2.9. Modelos de la metodología CommonKADS……………...…………………..…….028
2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS…..……………....…..032
2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional……………………………………….032
2.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas…………………………………………….035
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2.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes………………………………………….037
2.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación…………………………………....038
2.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento…………………………………....038
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2.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño…………………………………………….039
2.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento………………………..……………..….041
2.12. Las categorías del modelo del conocimiento…………………………………….…041
2.12.1. Conocimiento del Dominio……………………………………………….042
2.12.2. Conocimiento sobre inferencias…………………………………………..045
2.12.3. Conocimiento de Tareas…………………………………………………..047
CAPITULO III: MARCO TEÓRICO PARA EL NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL
MAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE
3.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MI PE.……………..……..053
3.2. Estrategia…….………………………….……………………………………..…….053 3.3.
Mapa estratégico………………………………………………………………...…..054 3.4.
Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard……………………………..….054 3.5.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado……………………….………………056 3.6.
Fundamentación del uso del Mapa Estratégico……………………………………...058 3.7.
Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia….060 3.8.
Medición con el Mapa de Estrategia…………………………….…………………..062 3.9.
Beneficios de tener un ―Mapa de la Estrategia‖………….………….……………....064
CAPITULO IV: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL TÁCTICO PARA LA
TOMA DE DECISIONES BASADO EN BUSINESS INTELLIGENCE -
FASE 3 DE MIPE
4.1. Objetivo Marco teórico y Conceptual de la Fase 3 de MIPE…..……………………070
4.2. Business Intelligence……………………………………………..………………….070
4.3. Clasificaciones de las soluciones de Business Intelligence………..….…………….071
4.4. Cadena de Valor de la Información para Business Intelligence……..……………....073
4.5. Elementos de Business Intelligence……………………….…………..…………….075
4.6. Datawarehouse…………………………………………………………..……… ......... 076
4.7. Datamart…………………………………………………………………..………....078 4.8.
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Cubos de Información……………………………………………………..………...079 4.9.
Mecanismos de extracción………………..……………………..…………..……....083 4.10.
Arquitectura de un Datawarehouse…………..…………….….……………..……..083
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
4.11. Característica de un Datawarehouse……………………….…..……………..…….085
4.12. Procesos de un Datawarehouse..……..…………………….……..……………..…085
4.13. Herramientas de Business Intelligence………..…………….……..……………….087
CAPITULO V: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL OPERACIONAL
BASADA EN LA FASE DE CONSTRUCCIÓN DE RUP - FASE 4 DE
MIPE
5.1. Características del RUP….………………….…………..……………..…………….098
5.2. Estructura del RUP…………………………...………………………..…………….098
5.3. Fases del RUP……………….………………..………………………..……………099
5.4. Roles, actividades, artefactos y flujos de trabajo del RUP..……………..………….104
5.5 Flujos de trabajo del RUP…………………………………..……………..……..….111
5.6. Gestión del proyecto………………….……………………..……………..………..116
CAPITULO VI: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LOS INDICADORES DE
MONITOREO Y CONTROL DE LA GESTIÓN DE RENDIMIENTO
BASADA EN BALANCED SCORECARD - FASE 5 DE MIPE
6.1. Indicador……………………………………………………………..……….……..120 6.2.
Indicadores de Gestión………………………………………………..…………….120 6.3.
Ventajas Competitivas de Implementar Indicadores de Gestión………..…………..122 6.4.
Requisitos mínimos que deben cumplir los indicadores de gestión……..…………..122
6.5. Valores de referencia de los Indicadores de Gestión……………………..…… ... 123
6.6. Dimensiones de los Indicadores de Gestión………………………………..… ....... 126
6.7. Criterios de selección de un indicador………………………………………..……..126
6.8. Características de los Indicadores y los Objetivos…………………………… ...... 127
6.9. Indicadores de Gestión en Balanced Scorecard…………………………….……….128
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CAPÍTULO VII: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
7.1. Fases de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales……………..…...134
7.2. Desarrollo de la Fase 1 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
(MIPE) aplicando la Gestión del Conocimiento…………………..…………..……137 7.2.1.
Modelo Organizacional……………………………………………………..137
7.2.1.1. Modelo Organizacional OM1: ―Descripción de los problemas,
Soluciones y del contexto organizacional‖………………...…..….137
7.2.1.2. Modelo Organizacional OM2: ―Descripción Centralizada en el área de
la Organización…………………………………………………....139
7.2.1.3. Modelo Organizacional OM3: ―Descomposición de los Procesos‖...141
7.2.1.4. Modelo Organizacional OM4: ―Fuentes del Conocimiento‖….141
7.2.1.5. Modelo Organizacional OM5: ―Análisis de la Viabilidad‖………...142 7 .2.2.
Modelado de Tareas…..…………………………….……………………....144
7.2.2.1. Estructura del Modelo de Tareas TM 1.……………………………..144
7.2.2.2. Estructura del Modelo de Tareas TM2……………….……………..145
7.2.3. Modelo de Agentes AM1…………………………………………………..146 7.2.4.
Modelado de Comunicación (CM 1)………………………………………..147 7.2.5.
Modelado de Conocimiento………………………………………………..148
7.2.5.1. El lenguaje de modelado común (CML) de cada tarea……………..149
7.2.5.2. El CML de la Base de Conocimiento para cada tarea………………149 7.2.6.
Modelo del Diseño de pantallas del Sistema de Información………………150
7.3. Desarrollo de la Fase 2 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) al Nivel Estratégico aplicando el Mapa Estratégico del Balanced
Scorecard…………………………………………………………………………...150
7.4. Desarrollo de la Fase 3 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) aplicado al Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business
Intelligence…………………………………………………………………………153
7.5. Desarrollo de la Fase 4 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) aplicado al Nivel Operacional con un Modelo de Diseño Lógico…………153
7.6. Desarrollo de la Fase 5 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) Aplicado al Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales……………………………………………………………………….154
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CAPITULO VIII: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES – MIPE
8.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO……………………………………..155
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
8.1.1. Modelo organizacional……………………………………………………...155
8.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones
viables……………………………………………………………..155
8.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional…….…………………..155
8.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico……………..………………156
8.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico…………….…………...156
8.1.1.1.4. Oportunidades………………………………………….156
8.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa………………………...157
8.1.1.1.6. FODA de la Organización………………………… ....... 158
8.1.1.1.7. FODA del área de la Organización………….………...159
8.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico……………………………………………...160
8.1.1.1.9. Factores Externos e Internos…………………………...161
8.1.1.1.10.Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico………………………………… ...... 161
8.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional…………162 8.1.1.2.1.
Descripción Centralizada en el Área de la
Organización…………………………………………...162
8.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales………….……163
8.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio………………..163
8.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos…………………………..164
8.1.1.2.5. Stakeholders…………………………………………...164
8.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa… ........ 165
8.1.1.2.7. Recursos de software ………………………………….165
8.1.1.2.8. Reglas del Negocio……………………………………166
8.1.1.2.9. Criterios de Valoración………………………………..166
8.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área……………..167
8.1.1.3. Plantilla OM 3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas……………………………………………………………..167
8.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional……....167
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8.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel
Operacional……………………..……………….…..…168
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
8.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel
Operacional…………………………………………….168
8.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico……………169
8.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico...169
8.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico….170
8.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico……….170
8.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico...171
8.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico………………………………..171
8.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del
Proyecto…………………………………………………………...172
8.1.2. Modelo de Tareas……………………………………………………..…...174
8.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional…………………………...174
8.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico………………………………..177
8.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico……………………………179
8.1.2.4. Modelo de Tareas para la identificación del cuel lo de botella del
conocimiento en la Gestión de Matricula…………………………180
8.1.3. Modelo del Agente……………...…………………………………………180
8.1.4. Modelo de Comunicación…………………………………………………181
8.1.4.1. Modelo de Comunicación del proceso de Matricula en Web……181
8.1.4.2. Diagrama de actividades en el Modelo de Comunicación………182
8.1.5. Modelo del Conocimiento…………………………………………………184
8.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional…………………184
8.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico………………………186
8.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico………………….188
8.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico
y estratégico………………………………..189
8.1.6. Modelado del Diseño de Pantallas………………..………………………...193
8.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA
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ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MATRICULAS CON E -
CRM EN EL COLEGIO ―JOSÉ ANTONIO ENCINAS…………………………200
8.2.1. Objetivo de la Fase 2………………………………………………………..200
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8.2.2. Mapa Estratégico para mejorar la Gestión de Matriculas con E-CRM en el
Colegio ―José Antonio Encinas‖…………………………………………….200
8.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA
GESTIÓN DE MATRICULAS CON E-CRM PARA EL COLEGIO ―JOSÉ
ANTONIO ENCINAS‖………………………………………………..…………..201 8.3.1.
Objetivo de la Fase 3 de MIPE……………………………….….………….201 8.3.2.
Diagrama y Examinador del Cubo ―Matriculados por grado, sección y
Niveles‖……………… …………………………………………………….201
8.3.3. Diagrama y Examinador del Cubo ―Matriculados por ubicación
Geográfica‖……………………………….………………………………...202
8.3.4. Diagrama y Examinador del Cubo ―Deserción por colegio destino‖……….203
8.3.5. Diagrama y Examinador del Cubo ―Matriculados por Colegio de
Procedencia‖………………………………………………………………..204
8.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL OPERACIONAL DE LA GESTIÓN DE MATRICULAS
CON E-CRM EN EL COLEGIO ―JOSÉ ANTONIO ENCINAS‖….………………….205
8.4.1. Diagrama de Casos de Uso del CUN Procesar Matrícula…………………205
8.4.2. Diagrama de Actividades del CUN Procesar Matricula…………….……..205
8.4.3. Diagrama de Interfaz, Control y Entidad del CUN Procesar Matricula…...206
8.4.4. Diagrama de secuencia en el análisis del CUN Procesar Matricula……….207
8.4.5. Diagrama de Colaboración en el análisis del CUN Procesar Matricula…...208
8.4.6. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Padre de Familia y Alumno en
Web………………………………………………………………………..208
8.4.7. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Matricula en Web…………...….209
8.4.8. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Traslados en Web………………209
8.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: LOS INDICADORES DE MONITOREO Y CONTROL DE LA
GESTIÓN DE MATRICULA CON E-CRM DEL COLEGIO ―JOSÉ ANTONIO
ENCINAS‖………………………………………………………….210
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8.5.1. Balance General del Colegio ―José Antonio Encinas‖…………………….210
8.5.2. Estado de Pérdidas y Ganancias del Colegio ―José Antonio Encinas‖……210
8.5.3. Datos adicionales para la Tabla Balanceada………………………………211
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8.5.4. Tabla Balanceada de Balanced Scorecard…………………………………..211 8.5.5.
Tablero de Mando Integrado para el Colegio ―José Antonio Encinas‖…...212
CAPÍTULO IX: EJECUCIÓN DEL DISEÑO DE CONTRASTACIÓN Y DISCUSIÓN
RESULTADOS
9.1. Contrastación de la sub-hipótesis nro. 1: ―Aplicando M I PE se Procesa los Reportes
Analíticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico (PRATDNT)‖…………..…213
9.1.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
Aplicada al indicador nro. 1 antes y después de aplicar MIPE……………..….214
9.1.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 1 ―Procesamiento de los
Reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico (PRATDNT) antes
y después de aplicar MIPE‖……………………………………………….…215 9.1.3.
Frecuencia de las empresas que procesan los reportes analíticos para la toma de
decisiones a nivel táctico antes y después de aplicar MIPE…………………215
9.1.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 1 antes y después de
aplicar MIPE…………………………………………………………………216 9.1.5.
Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada la sub-hipótesis
1………………………………………………………………………………217 9.1.6. Análisis de
resultados de la sub-hipótesis nro. 1……………………………..218
9.2. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 2 ―Aplicando MIPE se describe los Problemas
en el Nivel Táctico y Estratégico‖……………………………………..…………….219
9.2.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
Aplicada al indicador nro. 2 antes y después de aplicar MIPE basado en el
Muestreo no probabilístico intencionado………………………...…………….220 9.2.2.
Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 2 ―Identificación de los
Problemas en el nivel táctico y estratégico (PNTNE) antes y después de aplicar
MIPE‖…………………………………………………………..……………221 9.2.3.
Frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel táctico y
Estratégico antes y después de aplicar MIPE……………………...…………222
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9.2.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 2 antes y después de
aplicar MIPE…………………………………………………………………222
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9.2.5. Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-
Hipótesis 2…………………………………………………………………….223 9.2.6.
Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 2……………………………..224
9.3. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 3 ―Aplicando MIPE se identifican los Factores
Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente‖..……………....225
9.3.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
Aplicada al indicador nro. 3 antes y después de aplicar MIPE basado en el
muestreo no probabilístico intencionado……………….……………………226
9.3.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 3 ―Identificar los Factores
Internos y Externos (FIE) en el área de la empresa antes y después de aplicar
MIPE‖……………………………………………………………………….226 9.3.3.
Frecuencia de las empresas que identifican los Factores Internos y Externos antes
y después de aplicar MIPE…………………………………………….227 9.3.4.
Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 3 antes y después de
aplicar MIPE…………………………………………………………………227 9.3.5.
Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-
Hipótesis 3……………………………………………………………………228
9.3.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 3……………………..………229
9.4. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 4 ―Aplicando MIPE se identifica los indicadores
de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa‖…..230 9.4.1.
Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
Aplicada al indicador nro. 4 antes y después de aplicar MIPE………….…..231 9.4.2.
Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 4 ―Identificar indicadores
de la Cultura Organizacional (ICO) en el área de la empresa antes y después de
Aplicar MIPE‖…………………………..…………………….232
9.4.3. Frecuencia de las empresas que identifican los Indicadores de la Cultura….232
9.4.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 4 antes y después de
aplicar MIPE………………………………………………………………..233 9.4.5.
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Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-
Hipótesis 4………………………………………………………….……….234
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
9.4.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 4……………………………235
9.5. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 5 ―Aplicando MI PE se Modela las Tareas en el
Nivel Táctico y Estratégico en el área de aplicación de la empresa‖………………236
9.5.1. Respuesta de los 30 trabajadores del área de las 10 empresas encuestadas a la
pregunta aplicada al indicador nro. 5 antes y después de aplicar
MIPE……………………………………………………………..….……..237 9.5.2.
Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 5 ―Empresas que aplican
Modelamiento de las tareas en el nivel táctico y estratégico (MTNTNE) en el
Área de la empresa antes y después de aplicar MIPE‖…239
9.5.3. Frecuencia de las empresas que aplican Modelamiento de las tareas en el nivel
Táctico y estratégico (MTNTNE) antes y después de aplicar MIPE…….….240
9.5.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 5 antes y después de
Aplicar MIPE…………………………………………………….………….240 9.5.5.
Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-
Hipótesis 5………………………………………………………….……….241 9.5.6. Análisis de
resultados de la sub-hipótesis nro. 5……………………………242
9.6. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 6 ―Aplicando MIPE se aumenta el grado de
satisfacción del jefe del área‖………………………………………………………243
9.6.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
Aplicada al indicador nro. 6 antes y después de aplicar MIPE………….…..244 9.6.2.
Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 6 ―Grado de Satisfacción
del jefe del área de las por el sistema de información aplicado (GSJA) en el
Área de la empresa antes y después de aplicar MIPE‖…….…245
9.6.3. Frecuencia del grado de satisfacción de los jefes de área de las empresas
(GSJA) antes y después de aplicar MIPE………………………..…………246
9.6.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 6 antes y después de
aplicar MIPE…………………………………………………….………….246 9.6.5.
Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-
Hipótesis 6…………………………………………………………………..247 9.6.6. Análisis de
resultados de la sub-hipótesis nro. 6……………………………248
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9.7. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 7 ―Aplicando MIPE se elabora un mapa
estratégico con objetivos estratégicos en el área de aplicación de la empresa‖……249
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
9.7.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
aplicada al indicador nro. 7 antes y después de aplicar MIPE……………..250
9.7.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 7 ―Elabora el Mapa
Estratégico con los objetivos estratégicos (ME) en el área de la empresa antes y
después de aplicar MIPE‖………………………………………………..251 9.7.3.
Frecuencia de las empresas que aplicaron el Mapa Estratégico del área de las
empresas antes y después de apl i car M I PE……………..………………….252 9.7.4.
Histograma con Curva Normal para la sub-hi pótesis nro. 7 antes y después de
aplicar MIPE……………………………………………………………….252 9.7.5.
Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-
hipótesis 7…………………………………………………………………..253 9.7.6. Anál
isis de resultados de la sub-hipótesis nro. 7……………………………254
9.8. Contrastación de la Sub-hi pótesis Nro. 8 ―Aplicando MIPE se elabora I ndicadores con
Balanced Scorecard (I BSC) en el área de aplicación de la empresa‖………….255
9.8.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
apl icada al i ndicador nro. 8 antes y después de apl i car MIPE…………….256
9.8.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 8 ―Aplica Indicadores de
Balanced Scorecard (IBS) en el área de la empresa antes y después de aplicar
MIPE‖………………………………………………………………257
9.8.3. Frecuencia de las empresas que aplicaron Indicadores de Balanced Scorecard al
área de las empresas antes y después de aplicar MIPE………………….258
9.8.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hi pótesis nro. 8 antes y después de
aplicar MIPE……………………………………...………………………258 9.8.5.
Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-
hipótesis 8…………………………………………………...…………….259 9.8.6. Anál isis de
resultados de la sub-hipótesis nro. 8……….…………………...260
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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10.1. CONCLUSIONES………………………………………………………………262
10.1.1. Conclusiones de Sub-hipótesis…………………………………………..262
10.1.1.1. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 1………………………….262
10.1.1.2. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 2………………………….262
10.1.1.3. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 3………………………….263
10.1.1.4. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 4………………………….263
10.1.1.5. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 5………………………….264
10.1.1.6. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 6………………………….264
10.1.1.7. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 7………………………….265
10.1.1.8. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 8………………………….265
10.1.2. Conclusión Global………………………………………………………..266
10.2. RECOMENDACIONES………………………………………………………..267
CAPITULO XI: BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA
11.1. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………....269 11.2.
LINKOGRAFÍA…………………………………………………………………269
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 001: Modelo de Contrastación Lineal…………………………………………….010
Figura 002: Fase 1 de Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales……………………………………………………..013
Figura 003: El ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM ..027
Figura 004: Modelo detallado en Espiral de Barry Boehm…………….…………………028
Figura 005. Modelos definidos por CommonKADS……………….…………………….030
Figura 006. El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del
Conocimiento………………………….………………………….………….032
Figura 007. Pasos para el Diseño del Sistema……………………………………………039
Figura 008. Desde el Análisis al Diseño basado en CommonKADS………..…………...040
Figura 009: Estructura del conocimiento del modelo de conocimiento……..……………041
Figura 010: Ejemplo del conocimiento del dominio……………………………………..044
Figura 011: Se muestra la relación que hay entre valor observable y Estad…………….045
Figura 012: Modelo del Conocimiento en CommonKADS……………………………..046
Figura 013: Ejemplo de Estructura de Inferencias…….……………………………...…047
Figura 014: Tareas Vs Inferencias……………………………………………………….047
Figura 015: Tarea Diseñar, Método Proponer, Criticar, Modificar………………….…..049
Figura 016: Tarea Clasificar, Método Podar conjunto de candidatos………… ....... 049
Figura 017: Clasificación de Tareas de Clancey………………………………………....051
Figura 018: Clasificación de Tareas de CommonKADS. ……………………… ........ 052
Figura 019: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y
Estrategia……………………………..…….………………………………...055
Figura 020: Ejemplo de un Mapa Estratégico…………..……………………………...…058
Figura 021: Otro ejemplo de Mapa Estratégico………………..………………………....060
Figura 022: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico………..…….062
Figura 023: Ejemplo de un Mapa Estratégico………………………………….………...065
Figura 024: Líneas Estratégicas……………………………………………………….….066
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Figura 025: Mapa Estratégico con los Inductores Estratégicos ―Crecimiento‖ y
―Productividad‖………………………………………………….…………..067
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Figura 026: Descripción de la Estrategia: El Mapa estratégico del BSC…….…………..069
Figura 027: Relación el BI con los Niveles empresariales………….………………...….072
Figura 028: Cadena de Valor de la Información para Business Intelligence……………..074
Figura 029: Extracción de la Información de un Cubo filtrada por Dimensiones………..077
Figura 030 Herramientas de Consultas de un Datawarehouse……………………….…...078
Figura 031: Cubo de Información…………………………………………………….…..080
Figura 032: Dimensiones de un cubo………………………………………………..…....081
Figura 033: Tabla Multidimensional que evalúa el desempeño de los vendedores………081
Figura 034: Elementos de un Datawarehouse………...…………………………………..082
Figura 035: Arquitectura de un Datawarehouse……………………..……..…………….084
Figura 036: Características de un Datawarehouse…….………………….………..……..085
Figura 037: Procesos de un Datawarehouse……………….……………………………...087
Figura 038: Arquitectura de Microsoft Perfomance Point…………………………..…….089
Figura 039: Microsoft Business Intelligence basado en SQL, SharePoint y PerfomancePoint
Server 2007…………………………………………………………………..090
Figura 040: Productos de Cognos……………………...…………………………………091
Figura 041: Una página de aplicación Oracle BI BEANS en el Editor Visual JSP con Oracle
JDeveloper…………………………….…………………………..….094
Figura 042: Características de Microstrategy 8.0………………….……………….….... 095
Figura 043: Interfaz del Usuario de Microstrategy rediseñado específicamente para el
Trabajo de la persona de negocios y para optimizar su alta productividad…..095 Figura
044: Interfaz de Reportes de Microstrategy con características de arrastrar y soltar
(drag & drop)…………… …………………………..…………..…….……..096
Figura 045: Estructura del RUP……………..…………………………………..…….….099
Figura 046: Relación entre roles, actividades, artefactos………………...……………….104
Figura 047: Detalle de un Workflow mediante roles, actividades y artefactos…………...105
Figura 048: Rol del System Analyst…………..……………………………………… ....... 106
Figura049: Rol del Business Designer…………………………………………………...107
Figura050: Rol del Business-Model Reviewer……………………………...…………...107
Figura051: Rol del Business-Process Analyst…………………..…………………...…..108
Figura052: Rol del Requirements Reviewer…………………..…………………………108
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Figura053: Rol del Requirements Specifier…………………….………………………..109
Figura054: Rol del Test Analyst…………………………………..………………… .......... 110
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Figura 055: Rol del User-Interface Designer…………………………….……………….110
Figura 056: Flujo de trabajo del RUP……………………………………………..… ........ 112
Figura 057: Trazabilidad entre artefactos………………………………………………...118
Figura 058: Elementos de los indicadores de Gestión……………………………………125
Figura 059: Las características que deben tener los objetivos……………….……… .. 127
Figura 060: Características que deben tener los indicadores………………….………….128
Figura 061 Requisitos por Perspectiva del Balanced Scorecard………………………....129
Figura 062: Ejemplo de Indicadores de Gestión en un Tablero de Mando
Integrado………………………..…………………………………… ............ …..129
Figura 063: Ejemplo de un Tablero de Mando Integrado con semáforos…………...…..130
Figura 064: Ejemplo de un Cuadro de Mando Integrado con su Mapa Estratégico
…………………………………………………………………..131
Figura 065: Ejemplo de una Tabla Balanceada……………….……………………….…132
Figura 066: Se muestra algunas direcciones Web que ofrecen software de BSC………..132
Fi gura 067: Fases de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales………..….133
Figura 068: Estructura del Mapa Estratégico…………………………………………..…151
Figura 069: Visión y Misión de la Institución Educativa Privada ―José Antonio
Encinas‖……………………………………………………………………...157 Figura 070:
Visión y Misión del área de Matricula de la Institución Educativa ―José Antonio
Encinas‖………………………………………………………….…157
Figura 071: Organigrama del Colegio José Antonio Encinas..………...…………………162
Figura 072: Modelo de Unidades Organizacionales del Área de Matricula…..………….163
Figura 073: Diagrama de Casos de Uso del S istema actual de Matricula…….……… 163
Figura 074: Agente Interno – Director…………………………………………..………..164
Figura 075: Agente Interno – Secretaria………………………………………..………...164
Figura 076: Agente Externo – Padre de Familia……………………………..…………...164
Figura 077: Stakeholders………………………………………………………..………...164
Figura 078: Reglas del Negocio del S.I. Matricula..…………………….…………..……166
Figura 079: Actual Cultura Organizacional…….…………………………...………..…..167
Figura 080: Diagrama de Casos de Uso Propuesto en el Nivel Operacional…………..…168
Figura 081: Diagrama de Actividades propuesto a nivel operacional………..…………..168
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
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Figura 082: Diagrama de caso de uso propuesto a nivel táctico……………… ........... 169
Figura 083: Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico………………………….….170
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Figura 084: Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico…………………….171
Figura 085: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la Evaluación del
tiempo en el proceso de matrícula………………………………………….182
Figura 086: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación del
Tiempo de atención en el proceso de pre-matricula vía Web……………….182 Figura 087:
Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de
la satisfacción del padre de familia en el proceso de matriculas vía Web….183 Figura 088:
Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de
la satisfacción del director por la entrega de los consolidados de datos
históricos del proceso de matrícula vía Web………………………………183
Figura 089: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para implementar
nuevas tecnologías E-CRM para aumentar la calidad de servicio en la Gestión
de Matrículas……………………………………………………………….184 Figura
090: Pantalla de Acceso al Sistema……………………………………………….193 Figura
091: Pantalla para Procesar Registro de Alumnos, Vista en Cuadricula……… ............ 194
Figura 092: Pantalla para Procesar el Registro de Alumno (mantenedor)………………..194
Figura 093: Pantalla para Procesar el Registro de Familiar, Vista de Cuadrícula………..195
Figura 094: Pantalla para Procesar el Mantenedor de Registro de Familiar…………..….195
Figura 095 Pantalla para Procesar Matrículas, Vista en Cuadrículas………...…………..195
Figura 096: Pantalla para Procesar Mantenedor de Matrículas………………..…………196
Figura 97: Pantalla para Procesar Pre-Matrículas……………………...……………..…..196
Figura 98: Pantalla para Procesar traslados, Vista en Cuadrícula………………………...196
Figura 99: Pantalla para Procesar traslados, Vista de Mantenedor…..…………………..197
Figura 100: Pantalla para Procesar Listado de Alumnos De acuerdo a la Sección……….197
Fi gura 101: Pantalla para Procesar Exportación al Excel del Listado de Alumnos de acuerdo a
su estado……………………………………….…………………………………………………198
Figura 102: Pantalla para Procesar Exportación al Excel del Listado de Colegios de donde
Proceden los alumnos…………………………...………………………………………………198
Figura 103: Pantalla para Procesar Listado de Matriculados de acuerdo a su estado
―Ingresante‖…………………………………………………………………..199
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Figura 104: Pantalla para Procesar el Listado de Traslados según colegio de
Procedencia……………………..…………………………………………….199
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Figura 105: Mapa Estratégico para mejorar la Gestión de Matriculas con E-CRM en el
colegio ―José Antonio Encinas‖…………...………………………… …...…200
Figura 106: Diagrama del Cubo ―Matriculados por grado, sección y niveles‖….………..201
Figura 107: Cubo ―Matriculados por Ubicación Geográfica‖……………………………202
Figura 108: Diseñador del cubo ―Deserción por colegio destino‖………….……………203
Figura 109: Diseñador del cubo ―Matriculados por colegio de Procedencia‖…………....204
Figura 110: Diagrama de Casos de Uso del CUN Procesar Matricula…………………...205
Figura 111: Diagrama de Actividades del CUN Procesar Matricula…………….……….205
Figura 112: Diagrama de Interfaz, Control y Entidad del CUN Procesar Matriculas..….206
Figura 113: Diagrama de Secuencia del CUN Procesar Matricula………………..……...207
Figura 114: Diagrama de Colaboración del CUN Procesar Matricula…………………...208
Figura115: Diagrama de Casos de Uso de Procesar Padre de Familia y Alumno en Web.208
Figura 116: Diseño del C.U. Procesar Matricula en Web………………….……………..209
Figura 117: Diseño del C.U. Procesar Traslados en web………………………..………..209
Figura 118: Tablero de Mando Integrado para el Colegio ―José Antonio Encinas‖……...212
Figura 119: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 1 antes de aplicar MIPE, en
donde 6 empresas respondieron la opción 0 y 4 empresas la opción 1…......................216
Figura 120: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 1 después de aplicar
MIPE, en donde 3 empresas respondieron la opción 3 y 7 empresas la opción
4…………………………………………………………..…………………………………….217
Figura 121: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 2 antes de aplicar MIPE,
en donde 8 empresas respondieron la opción 0 y 2 empresas la opción 1..……………222
Figura 122: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 2 después de aplicar
MIPE, en donde 2 son las empresas que respondieron la opción 3 y 8 la opción
4………………………………………………………………………………………………….223
Figura 123: Histograma con Curva Normal para el indicador nro.3 antes de aplicar MIPE, en
donde 9 empresas respondieron la opción 0 y 1 respondió la opción 1………………..228
Figura 124: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 3 después de aplicar
MIPE, en donde 3 respuestas fueron la opción 3 y 7 respuestas la opción 4..............228
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Figura 125: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 4 antes de aplicar MIPE,
en donde 3 respuestas fueron la opción 0, 3 respuestas la opción 1 y 4 respuestas
la opc. 2………………………………………………………….............................233
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Figura 126: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 4 después de aplicar
MIPE, en donde 2 empresas respondieron la opción 3 y 8 respondieron la
Opción 4…………………………………………………………………..…234
Figura 127: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 5 antes de aplicar MIPE,
en donde 13 empresas respondieron la opción 0, 13 la opción 1 y 4 la opción
2…..……………………………………………………………………..……241
Figura 128: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 5 después de aplicar
MIPE, en donde 5 empresas respondieron la opción 3 y 25 la opción 4……241
Figura 129: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 6 antes de aplicar MIPE,
en donde 3 empresas respondieron la opción 0, 5 la opción 1 y 2 la opción
2………………………………………………………………………………247
Figura 130: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 6 después de aplicar
MIPE, en donde 1 empresa respondió la opción 2 y 1 la opción 3 y 8 la opción
4………………………………………………………………………………247
Figura 131: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 7 antes de aplicar MIPE,
en donde 8 empresas respondieron la opción 0 y 2 la opción 1……...……...253
Figura 132: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 7 después de aplicar
MI PE, en donde 4 empresas respondieron la opción 3 y 6 la opción
4…………………………………………………………………………..…253
Figura 133: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 8 antes de aplicar MIPE,
en donde 8 empresas respondieron la opción 0 y 2 la opción 1……………259
Figura 134: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 8 después de aplicar
MIPE, en donde 5 empresas respondieron la opción 3 y 5 la opción 4...................... 259
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01. Indicadores de contrastación……..……………………………………………016
Tabla 02. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento...033
Tabla 03. Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento...033
Tabla 04. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento…034
Tabla 05. Plantilla OM-4 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento…034
Tabla 06. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento....034
Tabla 07. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento. Análisis y
descripción de la tarea dentro del proceso………………………….………..036
Tabla 08. Plantilla TM -2 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento………..037
Tabla 09. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento……...037
Tabla 10. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la
Gestión del Conocimiento…………..…………………………………………038
Tabla 11: Especificación del Modelo de Diseño…………………………………………040
Tabla 12: Representación de Concepto y definición en CML....………………………....043
Tabla 13: CML de la tarea Clasificar, Método Podar conjunto de candidatos…………...050
Tabla 14: La plataforma de Microstrategy 8.0……………………………………………096
Tabla 15: Roles de los Actores que intervienen en el proceso del RUP……….…………106
Tabla 16: Ventajas Competitivas de Implementar Indicadores de Gestión…… ......... 122
Tabla 17: Requisitos mínimos que deben cumplir los indicadores de gestión…………...123
Tabla 18: Relación entre los niveles, desempeño, tiempo y objetivo de los indicadores.126
Tabla 19: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel operacional…………..……………..167
Tabla 20: OM3 Descomposición de Tareas a nivel táctico…………….…………..…….169
Tabla 21: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico…………………………170
Tabla 22:OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional………………………171
Tabla 23: OM3 Fuente del Conocimiento a nivel táctico………………………………..172
Tabla 24: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico……………………….172
Tabla 25: TM 1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro familiar y su
consulta vía Web……………………………………….………..…………….174
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Tabla 26: TM 1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro de
Alumno y su consulta vía Web…………………………………………..………….…….174
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Tabla 27: TM 1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro de Matricula
y sus consultas en Web…………………………………….….……….………175
Tabla 28: TM 1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro de Retiros y
sus consultas en Web…………………………….……………………..……..175
Tabla 29: TM 1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Autenticación del
Padre de Familia en la Web…………………….…………………….………176
Tabla 30: TM 1-6 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Pre-Matricula vía
Web………………………………………………………….……….……….176 Tabla
31: TM 1-7 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de
Deserción por Grado, Sección y Niveles vía Web……………………….……177
Tabla 32: TM 1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de
Matriculados por Grado, Sección y Niveles vía web…………………..……..177
Tabla 33: TM 1-9 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del total
de Matriculados y comparación con respecto a la deserción de alumnado de un
año a otro vía Web……………………………………………………..……..178
Tabla 34: TM110 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del total
de Matriculados por colegio de procedencia vía Web………………..………178
Tabla 35: TM 1-11 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de
deserción por colegio de destino vía Web………………………..………...179
Tabla 36: TM 1-12 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar estrategias de CRM
para mejorar las relaciones con los padres de familia……………..…………..179
Tabla 37: TM2 Modelo de Tareas para la identificación del cuello de botella del
conocimiento en la gestión de matricula………………….…………………..180
Tabla 38: AM1 Modelo del Agente Secretaria……………………………..……………180
Tabla 39: OTA1 Combi nación del Modelo de Tareas y Agentes………………………..181
Tabla 40: Modelo de Comunicación……………………………………………………...181
Tabla 41: Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de Registro de
familiar en Web………………………………………………………………..184
Tabla 42: Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de Registro de
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Alumno en Web………………………………………………………………..185 Tabla 43:
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de Registro de
Matricula vía Web……………………………………………………………..185
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Tabla 44: Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de Registro de Retiros
Vía Web………………………………………………………………..186
Tabla 45: Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de
Matriculados por grado, sección y niveles…………………………………….186
Tabla 46: Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de
Deserción por grado, sección y niveles………………………………………..187
Tabla 47: Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar Datos históricos de
Matriculados por colegio de procedencia……………………………………..187
Tabla 48: Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar Datos históricos deserción
por colegio destino……………………………………………….…………….188
Tabla 49: Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico para Implementar Estrategias de
CRM para mejorar las relaciones con los Padres de Familias………………....188
Tabla 50: Base de Conocimiento para Evaluar el Proceso de Registro de Familiar en
Web……………………..……………………………………………………..189
Tabla 51: Base de Conocimiento para Evaluar el Proceso de Registro de Alumno Vía
Web…………………………………………………………………………….189
Tabla 52: Base de Conocimiento para Evaluar el Proceso de Registro de Matricula Vía
Web………………………………… .......................... …………………………….………190
Tabla 53: Base de Conocimiento para Evaluar el Proceso de Registro de Retiros Vía
Web…………………………………………………………………………….190
Tabla 54: Base de Conocimiento para Evaluar los Datos Históricos de Matriculados por
grado, sección y niveles Vía Web……………………………………………..191
Tabla 55: Base de Conocimiento para Evaluar los Datos Históricos de Deserción por grado,
sección y niveles Vía Web……………………………………………………..191
Tabla 56: Base de Conocimiento para Evaluar los Datos Históricos de Matriculados por
Colegio de Procedencia Vía Web………………………..……………………192
Tabla 57: Base de Conocimiento para Evaluar los Datos Históricos de Deserción por
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Colegio destino Vía Web………………………………...…………….………192
Tabla 58: Base de Conocimiento para Evaluar la implementación de Estrategias de CRM
para mejorar las relaciones con los padres de familia………………………....193
Tabla 59: Examinador del Cubo ―Matriculados por Nivel, grado, sección‖….………….201
Tabla 60: Exami nador del cubo ―M atriculados por ubicación geográfica‖………………202
Tabla 61: Examinador del cubo ―Deserción por colegio destino‖…………………….…203
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Tabla 62: Examinador del cubo ―Matriculados por colegio de Procedencia‖……………204
Tabla 63: Balance General del Colegio ―José Antonio Encinas‖………………………...210
Tabla 64: Estado de Pérdidas y Ganancias del Colegio ―José Antonio Encinas‖………..210
Tabla 65: Datos adicionales para la Tabla Balanceada………………………………..…211
Tabla 66: Balanceada de Balanced Scorecard para la Gestión de Matriculas……………211
Tabla 67: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 1 antes y
después de aplicar MIPE………………………………………………………214
Tabla 68: Análisis Estadísticos para el Indicador Nro. 1 ―Procesamiento de los reportes
Analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico (PRATDNT)‖……….….215
Tabla 69: Frecuencia de las empresas que procesan los reportes analíticos para la toma de
decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE………………………………215
Tabla 70: Frecuencia de las empresas que procesan los reportes analíticos para la toma de
decisiones a nivel táctico después de aplicar MIPE………….………………..216
Tabla 71: Área donde se aplicó MIPE………………………………………..…………..216
Tabla 72: Estadísticos para una muestra con la prueba T para la sub-hipótesis 1………..217
Tabla 73: Prueba para una muestra con la prueba T para la sub-hipótesis. 1…………….218
Tabla 74: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 2 antes y
después de aplicar MIPE………………...……………………..……………...221
Tabla 75: Estadísticos para el indicador nro. 2 ―Identificación de los Problemas en el Nivel
Táctico y Estratégico‖……………………………………..………………..…221
Tabla 76: Muestra la frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel
Táctico y estratégico antes de aplicar MIPE del indicador nro. 2………….…..222
Tabla 77: Muestra la frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel
Táctico y estratégico después de aplicar MIPE del indicador nro. 2…………..222
Tabla 78: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 2……….223
Tabla 79: Prueba T para el indicador nro. 2……………………………………………....224
Tabla 80: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 3 antes y
después de aplicar MIPE………………………...…………………………….226
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Tabla 81: Estadísticos para el indicador nro. 3 ―Descripción de los Factores Internos y
Externos‖………………………………………………………………………227
Tabla 82: Muestra la frecuencia de las empresas que identifican los factores internos y
Externos antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 3………………………227
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Tabla 83: Muestra la frecuencia de las empresas que identifican los factores internos y
Externos después de aplicar MIPE para el indicador nro. 3……………….…..227
Tabla 84: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 3……….229
Tabla 85: Prueba T para el indicador nro.3……………………………………………….229
Tabla 86: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 4 antes y
después de aplicar MIPE………………………………………………………231
Tabla 87: Estadísticos para el indicador nro. 4 ―Identificación de Indicadores de Cultura
Organizacional (ICO)‖………………………………………………………...232
Tabla 88: Muestra la frecuencia de los Indicadores de Cultura Organizacional antes de
Aplicar MIPE para el indicador nro. 4…………………………..……………..233
Tabla 89: Muestra la frecuencia de los Indicadores de Cultura Organizacional después de
Aplicar MIPE para el indicador nro. 4………………………………………….233
Tabla 90: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 4……….234
Tabla 91: Prueba T para el indicador nro.4……………………………………………….235
Tabla 92: Respuesta de las 10 empresas, tres trabajadores por empresa, a la pregunta
Aplicada al indicador nro. 5 antes y después de aplicar MIPE………..………237
Tabla 93: Estadísticos para el indicador nro. 5 ―Se aplica Modelamiento de las tareas a nivel
Táctico y estratégico (MTNTNE)‖…………………………………………….239
Tabla 94: Muestra la frecuencia de las empresas que aplican ―Modelamiento de las tareas a
Nivel táctico y estratégico (MTNTNE)‖ antes de aplicar MIPE para el indicador
Nro. 5…………………………………………..………………………………240
Tabla 95: Muestra la frecuencia de ―Se modela las tareas a nivel táctico y estratégico
(MTNTNE)‖ después de aplicar MIPE para el indicador nro. 5……………...240
Tabla 96: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 5……….242
Tabla 97: Prueba T para el indicador nro.5……………………………………………….242
Tabla 98: Respuesta de las 10 empresas, los jefes de área por empresa, a la pregunta
Aplicada al indicador nro. 6 antes y después de aplicar MIPE…..………..……244
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Tabla 99: Estadísticos para el indicador nro. 6 ―Grado de Satisfacción del jefe del área antes
y después de aplicar MIPE‖………………………….………………………...245
Tabla 100: Muestra la frecuencia de ―Se evalúa el grado de satisfacción del jefe del área de
la empresa antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 6………………...….246
Tabla 101: Muestra la frecuencia de ―Se evalúa el grado de satisfacción del jefe del área de
la empresa después de aplicar MIPE para el i ndicador nro. 6…………………246
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Tabla 102: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 6……..248
Tabla 103: Prueba T para el indicador nro.6……………………………………………..248
Tabla 104: Tipo de Respuesta de los jefes de área por empresa, a la pregunta formulada por
el indicador nro.7 antes y después de aplicar MI PE…………………………250 Tabla 105:
Estadísticos para el indicador nro. 7 ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos
antes y después de aplicar MIPE‖…………………………...…251
Tabla 106: Muestra la frecuencia de ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos
antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 7………………………..…….252
Tabla 107: Muestra la frecuencia de ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos
después de aplicar MIPE para el indicador nro. 7……………….………..…252
Tabla 108: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 7……..254
Tabla 109: Prueba T para el indicador nro.7…………………………………………….254
Tabla 110: Tipo de Respuesta de los jefes de área por empresa, a la pregunta formulada por
el indicador nro.8 antes y después de aplicar MI PE…………………..……256
Tabla 111: Estadísticos para el indicador nro. 8 ―Elabora Indicadores Balanced Scorecard
antes y después de aplicar MIPE‖……………………….………………….257
Tabla 112: Muestra la frecuencia de ―Elabora Indicadores Balanced Scorecard antes de
aplicar MIPE‖ para el indicador nro. 8…………………………...………….258
Tabla 113: Muestra la frecuencia de ―Elabora Indicadores Balanced Scorecard después de
aplicar MIPE‖ para el indicador nro. 8………………………………………258
Tabla 114: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 8….….260
Tabla 115: Prueba T para el indicador nro.8…………………………………………..260
Tabla 116: Resumen de Conclusiones de Sub-hipótesis………….…..……………….266
Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 1
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CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN CI ENTÍFI CA
1.1 Realidad Problemática
En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de
Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a objetos, algunas son
consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de
Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en
menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles
(operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico.
Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la
mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a
nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el
nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional
sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil
cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para
facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y
por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.
Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que intervienen en la
Gestión Empresarial y que toman las decisiones general mente tienen dificultades en tener
acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y
lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les
falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear
adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma
de decisiones.
A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas
de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de
agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual.
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los sistemas de
información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.
El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del
conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación, aplicar
modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los
agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño,
cumpliendo con los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y
eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de
información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia
y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de
información.
1.2 Antecedentes de la Investigación
a) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software
orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
x La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está
contenido en un documento o manual de usuario.
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 3
Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran
número de aplicaciones.
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
x En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para
medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE,
Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a
demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución
educativa.
c) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando
nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa
del Sol.
Autor: Cynthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las
relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
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x Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante
indicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE,
Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a
demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las
relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro.
de clientes.
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
El objetivo de este trabajo de investigación es demostrar que la nueva Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MI PE) a nivel estratégico, táctico y operacional
basada en la gestión del conocimiento, de mi autoría, puede ser utilizada para desarrollar
sistemas de información
1.3.2. Objetivos Específicos.
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x Elaborar Indicadores con Balanced Scorecard (IBSC en el área de la empresa donde se aplica
el sistema de información.
1.4. Justificación
1.4.1. Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas
de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo
del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y trans-
disciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la
Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se
presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional,
viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la
integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales,
pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un
enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en
los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de
Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del
conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas
para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología
MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de
Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías
porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque
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Holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento,
que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo
medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.
1.4.2. Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología
Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS
(Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas
tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a
desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de
la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain
Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de E -
Commerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management)
o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM
(Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las
Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a
las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central,
Estrategias de Balanced Scorecard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise
Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales,
Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una
Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality
Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA
(Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se
tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica
el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y
basada en la Gestión del Conocimiento.
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos
multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre
profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la
Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los
indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa.
1.4.3. Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del
Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el
modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el
área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la
organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos
involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores
y/o empleados, se anal iza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores
internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar,
los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea,
cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de
importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el
lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que
analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la
organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad
1.4.4 Justificación Sistémica:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la
comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora
las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una
visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se
plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales.
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Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
1.4.5. Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales
integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos
relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la
implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.
1.5. Formulación del problema
¿Se puede desarrollar los Sistemas de Información utilizando la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y
Operacional?
1.6. Definición de Variables
Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional
Variable Dependiente: Desarrollar los Sistemas de Información
1.7. Hipótesis de la Investigación
Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los
Sistemas de Información
.
a) Sub-hipótesis Nro. 1 ―Aplicando MIPE se Procesa los Reportes Analíticos para la Toma
de Decisiones a Nivel Táctico‖
b) Sub-hipótesis Nro. 2 ―Aplicando MIPE se Identifican los Problemas en el Nivel Táctico y
Estratégico‖
c) Sub-hipótesis Nro. 3 ―Aplicando MIPE se identifican los Factores Internos y Externos
que afectan al área de la empresa positiva o negativamente‖
d) Sub-hipótesis Nro. 4 ―Aplicando MIPE se identifica indicadores de Cultura
Organizacional en el área de aplicación de la empresa‖
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e) Sub-hipótesis Nro. 5 ―Aplicando MIPE se modela las Tareas en el Nivel Táctico y
estratégico en el área de aplicación de la empresa‖
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f) Sub-hipótesis Nro. 6 ―Aplicando MIPE se aumenta el grado de satisfacción del jefe del
área de aplicación de la empresa‖
g) Sub-hipótesis Nro. 7 ―Aplicando MIPE se elabora mapa estratégico con objetivos
estratégicos en el área de aplicación de la empresa‖
h) Sub-hipótesis Nro. 8 ―Aplicando MIPE se elabora indicadores de Balanced Scorecard
en el área de aplicación de la empresa‖
1.8. Diseño de Contrastación
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los
indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico,
Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema
de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada
en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al
Post Test (Y’)
Y
X
Y’
Pre - Test Metodología Post - Test Integradora de
Procesos Empresariales
Figura 01: Modelo de Contrastación Lineal
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1.9. Tipo de Investigación.
1.9.1. Investigación aplicada:
Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de
desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la
calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la
investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología
Commonkads en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de
desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde
se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
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Basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que
contrastarse.
1.9.2. Investigación Descriptiva:
Porque se llega a conocer las situaciones, comportamientos y actitudes predominantes a
través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no
se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que
existen entre dos o más variables, que en este caso se describe cada fase de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional. Se describen las características fundamentales de
conjuntos homogéneos de fenómenos, es decir, se describen el comportamiento de la
aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales en el Modelamiento de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional basada en la Gestión del
Conocimiento, utilizando criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto su
estructura o comportamiento. De esta forma se pueden obtener las notas que caracterizan a
la realidad estudiada.
1.9.3. Investigación Cualitativa y Cuantitativa
La presente investigación es de tipo cualitativa y cuantitativa. Se dice que es cualitativa por
que tiene algunas variables en este entorno que miden subjetivamente el grado de
satisfacción de algunos actores involucrados en el sistema. Por ejemplo para el sistema de
Matricula vía Web se mide el grado de satisfacción del Padre de Familia y del Director de la
Escuela respecto al proceso de matrícula. La investigación tiene una perspectiva holística es
decir integracionista de los niveles operacionales, tácticos y estratégicos en los procesos
empresariales. También es cuantitativa porque algunas de sus variables son medidas
cuantitativamente tales como el número de tareas identificadas en el nivel táctico y
estratégico, número de requerimientos de toma de decisiones, número de factores internos y
externos etc. Además, se verá la relación entre las variables y se usará la estadística
inferencial para ver la correlación entre dichas variables. Es confirmatoria, inferencial y
deductiva orientada al resultado que se contrastará. También busca la generalización de la
investigación. La investigación es orientada al proceso (investigación cualitativa) y al
resultado (investigación cuantitativa)
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1.10. Metodología
En el desarrollo de la tesis se usó la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional, que es
una nueva metodología que puede utilizarse en el Modelamiento de Sistemas de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional de los sistemas de información basada
en la gestión del conocimiento y consta de cinco fases para su desarrollo.
1.10.1 Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, táctico y
operacional
La fase 1 de Gestión del Conocimiento proporciona seis modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca la gestión del conocimiento
del sistema completo:
M1.- El Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de
una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.
Modelo de la Organización
Modelo de Modelo de
Tareas Agentes
Qué saben
Base de conocimiento
Cómo se relaciona
Modelo de comunicaciones
Modelo de Diseño
Con qué Modelo de
Conocimientos
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Figura 02: Fase 1 de Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
El Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo
una empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus
entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos
necesarios y competencias.
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M3.- El Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una
persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este
modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para real izar una tarea.
M 4.- El Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en
la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la
solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.
M5.- El Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este
modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e
independiente de la implementación.
M 6.- El Modelo de Diseño: Proporciona los prototipos de interfaces de pantallas del sistema
de información.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los
factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos
del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras
de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y real izadas por el
sistema. El modelo de diseño muestra el diseño de las interfaces en función a los
requerimientos funcionales y es la base para la construcción del software.
1.10.2. Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Plantea objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización según sea
las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo cual
significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial, según sea el
área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y Tecnología(s) de
Información sin o con soporte Web. Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las
estrategias de las herramientas o tecnologías de gestión empresarial mencionadas siempre
que apoye a la identificación de los objetivos estratégicos basados en el mapa estratégico del
Balanced Scorecard como soporte al Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se
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elabora el mapa estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un Planeamiento Estratégico
de Tecnología de Información (PETI). Si este es el caso se tendría que elaborar todo el perfil
del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico
convirtiéndose esta fase en la más corta de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE), es decir, solo se realiza lo que se requiere en estrategias, tomando en
cuenta la herramienta de gestión empresarial que puede dar soporte a la identificación de los
objetivos estratégicos, además de los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard y del
Business Intelligence. De esta forma la Metodología MIPE se enriquece con un nivel de
Gestión Estratégica Empresarial.
1.10.3. Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico
para dar un soporte a las toma de decisiones empresariales.
En esta fase se cubre los principales requerimientos de toma decisiones, diseñando un
diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos y
medidas que permitirá mostrar en entorno Web la información analítica histórica con
cuadros y gráficos estadísticos requerida para la toma de decisiones. Se utiliza el proceso
analítico en línea (On Line Analisys Process) más conocido como OLAP basado en SQL
Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net 2005 y migrado al entorno Web con
gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y reportes analíticos con gráficos y
tablas dinámicas para la toma de decisiones requeridas.
1.10.4. Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional
En el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se está
desarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar los modelados de casos de
uso y diagramas de actividades de los principales procesos en el flujo de requerimientos, los
diagramas de clases de control, entidad e interfaz, los diagramas de secuencias y
colaboración en el flujo de análisis de los principales procesos y en el flujo de diseño
modelar una arquitectura de tres capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz), es
decir, el diagrama de diseño de casos de uso de los principales procesos y opcionalmente los
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diagramas de secuencias y colaboración de cada proceso en el diseño. La metodología M I
PE utiliza el U ML y parte del RU P, sin embargo puede utilizarse Extreme Programing o Métrica
o Microsoft Solution Framework etc., lo cual significa que el diseño es libre para utilizar el
método o herramienta que crea conveniente siempre y cuando este orientado a objetos.
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1.10.5. Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales con indicadores de medición.
Se utiliza semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del área donde se ha
desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los
indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su
ventaja competitiva en el área de aplicación.
1.11. Indicadores de Contrastación
Nº Indicador Operatividad Técnica de Medición
Objetivo
1
Procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico
PRATDNT = Procesa los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico 0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico 1 = Procesa aproximadamente un 25% de los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico 2 = Procesa aproximadamente un 50% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico 3 = Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico 4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico
Entrevistas con cuestionarios a los jefes o directivos
Conocer si el sistema de
información procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico en el área de la
Empresa.
2
Identifica Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico
PNTNE = Problemas identificados en el nivel táctico y estratégico 0 = No identifica PNTNE 1 = Identifica pocos PNTNE (25%) 2 = Identifica regular PNTNE (50%) 3 = Identifica más que regular PNTNE (75%) 4= Identifica todos los PNTNE a un Nivel satisfactorio (100%)
Entrevistas con cuestionarios a los jefes o directivos
Conocer el grado de identificación de los problemas en los niveles tácticos y estratégicos en el área de la empresa
3
Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente
FIE = Factores Internos y Externos positivos o negativos 0= No identifica FIE (0%) 1 = Identifica pocos FIE (25%) 2 = Identifica regular FIE (50%) 3 = Identifica más que regular FIE
Encuesta y Análisis de Documentos sobre los F.I. y F.E. positivos y negativos del
Conocer cuáles son los factores internos y externos que afectas positivamente o negativamente al
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(75%) 4= Identifica todos los FIE a un nivel Satisfactorio (100%)
área área
4
Identifica indicadores de Cultura Organizacional en el área
ICO = Indicadores de Cultura Organizacional 0= No identifica ICO (0%) 1 = Identifica poco I CO (25%) 2 = Identifica regular ICO (50%) 3 = Identifica más que regular ICO (75%) 4= Si identifica I CO a un nivel Satisfactorio (100%)
Encuesta y Análisis de Documentos sobre la Cultura Organizacional del área
Conocer si en el S.I. se está aplicando indicadores de Cultura Organizacional al área
5
Modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área
MTNTNE = Modela Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico 0= No modela las tareas en los niveles Táctico y estratégico (0%) 1 = Modela poco las tareas en los Niveles táctico y estratégico (25%) 2 = Modela regular las tareas en los Niveles táctico y/o estratégico (50%) 3 = Modela más que regular las tareas (75%) 4 = Si modela todo lo requerido de las Tareas (100%)
Encuesta y Análisis de Documentos de las tareas en el nivel táctico y estratégico
Evaluar si el Sistema de Información está tomando en cuenta el modelado de las tareas a nivel táctico y estratégicos en el área
6
Grado de satisfacción del jefe del área por el Sistema
GSJA= Grado de Satisfacción del jefe del área. Puede tomar los siguientes valores: 0 – Nada Satisfecho (0%) 1 = Poco Satisfecho (25%) 2 =Regular (50%) 3= Satisfecho (75%) 4 = Muy Satisfecho (100%)
Encuesta
Evaluar si el jefe del área está satisfecho por el Sistema de información antes de aplicar MIPE y después de aplicarlo
7
Aplica mapa estratégico con objetivos estratégicos
ME=Mapa Estratégico 0 = No se elabora el ME (0%) 1 = Se elabora el ME pero cubre poco los requerimientos (25%) 2 = Se elabora el ME a un término Medio (50%) 3 = Se elabora el ME a un nivel Satisfactorio (75%) 4 = Se elabora el ME a un nivel Altamente satisfactorio (100%)
Encuesta
Evaluar si se aplica Mapa Estratégico al área de investigación
8
Aplica indicadores de Balanced Scorecard
I BSC= Indicadores de Balanced Scorecard 0= No elabora IBSC (0%) 1 = Elabora pocos IBSC aproximadamente al 25% 2 = Elabora regular IBSC aproximadamente al 50% 3 = Elabora más que regular IBSC aproximadamente al 75% 4 = Elabora todo los IBSC cubriendo los requerimientos de evaluación aproximadamente al 100%
Encuesta
Evaluar si se aplican Indicadores del Balanced Scorecard (IBSC)
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Tabla 01: Indicadores de contrastación
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1.12. Población y Muestra
1.12.1. Número de empresas en las que se aplicó la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales:
Población: Todas las empresas privadas y públicas del Perú. Se tomó como ejemplo para
contrastar la investigación las empresas de Lambayeque.
Muestra: Se debe mencionar previamente, para tener una idea del nivel de aplicación que la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales fue diseñada en el 2004 por el autor de
la presente tesis. Se empezó a aplicar en Chiclayo debido a que se la utilizó dentro del curso
de Nuevas Tecnologías del décimo ciclo de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Santo
Toribio de Mogrovejo por primera vez. Desde el 2004 hasta el 2007 la presente metodología se
ha aplicado en diversas empresas de la región norte del Perú (Piura, Chiclayo, Trujillo y
Chimbote), además se la aplicó en algunos cursos tales como Sistema de Información
Gerencial en el VII Ciclo de Administración (USS), Nuevas Tecnologías en el X ciclo de Ing.
de Sistemas (USAT), Ingeniería Web en el X ciclo de Ing. de Sistemas (UNT – Guadalupe),
Practicas Pre-profesionales II del X ciclo de Ing. de Sistemas (UCV – Trujillo y Chimbote),
Ingeniería de Software del VII Ciclo de Ing.de Sistemas (UCV – Piura), Gestión de Proyectos
del VIII ciclo de Ing. de Sistemas (UCV –Piura), Invope I, II y III de los ciclos V, VI y VII de
Ing. de Sistemas (UNS).
En la presente tesis se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el que se ha
seleccionado a 10 empresas de Lambayeque, 1 de Monsefú y 9 de Chiclayo, en donde el
criterio para seleccionar a dichas empresas fue el interés que mostraron para la aplicación
de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales orientada a los requerimientos del
sistema de información que se necesitaba implementar. Otro criterio fue la facilidad de
acceso a la información, es decir, el compromiso de brindar la información que se necesitaba
para desarrollar el sistema de información que se requería. Un tercer criterio fue el apoyo
que brindaron los alumnos del décimo ciclo de la escuela de ingeniería de sistemas de la
Universidad Santo Toribio de Mogrovejo de Chiclayo en la aplicación de las encuestas
realizadas. Pudieron haber sido todas las empresas en las cuales hasta la fecha se ha aplicado
la Metodología Integradora de Procesos Empresariales que son 53 empresas distribuidas en
la región norte del Perú, pero por los motivos expuestos en el tercer criterio de tener la
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facilidad de aplicación de las encuestas, se ha tomado a las ciudades de Lambayeque y
Chiclayo. Además se fundamenta teóricamente que un muestreo no probabilístico
intencionado también es utilizado en la investigación científica por que según Kendall &
Kendall, “Un analista de sistemas puede seleccionar a un grupo de individuos que parecen
tener interés en el nuevo sistema de información. Es una muestra intencionada basada en el
juicio del analista. Aquí el analista de sistemas basa la muestra sobre un criterio (interés en el
nuevo sistema).”[1] y en el Diccionario Estadístico de Data Mining Institute se menciona que:
“Existen dos estrategias generales de muestreo: el muestreo intencional y el probabilístico.
En los estudios cualitativos, el muestreo intencional es más apropiado que el probabilístico,
pero no son excluyentes pues algunos elementos de un tipo de muestreo se encuentran en
el otro,…, Muestreo intencionado: el número de muestras tiene por objetivo lograr
profundidad antes que generalidad de la información.” [2]
Las empresas fueron: Colegio Privado José Antonio Encinas de Monsefú (Sistema de
Matriculas), Clínica Virgen de la Mercedes (Sistema de Admisión), Productora Frutícola SA
(Sistema Comercial), Empresa Gráfica J.& J. (Sistema Logístico), Happy Land Perú S.A.
(Sistema Logístico), Plásticos Delgado (Sistema de Ventas), D&M Nor-Market (Sistema
Comercial), Distribuidora Jeen S.A. (Sistema de Ventas), Creaciones Lupita (Sistema de
Producción), Inver Norte (Sistema de Ventas).1.12.2. Personal de línea que trabaja en el
área en el que se aplicó el Sistema de
Información:
Población: Número de trabajadores del área de la empresa en donde se aplica la
metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar.
Muestra: Se ha tomado una muestra no probabilística intencionada en la cual dentro del
área de aplicación del sistema de información se han seleccionado tres trabajadores para
cada una de las 10 empresas. Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron:
Experiencia, Capacidad, Antigüedad, Predisposición para ser encuestado y Uniformidad en
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el número de encuestados, el número de tres trabajadores fue un denominador común para los
jefes de áreas que indicaron que era representativo tomando en cuenta que algunas
empresas solo tenían a tres trabajadores en el área de aplicación de la metodología. Estos
criterios fueron decisivos para que el jefe del área seleccione a los trabajadores según su
perspectiva holística para las empresas con más de tres trabajadores en el área de aplicación.
La fundamentación teórica es la misma de la que se ha colocado en las referencias 1 y 2.
1.12.3. Personal jefe de área en el que se aplicó el Sistema de Información: Población:
Jefes de área
Muestra: Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de
información. Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado y se ha seleccionado al
jefe del área donde se requería implementar el sistema de información por razones obvias
debido a que solo existe un responsable por cada área y el muestreo no probabilístico
intencionado es el único que se adecua para poder encuestar al jefe del área
―intencionadamente‖. La fundamentación teórica también es la misma de la que se ha
colocado en las referencias 1 y 2.
1.13. Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes
Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica con la
finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de
área y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Encuesta: Al
personal de línea seleccionado en el muestreo no probabilístico intencionado, Investigación
Bibliográfica y Linkográfica: Se Obtuvo información para el marco teórico, buscando
información desde Internet y de libros sobre los temas que se citan en la presente tesis.
1.14. Forma de tratamiento de datos: * Descriptiva: En este tratamiento de datos
descriptivo comprende las técnicas que se emplean para resumir y describir datos
numéricos. Estos métodos pueden ser gráficos o implicar análisis computacional.
* Inferencial: En este tratamiento de datos inferencial comprende las técnicas sometida a
observación, se tomarán decisiones sobre una población o procesos estadísticos.
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE
“D
e la forma como se gestione el capital intelectual y de los agentes que conforman una
organización será determinante para su éxito o fracaso”
Carlos Chávez M.
El M arco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis,
en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de
Procesos Empresariales (MIPE):
x Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información
a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MI PE)
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toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la
empresa de acuerdo con su estrategia‖ [3]
2.3 ¿Qué es el conocimiento?
―El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica
para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos
aspectos nuevos:
x Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para
alcanzar una meta.
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• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente
en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros
en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar
el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que
preste beneficios y se pueda compartir.”[5]
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información
que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la
administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a
hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar
la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la
práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un
tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar
fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que
alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como aprendizaje
corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido
siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc.
o formal mente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la
introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, dé wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de
información.
"
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2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las
marcas de forma normal izada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la
generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para
utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y
los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del
documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar,
analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de
información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o
personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,
seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es
parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante.
2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
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Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a
través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
Crear un depósito de conocimiento.
Mejorar el acceso al conocimiento.
Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el
conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas
están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el
desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas
interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo
de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common
Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito
en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los
procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El
libro ―Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology‖ [6]
explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el
análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro
de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos
para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basada en
la gestión del conocimiento.
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“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que
permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,
inteligencia o razón natural).” [7]
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación
de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y
mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “[8]
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al
aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de
computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC
podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que
demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de
esta manera a la modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,
programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades
semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca
CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el
conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que
es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC
(conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y
desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega
incluso a la definición del programa que final mente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I
P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería
del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos
propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el
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análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel
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contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de
cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La
cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión
fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.
2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS [9]
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco
de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida
para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry
Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes
principios:
- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas
que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases. - La
planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral,
que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto. - El control de
calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el
desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el
ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases (Figura 03):
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Figura 03. El ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM
- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se
establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.
Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior
sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los
principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto,
así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.
Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los
riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que real izar una
planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución
de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de
dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.
Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo
propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director
del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren
reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos,
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del
siguiente ciclo.
2.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de
ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una
visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del
CommonKADS son 6:
x Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de un
organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
Conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.
x Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo
en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo anal iza la distribución
global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como
los recursos necesarios y competencias.
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Figura 05. Modelos definidos por CommonKADS
El CommonKADS que está descrito en [2], describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea,
además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo
se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para
poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el
conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:
xConocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea
de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes:
por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea
ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está
el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-
tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).
conocimiento del dominio. ―Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de
udominio de conocimiento‖ [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que
las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y
axiomas de forma ―explícita‖ en algún lenguaje de implementación capaz de contener este
conocimiento. El fenómeno ―conceptualización‖ se refiere a un modelo abstracto de algún
fenómeno en el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el
conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras
áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del
conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son: x
Claridad y objetividad
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TM-1 TM-2 AM-1 worksheet: worksheet: worksheet: task knowledge item agent analysis analysis model
__________________________ Assess Impacts & Changes
Integrate, (Decision Document)
comparing both the old and new situations
Context Analysis Ready
Figura 06. El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento
OM-1 worksheet:
problems, solutions,
context
[If infeasible]
Refine
Integrate
[If feasible]
OM-3
worksheet:
process
breakdown
OM-4 worksheet:
knowledge
assets
OM-5 worksheet:
Judge Feasibility (Decision
Document)
OM-2 worksheet:
description of organization
focus area
OTA-1 worksheet:
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2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas
por CommonKADS [2]:
2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
x OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades
percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de
posibles soluciones).
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MODEL O ORGANIZACIONAL
Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1
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PROBLEMAS OPORTUNIDADES CONTEXTO DE ORGAN IZACIÓN
Y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento
LA Hacer una lista de características clave:
xMisión y Visión del área y objetivos de la organización
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Modelo de Organización OM-3
Descomposición del Proceso (OM-3)
Nro. TAREA REALIZADA POR
DONDE FONDO DEL CONOCIMIENTO
INTENSIVO IMPÔRTANCIA
identificador de tareas
Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2)
Un cierto agente, bien humano (personas en OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)
Algún lugar en la estructura de la organización
Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea
Booleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo
Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos, recursos etc.
Tabla 04. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
x OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción
con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).
MODELO DE LA HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIÓN OM-4
Fuente de conocimiento
Poseído por Usado en ¿Forma correcta?
¿Lugar Correcto?
¿Tiempo Correcto?
¿Calidad Correcta ?
Nombre (ver hoja OM-3)
Agente (ver hoja OM-3)
Tarea (ver hoja OM-3)
Sí o no, comentarios
Sí o no, comentarios
Sí o no, comentarios
Sí o no, comentarios
Tabla 05. Plantilla OM-4 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
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4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales? 5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?
VIABILIDAD DEL PROYECTO
Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (Jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o Presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es
Adecuada? 5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
ACCCIONES Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente PROPUESTAS al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los
análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción: 1. Área de interés: área de interés recomendada. 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés. 3. Resultados esperados, costes y beneficios. 4. Acciones de proyectos para conseguirlo. 5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian,
¿Bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?
Tabla 06. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
2.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la
organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el
Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la
tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la
tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica
los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que
miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente
involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar
la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la
tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que
se procese la tarea de forma adecuada.
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MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM-
TAREA identificador y nombre
ORGANIZACIÓN Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización
META Y VALOR Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al Proceso del que forma parte la tarea.
DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta Tarea. Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
OBJETO MANEJADOS Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea. Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de Información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
TIEMPO Y CONTROL Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad) Describe restricciones de control: Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.
AGENTES Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.
CONOCIMENTOS Y COMPETENCIAS
Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos Intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.
RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.
EFICIENCIA Y CALIDAD Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.
Tabla 07. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento. Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.
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x TM-2. Elementos de conocimiento de la tarea.
NATURALEZA DEL CUELLO DE
CONOCIMIENTO: TM-2 BOTELLA PARA
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SER M EJORADO
FORMAL, RIGUROSA EMPIRICA
HEURISTICA
DOMINIO ESPECIFICO BASADO EN LA ACCION INCOMPLETA
CAMBIANTE
DIFICIL DE VERIFICAR TACITO
FORMA DEL CONOCIMIENTO
A TRAVES DEL JUICIO DOCUMENTOS
ELECTRONICO
DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO
LIMITACIONES DE TIEMPO LIMITACIONES DE ESPACIO
LIMITACIONES DE ACCESO LIMITACIONES DE CALIDAD LIMITACIONES DE FORMA
Tabla 08. Plantilla TM-2 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento
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2.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea,
perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del
conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada
agente en el área de investigación.
AM-1. Formulario Agente:
MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICACION CON Lista de agentes
CONOCIMENTOS Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente
OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente
RESPONSILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.
Tabla 09. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento 2.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:
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Modelo de Comunicación
IDENTIFICADOR/
NOMBRE TRANSACCIÓN
OBJETO DE INFORMACIÓN
AGENTES IMPLICADOS
PLAN DE COMUNICACIÓN
RESTRICCIONES
ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE
INFORMACIÓN
Hoja CM-1: Descripción de Transacción
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance
Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar
Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto Entrevistas
Durante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico
Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.
Tabla 10. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento
2.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento
TASK : Nombre de la Tarea;
DOM AIN_NAM E: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
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Case_specific_requeri ment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant -Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. …
EXPRESSI ONS:
HAS-ABSTRACTI ON
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I ndicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE Indicador1.valor = AM BAR Indicador1.valor = ROJO
…
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
2.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño
Hay 4 pasos para el diseño del Sistema:
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
Paso 1: Se diseña la Arquitectura del Sistema
Paso 2: Se selecciona la Plataforma de Implementación (especificar los
requerimientos de Hardware y Software)
Paso 3: Especificar los Componentes de la Arquitectura (el Detalle de la
Arquitectura)
Paso 4: diseño detallado de la aplicación
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Plantilla de Arquitectura del Sistema:
Modelo de Diseño Hoja DM-1: Arquitectura del Sistema Decisión de la Arquitectura ESTRUCTURA DEL SUBSI STEMA ______________ MODELO DE CONTROL
Formato Aplica Modelado RUP fase de construcción
Control centralizado con administrador que dirige los eventos del sistema que administra las Entradas/salidas ___________________________ Interconexión de módulos basados en funciones de inferencia, entrada y sal ida, acceso a la base de conocimiento de costes/recursos. En definitiva, la gestión dinámica de las distintas tareas basada en la orientación a objetos
DESCOMPOSICIÓN DEL SUBSI STEMA
Tabla 11: Especificación del Modelo de Diseño
Figura 08. Desde el Análisis al Diseño basado en CommonKADS [13]
Conceptos: Clases de objetos, abstracciones o del mundo real, representando objetos físicos
o estados.
Application domain
experts
textbooks
protocol
s cases
reasoning strategies
required response time
problems & opportunities
Analysis models
knowledge model
communication model
task model
agent model
organization model
Software system
software architecture
algorithm
design
datastructure design
hardware platform
implementation language
design model
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Propiedades: Atributos de los conceptos.
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Expresiones: Afirmaciones del tipo "la propiedad del concepto tiene el valor"
Relaciones: Conexiones entre cualesquiera elementos del dominio, esto es, que un concepto
afecta de alguna manera a otro.
2.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
x Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o
modificación del modelo construido hasta un determinado momento.
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de una tarea específica. Se divide en dos partes: el esquema del dominio y la Base del
Conocimiento.
Especificación del Esquema del Dominio
Es una descripción esquemática de la información y del Conocimiento Estático del Dominio
de la aplicación. CommonKADS proporciona tres constructores básicos de modelado para
especificar los esquemas del dominio: conceptos, relaciones y tipos de reglas. [14]
Los Conceptos o clases de conceptos se utilizan para definir colecciones de objetos que
presentan características similares. La definición de un concepto tiene cierta similitud con la
de ―Clase de Objetos‖, la diferencia radica en que en los conceptos no se incluyen
información funcional (métodos u operaciones) en la descripción del concepto.
Se puede mostrar como ejemplo dos conceptos: Cliente y datos solicitud que representan
los datos de un cliente y de la solicitud de asesoramiento. El Lenguaje de Modelo
Conceptual (CML) está dado por:
CONCEPT Cliente;
DESCRI PTI ON:
―Un posible cliente que solicita asesoramiento‖;
ATTRI BUTES:
Nombre: STRING;
Domicilio: STRING;
Edad: INTEGER;
…
AXIOMS:
Edad>=1 8;
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END CONCEPT Cliente;
CONCEPT datos solicitud;
DESCRI PTI ON:
―Una solicitud de un cliente‖;
ATTRI BUTES:
Edad_usuario: I NTEGER;
Categoría_edad: valor_categoría;
Uso: [científico, CAD,…]
CARDINALITY: 3;
Inversión: NATURAL;
…
AXIOMS:
850<=i nversión <=3000;
END CONCEPT datos_solicitud;
VALUE_TYPE valor_categoría;
TYPE: ORDINAL;
VALUE_LIST: (infantil, adolescente, joven, maduro, tercera edad);
END VALUE_TYPE valor_categoría;
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Tabla 12: Representación de Concepto y definición en CML
Los conceptos representan el punto de partida del modelado del dominio. Una de las
cuestiones a resolver durante el modelado del dominio es determinar si un elemento es un
concepto o un atributo de un concepto. Un elemento es un concepto si tiene existencia por sí
mismo caso contrario su existencia está supeditada a un concepto y en este caso corresponde
a un atributo de un concepto. Esta regla no es estricta, es decir la decisión final se toma en
base de la relevancia que el elemento tenga en el contexto del dominio.
Como ejemplo se ha identificado el conocimiento del dominio de los indicadores: fusible,
batería y depósito de gasolina para determinar posibles causas de que no esté operativo un
automóvil, obviamente hay más indicadores a evaluar pero como ilustración se ha
considerado los que se muestran en la figura 10:
Figura 10: Ejemplo del conocimiento del dominio
Se puede observar que hay una relación entre indicador-gasolina, usando el Lenguaje de
Modelado del Conocimiento:
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Valor:cero, bajo, normal;
END CONCEPT indicador-gasolina;
Otro tipo de relación es la dependencia entre atributos de conceptos. Ejemplo:
DEPOSITO-GASOLINA. Estado = vacío ~ GASOLINA-EN-MOTOR. Estado = falso
2.12.5. Conocimiento sobre inferencias. Describe los procesos primitivos de razonamiento
que tienen lugar en una aplicación, así como los roles de conocimiento que son usados por las
inferencias. Obviamente, estos roles de conocimientos están relacionados con elementos del
conocimiento del dominio. Hay que tener en cuenta, que las inferencias son consideradas
primitivas respecto a un modelo de experiencia determinado, ya que en otros modelos de
experiencia la misma inferencia puede ser una tarea descomponible. Conocimiento de
Inferencias son los pasos básicos en el razonamiento.
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Figura 12: Modelo del Conocimiento en CommonKADS
Tipo de Inferencia: seleccionar, cubrir, comparar, etc.
Roles: Nombres abstractos conectados a objetos del dominio
Roles Dinámicos: Entradas y salidas
Roles Estáticos: Conocimiento aplicado en la inferencia
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Figura 13: Ejemplo de Estructura de Inferencias
2.12.6. Conocimiento de Tareas: Describe el objetivo de la actividad y cómo alcanzarlo: ~
Descomposición en sub-tareas y/o inferencias
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~ Diagnosticar es una tarea: Existen muchas instancias de problemas de diagnóstico
en medicina, agricultura, industria, automoción, etc., que comparten algo en
común.
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Figura 15: Tarea Diseñar, Método Proponer, Criticar, Modificar
Figura 16: Tarea Clasificar, Método Podar conjunto de candidatos
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Las tareas de tipo interpretación: Dado un sistema físico o biológico descrito por una terna
(entrada, comportamiento, salida), obtienen un elemento desconocido de la terna a partir de
los otros dos.
Predicción: (entrada, comportamiento?)
¿Qué salidas cabe esperar dadas unas entradas y un comportamiento?
Control: (?, comportamiento, salida)
¿Qué entradas hay que aplicar para conseguir unas sal idas determinadas, dado un
comportamiento?
Identificación: (entradas? salidas)
¿Qué comportamiento de sistema tenemos, observadas unas salidas y unas entradas?
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Tareas del tipo Monitorización y Diagnóstico: subtipos de la tarea Identificación aplicables al
caso particular en que interesa identificar comportamientos anómalos:
Monitorización:
Detectar comportamientos discrepantes con el comportamiento esperado.
Diagnóstico:
Explicar comportamientos discrepantes con el comportamiento esperado
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CAPITULO I I I : MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA EL NIVEL
ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE
“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son
pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”.
Tzun Tzu.
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de
una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se control a no se puede gestionar”
Kaplan y Norton
3.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MI PE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico
basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard,
que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la
definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.
3.2. Estrategia
Estrategia [15 ]: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein =
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3.3. Mapa estratégico [16]: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que normal mente precede a la implementación de un cuadro
de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus
accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas
estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro
Balanced Scorecard, conocido en castellano como‖Cuadro de mando integral o CMI” [17] y
luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” [18].
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de
la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de
relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los
inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de
Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al
consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite
describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” [19]
3.4. Cuadro de M ando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización
en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” [20]. Estos son elementos que
en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o
mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.
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El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se
pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo
encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el
crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los
clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre
los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel
coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a
clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese
servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente
sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes
seleccionados.
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No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y
acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la
empresa.
3.5. Perspectivas del Cuadro de M ando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del
Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir
consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital
empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de
Cash Flow” [21], esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o
proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los
que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio
en esos segmentos seleccionados” [22]. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición,
retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave
como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las
demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la
empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y
clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan
que ―Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el
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mayor impacto en la satisfacción del cliente…‖ [23] Cuando se instituye un Cuadro de
Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos,
comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos
operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, final mente, se establece
un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que
permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de
rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se
comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la
entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer
programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos
equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los
sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso
retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto
más difícil de entender.
El Cuadro de M ando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y
crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios
para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,
sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse
aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva ―identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo‖ [24 ]
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de
satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una
condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la
calidad y servicio al cliente.
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23 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The
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3.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de
una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy
relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.
Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las
relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo en E-CRM, DWH, DM
Figura 20: Ejemplo #1 de un Mapa Estratégico
.En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por
Diseñar e
Implementar
Datawarehouse y Datamining
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente d Aumento del efecto
Multiplicador de parte del padre de familia
Aumento de Grado de Fidelización
Aumento del Nro. de Padres
de Familia
Perspectiva
de Procesos Internos
Autentificar a los padres de
Realizar Pre - Matricula
Procesar Traslado
Procesar Reportes Analíticos por
Proceso
Procesar Registro Alumno
ROE Incrementar retorno sobre la Inversión
ROA Incrementar retorno sobre el Patrimonio
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la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los
objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada
perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si
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al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a
estrategia no está equilibra, no está ―balanceada‖ tal como lo pretende el Balanced
Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son
consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la
de productividad o la de calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda
todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante
según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por
eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo
mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse
con un principio más profundo: ―…no se puede medir lo que no se puede describir…―. Los
mapas estratégicos, que original mente habían sido una parte del proceso de construcción del
CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
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Figura 21: Otro ejemplo (#2) de un Mapa Estratégico
3.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica
la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal
expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de
los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones
tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del Cuadro
de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de ―Pioneer
Petroleum‖ lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el
enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de
clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por
cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente
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aplicarlos a la estructura general de la empresa.
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Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales
para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. Sin
eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e
integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o
la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta
vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus
eventuales oportunidades de rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de M ando Integral deberían utilizarlo para
implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de
equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos
y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una
estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física
y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las
mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario
seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:
x Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las
empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más
rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente
que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.
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En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable. Es
ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la
propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir
haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.
3.8. Medición con el Mapa de Estrategia
Figura 22: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los
componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro
perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto
proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los
objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que
unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño
excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la ―propuesta de valor‖ de la organización a
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clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El
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mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles
de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos
internos críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen
en:
x Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos
financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los
objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.
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Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía ―promedio‖ viene de activos
intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un
sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el
impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la
relevancia de ―dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y
efecto‖. Original mente denominan a este ―di bujo‖ el ―diagrama de Causa y Efecto‖. Hoy en
día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del
―Mapa Estratégico‖ como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia
de las organizaciones.
3.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la
gerencia con elementos para conocer:
x Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
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Figura 23: Ejemplo #3 de un Mapa Estratégico
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la
medición de los objetivos. En la figura de ejemplo de un mapa estratégico se observa que
desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría
establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de “Planes de incentivos”, de
forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un
objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización. Todo ello deriva en
una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una
fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Final
mente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo,
estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una
mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área
Financiera (Fin) de la empresa.
Con este EJEM PLO, quiero señalar que dentro de lo que es la configuración global de un
mapa estratégico, se debe tener en consideración varias Líneas estratégicas:
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La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo
necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las
organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la
propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus
funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a
los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo
cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no
contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y ,
por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar
ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el
accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia
Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y
una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc.,
hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la
empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo
primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento
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del negocio o de una reducción de costes notable.
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Figura 25: Mapa Estratégico con los Inductores Estratégicos ―Crecimiento‖ y ―Productividad‖
En la figura anterior se quiere incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de
conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones
importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la
empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a
través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar
los modelos de Capital Intelectual y los de BSC. Si los "pilares del edificio" están bien
asentados es del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y
Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro
modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiará consecuentemente de las
mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM
encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad EFQM, aunque este último afectado también tanto a las
perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizá debamos
destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos permiten una correcta
asignación de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, últimamente se ha
insistido en el concepto de driver cost (inductores de costes), téngase en cuenta que la
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localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Análisis ABC,
de manera que la imputación de los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e
innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician de
todo lo anterior, siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su
satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del
Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing, recordamos
que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la
rentabilidad, concretamente las técnicas de CRM (Customer Relationship Management), en
donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para
llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Final mente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y
los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en
unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último
beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga
favorecida. En esta perspectiva, el EVA (Economic Value Added) es un elemento comentado
a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced
Scorecard. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta
ocasión, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien
deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.
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CAPITULO IV: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL TÁCTICO
PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADO EN BUSINESS INTELLIGENCE -
FASE 3 DE MIPE
Business Intelligence trata de integrar todos los sistemas de información de una
organización en el nivel operacional, táctico y estratégico para obtener datos procesados
de la información requerida para que no solo se convierta en conocimiento, si no en una
verdadera inteligencia empresarial que permita tomar decisiones en el tiempo y lugar
adecuado con resultados que generen valor y así le confiera a la organización una ventaja
competitiva por sobre sus competidores.”
Carlos Chávez M.
4.1. Objetivo M arco teórico y Conceptual de la Fase 3 de MI PE
Brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Táctico para la toma de Decisiones
empresariales basadas en Business Intelligence de la Fase 3 de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales (MIPE). Con este marco teórico-conceptual se explicará la
importancia de conocer Business Intelligence como una herramienta utilizada en la toma de
decisiones empresariales.
4.2. Business Intelligence [26]
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business
Intelligence) ―Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la
recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a
veces a la información misma‖. The purpose of business intelligence is to support better
business decision making.
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―BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by using
fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos para mejorar la
toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en los sistemas de
apoyo.‖
El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de
decisiones de negocios.
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Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI)
[27] ―…al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación
de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.‖
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características:
x Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo
primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los
usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.
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x Multidimensionalidad: esta información se encuentra en hojas de cálculo, bases de
datos, etc. Reúne información dispersa en toda la empresa y en diferentes fuentes para
proveer a los departamentos de la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesiten para
analizar información.
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4.4. Cadena de Valor de la Información para Business Intelligence
La cadena de valor de la i nformación relacionado con Business Intelligence trata de
relacionar la transformación de la información a través de un proceso de inteligencia de
negocio (BI). Una primera aproximación a la cadena de valor puede ser la siguiente:
1. El punto de partida son los datos sin procesar. Estos pueden estar en forma
descriptiva, cuantitativa o cualitativa.
2. De los datos se llega a la información, a través de su categorización en hechos,
dimensiones y métricas.
3. De la información se llega al conocimiento que se consolida como experiencia,
creencias, instinto y/o recuerdos.
4. El conocimiento permite una acción que se cristaliza en forma de decisión,
innovación, resolución, know-how o expertise.
5. El resultado de tomar acciones guiadas por el conocimiento permite por una parte la
consol idación de objetivos y por otra el descubri mi ento de nuevos conoci mientos.
6. Todo lo anterior conduce a la adquisición de valor añadido a la toma decisiones lo
que equivale a Business Intelligence.
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Se considera que el valor añadido resultante en el paso 6 genera nuevos datos sin procesar o
información formaría el ciclo de vida de la información que a la vez conlleva al Business
Intelligence. Se ha creado un círculo virtuoso dentro de la organización. La retroalimentación
del mismo deriva en una mejora de la toma de decisiones en la gestión empresarial.
Business Intelligence trata de i ntegrar todos los sistemas de i nformación de una
organización en el nivel operacional, táctico y estratégico para obtener datos procesados
como la información requerida para que no solo se convierta en conocimiento, si no en una
verdadera inteligencia empresarial que permita tomar decisiones en el tiempo y lugar
adecuado con resultados que generen valor y así le confiera a la organización una ventaja
competitiva por sobre sus competidores.
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4.5. Elementos del Business Intelligence.
El mercado de Business Intelligence crecerá aproximadamente a niveles de 148 billones, de
acuerdo con Survey.com. Conociendo estas tendencias, es crítico para cualquier negocio,
independientemente del tamaño, contar con la mejor tecnología que puedan disponer. El
surgimiento de estas nuevas tecnologías, así como las nuevas tecnologías basadas en Web,
of recen muchas mayor capaci dad a un precio dramáticamente menor que hace apenas un par
de años.
Los sistemas actuales de Business Intelligence están construidos en una moderna
infraestructura, que consisten de una arquitectura federada (también conocida como
modular) que acomoda todos los componentes en un moderno sistema de inteligencia del
negocio (Hackney, 2000). Estos sistemas incluyen:
a. Data Warehousing y Data Marts (sistemas de almacén de datos).
b. Aplicaciones analíticas.
c. Data Mining, herramientas para mi nería de datos.
d. OLAP, herramientas de procesamiento anal ítico de datos.
e. Herramientas de consulta y reporte de datos.
f. Herramientas de producción de reportes personalizados.
g. ELT, herramientas de extracción, traducción y carga de datos.
h. Herramientas de administración de sistemas.
i. Portales de información empresarial.
j. Sistemas de base de datos.
k. Sistemas de administración del conocimiento.
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4.6. Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un
dominio, integrado, no vol átil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la
empresa u organización. ”[28]
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no vol
átiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas
fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para
permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”
Los procesos básicos del Data Warehouse
x Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data
Warehouse.
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Figura 29: Extracción de la Información de un Cubo filtrada por Dimensiones
Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes cantidades de
información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas o Datamarts,
llamadas los centros comerciales, dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas
básicas dirigen la creación de un almacén de los datos:
x Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente estructuradas,
que facilita una descripción global y un análisis comprensivo en el almacén de los
datos.
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Función de un Almacén de Datos
En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para
las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente
transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la
información correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato correcto. El
almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando
Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o
herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer
consultas sobre sus Al macenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema..
El ambiente de un Data Warehouse queda defi nido por la suma de los diferentes Datamarts
integrados, no sólo a nivel físico sino también a nivel lógico.
4.7. Datamart
“Un Datamart es una versión especial de almacén de datos (data warehouse). Son
subconjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica dentro del
negocio pueda tomar mejores decisiones. Los datos existentes en este contexto pueden ser
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sumarizados, agrupados, explorados y reportados de múltiples formas para que diversos
grupos de usuarios realicen la explotación de los mismos.” [29]
“Un Datamart es una base de datos departamental, especializada en el almacenamiento de los
datos de un área de negocio específica. Se caracteriza por disponer la estructura óptima de
datos para analizar la información al detalle desde todas las perspectivas que afecten a los
procesos de dicho departamento. Un Datamart puede ser alimentado desde los datos de un
Datawarehouse, o integrar por sí mismo un compendio de distintas fuentes de información.”
[30]
4.8. Cubos de Información
Los cubos de i nformación o cubos OLAP funcionan como los cubos de rompecabezas en los j
uegos, en los cubos se trata de armar los colores, en el data warehouse se trata de organizar
por tablas o relaciones, es decir, se buscan las tablas con igual número de atributos (aún
cuando esto no es estrictamente obligatorio) y se colocan en lugar diferente, esto se hace
internamente, es decir no se puede observar físicamente. Un cubo OLAP es una vista lógica de
los datos provistos por el sistema de operaciones/finanzas hacia el Datawarehouse con la
adición de nuevas dimensiones o información calculada. Se les llama cubos OLAP, porque
representan un conjunto de datos relacionados con un tema en particular como Ventas,
Operaciones, Recursos Humanos, etc., y están a disposición de los "clientes" a quienes les
pueden interesar.
A esta información puede acceder el ejecutivo (dueño) mediante "tablas dinámicas" de MS-
Excel o programas personalizados. Las tablas dinámicas le permiten manipular las vistas
(cruces, filtrados, organización) de la información con mucha facilidad. Los cubos de
información (cubos OLAP) se producen con mucha rapidez. A ellos se les aplican las reglas de
seguridad de acceso necesarias. La información estratégica está clasificada en dimensiones
y variables. El análisis está basado en las dimensiones y por lo tanto es llamado análisis
multidimensional. Llevando estos conceptos a un DW: un Data Warehouse es una colección
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de datos que está formada por «dimensiones» y «variables»,
entendiendo como
29Di
ccionario Wi ki pedi a: http://es.wi ki pedi a.org/wi ki/Data_mart
30 Sinnexus: http://www.sinnexus.com/business_i ntelli gence/datamart.aspx
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dimensiones a aquellos elementos que partici pan en el análisis y variables a los valores que
se desean analizar..
Cabe mencionar que generalmente por cada tema en particular existe una tabla de hechos, la
cual contiene en si las variables.
Figura 31: Cubo de I nformación
Las medidas son campos de la tabla de hechos.
Dimensiones: Son atributos relativos a las variables. Son las perspectivas de análisis de las
variables (forman parte de la Dimensión Table – Tabla de Di mensiones). Son catálogos de
información complementaria necesaria para la presentación de los datos a los usuarios.
Como son, Descripciones, Nombres, Zonas, Rangos de tiempo, etc.
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Es decir, la información general complementaria a cada uno de los registros de las tablas de
hechos. Y se encuentran relacionados mediante una clave (FK).
Figura33: Tabla Multidimensional que eval úa el desempeño de los vendedores
Variables: También llamadas ―indicadores de gestión‖, son los datos que están siendo
analizados. Forman parte de la Fact Table (Tabla de Hecho.) Más formalmente, las variables
representan algún aspecto cuantificable o medible de los objetos o eventos a analizar.
Normalmente, las variables son representadas por valores detallados y numéricos para cada
instancia del objeto o evento medido. En forma contraria, las dimensiones son atributos
relativos a las variables, y son utilizadas para ordenar, agrupar o abreviar los valores de las
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mismas. Las dimensiones poseen una granularidad menor, tomando
como valores un conjunto de elementos menor que el de las variables.
Elementos que integran un almacén de datos
Metadatos: Uno de los componentes más importantes de la arquitectura de un DW es el
Metadato. Es definido comúnmente como "datos acerca de los datos", en el sentido de que se
trata de datos que describen cuál es la estructura de los datos y cómo se relacionan.
El Metadato documenta exactamente, entre otras cosas, qué tablas existen para esa
aplicación, qué columnas posee cada una de las tablas y qué tipo de datos se pueden
almacenar. Los datos son de interés para el usuario final, el Metadato es de interés para los
programas que tienen que manejar estos datos. Sin embargo, el rol que cumple el Metadato
en un ambiente de DW es muy diferente al rol que cumple en los ambientes operacionales. En
un ambiente de DW el Metadato juega un papel fundamental.
El papel del Metadato es recoger todas las definici ones de la organización y concepto de los
datos en un "almacén de datos", debe contener toda la información concerniente a: Tablas,
Col umnas de tablas, Relaciones entre tablas, Jerarquías y Di mensiones de datos, Entidades y
Relaciones
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M iddleware: La función del M iddleware es la de asegurar la conectividad entre todos los
componentes de la arquitectura de un DW. El M iddleware puede verse como una capa
Application Programmi ng I nterface, con base a la cual los programadores pueden desarrol lar
aplicaciones que trabajen en diferentes ambientes sin preocuparse de los protocolos de red y
comunicaciones en que se correrán. De esta manera se of rece una mejor relación
costo/rendimiento que pasa por el desarrollo de aplicaciones más complejas, en menos
tiempo.
4.9. M ecanismos de extracción: Otro de los componentes de la arquitectura de un DW son
los sistemas OLAP. Estos tipos de sistemas están orientados a la realización de análisis
estratégicos de la información contenida en un DW de una manera ad-hoc. Los análisis
estratégicos requieren de una visión dinámica y multidimensional de la información diferente
a la que se encuentra en los sistemas OLTP. Este tipo de análisis está orientado a procesar
grandes vol úmenes de datos de forma de poder medir la evolución del negocio a través del
tiempo, mediante la confección de comparaciones, el estudio de indicadores, desviaciones,
etc. Esto requiere la posibilidad de realizar análisis Top Down, es decir que estos sistemas
deben poseer el dinamismo necesario para permitir la reformulación de la consulta realizada
de acuerdo al análisis de los resultados obtenidos en una primera i nstanci a.
M ecanismos de carga: Existen dos formas básicas de desarrol lar esta tarea:
x Acumulación simple. La acumulación simple es, sin duda, la más sencilla y común, y
consiste en real izar una sumarización o resumen de todas las transacciones
comprendidas en el período de tiempo seleccionado y transportar el resultado como una
única transacción hacia el DW.
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Figura 35: Arquitectura de un Datawarehouse
Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo
permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que real
izan operaciones transaccionales.
Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas
del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los
datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).
Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada
departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a
dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son
organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los
desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.
Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos
estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo
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final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán real izar
diferentes hi pótesis así como navegar a través de los datos contenidos en el DW.
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4.11. Característica de un Datawarehouse:
Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la
perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan
desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a
los datos.
I ntegrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos
operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración,
por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de
datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y
'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').
No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos
procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de
los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.
Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las
bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más
que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.
4.12. Procesos de un Datawarehouse
Son:
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Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente,
tomando aquellos que son de utilidad para el DW.
Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma
presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores,
resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación
de claves, agregación de i nformación, etc.
Carga e I ndexado: Al termi nar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW.
Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de
calidad para asegurar que la misma sea correcta.
Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al
usuario. Es i mportante publ icar todos los cambios que se hayan real izado.
Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de
datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma
de decisiones, minería de datos, etc.
Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso
de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada
del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés.
Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información
así como también, qué cálculos la generaron.
Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información
llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de
protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías.
Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la
información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas fuente al
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DW.
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4.13. H erramientas de Business I ntelligence:
Existe diversidad de software sobre BI tales como PerfomancePoint Server 2007,
MICROSTRATEGY, COGNOS, SAGENT, BITAM, BUSINESS OBJECT, ORACLE
Perfomancepoint server 2007:
Es una solución de Microsoft que permite a las empresas monitorear, analizar y planear el
negocio basado en Business Intelligence. Durante la últi ma semana de septiembre de 2007,
M icrosoft lanzó al mercado la versión definitiva de M icrosoft Office PerformancePoint
Server 2007.
Con PerformancePoint Server 2007 Microsoft entra de lleno en el mundo de las soluciones de
gestión de rendimiento, proporcionando una herramienta dividida en tres módulos
fundamentales: Planificación, Análisis y Monitorización, que como no podía ser de otro
modo, se integran a la perfección con el resto de herramientas que Microsoft proporciona
para la gestión de soluciones de Inteligencia de Negocio. Dicho de otra forma, es una
herramienta para facilitar la toma de decisiones a los diferentes niveles de responsables,
basándose en la información de rendimiento disponible en la organización. Así podría
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especificar escenarios de uso, como por ejemplo comparativas entre objetivos marcados y la
situación actual del negocio, abarcando distintos niveles empresariales.
En un sentido más abstracto, la aplicación pretende cubrir la definición de los objetivos de
negocio de la empresa, la evaluación continuada de esos objetivos junto a la situación actual
(análisis), posibilitando así las correcciones que deriven del análisis, cerrando el ciclo de
planificación. M icrosoft propone el uso del producto no solo a nivel de usuarios del negocio y
ejecutivos con capacidad para la toma de decisiones, sino que su utilización se plantea a
todos los niveles. Véase como ejemplo la utilización en departamentos de IT para gestionar
rendimiento y evaluar los niveles de servicios. Esta visión de la situación de negocio se
consigue gracias a la integración en el producto de cuadros de mando, paneles, informes de
admi nistración, anál isis, planificación, presupuestos, previsiones y consol idación.
Conceptualmente, el producto aborda las tres fases del ciclo de negocio: la primera es la
planificación, donde se establecen los objetivos, monitorización, desde donde observamos el
progreso de la consecución de los objetivos establecidos, y por últi mo la fase de anál isis, en
la que se averiguan las causas de las desviaciones sobre los objetivos marcados. Las fases
definidas conceptualmente se materializan en los módulos que componen PerformancePoint
Server 2007 de la siguiente forma:
Planificación. Se trata del módulo más i nnovador, desarrol lado por M icrosoft desde cero
y que nos proporciona capacidades de planificación dinámica y centralizada del negocio así
como la gestión de los ciclos de presupuesto de la empresa.
Monitorización. Este módulo es el encargado de realizar seguimiento de las reglas
definidas en los modelos de las aplicaciones; permitiéndonos la agrupación de KPI e
informes dentro de Cuadros de Mando Balanceados. De alguna forma esta parte ya estaba
implementada por Business Scorecard Manager 2005, por lo que PerformancePoint Server
2007 se sitúa como su sucesor en el rol de creación y presentación de cuadros de mando.
Análisis. El concepto de análisis se ve implementado en PerformancePoint Server por dos
módulos: la aplicación de monitorización, con todas las herramientas gráficas para presentar
la información, y por otro lado la inclusión de informes analíticos. Estos informes, heredados
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de la integración con Proclarity, proporcionan la posibilidad de aplicar técnicas anal íticas a
los datos provenientes de diversos orígenes de datos. Dentro de estos informes analíticos
tenemos: Gráfico Analítico, Grid Anal ítico, Gráfico de Análisis de Tendencia y
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Página de ProClarity Analysis Server. Además, junto con PerformancePoint Server, se
entrega una licencia de Proclarity 6.3, para permitir integrar todas sus funcionalidades
analíticas dentro de nuestra solución
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 110
Figura 38: Arquitectura de Microsoft PerfomancePoint 2007
[31]
31 M i crosoft. Microsoft Office PerfomancePoint Server 2007 [en línea]
http://downl oad.mi crosoft.com/downl oad/a/6/a/a6a90ac8-d476-4d9d-8e6a-59b5a41bad2c/BI/PPSEMEABITourV2.pdf Pág. 18[consulta 13 de enero 2007]
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Figura 39: M icrosoft Business Intelligence basado en SQL, SharePoint y PerfomancePoint Server 2007[32]
Cognos [33]:
Cognos es una empresa transnacional que se dedica al negocio de Business Intelligence (BI)
o Inteligencia de Negocios y de Gestión del desempeño o Gestión del Rendimiento
Corporativo (Corporate Perfomance Management - CPM). Ofrece software de inteligencia de
negocios y reúne tecnología, aplicaciones analíticas, indicadores estratégicos optimizando la
gestión. CPM es la nueva dimensión del mercado de la toma de decisiones, es la solución
unificada de elaboración presupuestaria, de planificación estratégica, de consolidación de
Cognos, asociada a las funciones de Business Intelligence y de Scorecarding, crea una
solución global de Gestión del Rendimiento Corporativo (CPM) que ayuda a las empresas a
analizar, prever mejor, medir en detalle y de forma continua la
ejecución de la estrategia.
32 M i crosoft. Microsoft Off ice PerfomancePoint Server 200 7 [en línea] http://download.mi crosoft.com/download/a/6/a/a6a90ac8-d476-4d9d-8e6a-59b5a41bad2c/BI/PPSEM EABITourV2.pdf
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 112
Pág. 28[consulta 13 de enero 2007]
33 Wikipedia la Enciclopedia Virtual. Cognos [en línea].< http ://es.wikipedia.org/wiki/Cognos> [consulta 14 de enero 2007]
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Figura 40: Productos de Cognos [34]
Oracle Business I ntelligence Suite [35]
Forma parte de la familia de productos de Oracle Fusión M iddleware y se presenta en tres
ediciones. Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition integra la tecnología de anál isis
de negocios de Siebel con la tecnología de BI y middleware existente de Oracle para of recer una
infraestructura y herramientas de BI a toda la empresa. Oracle Business
Cognos 8 Business Intelligence Un producto de BI sencillo y completo, desarrol lado sobre una arquitectura demostrada.
Cognos Now! Proporciona cuadros de mando, integración de datos, análisis e informes altamente visuales, todo pre instalado en un dispositivo hardware.
Cognos 8 Planning
Elabore planes, presupuestos y previsiones estratégicas y operacionales a partir de una única versión de los datos financieros para implicar a toda la compañía.
Cognos TM1
Analítica integrada para la gestión del rendimiento financiero.
Cognos 8 Controller
Asegure una visión corporativa única y precisa de la información clave. Reduzca en días o semanas los ciclos de consolidación, cierre y elaboración de informes.
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 114
34 Cognos and IBM Company. Productos Cognos [en línea]. < http://www.cognos.com/es/products/index.html> [consulta 20 de enero 2007]
35 Oracle Corporation. Nuevas Presentaciones Business Intelligence Suite [en línea]. http://www.oracle.com/global/lad/corporate/press/2006_mar/presentacion_nueva_bi -suite.html [consulta 22 de enero 2007]
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Intelligence Suite Standard Edition ofrece un software de infraestructura y herramientas de
BI i ntegrados previamente para un entorno Oracle. Oracle Business Intelligence Suite
Standard Edition One es un producto especial mente diseñado para las pequeñas y medianas
empresas (PyM E). Oracle Business I ntell igence Suite Enterprise y Standard Edition ya están
disponibles en el mercado.
Oracle Business Intelligence Suite ofrece a los clientes y socios de negocios la mejor
plataforma para crear un sistema de BI o para implementar aplicaciones analíticas
empaquetadas. Las empresas tienen la opción de implementar una solución ya integrada de
BI de Oracle o aprovechar un excelente enfoque para satisfacer los requisitos de BI. Oracle
Business Intelligence Suite ofrece una infraestructura de BI unificada e integrada que incluye
un conjunto completo de productos que ya están disponibles en el mercado y que abarcan
consultas y análisis, creación de informes empresariales, capacidad de análisis para
dispositivos móviles, dashboards y tecnología de portal, integración con Microsoft Office y
Excel, flujo de trabajo inteligente, alertas en tiempo real, Business Activity Monitoring (BAM),
etc. Oracle Fusión Middleware ofrece a los clientes capacidades para el desarrollo de
aplicaciones, integración de datos y portales empresariales.
Oracle Business Intelligence Suite permite a los clientes extender BI en una empresa para
que los usuarios puedan tomar buenas decisiones provistas de información actualizada.
Desarrollada para entornos heterogéneos de TI, habilita a los usuarios de negocios a
recopilar y analizar información proveniente de las bases de datos de Oracle y de otros
proveedores, entre ellas, IBM, M icrosoft y Teradata, y de las aplicaciones de negocios de
Oracle y SAP, entre otras. Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition comparte
las capacidades Hot-pluggable que permiten a las empresas aprovechar al máximo el
potencial de cualquier aplicación, fuente de datos y herramientas de otros proveedores,
utilizando esta solución de BI.
Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition, Standard Edition y Standard Edition
One ofrecen a los clientes diversas soluciones para sus iniciativas de BI. Oracle Business
Intelligence Suite Enterprise Edition permite a los clientes conocer mejor sus sistemas y
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 116
aplicaciones existentes, por ejemplo, las aplicaciones SAP. Oracle Business Intelligence
Suite Enterprise Edition integra tecnología de Siebel con Oracle Fusión Middleware. I
ncluye:
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x Consulta y anál isis relacional y OLAP de entornos Oracle y de otros proveedores.
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 118
Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Figura 41: Una página de aplicación Oracle BI BEANS en el Editor Visual JSP con Oracle
JDeveloper [36]
M I CROSTRATEGY para Business Intelligence [37]
M icroStrategy 8 se basa en la arquitectura unificada establecida por M icroStrategy 7. It
inherits the industrial-strength attributes that have become the hallmark of MicroStrategy
technology—including the highest user scalability, highest data scalability, supporting all 5
Styles of Business Intelligence as plug-n-play components, and an enterprise-caliber of non-
stop operations and powerful administration. Se hereda la potencia industrial atributos que
se han convertido en el sello distintivo de la tecnología de MicroStrategy-incluida la más alta
escalabilidad de usuarios, más alta escalabilidad de datos, el apoyo a los 5 Estilos de
Business Intelligence como plug-n-play componentes, y una empresa de calibre sin escalas
Las operaciones de admi nistración y de gran alcance.
Con M icroStrategy 8, las empresas pueden ahora extender la riqueza de la inteligencia de
negocios de M icroStrategy a más diversa gente de negocios y para uti lizarla para
administrar más facetas de los resultados de las empresas.
1. Interfaz de usuario rediseñado específicamente diseñado para la persona de negocios y opti mizado para alta
productividad..
2. Totalmente interactiva que presenta la información, con drag & drop informe interinstitucional de las acci ones a través de una huella cero, multi-interfaz de navegador web.
3. La integración sin fisuras de la presentación de informes y análisis dentro de cualquier y todos los informes o de
puntuación.
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 119
36 Oracle Developer Suite. Oracle Business Intelligence Beans. April 2995 [en línea].
<http://www.oracle.com/technol ogy/products/bi b/1012/htdocs/feature_overvi ew/BI_Beans_Feat_Ovi ew.htm> [consulta 22 d enero 2007]
37 Microstrategy – Best in Business Intelligence. Microstrategy Business Intelligence Software 8. [en línea]. <http://translate.googl e.com/translate?hl =es&sl=en& u=http://www.microstrategy.com/Software/&sa=X&oi =translate& res num=2&ct=result& prev=/search%3Fq%3Dmi crostrategy%26hl %3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es PE254> [consulta 24 de enero 2007]
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4. Informe de diseño WYSIWYG proporciona capacidad práctica para usuarios de negocios para diseñar y perfeccionar sus informes, reducir radicalmente el tiempo de desarrollo y despliegue.
5. Acceso Directo a SAP BW de MicroStrategy plena presentación de informes, análisis, y Alerta.
6. Acceso directo a datos operacionales (de los sistemas ERP) para la plena MicroStrategy Reporting, Análisis y Alerta
7. Participar heterogénea de los datos de Almacenes de Datos, Data Marts, SAP BW Fuentes, y de Operaciones de Sistemas (ERP)
8. La integración de Best of Breed los modelos de minería de datos en todos los días MicroStrategy informes y análisis.
Figura 42: Características de M icrostrategy 8.0 [38]
Figura 43: I nterfaz del Usuario de M icrostrategy rediseñado específicamente para el trabajo
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de la persona de negocios y para optimizar su alta
productividad. [39 ]
38 Microstrategy – Best in Business Intelligence. Tecnología de Aberturas [ en línea ]. http://translate.google.com/translate?hl =es&sl=en& u=http://www.mi crostrategy.com/Software/&sa=X&oi =translate& resn um=2&ct=result& prev=/search%3Fq%3Dmi crostrategy%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es ________________ PE254 [consulta 24 de enero]
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39 En la mi sma pági na Web del pie de pági na nro. 35
40 Microstrategy – Best in Business Intelligence. Microstrategy Business Intelligence Software 8. [en línea]. <http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en& u=http://www.mi crostrategy.com/Software/&sa=X&oi =translate& res num=2&ct=result& prev=/search%3Fq%3Dmi crostrategy%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es __ PE254> [consulta 24 de enero 2007]
M icroStrategy OLAP servicios Una extensión de MicroStrategy Intelligence Server que permite a MicroStrategy Desktop, y la Oficina de la web a los usuarios manipular Intelligent Cubes ™
I nforme de los servicios de M icroStrategy
La empresa del motor de informes de la plataforma MicroStrategy BI que ofrece toda la gama de informes de las empresas
M icroStrategy Data Mining servicios
Un componente totalmente integrado que of rece modelos de predicción de minería de datos para todos los usuarios
M icroStrategy SAP ® servicios
M icroStrategy Desktop
El componente de software de BI que ofrece la consulta y la presentación de informes integrados, de gran alcance de análisis y de apoyo a las decisiones sobre el flujo de trabajo de la computación personal de escritorio
M icroStrategy Mobile
La interfaz interactiva que permite a los usuarios de negocios el acceso y tableros de informes de MicroStrategy, desde su dispositivo BlackBerry ®.
M icroStrategy Oficina
Un complemento que da a los usuarios de negocios acceso abierto y directo a la plena funcionalidad de la plataforma MicroStrategy - todos los familiares de las aplicaciones Microsoft Office
M icroStrategy Web
M icroStrategy Administrador
Una suite de herramientas que bri ndan la más completa de los sistemas de gestión de medio ambiente de inteligencia de negocios
M icroStrategy Architect
Una rápida herramienta de desarrol lo que los mapas de la estructura física de la base de datos en un modelo de negocio lógico y lo almacena en un repositorio centralizado de metadatos
M icroStrategy BI Developer Kit
Un kit de CPM con módulos de aplicación y
herramientas de desarrollo de negocios que permite a los usuari os comenzar inmediatamente a la presentación de informes, análisis y vigilancia de la actuación de la organización
M icroStrategy integridad M anager
Una herramienta de validación de datos que compara automáticamente y verifica la coherencia de los i nformes que se introducen cambios en la
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Tabla 14: La plataforma de M icrostrategy 8.0 [41]
Los 5 Estilos de Business Intelligence
(Obtenido de http://www.microstrategy.com.pe/)
Estos son los 5 estilos, siempre están presentes en toda organización, es un tema de prioridades saber por cual se empieza. Lo ideal es tener una plataforma de Business
Certificada SAP NetWeaver ™ integración con SAP BW, SAP WAS y SAP Enterprise Portal
sociedad dentro de un sistema de BI.
M icroStrategy SDK
Un entorno de desarrollo que permite una rápida y fácil personalización y la integración de la plataforma de MicroStrategy en cualquier aplicación en cualquier plataforma
Un alto grado de interactividad, interfaz fácil de usar para la vigilancia, presentación de informes y análisis
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Intelligence que pueda integrar los 5 estilos.
41 Extraído de la mi sma referencia nro. 38
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Scorecards & Dashboards
Los Scorecards y Tableros de Control bri ndan i nf ormaci ón i nstantánea sobre la performance del negocio. Habitualmente se construyen para gerentes y ejecutivos que necesitan tener una visión general de la performance del negocio.
Enterprise Reporting
Las funciones de Reporting permiten que el Business Intelligence llegue al público poniendo a su disposición información con alto nivel de detalle, lo que i mpacta fuertemente a los encargados de la toma de decisiones de las compañías.
Análisis OLAP
Mediante la funcionalidad OLAP es posible llevar adelante la forma más sencilla de análisis, permitiendo que cualquier persona pueda ver de manera minuciosa subconj untos de datos i nterrelacionados o "cubos", si mpl emente con un clic.
Análisis Avanzados y Predictivos
La posibilidad de realizar análisis avanzados y predictivos, brinda tanto a los usuarios de negocios como a los analistas de información, capacidades completas y muy poderosas para
investigaciones profundas de cualquier sector del datawarehouse para encontrar los detalles que se esconden tras los resultados.
Alertas & Notificación Proactiva
Para lograr que los procesos de envío de alertas y avisos proactivos sean efectivos, es preciso contar con una aplicación de BI flexible y muy bien diseñada, que sea capaz de distribuir grandes cantidades de reportes y alertas a grandes comuni dades de usuarios, tanto i nternos como externos.
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CAPITULO V: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL OPERACI ONAL BASADA EN LA FASE DE CONSTRUCCI ÓN DE RUP - FASE 4
DE MIPE
El Proceso Unificado Racional (Rational Unified Process en inglés, habitualmente resumido
como RUP) es un proceso de desarrollo de software y junto con el Lenguaje Unificado de
Modelado UML, constituye la metodología estándar más utilizada para el análisis, i
mplementación y documentación de sistemas orientados a objetos.
El RUP es un producto de Rational (IBM). Se caracteriza por ser iterativo e incremental, estar
centrado en la arquitectura y guiado por los casos de uso. Incluye artefactos (que son los
productos tangi bles del proceso como por ejemplo, el modelo de casos de uso, el código
fuente, etc.) y roles (papel que desempeña una persona en un determinado momento, una
persona puede desempeñar disti ntos roles a lo largo del proceso).
5.1. Características del RUP
o Proceso Dirigido por los Casos de Uso
o Proceso Iterativo e Incremental
o Proceso Centrado en la Arquitectura
5.2. Estructura del RUP:
El proceso puede ser descrito en dos dimensiones o ejes:
Eje horizontal: Representa el tiempo y es considerado el eje de los aspectos dinámicos del
proceso. Indica las características del ciclo de vida del proceso expresado en términos de
fases, iteraciones e hitos. Se puede observar en la Figura 43 que RUP consta de cuatro
fases: Inicio, Elaboración, Construcción y Transición. Como se mencionó anteriormente cada
fase se subdivide a la vez en iteraciones.
Eje vertical: Representa los aspectos estáticos del proceso. Describe el proceso en términos
de componentes de proceso, disci pli nas, flujos de trabajo, actividades, artefactos y roles.
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5.3. Fases del RUP
Fase de Inicio
Durante la fase de inicio se define el modelo del negocio y el alcance del proyecto. Se
identifican todos los actores y Casos de Uso, y se diseñan los Casos de Uso más esenciales
(aproximadamente el 20% del modelo completo). Se desarrolla, un plan de negocio para
determinar qué recursos deben ser asignados al proyecto.
Los objetivos de esta fase son [42]:
x Establecer el ámbito del proyecto y sus límites.
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x Un documento de visión: Una visión general de los requerimientos del proyecto,
características clave y restricciones pri nci pales.
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Los objetivos de esta fase son [44]:
x Definir, validar y cimentar la arquitectura.
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creíbles.
x Todos los interesados coinciden en que la visión actual será alcanzada si se siguen los
planes actuales en el contexto de la arquitectura actual.
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para ser probado.
x Todos los usuarios expertos están listos para la transición en la comunidad de usuarios.
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x Descripción de la Arquitectura completa y corregida
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Figura 47: Detalle de un Workflow mediante roles, actividades y artefactos [46]
Roles: Un rol define el comportamiento y responsabilidades de un individuo, o de un grupo de
individuos trabajando juntos como un equipo. Una persona puede desempeñar diversos roles,
así como un mismo rol puede ser representado por varias personas.
Las responsabilidades de un rol son tanto el llevar a cabo un conjunto de actividades como el
ser el dueño de un conjunto de artefactos.
RUP define grupos de roles, agrupados por participación en actividades relacionadas. Estos
grupos son:
Analistas:
x Anal ista de procesos de negocio.
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x I ngeniero de procesos
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Figura 49: Rol del Business Designer [48]
Business-Model Reviewer El revisor del modelo de negocio participa en las revisiones
formales del modelo del caso de uso del negocio y del modelo del objeto del negocio.
Figura 50 Rol del Business-Model Reviewer [49]
Business-Process Analyst El analista del proceso de negocio conduce y coordina el caso de
uso del negocio que modela contorneando y deli mitando la organización que es modelada;
por ejemplo, el establecer que actores del negocio y casos de uso del negocio existen y como
trabajan entre ellos. El analista del proceso de negocio es responsable de la arquitectura del
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negocio.
48 Idem [45] 49 Idem [45]
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Figura 51: Rol del Business-Process Analyst [50]
Requirements Reviewer El revisor de los requisitos planea y conduce la revisión formal del
modelo del caso de uso.
Figura 52: Rol del Requirements Reviewer [51]
Requirements Specifier El especificador de requerimientos detalla la especificación de una
parte de la funcionalidad del sistema describiendo el aspecto de los requisitos de uno o
varios casos de uso y otros requisitos de soporte del software. El especificador de
requerimientos puede también ser responsable de un paquete casos de uso, y mantiene la
integridad de ese paquete. Se recomienda que el especificador de los requisitos responsable
de un paquete de casos de uso sea también responsable de sus casos de uso y actores
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contenidos.
50 Idem [45] 51 Idem [45]
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Figura 53: Rol del Requirements Specifier [52]
Test Analyst El rol analista de pruebas es responsable inicialmente de identificar y
posteriormente de definir las pruebas requeridas, de supervisar la cobertura de la prueba y de
evaluar la cal idad total experimentada al probar los elementos de prueba. Este papel también
implica el especificar los datos de prueba requeridos y el evaluar el resultado de la prueba
conducida en cada ciclo de la prueba. Este papel también se ref iere a veces como el
diseñador de prueba o considerado parte del rol Tester. Este rol es responsable de:
Identificar los elementos de prueba que se eval uarán por el esfuerzo de la prueba.
Defi ni r las pruebas apropiadas requeridas y cualquier dato de prueba asociado.
Recopilar y manejar los datos de prueba.
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Eval uar el resultado de cada ciclo de prueba.
52 Idem [45]
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User-Interface Designer El diseñador de la interfaz de usuario conduce y coordina los
prototipos y el diseño de la interfaz de usuario, por ejemplo:
Capturando requerimientos de la interfaz de usuario, incluyendo requerimientos de
usabilidad.
Construyendo prototipos de Interfaces de usuario.
I mplicando a otros Stakeholders acerca de la IU, tales como usuarios finales, en revisiones
de la utilidad y sesiones de prueba de uso.
Repasando y proporcionando el Feedback apropiado en la implementación final de la IU,
según lo creado por otros desarrolladores; es decir, diseñadores e implementadores.
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Figura 55: Rol del User-Interface Designer [54]
53 Ídem [45]
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Actividades: Una actividad en concreto es una unidad de trabajo que una persona que
desempeñe un rol puede ser solicitado a que realice. Las actividades tienen un objetivo
concreto, normal mente expresado en térmi nos de crear o actualizar algún producto.
Artefactos: Un producto o artefacto es un trozo de información que es producido,
modificado o usado durante el proceso de desarrollo de software. Los productos son los
resultados tangibles del proyecto, las cosas que va creando y usando hasta obtener el
producto final..
Un artefacto puede ser cualquiera de los siguientes [55]:
x Un documento, como el documento de la arquitectura del software.
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M odelado del negocio: Con este flujo de trabajo pretendemos llegar a un mejor
entendimiento de la organización donde se va a implantar el producto.
Los objetivos del modelado de negocio son:
x Entender la estructura y la dinámica de la organización para la cual el sistema va ser
desarrollado (organización objetivo).
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Requisitos: Este es uno de los flujos de trabajo más importantes, porque en él se establece
qué tiene que hacer exactamente el sistema que construyamos. En esta línea los requisitos
son el contrato que se debe cumpli r, de modo que los usuarios finales tienen que comprender
y aceptar los requisitos que especifiquemos.
Los objetivos del flujo de datos Requisitos es [56]:
x Establecer y mantener un acuerdo entre clientes y otros Stakeholders sobre lo que el
sistema podría hacer.
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Análisis y Diseño: El objetivo de este flujo de trabajo es traducir los requisitos a una
especificación que describe cómo implementar el sistema.
Los objetivos del análisis y diseño son [57]:
x Transformar los requisitos al diseño del futuro sistema.
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implementador es responsable de probar las unidades que produzca. El resultado final de
este flujo de trabajo es un sistema ejecutable.
En cada iteración habrá que hacer lo siguiente:
x Planificar qué subsistemas deben ser implementados y en qué orden deben ser
integrados, formando el Plan de Integración.
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Las actividades de este flujo comienzan pronto en el proyecto con el plan de prueba (el cual
contiene información sobre los objetivos generales y específicos de las prueba en el
proyecto, así como las estrategias y recursos con que se dotará a esta tarea), o incluso antes
con alguna evaluación durante la fase de inicio, y continuará durante todo el proyecto.
El desarrollo del flujo de trabajo consistirá en planificar que es lo que hay que probar,
diseñar cómo se va a hacer, implementar lo necesario para llevarlos a cabo, ejecutarlos en los
niveles necesarios y obtener los resultados, de forma que la información obtenida nos si rva
para i r ref i nando el producto a desarrol lar.
Despliegue: El objetivo de este flujo de trabajo es producir con éxito distribuciones del
producto y distribuirlo a los usuarios. Las actividades implicadas incluyen:
x Probar el producto en su entorno de ejecución final.
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x Proveer guías prácticas realizar planeación, contratar personal, ejecutar y monitorear el
proyecto.
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asegurar la cobertura de los requisitos o determi nar el posi ble i mpacto de los cambios. En la
siguiente figura se ilustran los modelos y artefactos utilizados, indicando las relaciones de
trazabilidad entre ellos, lo cual se resume a continuación:
x Se modelarán los procesos de negocio de la situación actual utilizando Diagramas de
Actividad para representar Flujos de Trabajo Actuales. Esto se complementará
mediante un Glosario que establecerá la terminología.
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x El Modelo de Pruebas incluirá las Pruebas de Aceptación establecidas para cada Caso
de Uso.
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CAPI TULO VI: MARCO TEÓRI CO Y CONCEPTUAL PARA LOS I NDI CADORES
DE M ONI TOREO Y CONTROL DE LA GESTI ÓN DE RENDI M I ENTO BASADA
EN BALANCED SCORECARD - FASE 5 DE MIPE
6.1. Indicador:
“adj. Que indica o sirve para indicar. ”[ 59]
“Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables.”[60]
“Medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se mide en
porcentajes, tasas y razones para permitir comparaci ones.”[61]
“Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un
proceso o de una actividad.” [62]
“El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de
seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados. Los indicadores pretenden
simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación).
Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un
sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y
forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.” [63]
6.2. Indicadores de Gestión:
“Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación
entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como
requerimiento de la productividad y competiti vi dad
organizacional, en función de la misión,
59 Diccionario de la Real Academia Española. Indicador [en línea]. http://www.rae.es/rae/gestores/gespub000018.nsf/voTodosporI d/651 DD2E435FC3039C1 2571 F8003AAE85?
OpenDocument . [consulta 20 de enero 2007]
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 153
60 Defi ni ción.org. Indicador [en línea].< http://www.defi ni cion.org/i ndi cador> [consulta 25 de enero 2007] 61 Ídem [58]
62 Hernandez Hatre Alfonso,( 2004): Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral, Editorial IDEPA Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias, España, Página 65
63 Alianza para un Mecanismo Global de Observación del Agua, Conceptos claves, [en línea]. http://www.watermonitori ngalli ance.net/i ndex.php?id=782& L=2 [consulta el10 de febrero 2007]
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visión y las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el
control “[64]
Todas las actividades pueden medi rse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones
son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido
correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.
“Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un
proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman acci ones correctivas o preventivas según el
caso.”[65] Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de deci
siones acertadas para mantener, mejorar e i nnovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosof ía de
Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio
su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos
que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia,
establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los
administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la
M isión y los Objetivos Estratégicos.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento
determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de
un proceso, de un negocio, de la sal ud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control
adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 155
64Ministerio de Comunicaciones de Colombia. ¿Qué es un indicador de Gestión? [en
línea]. <http://www.mi ncomuni caciones.gov.co/mi ncom/src/i ndex.jsp?page=./mods/faq/faq_cliente& id=30&state=V& id_tool=0> [consulta 25 de enero 2007] 65 Ministerio de Comunicaciones, República de Colombia, Los Indicadores de Gestión[en línea]
<http://www.escuelagobi erno.org/i nputs/los%20i ndi cadores%20de%20gesti on.pdf> [consulta 28 de enero 2007]
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posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su
desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de
monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y
son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de
esta manera las acciones correctivas son real izadas sin demora y en forma oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del
negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o
menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros.
6.3. Ventajas Competitivas de Implementar Indicadores de Gestión:
6.4. Requisitos mínimos que deben cumplir los indicadores de gestión
xSimpl icidad xAdecuación
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- Valor de la competencia:
x Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es
necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde
y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
- Valor por política corporativa:
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Elementos de los I ndicadores de Gestión:
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6.6. Dimensiones de los Indicadores de Gestión
Nivel Desempeño Tiempo Objetivo
Nivel Estratégico Desempeño Global de la Organización
Largo Plazo (anuales)
Alcance de la misión y visión
Nivel Táctico Desempeño de las Aéreas Funcionales
Medianos plazos (Trimestrales, semestrales)
Apoyo de las áreas funcionales para el logro de las metas estratégicas de la organización
Nivel Operacional Desempeño individual de empleados, equipos, productos, servicios y procesos
Corto plazo (mensuales, semanales, diarios, horas)
Alineamiento del desempeño de empleados, equipos, productos, servicios y de los procesos con las metas de la organización y de las áreas funcionales
Tabla 18: Relación entre los niveles, desempeño, tiempo y objetivo de los indicadores
6.7. Criterios de selección de un indicador
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté
alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la
organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.
Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales, así su
utilidad es limitada a un momento específico, debido a que apoyan la solución definitiva de
algún problema o proyecto de la organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto, el
indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su monitoreo continuo (o se
convierte en un indicador indispensable para la organización). De esta manera, el control se
centra sólo donde es necesario, pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no
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requiere de una atención continua.
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Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio
para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma continua, ya que el
seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por un verdadero beneficio; puede
utilizarse una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas: es fácil de
medir?, se mide rápidamente?, Proporciona información relevante en pocas palabras?, se
grafica fácilmente? Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya está definido
un indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de
manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta está
asegurada.
6.8. Características de los Indicadores y los Objetivos
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6.9. I ndicadores de Gestión en Balanced Scorecard
En la figura 59 se muestran los requisitos por perspectivas del Balanced Scorecard y en la
figura 60 un ejemplo de aplicación de indicadores en un tablero de mando integrado o
Balanced Scorecard clasificado por perspectivas.
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Figura 61: Requisitos por Perspectiva del Balanced Scorecard
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Figura 62: Ejemplo de I ndicadores de Gestión en un Tablero
de Mando I ntegrado [66]
66 Becerra Salamanca Fernando. Ficha Técnica de Indicadores [en línea], Medellín, 2004. <www.comfama.com/contenidos/bdd/32429/Cuadro%20integral%20de%20mando%20BSC.ppt> [consulta 28 de enero 2007]
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 166
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 167
Figura 63: Ejemplo de un Tablero de Mando Integrado con
semáforos [67]
67 Club Tablero de Comando. Tablero de M ando Integrado [en línea].< http://www.tablero-decomando.com/taller/bscpro1.html> [consulta 28 de enero 2007]
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 168
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Figura 64:
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 169
Ejemplo de un Cuadro de Mando I ntegrado con su Mapa Estratégico
[68]
68 M artínez Rivadeneira, Ri cardo,( 2001) CMI: Nuevo Modelo para el Diseño de Indicadores y Control de Gestión en las Enti dades Públicas, ACAP, Colombia, Página 13
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En esta fase se debe aplicar la Tabla balanceada según el mapa estratégico que se ha
desarrollado en la fase 2. Aquí muestro otro ejemplo del mapa estratégico con la tabla bal
anceada:
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CAPITULO VII: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EM PRESARI ALES
La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología
que puede ser aplicada para desarrollar cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de
Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no
estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del
Conocimiento. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos,
Figura 67: Fases de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales
tácticos y operacionales con un enfoque holístico ya sea de un área de la empresa o de todas
las áreas, orientando a la creación del valor en los procesos empresariales y apl icando
medición de desempeño (monitoreo y control) de los procesos enmarcados en la gestión del
conocimiento y negocios inteligentes (Business Intelligence) de la empresa.
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 172
MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como son: las relaciones
estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos
humanos etc.
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MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los
trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los Sistemas y
Tecnologías de I nformación (SI y TI) dentro de la gestión del conocimiento empresarial con
tomas de decisiones en el momento y lugar adecuado (Business Intelligence).
7.1 Fases de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales
Esta metodología de sistemas tiene 5 fases que se resume a conti nuación:
Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento
El objetivo de esta fase es Aplicar el Modelado organizacional, modelado de tareas,
modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de
diseño al área donde se desarrollarán los sistemas de información con o sin soporte Web
según sea el requerimiento.
Fase 2: Aplicación del M apa Estratégico del Balanced Scorecard al Nivel Estratégico
Para plantear objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización
según sea las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo
cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial, según
sea el área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y Tecnología(s) de I
nformación sin o con soporte Web, tales como:
x La Gestión de las Relaciones con los Clientes (Customer RelationShip Management o
CRM con soporte de E-CRM)
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x La Gestión de las Relaciones con la Banca y Finanzas (Business Relationship
Management o BRM con soporte de E-BRM)
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EL mapa estratégico aplica los objetivos estratégicos con cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard: objetivos estratégicos en la perspectiva de aprendizaje y creci miento, perspectiva
de procesos i nternos, perspectiva del cliente y perspectiva fi nanciera.
Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico Para
dar un soporte a las toma de decisiones empresariales. En esta fase se cubre los pri nci pales
requerimientos de toma decisiones, diseñando un diagrama de estrellas o copo de nieve con
cubos multidi mensionales con tablas de hechos y medidas que permitirá mostrar en entorno
Web la información anal ítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos requerida para la
toma de deci siones. Se uti li za el proceso anal íti co en línea (On Line Anal i sys Process) más
conocido como OLAP basado en SQL Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net
2005 y migrado al entorno Web con gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y
reportes anal íticos con gráficos y tablas di námicas para la toma de decisiones requeridas.
Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional
En el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se está
desarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar la Fase de Construcción del
Proceso Unificado Racional (Rational Unified Process o RUP) con una arquitectura de tres
capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz) o en su defecto se puede utilizar
Extreme Programing o Métrica o Microsoft Solution Framework etc.
FASE 5: Aplicación del M onitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales
Con indicadores de medición con semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del
área donde se ha desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías
emergentes, siendo los indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de
Información y su ventaja competitiva en el área de aplicación.
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7.2. Desarrollo de la Fase 1 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales
(M I PE) aplicando la Gestión del Conocimiento
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7.2.1. M odelo Organizacional
Consta de 5 plantillas: OM1 al OM5 mostradas en el marco teórico de la fase 1 de MIPE.
7.2.1.1. Modelo Organizacional OM1: “Descripción de los problemas, soluciones y del
contexto organizacional”
Trata de describir que aspectos de la organización se debe analizar a través de entrevistas
con los miembros relevantes que laboran en el área de la organización que se está
analizando que equivale a los usuarios del conocimiento conocidos también como los
actores internos, así como los actores externos al área pero que tiene relación con la misma
tales como los cli entes, proveedores de sumi nistros etc., Tambi én se busca a los proveedores
del conocimiento.
En el desarrollo del modelo organizacional OM1 se debe tomar en cuenta:
Los proveedores del conocimiento son los especialistas o expertos en los que reside el
conocimiento que se necesita para realizar las tareas asignadas. La información de los
proveedores del conocimiento se puede encontrar en lnternet, en los libros que hayan
publicado, en sus artículos, mediante comunicación con ellos por email, chat, teléfono o
entrevistas personalizadas. Un Proveedor del conocimiento se convierte en un gestor del
conocimiento cuando genera nuevos conocimientos que permiten mejorar el trabajo de los
usuarios del conoci miento.
Los Usuarios del conocimiento son las personas que necesitan de este conocimiento para
poder realizar su trabajo. El flujo del trabajo para llenar la plantilla OM1 es:
a) Los problemas operacionales son los cuellos de botella o procesos críticos que se
generan por falta de información o comunicación a nivel de estructura, flujo y contenido
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de la información dentro de las transacciones diarias de los procesos o tareas que se
desarrollan dentro del área o áreas de investigación.
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b) Los problemas tácticos son aquel los problemas que se generan por la falta de
información analítica con cuadros y gráficos estadísticos que se necesitan para la toma de
decisiones empresariales dentro del área (s) de investigación en el que se aplicará
Sistemas y Tecnologías de I nformación.
c) Los problemas estratégicos son aquellos problemas que se focalizan por la falta de
identificación y/o monitoreo y control de objetivos estratégicos dentro del área o áreas de
la empresa que permita traduci r la estrategia a térmi nos tácticos y operativos, al i near a la
organización con la estrategia dentro del área para crear sinergias, y que afecta de alguna
manera al trabajo de los usuarios del conocimiento.
d) I dentificación de las Oportunidades a nivel contextual. Son las oportunidades que
se pueden focal izar para mejorar los problemas a nivel operacional, táctico y
estratégico. Las oportunidades dentro del área (s) de investigación deben tener relación
con la realidad problemática y deben tener viabilidad sistémica para su implementación.
e) Contexto de la Organización. Aquí se procesa:
x La M isión y Visión de la empresa y del área (s) que serán investigadas por tener relación
con el sistema de información a desarrollar e implementar.
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El segundo modelo organizacional de la gestión del conocimiento del Commonkads se
centra en aspectos más específicos de la organización y que están relacionados con las áreas
en donde se aplicará el sistema de información.
El formulario OM2 explica los componentes importantes de la organización que se deben
considerar y que tienen impacto y/o se ven afectadas por las soluciones viables
sistémicamente que se aplicarán con el sistema de información a implementar.
En este formulario se llenan los siguientes datos:
a) Estructura: Aquí se presentan dos gráficos, uno de ellos es un organigrama de la
organización y el otro diagrama corresponde al diagrama de unidades organizacionales
que puede elaborarse con el software Rational Rose Enterprise Edition versión 2003 en la
que se debe mostrar las unidades organizacionales que tienen relación con el área de la
organización en donde se va a implementar el sistema de información. Este segundo
diagrama debe mostrar además de las unidades de organización, los actores externos
que tienen relación con el área de aplicación.
b) Procesos: Se elabora un diagrama de casos de uso del negocio correspondiente a las
tareas de los procesos del área en donde se implementará el sistema de información.
Adicionalmente se elabora un diagrama de actividades del contexto para localizar no
solo en que parte de la organización se llevan a cabo los procesos, sino también el flujo de
estos y de la información implicada.
Los Diagramas de casos de usos reflejan la interrelación de los procesos, sus
precondiciones que son los casos de uso que preceden a un proceso, es decir, son
restricciones que son ciertas cuando una operación es invocada. Las postcondiciones
son restricciones que son ciertas al completarse una operación.
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c) Personas: Se indica qué miembros del personal están implicados en los procesos, es
decir aquellos que producen información y son usuarios del conocimiento, llamados
también actores del negocio o Business Worker o trabajadores del negocio por ejemplo
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 182
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los agentes vendedores, el jefe de ventas, el asistente de ventas etc., además se indican a
los actores externos que están relacionados con los procesos y que consumen
información y son llamados Business Actor ejemplo los clientes, los proveedores etc.
También se especifica brevemente los roles que desempeñan cada actor.
d) Recursos: Describir los recursos utilizados por los procesos del negocio. Pueden cubrir
diferentes ti pos:
x Sistemas de i nformación y otros recursos computacionales
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Con la ayuda del formulario OM3 se describe con mayor detalle el proceso del negocio
especificado en OM2, es decir, los procesos se descomponen en tareas y es importante
porque en sistema de información siempre realizará una tarea específica que tendrá que
encajar perfectamente en el proceso global. Para esto, en algunos casos se tendrá que
realizar adaptaciones al proceso tales como cambiar tareas, combinarlas o conectarlas de un
modo distinto.
Se analiza cada tarea para indicar si es intensiva o no en el conocimiento y, de serlo, qué
conocimiento utiliza. También indica la importancia de cada tarea en el proceso global.
Dentro de la plantilla o formulario OM3 se coloca:
a) Nro.: Es un identificador de la tarea
b) Tarea: Corresponde al nombre que se le ha dado a la tarea y está relacionado con la
parte de los procesos descritos en OM2.
c) Realizada por: Se indica el agente humano o el software que realiza la tarea y se
relaciona con personal/recursos de OM2
d) ¿Dónde?: Corresponde al lugar donde se realiza la tarea y debe estar localizada en el
organigrama colocado en OM2
e) Recursos de conocimiento: Corresponde a la lista de recursos del conocimiento
utilizado en esta tarea. Solo se los nombra por que se detallará en OM4.
f) ¿Intensidad en conocimiento?: Es un indicador booleano que se responde si/no el
conocimiento es intensivo y se fundamenta la respuesta dada.
g) Importancia: Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos
de frecuencia de costos, recursos etc.
7.2.1.4. M odelo Organizacional OM 4: “Fuentes del Conocimiento”
En este formulario se toma como punto de partida el conocimiento descrito en OM2 y aquí
se trata de identificar y describir los activos del conocimiento que tiene la organización
dentro del área de investigación. La información obtenida en el formulario OM4 se refinará
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más adelante en los modelos de tareas y de conocimiento.
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Este formulario OM4 es importante porque indica los recursos de conocimientos de las
tareas o procesos que los trabajadores de la organización realizan a un nivel de mayor
detalle. El formulario consta de:
a) Recursos de Conocimiento: Corresponde al nombre del conocimiento de la tarea que
proviene de OM3 y se detalla en OM4.
b) Pertenece a: Se coloca el nombre del agente responsable de ejecutar el recurso de
conocimiento.
c) Usado en: Se indica en qué tarea es usado el conocimiento lo cual se puede verificar
fáci lmente por que ya está registrado en OM 3.
d) ¿Forma correcta?: se responde si el conocimiento se está o no se está utilizando en
forma correcta. Se debe colocar un fundamento a lo aseverado.
e) ¿Lugar correcto?: Se responde SI/No y por qué es o no es el lugar correcto donde se
está ejecutando la tarea.
f) ¿Tiempo correcto?: Se responde SI/No y por qué, fundamentando el tiempo en que se
está ejecutando la tarea.
g) ¿Calidad correcta?: Se responde SI/No y por qué, fundamentando el nivel de calidad
en que se está ejecutando la tarea.
7.2.1.5. M odelo Organizacional OM 5: “Análisis de la Viabilidad”
En este formulario se analiza la viabilidad empresarial, técnica, económica y se proponen
acciones viables sistémicamente.
a) Viabilidad empresarial: Se plantea la viabilidad del negocio, es decir, la viabilidad del
sistema de información a implementar. Se toma en cuenta las siguientes cuestiones:
x Beneficios (Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de
la solución considerada.
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x Cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la
solución.
b) Viabilidad Técnica: Se toma en cuenta las siguientes cuestiones:
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En el modelo de tareas se aplican dos formularios, el primero TM1, analiza cada tarea en el
área seleccionada. Aquí se explica de que manera afecta las tareas dentro de la organización,
se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, las tareas de entrada y salida
(dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, los
indicadores que miden y controlan cada tarea, los agentes que están directamente
involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea
con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de cal idad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma
adecuada. En el otro formulario TM2 se analiza el conocimiento bajo las perspectivas de su
naturaleza, forma y disponibilidad. M ientras que en el formulario TM1 se debe aplicar dicho
formulario para cada tarea identificada en OM2 y descrita en OM3 y OM4, para el formulario
TM2 solo se llena un solo formulario. En las siguientes líneas se detalla la forma como debe
llenarse cada formulario del modelo de tareas.
7.2.2.1. Estructura del M odelo de Tareas TM 1:
a) Tarea: aquí se coloca el identificador y nombre de cada tarea, una tarea por cada tarea.
b) Organización: I ndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se
lleva a cabo en la organización
c) Meta y Valor: Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso
del que forma parte la tarea
d) Dependencia y Flujo: Está compuesta por las tareas de entrada y las de salida. Las
Tareas de entrada son aquel las tareas que sumi nistran datos e i nformación a la tarea en
curso. Las tareas de salida son aquellas que suministran datos e información que es el
resultado de procesar la tarea actual. Se puede utilizar un diagrama de actividades para
describir las dependencias y flujos.
e) Objetos de M anipulación: Está compuesto por objetos de entrada y sal ida. x Objetos
De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conoci mi entos, que
son la entrada a la tarea.
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x Objetos de salida: Los objetos, de salida incluyendo elementos de información y
conocimientos, que son las salidas de la tarea actual. Se puede utilizar un diagrama
de clases para descri bi r esto
f) Tiempo y Control: Describe la frecuencia y duración de la tarea. Describe la relación de
control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad).
Describe restricciones de control:
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riguroso, empírico, heurístico, si tiene dominio especifico, si está basado en la acción, si
es incompleta, si es cambiante, si es difícil de verificar, si es tácito.
b) Forma del conocimiento: se debe evaluar al conocimiento si es a través del juicio, si
está documentado, si es electrónico.
c) Disponibilidad del conocimiento: se debe evaluar al conocimiento en función a la
limitación del tiempo, de espacio, de acceso, de calidad, de forma.
7.2.3. M odelo de Agentes AM 1
En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios
en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación así como la
responsabilidad de las tareas que tiene que realizar, además, se debe indicar con quienes
se comunica, que conoci mientos y competencias debe tener así como sus restricciones.
La estructura de la plantilla o formulario AM 1 del modelo de agentes es:
Nombre: Corresponde al nombre del agente
Organización: Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en
la hojas de trabajo del modelo de organización
Involucrado en: Lista de tareas (ver TM-1)
Comunicación: Lista de agentes
Conocimientos: L ista de elementos de conoci mientos poseídos por el agente
Otras competencias: Lista de elementos de otras competenci as requeridas o representes
en el agente
Responsabilidades y restricciones: Lista de responsabilidades que el agente tiene en la
ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir
a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.
Finalmente la información recopilada en el análisis anterior se integra en el documento
OTA1 para clarificar la toma de decisiones con respecto al proyecto. OTA1 documenta el i
mpacto y los cambios que se hacen en la organización así como los i mpactos y cambios de
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
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las tareas y agentes, que actitud y compromiso se tiene y que acciones proponen.
7.2.4. M odelado de Comunicación (CM 1)
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En este modelo se debe especificar el detalle de los procesos de transferencia de información
y conocimiento entre los distintos agentes que intervienen en el área de aplicación del
sistema de información, lo que equivale a indicar qué información se transmite entre dichos
agentes. El modelo de comunicación actúa como un control de nivel superior sobre la
ejecución de la tarea. Una tarea que es realizada por un agente produce información que es
necesario comunicar a otros agentes.
El modelo de comunicación utiliza:
x Del modelo de agentes: la descripción de los agentes involucrados en el intercambio de i
nformación.
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7.2.5. M odelado de Conocimiento
Se utiliza como una herramienta que ayuda a clarificar la estructura de las tareas intensivas
del conocimiento. El objetivo de este modelo es especificar la estructura de la información y
del conocimiento requerido por la aplicación sin hacer referencia a los detalles de su
implementación es decir los requisitos que se deben cubrir sobre el conocimiento que debe
tener los agentes en el área donde se implementará el sistema de información. En este
modelo se identifica, especifica y ref ina el conocimiento con un Feedback o
retroalimentación en cualquier momento que se requiera.
Las actividades en la identificación del conocimiento son: x
Búsqueda de las fuentes de información
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TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, i ndicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
Case_specific_requeri ment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;
7.2.5.2. El CM L de la Base de Conocimiento para cada tarea
Es el segundo paso para desarrollar el modelado del conocimiento en el que se debe
elaborar el lenguaje de modelado común (CML) de la Base de Conocimiento para cada
tarea
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES: applicant
-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. …
EXPRESSI ONS: HAS-ABSTRACTI ON
I ndicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AM BAR
Indicador1.valor = ROJO …
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
7.2.6. M odelo del Diseño de pantallas del Sistema de Información:
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El objetivo es diseñar las pri nci pales pantallas del sistema de información para tener un
primer prototipo de pantallas con el visto bueno del jefe del área donde se aplicará el sistema
de i nformación. Con el diseño de las pantallas se podrá retroali mentar la i nformación que se
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procesará y que debe estar de acuerdo a los requerimientos funcionales de la organización en
el área respectiva. El diseño completo del sistema de información se realiza en la fase 4 de la
Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales con una arquitectura de tres capas.
7.3. Desarrollo de la Fase 2 de la M etodología I ntegradora de Procesos Empresariales
(M I PE) al Nivel Estratégico aplicando el M apa Estratégico del Balanced
Scorecard.
El objetivo de esta fase es elaborar un mapa estratégico que permita proporcionar una visión
macro de la estrategia de una organización, y proveer un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos
se encuentran muy relacionados con el Cuadro de Mando Integrado del Balanced Scorecard.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.
Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las
relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. La estructura del mapa
estratégico se muestra en la figura 66:
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Figura 68. Estructura del Mapa Estratégico
Se debe tener en cuenta los objetivos identificados en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, de procesos internos, del cliente y Financiera. En la figura anterior se quiere
incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de conseguir cierta consistencia
en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones importantes en la perspectiva
de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de
renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la
motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital
Intelectual y los de BSC. Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo
probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el
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proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos
Internos (PrI) se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en
la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan
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perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad EFQM, aunque este último afectado también tanto a las
perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizá debamos
destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos permiten una correcta
asignación de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, últimamente se ha
insistido en el concepto de inductores de costes (Driver Cost), téngase en cuenta que la
localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Análisis ABC,
de manera que la imputación de los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eli mi nado todos aquel los costes superf luos
e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician
de todo lo anterior, siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su
satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del
Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketi ng, recordamos
que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la
rentabilidad, concretamente las técnicas de CRM (Customer Relationship Management), en
donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para
llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Final mente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y
los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en
unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último
beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga
favorecida. En esta perspectiva, el EVA (Economic Value Added) es un elemento comentado
a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced
Scorecard. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta
ocasión, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien
deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.
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7.4. Desarrollo de la Fase 3 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales
(M I PE) aplicado al Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business
Intelligence.
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El objetivo de esta fase es identificar los requerimientos de toma de decisiones a nivel táctico
que estén directamente relacionados con el área en donde se aplicará el sistema de
información para poder cubrir dichos requerimiento de información anal ítica con cuadros y
gráficos históricos que den soporte a la toma de decisiones en el área de aplicación del
sistema de i nformación lo que equivale a un Business Intelligence en el área de apl icación.
General mente se desarrolla este nivel con los sistemas de soporte a la toma de decisiones o
DSS (Decision Support System), pero es importante que cualquier sistema que se desarrolle
tenga cubierto este nivel táctico y la metodología integradora de procesos empresariales
facilita el soporte a la toma de decisiones.
Los pasos a seguir para desarrollar esta fase son:
1) Se identifica los pri nci pales requerimientos de toma decisiones que ya se encuentra en el
modelo organizacional OM2 de la fase 1 de MIPE en el punto de requerimientos tácticos.
2) Se diseña un diagrama de cubos multidi mensionales con tablas de hechos y medidas
3) Se realiza un poblamiento del cubo
4) Se examina el cubo.
5) Se migra el cubo a la Web como tabla Dinámica
Se puede utilizar la herramienta Business Intelligence del Visual Net 2005 que es la última
versión a la fecha y que fácilmente permite crear los cubos multidimensionales y así poder
migrarlos al entorno Web. Las tablas dinámicas deben cubrir cada requerimiento de toma de
decisiones en el área de aplicación.
7.5. Desarrollo de la Fase 4 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales
(M I PE) aplicado al Nivel Operacional con un M odelo de Diseño Lógico.
Para el modelado del diseño lógico del sistema se realiza un modelado de tres capas
orientado a objetos:
x Para la capa lógica se modela:
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o Diagrama de Casos de uso del diseño de las interfaces o pantallas tomando en
cuenta las pantallas prediseñadas en la fase 1 de la Metodología Integradora de
Procesos Empresari al es.
o Diagrama de secuencia del diseño de las interfaces de pantalla.
o Diagrama de colaboración del diseño de las interfaces de pantalla.
x Para la capa de la data se modela el diagrama lógico de datos con sus entidades,
relaciones y cardinalidades del sistema.
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CAPI TULO VI I I : APLI CACI ÓN DE LA M ETODOLOGÍA I NTEGRADORA DE
PROCESOS EM PRESARI ALES - MIPE
La metodología I ntegradora de Procesos Empresariales se ha aplicado a varias empresas de
la región norte del Perú, y se ha enseñado en varias universidades entre las ciudades de
Chimbote, Trujillo, Chiclayo y Piura. Se ha considerado tomar como ejemplo de aplicación de
M I PE: “Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con Nuevas
Tecnologías E-CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de Matricula
de la Institución Privada „José Antonio Encinas‟ del distrito de Mochumí” que se elaboró en
el curso Nuevas Tecnologías del X ciclo de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, en
el semestre 2006-2.
8.1 FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
8.1.1 M odelo organizacional
Está compuesto por 5 plantillas, de la OM1 hasta la OM5:
8.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables
8.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional.
x Aglomeración de documentos de información tales como las fichas de matricula (Mala
Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula).
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8.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico.
En cuanto a problemas en el nivel táctico tenemos la falta de Consolidados anal íticos de i
nformación histórica para la toma de decisiones:
x Faltan Datos históricos para la toma de decisiones de matriculados por grado, sección y
niveles.
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x Oportunidad de capacitar al personal y esté apto para el cambio para mejorar con ello la
atención al Padre de familia.
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8.1.1.1.6. FODA de la Organización
FODA del Colegio José Antonio Encinas:
FORTAL EZAS:
1. Planificación anticipada de actividades a desarrollar.
2. Coordinación de planes y estrategias a tomar.
3. Toma de decisiones utilizando herramientas y metodologías eficientes que les permita
establecer metas, formular e implantar estrategias para un control estratégico dentro de la
organización.
4. Intervención de todos los miembros de la organización antes de tomar una decisión
(comunicación constante).
5. Empleo de nuevas metodologías de enseñanzas que mejoran el plan de estudio dado por
el gobierno.
6. Capacitar al alumnado para el trabajo en grupo y desenvolvimiento en la sociedad.
7. Interacción y dinámica constante en las clases proporcionando un ambiente agradable
para el aprendizaje.
8. Promover eventos sociales y culturales.
9. Plana docente calificada; egresados de las mejores universidades del país.
10. Eficientes métodos de enseñanzas
11. Personal administrativo calificado
12. Rentabilidad y capacidad de endeudamiento
13. Nivel de pensiones
DEBI LI DADES:
1. I nfraestructura Física y tecnológica i nsuficiente.
2. Procesos manuales.
3. Régi men de becas y medi as becas.
4. Lentitud en procesos que realiza la empresa.
5. Acumulación de documentos lo que provoca lentitud a la hora de buscar alguna
información para el proceso de matrícula.
6. Falta personal de apoyo durante el proceso de matrícula.
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7. Falta capacitación en CRM para mejorar la atención en el proceso de matrícula.
OPORTUNI DADES:
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1. Necesidad de los padres de familia del Distrito de Mochumí de darles a sus hijos una
buena educación.
2. Demanda educativa equilibrada
3. I nnovación educativa fomentando un grado de preparación pre-universitaria.
4. Ubicación de la institución
5. sector urbano medio.
6. Apoyo De Padre De Familia
7. Escasez de competencia.
AM ENAZAS:
1. Problemas sociales existentes en la comunidad.
2. Automatización de la empresa EXTERNAS
3. Ingreso Familiar Bajo.
8.1.1.1.7. FODA del área de la Organización
En este caso del área de matrícula:
FORTAL EZAS:
1. Empleo de nuevas metodologías de enseñanzas que mejoran el plan de estudio dado
por el gobierno.
2. El personal es proactivo.
3. Responsabilidad en las personas que intervienen en el proceso.
4. Plazo de matriculas de 2 meses.
DEBI LI DADES:
1. Se realiza la matricula con deficiencia
2. Demora en la atención de la matricula
3. Falta i nformación histórica oportuna para la toma de decisiones.
4. No se utiliza matricula vía web.
5. Mala Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula
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6. Falta I mplementar estrategias CRM
OPORTUNI DADES:
1. Demanda Educativa Alta
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
2. Inversión para ampliar y mejorar el área de matriculas tanto tecnológicamente como en
infraestructura.
AM ENAZAS:
1. Servicios brindados por la institución Educativa de la competencia
2. Mejor Infraestructura de la competencia.
3. Reclamos de los padres de familia.
8.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
Requerimientos a nivel Operacional:
x Mejorar la Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matrícula.
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
x Implementar estrategias con indicadores de medición de las matriculas vía web y de la toma
de decisiones que se real izan en el proceso de matriculas.
8.1.1.1.9. Factores Externos e Internos.
Factores Externos:
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
x Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de
Matriculas de la Institución.
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Figura 72: Modelo de Unidades Organizacionales del Área de Matricula
8.1.1.2.3. M odelo de Casos de Uso del Negocio
Figura 73: Diagrama de Casos de Uso del Sistema actual de Matricula
8.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
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Figura 76: Agente Externo – Padre de Fami lia
8.1.1.2.5. Stakeholders
Figura 77: Stakeholders
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8.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
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Computadoras
Actual :
x 01 Pentium IV (En secretaria)
Propuesto:
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Figura 78: Reglas del Negocio del S.I. Matricula
8.1.1.2.9. Criterios de Valoración
x Número de documentos en el proceso de matricula Cantidad de documentación que se
encuentra en el proceso de matricula
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Figura 79: Actual Cultura Organizacional
8.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
8.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
Tabla 19: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
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8.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
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Figura 80: Diagrama de Casos de Uso Propuesto en el Nivel Operacional
8.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a N ivel Operacional
Figura 81: Diagrama de Actividades propuesto a nivel operacional
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8.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
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8.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
Figura 82: Diagrama de caso de uso propuesto a nivel táctico
8.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
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Tabla 21: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
8.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
Figura 83: Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
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8.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico
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Figura 84: Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico
8.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico
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Tabla 22:OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional
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Tabla 23: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico
Tabla 24: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico
8.1.1.5. Plantilla OM 5 del M odelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
x Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una
tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los
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beneficios.
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x Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se
va a desarrollar la página Web en software libre y tecnológicamente está al alcance
de la I nstitución.
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8.1.2. M odelo de Tareas
8.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
Tabla 25: TM 1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro familiar y su
consulta vía Web
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Tabla 29: TM 1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Autenticación del
Padre de Familia en la Web
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8.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
Tabla 32: TM 1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de
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Tabla 34: TM 1-10 M odelo de Tareas a N ivel Tácti co de Procesar Datos Históricos del total
de Matriculados por colegio de procedencia vía Web
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Tabla 35: TM 1-11 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de
deserción por colegio de desti no vía Web
8.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
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Tabla 36: TM 1-12 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: I mplementar estrategias de CRM
para mejorar las relaciones con los padres de fami lia
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8.1.2.4. M odelo de Tareas para la identificación del cuello de botella del conocimiento
en la Gestión de M atricula
Tabla 37: TM2 Modelo de Tareas para la identificación del cuello de botella del
conocimiento en la gestión de matricula
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8.1.4.2. Diagrama de actividades en el Modelo de Comunicación
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Figura 85: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la Evaluación del
tiempo en el proceso de matrícula.
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Figura 87: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la
satisfacción del padre de familia en el proceso de matriculas vía Web.
Figura 88: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la
satisfacción del di rector por la entrega de los consolidados de datos históricos del proceso de
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matrícula vía Web
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Figura 89: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para implementar
nuevas tecnologías E-CRM para aumentar la cal idad de servicio en la Gestión de Matrículas
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Figura 96 Pantalla para Procesar Mantenedor de Matrículas
Fi gura 101: Pantalla para Procesar Exportación al Excel del Listado de Al umnos de acuerdo
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a su estado
Figura 102: Pantalla para Procesar Exportación al Excel del Listado de Colegios de donde
proceden los alumnos
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Figura 103: Pantalla para Procesar Listado de Matriculados de acuerdo a su estado
―I ngresante‖
Figura 104: Pantalla para Procesar el Listado de Traslados según colegio de procedencia
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8.2. Fase 2 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales: Nivel
Estratégico basado en el M apa Estratégico para mej orar la Gestión de M atriculas con
E-CRM en el Colegio “José Antonio Encinas”
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8.2.1. Objetivo de la Fase 2
El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la Gestión de Matriculas en la
perspectiva de aprendizaje y Crecimiento, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva del
Padre de Fami lia y Perspectiva Fi nanciera.
8.3. Fase 3 de la M etodología I ntegradora de Procesos Empresariales: Nivel Táctico
para la Toma de Decisiones en la Gestión de Matriculas con E-CRM para el Colegio
“José Antonio Encinas”
8.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
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El objetivo es mostrar la información analítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos
requerida para la toma de decisiones dentro de la Gestión de Matriculas con E-CRM para el
colegio ―José Antonio Encinas‖
8.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo “M atriculados por grado, sección y niveles”
8.3.3. Diagrama y Examinador del Cubo “M atriculados por ubicación Geográfica”
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8.3.5. Diagrama y Examinador del Cubo “M atriculados por Colegio de Procedencia”
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8.4. Fase 4 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales: Nivel
Operacional de la Gestión de Matriculas con E-CRM en el Colegio “José Antonio
Encinas”
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8.4.1. Diagrama de Casos de Uso del CUN Procesar M atrícula
Figura 110: Diagrama de Casos de Uso del CUN Procesar Matricula
8.4.2. Diagrama de Actividades del CUN Procesar Matricula
Figura 111: Diagrama de Actividades del CUN Procesar Matricula
8.4.3. Diagrama de I nterfaz, Control y Entidad del CUN Procesar M atricula
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Figura 112: Diagrama de I nterfaz, Control y Entidad del CUN Procesar Matriculas
8.4.4. Diagrama de secuencia en el análisis del CUN Procesar Matricula
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Figura 113: Diagrama de Secuencia del CUN Procesar Matricula
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8.4.5. Diagrama de Colaboración en el análisis del CUN Procesar Matricula
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Figura 114: Diagrama de Colaboración del CUN Procesar Matricula
8.4.6. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Padre de Familia y Alumno en Web
Figura 115: Diagrama de Casos de Uso de Procesar Padre de Familia y Alumno en Web
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8.4.7. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar M atricula en Web
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Figura 116: Diseño del C.U. Procesar Matricula en Web
8.4.8. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Traslados en Web
Figura 117: Diseño del C.U. Procesar Traslados en web
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8.5. Fase 5 de la M etodología I ntegradora de Procesos Empresariales: los I ndicadores
de M onitoreo y Control de la Gestión de M atricula con E-CRM del Colegio “José
Antonio Encinas”.
8.5.1. Balance General del Colegio “José Antonio Encinas”
Tabla 63: Balance General del Colegio ―José Antonio Encinas‖
8.5.2. Estado de Pérdidas y Ganancias del Colegio “José Antonio Encinas”
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Tabla 64: Estado de Pérdidas y Ganancias del Colegio ―José Antonio Encinas‖
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8.5.3. Datos adicionales para la Tabla Balanceada
Tabla 65: Datos adicionales para la Tabla Balanceada
8.5.4. Tabla Balanceada de Balanced Scorecard
Tabla 66: Tabla Balanceada de Balanced Scorecard para la Gestión de Matriculas
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8.5.5. Tablero de M ando I ntegrado para el Colegio “José Antonio Encinas”
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 262
Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Figura 118: Tablero de Mando Integrado para el Colegio ―José Antonio Encinas‖
CAPÍTULO IX: EJECUCIÓN DEL DISEÑO DE CONTRASTACIÓN Y DISCUSIÓN
RESULTADOS
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9.1. Contrastación de la sub-hipótesis nro. 1: “Aplicando MIPE se Procesa los Reportes
Analíticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico (PRATDNT)”
Para contrastar ésta sub-hipótesis se aplicó una entrevista al jefe del área de diez empresas
que se han tomado como una muestra no probabilística intencionada en las que se aplicó
MIPE. Para la primera empresa que en este caso correspondió al Director del colegio ―José
Antonio Encinas‖ del Distrito de Mochumí, el Sistema de I nformación de matrícula con la
Metodología MIPE procesa todos los reportes anal íticos requeridos para la toma de
decisiones a nivel táctico (PRATDNT), Antes de aplicar MIPE no se procesaban los reportes
anal íticos para la toma de decisiones en el nivel táctico habiendo carencia de
procesamiento de información analítica en dicho nivel. A cada jefe de área de las 10
empresas se le planteó dos preguntas con respecto al primer indicador:
1) ¿El sistema actual, antes de aplicar MIPE, procesaba los reportes analíticos para la
toma de decisiones en el nivel táctico?
2) ¿El sistema actual, después de aplicar MIPE, procesa los reportes analíticos para la
toma de decisiones en el nivel táctico?
Las opciones fueron:
0 = No procesa (0%) los reportes anal íticos requeridos para la toma de decisiones a nivel
táctico
1 = Procesa aproxi madamente un 25% de los reportes anal íticos requeridos para la toma de
decisiones a nivel táctico
2 = Procesa aproxi madamente un 50% de los reportes anal íticos requeridos para la toma de
decisiones a nivel táctico
3 = Procesa aproxi madamente un 75% de los reportes anal íticos requeridos para la toma de
decisiones a nivel táctico
4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes anal íticos requeridos para la toma de
decisiones a nivel táctico
9.1.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
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aplicada al indicador nro. 1 antes y después de aplicar MIPE
La respuesta para las 10 empresas antes y después de apl icar MIPE fueron:
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Nro. Empresa Área Lugar
PRATDNT
antes de
aplicar MIPE
PRATDNT
después de
aplicar MIPE
1 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 0 4
2 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 1 4
3 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 0 3
4 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 1 4
5 Happy Land Perú
S.A.
Logística Chiclayo 0 4
6 Plásticos Delgado Ventas Chiclayo 0 3
7 D&M Nor-Market Comercial Chiclayo 1 4
8 Distribuidora Jeen
S.A.
Ventas Chiclayo 0 4
9 Creaciones Lupita Producción Chiclayo 1 4
10 Inver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 0 3
Tabla 67: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 1 antes y
después de aplicar MIPE
9.1.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 1 “Procesamiento de los
reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico (PRATDNT) antes y
después de aplicar M I PE”
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Se procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:
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Se procesa los reportes
analíticos para la toma de
decisiones a nivel táctico
antes de aplicar MIPE
Se procesa los reportes
analíticos para la toma de
decisiones a nivel táctico después de aplicar MIPE
Nombre de la Empresa donde se aplicó la
Metodología Integradora de
Procesos Empresariales
(MIPE)
Área donde se aplicó
MIPE
N Válidos
Perdidos
Media
Mediana
Moda
Desv. Típ. Varianza
Curtosis
Error típ. de Curtosis Mínimo
Máximo
10
0
.40
.00
0
.516
.267
-2.277
1.334
0
1
10
0
3.70
4.00
4
.483
.233
-1.224
1.334
3
4
10
0
10
0
Tabla 68: Anál isis Estadísticos para el Indicador Nro. 1 ―Procesamiento de los reportes
anal íticos para la toma de decisiones a nivel táctico (PRATDNT)‖
9.1.3. Frecuencia de las empresas que procesan los reportes analíticos para la toma de
decisiones a nivel táctico antes y después de aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de 6 60.0 60.0 60.0
decisiones a nivel táctico
Procesa aproximadamente un 25% de los reportes analíticos para la toma de 4 40.0 40.0 100.0 decisiones a nivel táctico
Total 10 100.0 100.0
Tabla 69: Frecuencia de las empresas que procesan los reportes anal íticos para la toma de
decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
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Válidos Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a 3 30.0 30.0 30.0 nivel táctico
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Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a 7 70.0 70.0 100.0
nivel táctico
Total 10 100.0 100.0
Tabla 70: Frecuencia de las empresas que procesan los reportes anal íticos para la toma de
decisiones a nivel táctico después de aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos Admisión 1 10.0 10.0 10.0
Comercial 2 20.0 20.0 30.0
Logística 2 20.0 20.0 50.0
Matriculas 1 10.0 10.0 60.0
Producción 1 10.0 10.0 70.0
Ventas 3 30.0 30.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 71: Área donde se aplicó MIPE
9.1.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 1 antes y después de
aplicar MIPE
8
6
4
2
M
- 0 , 5 0 0 , 5 1 1 , 5
Se procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE
0
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10
Se procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico despues de aplicar MIPE
8
2
0
M
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Valor de prueba = 4
T Gl Sig.
(bilateral) Diferencia de medias
95% Intervalo de confianza para la
diferencia
Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior
Se procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico después de aplicar MIPE
Se procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE
-1.964
-22.045
9
9
.081
.000
-.300
-3.600
-.65
-3.97
.05
-3.23
Tabla 73: Prueba para una muestra con la prueba T para la sub-hipótesis. 1
9.1.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 1
Se puede observar que los valores obtenidos cuando se procesan los reportes analíticos para
la toma de decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE con la prueba T con 9 grados de
libertad al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es de
-3.97 y su valor superior es de -3.23 lo cual significa que están alejados del valor de prueba 4
que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir ―Sí se procesan todos los
requerimientos de reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico‖, en donde
cero representa la primera respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta
5 que equivale al valor de prueba 4.
En el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 1, de las 10 empresas, 6 han marcado
la respuesta 0 (valor cero) y 4 han marcado la respuesta 1 (valor 1) y la respuesta óptima es la
nro. 4 (valor 4) se comprueba que la diferencia de medias es de -3.6 que se aleja del valor
óptimo de la diferencia de medias que corresponde al valor cero.
En el ―Después de apl icar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.3 con respecto al valor
ópti mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de apl icar MIPE‖ se acercan
más al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖ que tiene una diferencia de medias de
-3.6 (-0.3>-3.6). Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas
fueron 4 que representa al valor ópti mo.
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La media en el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.40 es decir el promedio de las respuestas
está entre cero y uno y está más cerca del cero que corresponde a la primera respuesta lo
cual indica que no se procesan los reportes anal íticos para la toma de decisiones en el nivel
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táctico, obviamente el 0.40 está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la
quinta respuesta; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de 3.7 que se
acerca más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que si se procesan
los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico. Por lo tanto se
demuestra que los valores en el ―Después de aplicar MIPE‖ se acerca más al valor optimo.
El estadístico ―t‖ es el ratio de la diferencia de medias dividida por el error estándar de la
media. La prueba ―t‖ para el indicador que evalúa si se procesan los reportes anal íticos para
la toma de decisiones en el nivel táctico antes de aplicar MIPE es de -22.045 que resulta de
dividir la diferencia de medias -0.3 entre el error estándar de la media de 0.153. Para el
indicador que evalúa si se procesan los reportes anal íticos para la toma de decisiones en el
nivel táctico después de aplicar MIPE el estadístico ―t‖ es -1.964 y el mayor valor de la
prueba ―t‖ es el que más se acerca al valor de prueba igual a 4 y corresponde al estadístico t
de -1.964 (mayor que -22.045) que corresponde cuando se procesan los reportes anal íticos
para la toma de decisiones en el nivel táctico después de aplicar MIPE quedando contrastada
la sub-hipótesis 1.
9.2. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando M I PE se describe los
Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico”
Para esta sub-hipótesis se aplicó una entrevista a los representantes o jefes de las 10
empresas tomadas como muestreo no probabilístico intencionado. El Sistema de
Información con la Metodología MIPE identifica los Problemas en el Nivel Táctico y
Estratégico (PNTNE). Para la primera empresa seleccionada para el ejemplo de aplicación de
la MIPE al área de matrícula de la Institución Privada ―José Antonio Encinas‖ del Distrito de
Mochumí, antes de aplicar MIPE no se tomaba en cuenta los problemas a nivel táctico ni
estratégico habiendo carencia de procesamiento de información en dichos niveles.
La pregunta cerrada fueron dos:
¿El sistema actual (antes de aplicar MIPE) identifica los problemas en el nivel táctico y
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estratégi co?
¿El sistema propuesto (después de aplicar MIPE) identifica los problemas en el nivel táctico y
estratégico?
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
La respuesta estuvo enmarcada dentro de las siguientes opciones:
0 = No identifica (0%) los problemas a nivel táctico ni a nivel estratégico
1 = Identifica pocos problemas (aproximadamente el 25% de los problemas) a nivel táctico y
estratégico
2 = Identifica regular problemas (aproximadamente el 50% de los problemas) a nivel táctico y
estratégico
3 = Identifica más que regular (aproximadamente el 75%) los problemas a nivel táctico y
estratégi co
4 = Identifica todos los problemas (aproximadamente el 100% de los problemas) a nivel
táctico y estratégico
9.2.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
aplicada al indicador nro. 2 antes y después de aplicar M I PE basado en el
muestreo no probabilístico intencionado.
La respuesta para las 10 empresas antes y después de apl icar MIPE fueron:
IPNTNE IPNTNE
Nro. Empresa Área Lugar antes de
aplicar MIPE
después de
aplicar MIPE
1 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 0 4
2 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 1 4
3 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 0 3
4 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 0 4
5 Happy Land Perú
S.A.
Logística Chiclayo 0 4
6 Plásticos Delgado Ventas Chiclayo 0 4
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7 D&M Nor-Market Comercial Chiclayo 1 4
8 Distribuidora Jeen Ventas Chiclayo 0 4
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S.A.
9 Creaciones Lupita Producción Chiclayo 0 3
10 Inver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 0 4
Tabla 74: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 2 antes y
después de aplicar MIPE
9.2.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 2 “I dentificación de los
problemas en el nivel táctico y estratégico (PNTNE) antes y después de aplicar
MIPE”
Se procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:
Se describe los problemas en el nivel táctico
y estratégico antes de
aplicar MIPE
Se describe los problemas en el nivel táctico
y estratégico después de aplicar MIPE
N Válidos
Perdidos
Media
Error típ. de la media Mediana
Moda
Desv. Típ. Varianza
Curtosis
Error típ. de Curtosis Rango Mínimo
Máximo
10
0
.20
.133
.20(a) 0
.422
.178
1.406
1.334
1
0
1
10
0
3.80
.133
3.80(a) 4
.422
.178
1.406
1.334
1
3
4
a Calculado a partir de los datos agrupados.
Tabla 75: Estadísticos para el i ndicador nro. 2 ―Identificación de los Problemas en el Nivel
Táctico y Estratégico‖
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9.2.3. Frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel táctico y
estratégico antes y después de aplicar MI PE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 0 8 80.0 80.0 80.0
1 2 20.0 20.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 76: M uestra la frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel
táctico y estratégico antes de aplicar MIPE del indicador nro. 2
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 3 2 20.0 20.0 20.0
4 8 80.0 80.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 77: M uestra la frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel
táctico y estratégico después de aplicar MI PE del indicador nro. 2
9.2.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 2 antes y después de
aplicar MIPE
1 0
8
2
M
0
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- 0 , 5 0 0 , 5 1 1 , 5
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3 3 , 5 4 4 , 5
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M
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Valor de prueba = 4
t gl Sig. (bilateral) Diferencia de
medias
95% Intervalo de confianza para la
diferencia
Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior
Se describe los problemas en el nivel táctico y estratégico antes de aplicar MIPE
Se describe los problemas en el nivel táctico y estratégico después de aplicar MIPE
-28.500
-1.500
9
9
.000
.168
-3.800
-.200
-4.10
-.50
-3.50
.10
Tabla 79: Prueba T para el indicador nro. 2
9.2.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 2
Se puede observar que los valores obtenidos cuando se describe los problemas a nivel
táctico y estratégico antes de aplicar MIPE con la prueba T con 9 grados de libertad al 95%
de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es de -4.10 y su
valor superior es de -3.50 lo cual significa que están alejados del valor de prueba 4 que
representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir ―si se identifican los problemas
en el nivel táctico y estratégico‖, en donde cero representa la pri mera respuesta y 4 la quinta
respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5 que equivale al valor de prueba 4.
En el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 2, de las 10 empresas, 8 han marcado la
respuesta 0 y 2 han marcado la respuesta 1 y la respuesta óptima es la nro. 4 (valor de
prueba 4) se comprueba que la diferencia de medias es de -3.8 que se aleja del valor óptimo ya
que lo óptimo para la diferencias de medias es el cero.
En el ―Después de aplicar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.2 con respecto al valor ópti
mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de apl icar MIPE‖ se acercan más
al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖ que tiene una diferencia de medias de -3.8 (-
0.2>-3.8). Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas fueron
4 que representa al valor ópti mo.
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La media en el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.20 es decir el promedio de las respuestas
está entre cero y uno y obviamente está más cerca del cero que corresponde a la pri mera
respuesta lo cual indica que no se describe los problemas en el nivel táctico y estratégico y
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está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la respuesta 4; mientras que la
media en el ―Después de apl icar MIPE‖ es de 3.8 que se acerca más al valor 4 que
representa a la respuesta óptima lo que significa que si se identifican los problemas a nivel
táctico y estratégico. Por lo tanto se demuestra que los valores en el ―Después de aplicar
MIPE‖ se acerca más al valor optimo.
La prueba ―t‖ o el estadístico ―t‖ para el indicador que identifica los problemas a nivel táctico
y estratégico antes de aplicar MIPE es de -28.5 que resulta de dividir la diferencia de medias -
3.8 entre el error estándar de la media de 0.133. Para el indicador que identifica los problemas
a nivel táctico y estratégico después de aplicar MIPE, el estadístico ―t‖ es -1.5 y el mayor
valor de la prueba ―t‖ es el que más se acerca al valor de prueba igual a 4 y corresponde al
estadístico t de -1.5 (mayor que -28.5) que corresponde cuando se identifican los problemas a
nivel táctico y estratégico después de aplicar MIPE quedando contrastada la sub-hi pótesis 2.
9.3. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 3 “Aplicando M I PE se identifican los
Factores I nternos y Externos que afectan al área positiva o negativamente”
Para esta sub-hi pótesis se aplicó una entrevista a los representantes o jefes de cada una de
las 10 empresas tomadas como muestreo no probabilístico intencionado. El Sistema de
Información con la Metodología MIPE identifica y describe los Factores Internos y Externos
que afectan al área posit iva o negativamente.
La pregunta cerrada fueron dos:
¿El sistema actual (antes de aplicar MIPE) Identifica los Factores Internos y Externos que
afectan al área positiva o negativamente?
¿El sistema propuesto (después de aplicar MIPE) Identifica los Factores I nternos y Externos
que afectan al área positiva o negativamente?
La respuesta estuvo enmarcada dentro de las siguientes opciones:
0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área positiva o
negativamente
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1 = Identifica pocos FIE (25%)
2 = Identifica regular FIE (50%)
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
3 = Identifica más que regular FIE (75%)
4= I dentifica todos los FIE a un nivel satisfactorio (100%)
9.3.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
aplicada al indicador nro. 3 antes y después de aplicar M I PE basado en el
muestreo no probabilístico intencionado.
La respuesta para las 10 empresas antes y después de aplicar MI PE fueron:
Nro. Empresa Área Lugar
Identifica FIE
antes de
aplicar MIPE
Identifica FIE
después de
aplicar MIPE
1 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 0 3
2 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 1 4
3 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 0 4
4 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 0 4
5 Happy Land Perú
S.A.
Logística Chiclayo 0 4
6 Plásticos Delgado Ventas Chiclayo 0 3
7 D&M Nor-Market Comercial Chiclayo 0 4
8 Distribuidora Jeen
S.A.
Ventas Chiclayo 0 4
9 Creaciones Lupita Producción Chiclayo 0 3
10 Inver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 0 4
Tabla 80: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 3 antes y
después de aplicar MIPE
9.3.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador N ro. 3 “I dentificar los Factores I
nternos y Externos (FI E) en el área de la empresa antes y después de aplicar MI PE” Se
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procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:
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Se identifican los Factores Internos y Externos antes
de aplicar MIPE
Se identifican los Factores Internos y Externos después de aplicar MIPE
N Válidos
Perdidos
Media
Error típ. de la media Mediana
Moda
Desv. Típ. Varianza
Rango Mínimo
Máximo
10
0
.10
.100
.10(a) 0
.316
.100
1
0
1
10
0
3.70
.153
3.70(a) 4
.483
.233
1
3
4
A Calculado a partir de los datos agrupados.
Tabla 81: Estadísticos para el indicador nro. 3 ―Descripción de los Factores Internos y
Externos‖
9.3.3. Frecuencia de las empresas que identifican los Factores Internos y Externos
antes y después de aplicar MI PE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 0 9 90.0 90.0 90.0
1 1 10.0 10.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 82: M uestra la frecuencia de las empresas que identifican los factores internos y
externos antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 3
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 3 3 30.0 30.0 30.0
4 7 70.0 70.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 83: M uestra la frecuencia de las empresas que identifican los factores internos y externos después de aplicar MI PE para el i ndicador nro. 3 9.3.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 3 antes y después de
aplicar MIPE
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M
-0,5 0 0,5 1 1,5
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N Media
Desviación típ.
Error típ. de la media
Se identifican los Factores Internos y Externos antes de aplicar MIPE
Se identifican los Factores Internos y Externos después de aplicar MIPE
10
10
.10
3.70
.316
.483
.100
.153
Tabla 84: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 3
Prueba ―t‖ para una muestra
Valor de prueba = 4
t gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias
95% I n te r val o
confianza
diferencia de
para la Inferior Superior Inferior Superior Inferior
Superio r
Se identifican los Factores Internos y Externos antes de aplicar MIPE
Se identifican los Factores Internos y Externos después de aplicar MIPE
-39.000
-1.964
9
9
.000
.081
-3.900
-.300
-4.13
-.65
-3.67
.05
Tabla 85: Prueba T para el indicador nro.3
9.3.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 3
Se puede observar que los valores obtenidos cuando se identifican los factores internos y
externos (FIE) antes de aplicar MIPE con la prueba T con 9 grados de libertad (10 empresas
menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es
de -4.13 y su valor superior es de -3.67 lo cual significa que están alejados del valor de
prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir ―si se identifican
todos los factores internos y externos‖, en donde cero representa la primera respuesta y 4 la
quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5 que equivale al valor de prueba 4.
En el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 3, de las 10 empresas, 9 han marcado la
respuesta 0 y 1 han marcado la respuesta 1 y la respuesta óptima es la nro. 4, se comprueba
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que la diferencia de medias es de -3.9 que se aleja del valor óptimo que para la diferencia de
medias corresponde al valor cero.
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En el ―Después de aplicar MI PE‖, la diferencia de medias es de -0.3 con respecto al valor
ópti mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de apl icar MIPE‖ se acercan
más al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖ que tiene una diferencia de medias de -
3.9 (-0.3>-3.9). Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas
fueron 4.
La media en el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.10 es decir el promedio de las respuestas
está entre cero y uno y obviamente está más cerca del cero que corresponde a la pri mera
respuesta lo cual indica que no se identifican los factores internos y externos antes de aplicar
MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la quinta respuesta;
mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de 3.7 que se acerca más al valor 4
que representa a la respuesta óptima lo que significa que si se identifican los factores
internos y externos. Por lo tanto se demuestra que los valores en el ―Después de aplicar
MIPE‖ se acerca más al valor optimo.
El estadístico ―t‖ para el indicador de factores internos y externos antes de aplicar MIPE es
de -39.0 que resulta de dividir la diferencia de medias -3.9 entre el error estándar de la
media de 0.10. Para el indicador que evalúa si se identifican los factores internos y externos
después de aplicar MIPE, el estadístico ―t‖ es -1 .964 y el mayor valor de la prueba ―t‖ es el
que más se acerca al valor de prueba 4 y corresponde al estadístico ―t‖ de -1.964 (mayor
que la otra prueba ―t‖ de -39.0) que corresponde cuando se identifican los factores i nternos
y externos después de apl icar MIPE quedando contrastada la sub-hi pótesis 3.
9.4. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando M I PE se identifica los
indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa”
Para esta sub-hi pótesis se aplicó una entrevista a los representantes o jefes de cada una de
las 10 empresas tomadas como muestreo no probabilístico intencionado. El Sistema de
Información con la Metodología MIPE identifica los indicadores de cultura organizacional (I
CO) en el área de apl icación de la empresa.
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La pregunta cerrada fueron dos:
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
¿El sistema actual (antes de aplicar MIPE) identifica los indicadores de Cultura
Organizacional en el área de aplicación de la empresa?
¿El sistema propuesto (después de aplicar MIPE) identifica los indicadores de Cultura
Organizacional en el área de aplicación de la empresa?
La respuesta estuvo enmarcada dentro de las siguientes opciones:
0= No identifica los ICO (0%)
1 = Identifica poco los ICO (25%)
2 = Identifica con regularidad los ICO (50%)
3 = Identifica más que regular ICO (75%)
4= Si identifica los ICO a un nivel satisfactorio (100%)
9.4.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
aplicada al indicador nro. 4 antes y después de aplicar MIPE.
La respuesta para las 10 empresas antes y después de apl icar MIPE fueron:
Nro. Empresa Área Lugar
I CO antes
de aplicar
MIPE
I CO
después de
aplicar MIPE
1 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 1 3
2 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 2 4
3 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 2 4
4 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 1 4
5 Happy Land Perú
S.A.
Logística Chiclayo 2 4
6 Plásticos Delgado Ventas Chiclayo 2 4
7 D&M Nor-Market Comercial Chiclayo 0 3
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8 Distribuidora Jeen
S.A.
Ventas Chiclayo 0 3
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
9 Creaciones Lupita Producción Chiclayo 0 3
10 Inver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 1 4
Tabla 86: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 4 antes y
después de aplicar MIPE
9.4.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 4 “I dentificar indicadores
de la Cultura Organizacional (ICO) en el área de la empresa antes y después de
aplicar M I PE”
Se procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:
Estadísticos para el indicador 4:
Se identifica los
indicadores de Cultura Organizacion
al antes de aplicar MIPE
Se identifica los
indicadores de Cultura Organizacion
al después de aplicar MIPE
N Válidos
Perdidos
Media
Error típ. de la media Mediana
Moda
Desv. Típ. Varianza
Curtosis
Error típ. de Curtosis Rango Mínimo
Máximo
10
0
1.10
.277
1.14(a) 2
.876
.767
-1.734
1.334
2
0
2
10
0
3.70
.153
3.70(a) 4
.483
.233
-1.224
1.334
1
3
4
a Calculado a partir de los datos agrupados.
Tabla 87: Estadísticos para el indicador nro. 4 ―Identificación de Indicadores de Cultura
Organizacional (ICO)‖
9.4.3. Frecuencia de las empresas que identifican los Indicadores de la Cultura
Organizacional (I CO) antes y después de aplicar M I PE
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Se identifica
los indicadores
de Cultura Organizacional antes de aplicar M I PE
Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Válidos 0 3 30.0 30.0 30.0
1 3 30.0 30.0 60.0
2 4 40.0 40.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 88: M uestra la frecuencia de los I ndicadores de Cultura Organizacional antes de
aplicar MIPE para el indicador nro. 4
Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional después de aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 3 3 30.0 30.0 30.0
4 7 70.0 70.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 89: M uestra la frecuencia de los I ndicadores de Cultura Organizacional después de
aplicar MIPE para el indicador nro. 4
9.4.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 4 antes y después de
aplicar MIPE
Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional antes de aplicar MIPE
5
4
1
M
- 0 , 5 0 0 , 5 1 1 , 5 2 2 , 5
Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional antes de aplicar MIPE
0
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Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional después de aplicar
MIPE
M
2 , 5 3 3 , 5 4 4 , 5
Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional después de aplicar MIPE
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Prueba ―t‖ para una muestra
Valor de prueba = 4
T Gl Sig.
(bilateral) Diferencia de
medias
95% Intervalo de confianza para la
diferencia
Inferior
Superi or Inferior Superior Inferior Superior
Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional antes de aplicar MIPE
Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional después de aplicar MIPE
-10.474
-1.964
9
9
.000
.081
-2.900
-.300
-3.53
-.65
-2.27
.05
Tabla 91: Prueba T para el indicador nro.4
9.4.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 4
Se puede observar que los valores obtenidos cuando se identifican los I ndicadores de
Cultura Organizacional (I CO) antes de aplicar MI PE con la prueba ―t‖ con 9 grados de
libertad (10 empresas menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias
en su valor inferior es de -3.53 y su valor superior es de -2.27 lo cual significa que están
alejados del valor de prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es
decir ―si se identifican todos los indicadores de cultura organizacional‖, en donde cero
representa la primera respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5
que equivale al valor de prueba 4.
En el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 4, de las 10 empresas, 3 han marcado la
respuesta 0, 3 han marcado la respuesta 1 y 2 han marcado la respuesta 2. Se comprueba que
la diferencia de medias es de -2.9 que se aleja del valor óptimo ya que lo óptimo debería ser 0
para la diferencia de medias.
En el ―Después de apl icar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.3 con respecto al valor ópti
mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de apl icar MIPE‖ se acercan más
al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖ que tiene una diferencia de medias de -0.3 (-
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0.3>-2.9). Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas fueron
4.
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
La media en el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 1.10 es decir el promedio de las respuestas
está entre uno y dos y obviamente está más cerca del uno que corresponde a la segunda
respuesta, lo cual indica que se identifican pocos indicadores de la Cultura Organizacional
antes de aplicar MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la
respuesta con el numeral 4; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de
3.7 que se acerca más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que sí
se identifican los i ndicadores de la cultura organizacional. Por lo tanto se demuestra que los
valores en el ―Después de aplicar MIPE‖ se acerca más al valor optimo.
El estadístico ―t‖ para el indicador de identificar la Cultura Organizacional antes de aplicar
MIPE es de -10.474 que resulta de dividir la diferencia de medias -2.9 entre el error estándar
de la media de 0.277. Para el indicador empresas que identifican la Cultura Organizacional
después de aplicar MIPE el estadístico ―t‖ es -1.964 y el mayor valor de la prueba ―t‖ es el
que más se acerca al valor de prueba 4 y corresponde al estadístico ―t‖ de -1.964 (mayor
que la otra prueba ―t‖ de -10.474) que corresponde cuando se identifican los indicadores de la
cultura organizacional después de apl icar MIPE quedando contrastada la sub-hi pótesis 4.
9.5. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE se Modela las Tareas
en el Nivel Táctico y Estratégico en el área de aplicación de la empresa”
Para esta sub-hipótesis se aplicó una entrevista, antes y después de aplicar la MIPE, a tres
trabajadores más representativos en el área de aplicación del sistema de información con la
MIPE de cada una de las 10 empresas seleccionadas. Se pidió a cada jefe de área que
eligiera a los tres trabajadores más representativos de cada una de las 10 empresas tomadas
como muestreo no probabilístico intencionado.
La pregunta cerrada fueron dos:
¿El sistema actual (antes de aplicar MIPE) toma en cuenta o Modela las Tareas en el Nivel
Táctico y Estratégico (MTNTNE) en el área de aplicación de la empresa?
¿El sistema propuesto (después de aplicar MIPE) toma en cuenta o Modela las Tareas en el
Nivel Táctico y Estratégico (MTNTNE) en el área de aplicación de la empresa?
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La respuesta estuvo enmarcada dentro de las siguientes opciones:
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
0= El sistema No toma en cuenta o no modela las tareas en los niveles táctico y estratégico
(0%)
1 = El sistema toma en cuenta o Modela poco las tareas en los niveles táctico y estratégico
(25%)
2 = El sistema toma en cuenta o M odela más o menos (regul ar) las tareas en los nivel es
táctico y/o estratégico (50%)
3 = El sistema toma en cuenta o Modela más que regular las tareas en los niveles táctico y/o
estratégico (75%)
4 = El sistema SI toma en cuenta o Si modela todo lo requerido de las tareas en los niveles
táctico y/o estratégico (100%)
9.5.1. Respuesta de los 30 trabaj adores del área de las 10 empresas encuestadas a la
pregunta aplicada al indicador nro. 5 antes y después de aplicar MIPE.
La respuesta para las 10 empresas antes y después de apl icar MIPE fueron:
Nro. Empresa Área Lugar Trabajador
MTNTNE
antes de
aplicar
MIPE
MTNTNE
después de
aplicar
MIPE
1 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 1 0 4
2 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 2 1 4
3 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 3 0 4
4 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 1 1 4
5 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 2 2 4
6 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 3 1 4
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7 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 1 0 3
8 Productora Comercial Chiclayo 2 0 3
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 306
Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Frutícola SA
9 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 3 1 4
10 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 1 1 4
11 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 2 2 4
12 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 3 1 4
13 Happy Land
Perú S.A.
Logística Chiclayo 1 0 4
14 Happy Land
Perú S.A.
Logística Chiclayo 2 1 4
15 Happy Land
Perú S.A.
Logística Chiclayo 3 0 4
16 Plásticos
Delgado
Ventas Chiclayo 1 0 3
17 Plásticos
Delgado
Ventas Chiclayo 2 1 4
18 Plásticos
Delgado
Ventas Chiclayo 3 0 4
19 D&M Nor-
Market
Comercial Chiclayo 1 1 4
20 D&M Nor-
Market
Comercial Chiclayo 2 2 4
21 D&M Nor-
Market
Comercial Chiclayo 3 1 4
22 Distribuidora
Jeen S.A.
Ventas Chiclayo 1 0 4
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
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23 Distribuidora
Jeen S.A.
Ventas Chiclayo 2 1 4
24 Distribuidora Ventas Chiclayo 3 0 4
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 308
Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Jeen S.A.
25 Creaciones
Lupita
Producción Chiclayo 1 1 4
26 Creaciones
Lupita
Producción Chiclayo 2 2 4
27 Creaciones
Lupita
Producción Chiclayo 3 1 4
28 I nver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 1 0 3
29 I nver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 2 0 3
30 I nver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 3 0 4
Tabla 92: Respuesta de las 10 empresas, tres trabajadores por empresa, a la pregunta aplicada al i ndicador nro. 5 antes y después de apli car MI PE
9.5.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 5 “Empresas que aplican M
odelamiento de las tareas en el nivel táctico y estratégico ()M TNTNE) en el área
de la empresa antes y después de aplicar MI PE”
Se procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:
Estadísticos para el indicador 5:
N Válidos 30 30
Perdidos 0 0
Media .70 3.83
Error típ. de la media .128 .069
Mediana .65(a) 3.83(a)
Moda 0(b) 4
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y
el nivel estratégico antes de
aplicar MIPE
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y
el nivel estratégico después de aplicar MIPE
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 309
Desv. Típ. .702 .379
Varianza .493 .144
Rango 2 1
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 310
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Mínimo Máximo
a Calculado a partir de los datos agrupados.
b Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Tabla 93: Estadísticos para el i ndicador nro. 5 ―Se aplica modelamiento de las tareas a nivel
táctico y estratégico (MTNTNE)‖
9.5.3. Frecuencia de las empresas que aplican modelamiento de las tareas en el nivel
táctico y estratégico (M TNTNE) antes y después de aplicar MI PE
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico antes de aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 0 13 43.3 43.3 43.3
1 13 43.3 43.3 86.7
2 4 13.3 13.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Tabla 94: Muestra la frecuencia de las empresas que aplican ―modelamiento de las tareas a
Nivel táctico y estratégico (MTNTNE)‖ antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 5
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico después de aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 3 5 16.7 16.7 16.7
4 25 83.3 83.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Tabla 95: M uestra la frecuencia de‖ Se modela las tareas a nivel táctico y estratégico (MTNTNE)‖ después de aplicar MIPE para el indicador nro. 5
9.5.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 5 antes y después de
0 2
3
4
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 311
aplicar MIPE
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2 0
0
- 0 , 5 0 0 , 5 1 1 , 5 2 2 , 5
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico antes de aplicar MIPE
1 5
5
M
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Estadísticos de la prueba ―t‖ para una muestra
N Media
Desviación típ.
Error típ. de la media
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico antes de aplicar MIPE
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico después de aplicar MIPE
30
30
.70
3.83
.702
.379
.128
.069
Tabla 96: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 5
Prueba ―t‖ para una muestra
Valor de prueba = 4
t gl Sig. (bilateral) Diferencia de
medias
95% Intervalo de confianza para la
diferencia
Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico antes de aplicar MIPE
Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico después de aplicar MIPE
-25.740
-2.408
29
29
.000
.023
-3.300
-.167
-3.56
-.31
-3.04
-.03
Tabla 97: Prueba T para el indicador nro.5
9.5.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 5
Se puede observar que los valores obtenidos cuando se modelan las tareas a nivel táctico y
estratégico antes de aplicar MIPE con la prueba ―t‖ con 29 grados de libertad (10 empresas
con tres trabajadores cada una son 30 menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la
diferencia de medias en su valor inferior es de -3.56 y su valor superior es de -3.04 lo cual
significa que están alejados del valor de prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5
alternativas, es decir ―si se modelan las tareas a nivel táctico y estratégico‖, en donde cero
representa la primera respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5
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que equivale al valor de prueba 4.
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
En el ―Antes de aplicar MI PE‖, para el i ndicador nro. 5, de las 30 personas encuestadas (10
empresas, 3 trabajadores por empresa), 13 han marcado la respuesta 0, 13 han marcado la
respuesta 1 y 4 han marcado la respuesta 2. Se comprueba que la diferencia de medias es de
-3.3 que se aleja del valor óptimo que corresponde al cero para la diferencia de medias.
En el ―Después de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 4, de las 30 personas encuestadas (10
empresas, 3 trabajadores por empresa), 5 han marcado la respuesta 3 y 25 han marcado la
respuesta 4. La diferencia de medias es de -0.167 con respecto al valor óptimo lo cual se
demuestra que las respuestas en el ―después de aplicar MIPE‖ se acercan más al valor
óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖. Cuando la diferencia de medias sea cero significa
que todas las respuestas fueron 4 que representa al valor ópti mo.
La media en el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.70 es decir el promedio de las respuestas
está entre cero y uno y obviamente está más cerca del uno que corresponde a la respuesta
con el nro. 1, lo cual indica que se modelan pocas tareas a nivel táctico y estratégico antes de
aplicar MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la respuesta con el
numeral 4; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de 3.83 que se acerca
más al valor 4 que representa a la respuesta óptima ―si modelan las tareas satisfactoriamente
en el nivel táctico y estratégico‖. Por lo tanto se demuestra que los valores en el ―Después de
aplicar MIPE‖ se acerca más al valor opti mo.
El estadístico ―t‖ para el indicador número 5 que evalúa el modelamiento de las tareas a
nivel táctico y estratégico antes de aplicar MIPE es de -25.74 que resulta de dividir la
diferencia de medias -3.3 entre el error estándar de la media de 0.128. Para el indicador 5
que evalúa el modelamiento de las tareas a nivel táctico y estratégico después de aplicar
MIPE el estadístico ―t‖ es -2.408 y el valor del estadístico ―t‖ mayor es el que más se acerca al
valor de prueba 4 y corresponde al estadístico ―t‖ de -2.408 (mayor que -25.74) que
corresponde cuando se que evalúa el modelamiento de las tareas a nivel táctico y estratégico
después de aplicar MIPE quedando contrastada la sub-hi pótesis 5.
9.6. Contrastación de la Sub-hi pótesis Nro. 6 “Aplicando M I PE se aumenta el grado de
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satisfacción del jefe del área”
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Para esta sub-hipótesis se aplicó una entrevista, antes y después de aplicar la MIPE, al jefe
del área de apli cación del sistema de i nformaci ón con la M I PE de cada una de las 10
empresas seleccionadas.
La pregunta cerrada fueron dos:
¿Está Ud. de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema actual en el área de
aplicación de la empresa?
¿Está Ud. de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema propuesto con aplicación de
MIPE en el área de aplicación de la empresa?
La respuesta estuvo enmarcada dentro de las siguientes opciones:
GSJA= Grado de Satisfacción del jefe del área. Puede tomar los siguientes valores:
0 – Nada Satisfecho (0%)
1 = Poco Satisfecho (25%)
2 =Regular (50%)
3= Satisfecho (75%)
4 = Muy Satisfecho (100%)
9.6.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
aplicada al indicador nro. 6 antes y después de aplicar MIPE.
La respuesta para las 10 empresas antes y después de apl icar MI PE fueron:
Nro. Empresa Área Lugar
GSJA
antes de
aplicar
MIPE
GSJA
después de
aplicar
MIPE
1 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 1 4
2 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 2 4
3 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 1 3
4 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 1 4
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5 Happy Land
Perú S.A.
Logística Chiclayo 1 4
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
6 Plásticos
Delgado
Ventas Chiclayo 2 4
7 D&M Nor-
Market
Comercial Chiclayo 1 4
8 Distribuidora
Jeen S.A.
Ventas Chiclayo 0 4
9 Creaciones
Lupita
Producción Chiclayo 1 4
10 Inver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 0 3
Tabla 98: Respuesta de las 10 empresas, los jefes de área por empresa, a la pregunta
aplicada al i ndicador nro. 6 antes y después de apli car MI PE
9.6.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 6 “Grado de Satisfacción
del jefe del área de las por el sistema de información aplicado (GSJA) en el área de
la empresa antes y después de aplicar MI PE”
Se procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:
Estadísticos para el indicador 6:
Grado de
satisfacción del jefe del área
antes de aplicar MIPE
Grado de satisfacción del jefe del área después de aplicar MIPE
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N Válidos
Perdidos
Media
Error típ. de la media Mediana
Moda
Desv. Típ. Varianza
Curtosis
Error típ. de Curtosis Rango Mínimo
Máximo
10
0
.90
.233
.88(a) 1
.738
.544
-.734
1.334
2
0
2
10
0
3.70
.213
3.78(a) 4
.675
.456
4.765
1.334
2
2
4
a Calculado a partir de los datos agrupados.
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Tabla 99: Estadísticos para el indicador nro. 6 ―Grado de Satisfacción del jefe del área antes y
después de aplicar MIPE‖
9.6.3. Frecuencia del grado de satisfacción de los jefes de área de las empresas (GSJA)
antes y después de aplicar MI PE
Grado de satisfacción del jefe del área antes de aplicar M IPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 0 3 30.0 30.0 30.0
1 5 50.0 50.0 80.0
2 2 20.0 20.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 100: M uestra la frecuencia de ―Se eval úa el grado de satisfacción del jefe del área de la
empresa antes de aplicar MI PE para el i ndicador nro. 6
Grado de satisfacción del jefe del área después de aplicar M IPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 2 1 10.0 10.0 10.0
3 1 10.0 10.0 20.0
4 8 80.0 80.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 101: Muestra la frecuencia de ―Se evalúa el grado de satisfacción del jefe del área de la
empresa después de aplicar MI PE para el i ndicador nro. 6
9.6.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 6 antes y después de
aplicar MIPE
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M
-0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5
Grado de satisfacción del jefe del área antes de aplicar MIPE
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Estadísticos de la prueba ―t‖ para una muestra
N Media
Desviación típ.
Error típ. de la media
Grado de satisfacción del jefe del área antes de aplicar MIPE
Grado de satisfacción del jefe del área después de aplicar MIPE
10
10
.90
3.70
.738
.675
.233
.213
Tabla 102: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 6
Prueba ―t‖ para una muestra
Valor de prueba = 4
T gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias
95% Intervalo de confianza para la
diferencia
Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior
Grado de satisfacción del jefe del área antes de aplicar MIPE
Grado de satisfacción del jefe del área después de aplicar MIPE
-13.286
-1.406
9
9
.000
.193
-3.100
-.300
-3.63
-.78
-2.57
.18
Tabla 103: Prueba T para el indicador nro.6
9.6.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 6
Se puede observar que los valores obtenidos para evaluar el grado de satisfacción del jefe
del área de la empresa antes de aplicar MIPE con la prueba ―t‖ con 9 grados de libertad (10
empresas menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor
inferior es de -3.63 y su valor superior es de -2.57 lo cual significa que están alejados del
valor de prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir cero
representa la primera respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5
que equivale al valor de prueba 4.
En el ―Antes de aplicar MI PE‖, para el i ndicador nro. 6, de las 10 personas encuestadas (10
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empresas, un jefe de área por empresa), 3 han marcado la respuesta 0 (valor cero), 6 han
marcado la respuesta 1 (valor 1) y 2 han marcado la respuesta 2. Se comprueba que la
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diferencia de medias es de -3.10 antes de aplicar MIPE y esta diferencia de medias se aleja
del valor óptimo que para la diferencia de medias corresponde al valor cero.
En el ―Después de aplicar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.30 con respecto al valor
ópti mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de aplicar MI PE‖ se acercan
más al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖. Cuando la diferencia de medias sea
cero significa que todas las respuestas fueron 4 que representa al valor ópti mo.
La media en el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.90 es decir el promedio de las respuestas
está entre cero y uno y obviamente está más cerca del uno que corresponde a la respuesta
con el nro. 1, lo cual indica que el grado de satisfacción del jefe del área es‖Poco‖ antes de
aplicar MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la respuesta con el
numeral 4; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de 3.70 que se acerca
más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que el grado de
satisfacción del jefe del área es casi muy satisfactoria. Por lo tanto se demuestra que los
valores en el ―Después de aplicar MIPE‖ se acerca más al valor optimo.
El estadístico ―t‖ para el indicador número 6 que evalúa el grado de satisfacción del jefe de
área antes de aplicar MIPE es de -13.286 que resulta de dividir la diferencia de medias -3.1
entre el error estándar de la media de 0.233. Para el indicador 6 que evalúa el grado de
satisfacción del jefe del área después de aplicar MI PE el estadístico ―t‖ es -1.406 y el mayor
valor de la prueba ―t‖ es el que más se acerca al valor de prueba 4 y corresponde al
estadístico ―t‖ de -1.406 (mayor que la otra prueba ―t‖ de -13.286) que corresponde cuando se
evalúa el grado de satisfacción del jefe de área después de aplicar MIPE quedando
contrastada la sub-hipótesis 6.
9.7. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 7 “Aplicando M I PE se elabora un mapa
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estratégico con objetivos estratégicos en el área de aplicación de la empresa”
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Para esta sub-hipótesis se aplicó una encuesta, antes y después de aplicar la MIPE, al jefe
del área en cada una de las 10 empresas seleccionadas.
La pregunta cerrada fueron dos:
¿Se ha elaborado un Mapa Estratégico con objetivos estratégicos en el área de aplicación de
la empresa antes de aplicar la MIPE?
La misma pregunta se hace después de aplicar MIPE
La respuesta estuvo enmarcada dentro de las siguientes opciones:
ME= Mapa estratégico con objetivos estratégicos relacionados con el sistema de
información. Puede tomar los siguientes valores:
0 = No se elabora el ME (0%)
1 = Se elabora el ME pero cubre poco los requerimientos (25%)
2 = Se elabora el ME a un término medio (50%)
3 = Se elabora el ME a un nivel satisfactorio (75%)
4 = Si se elabora el ME a un nivel altamente satisfactorio (100%)
9.7.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
aplicada al indicador nro. 7 antes y después de aplicar MIPE.
ME antes ME
Nro. Empresa Área Lugar de aplicar
MIPE
después de
aplicar
MI PE
1 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 0 4
2 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 0 3
3 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 1 4
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4 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 0 4
5 Happy Land Logística Chiclayo 1 4
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Perú S.A.
6 Plásticos
Delgado
Ventas Chiclayo 0 3
7 D&M Nor-
Market
Comercial Chiclayo 0 4
8 Distribuidora
Jeen S.A.
Ventas Chiclayo 0 3
9 Creaciones
Lupita
Producción Chiclayo 0 4
10 Inver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 0 3
Tabla 104: Tipo de Respuesta de los jefes de área por empresa, a la pregunta formulada por
el indicador nro.7 antes y después de aplicar MIPE
9.7.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 7 “Elabora el Mapa
Estratégico con los objetivos estratégicos (M E) en el área de la empresa antes y
después de aplicar M I PE”
Se procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:
Estadísticos para el indicador 7:
Mapa Estratégico antes de
aplicar MIPE
Mapa Estratégico después de aplicar MIPE
N Válidos 10 10
Perdidos 0 0
Media .20 3.60
Error típ. de la media .133 .163
Mediana .20(a) 3.60(a)
Moda 0 4
Desv. Típ. .422 .516
Varianza .178 .267
Curtosis 1.406 -2.277
Error típ. de Curtosis 1.334 1.334
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Rango 1 1
Mínimo 0 3
Máximo 1 4
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a Calculado a partir de los datos agrupados.
Tabla 105: Estadísticos para el indicador nro. 7 ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos
Estratégicos antes y después de aplicar MIPE‖
9.7.3. Frecuencia de las empresas que aplicaron el M apa Estratégico del área de las
empresas antes y después de aplicar MI PE
Frecuencia de las empresas que aplicaron el M apa Estratégico antes de aplicar M I PE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 0 8 80.0 80.0 80.0
1 2 20.0 20.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 106: M uestra la frecuencia de ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 7
Frecuencia de las empresas que aplicaron el M apa Estratégico después de aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 3 4 40.0 40.0 40.0
4 6 60.0 60.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 107: M uestra la frecuencia de ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos después de aplicar MI PE para el i ndicador nro. 7
9.7.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 7 antes y después de
aplicar MIPE
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
M
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Estadísticos de la prueba ―t‖ para una muestra
Estadísticos para una muestra
N Media
Desviación típ.
Error típ. de la media
Mapa Estratégico antes de aplicar MIPE
Mapa Estratégico después de aplicar MIPE
10
10
.20
3.60
.422
.516
.133
.163
Tabla 108: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 7
Prueba ―t‖ para una muestra
Valor de prueba = 4
t Gl Sig.
(bilateral) Diferencia de
medias
95% Intervalo de confianza para la
diferencia
Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior
Mapa Estratégico antes de aplicar MIPE
Mapa Estratégico después de aplicar MIPE
- 28.500
-2.449
9
9
.000
.037
-3.800
-.400
-4.10
-.77
-3.50
-.03
Tabla 109: Prueba T para el indicador nro.7
9.7.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 7
Se puede observar que los valores obtenidos para evaluar la elaboración del Mapa
Estratégico antes de aplicar MIPE con la prueba ―t‖ con 9 grados de libertad (10 empresas
menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es
de -4.10 y su valor superior es de -3.50 lo cual significa que están alejados del valor de
prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir cero representa la
primera respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5 que equivale al
valor de prueba 4.
En el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el i ndicador nro. 7, de las 10 personas encuestadas (10
empresas, un jefe de área por empresa), 8 han marcado la respuesta 0 (valor cero), 2 han
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marcado la respuesta 1 (valor 1). Se comprueba que la diferencia de medias es de -3.80 antes
de aplicar MIPE y esta diferencia de medias se aleja del valor óptimo ya que lo óptimo
debería ser 0 para la diferencia de medias.
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En el ―Después de aplicar MIPE‖, de las 10 personas encuestadas 4 dijeron sentirse
satisfechos por aplicar Mapa Estratégico y 6 dijeron estar altamente satisfechos. La
diferencia de medias es de -0.40 con respecto al valor óptimo lo cual se demuestra que las
respuestas en el ―después de aplicar MIPE‖ se acercan más al valor óptimo que en el ―antes
de aplicar MIPE‖. Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas
fueron 4 que representa al valor ópti mo.
La media en el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.20 es decir el promedio de las respuestas
está entre cero y uno y obviamente está más cerca del uno que corresponde a la respuesta
con el nro. 0, lo cual indica que la elaboración del Mapa estratégico es ‖Poco‖ antes de
aplicar MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la respuesta con el
numeral 4; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de 3.60 que se acerca
más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que el grado de
satisfacción del jefe del área es casi muy satisfactoria. Por lo tanto se demuestra que los
valores en el ―Después de aplicar MIPE‖ se acerca más al valor optimo.
El estadístico ―t‖ para el indicador número 7 que evalúa el modelamiento de las tareas a
nivel táctico y estratégico antes de aplicar MIPE es de -28.5 que resulta de dividir la
diferencia de medias -3.8 entre el error estándar de la media de 1.33. Para el indicador 7
que evalúa la Elaboración del Mapa Estratégico después de aplicar MIPE el estadístico ―t‖
es -2.449 y el valor del estadístico ―t‖ mayor es el que más se acerca al valor de prueba igual a
4 y corresponde al estadístico ―t‖ de -2.449 (mayor que -28.3) que corresponde cuando se
elabora el Mapa Estratégico después de aplicar MIPE quedando contrastada la sub-hipótesis
7.
9.8. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 8 “Aplicando M I PE se elabora I ndicadores
con Balanced Scorecard (I BSC) en el área de aplicación de la empresa”
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Para esta sub-hipótesis se aplicó una encuesta, antes y después de aplicar la MIPE, al jefe
del área en cada una de las 10 empresas seleccionadas.
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La pregunta cerrada fueron dos:
¿Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard en el área de aplicación de la
empresa antes de aplicar la MIPE?
La misma pregunta se hace después de aplicar MIPE
La respuesta estuvo enmarcada dentro de las siguientes opciones:
IBSC= Indicadores del Balanced Scorecard relacionados con el sistema de información.
Puede tomar los siguientes valores:
0 = No se elabora los I BSC (0%)
1 = Se elabora los IBSC pero cubre poco los requerimientos (25%)
2 = Se elabora los I BSC a un térmi no medio (50%)
3 = Se elabora los I BSC a un nivel satisfactorio (75%)
4 = Si se elabora los I BSC a un nivel altamente satisfactorio (100%)
9.8.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta
aplicada al indicador nro. 8 antes y después de aplicar MIPE.
Nro. Empresa Área Lugar
IBSC
antes de
aplicar
MIPE
IBSC
después de
aplicar
MIPE
1 Colegio Privado José Antonio Encinas
Matriculas Monsefú 0 4
2 Clínica Virgen de la Mercedes
Admisión Chiclayo 0 4
3 Productora
Frutícola SA
Comercial Chiclayo 0 3
4 Empresa Gráfica
J.J. SRLtda
Logística Chiclayo 0 4
5 Happy Land
Perú S.A.
Logística Chiclayo 0 3
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6 Plásticos
Delgado
Ventas Chiclayo 0 4
7 D&M Nor- Comercial Chiclayo 0 4
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Market
8 Distribuidora
Jeen S.A.
Ventas Chiclayo 0 3
9 Creaciones
Lupita
Producción Chiclayo 1 3
10 Inver Norte
E.I.R.L.
Ventas Chiclayo 0 3
Tabla 110: Tipo de Respuesta de los jefes de área por empresa, a la pregunta formulada por
el indicador nro.8 antes y después de aplicar MIPE
9.8.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 8 “Aplica I ndicadores de
Balanced Scorecard (I BS) en el área de la empresa antes y después de aplicar
MIPE”
Se procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:
Estadísticos para el indicador 8:
Indicadores de Balanced Scorecard antes de aplicar MIPE
Indicadores de Balanced Scorecard
después de aplicar MIPE
N Válidos
Perdidos
Media
Error típ. de la media Mediana
Moda
Desv. Típ. Varianza
Asimetría
Error típ. de asimetría Curtosis
Error típ. de Curtosis Rango Mínimo
Máximo
10
0
.10
.100
.00
0
.316
.100
3.162
.687
10.000
1.334
1
0
1
10
0
3.50
.167
3.50
3(a) .527
.278
.000
.687
-2.571
1.334
1
3
4
a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
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Tabla 111: Estadísticos para el indicador nro. 8 ―Elabora Indicadores Balanced Scorecard
antes y después de aplicar MIPE‖
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9.8.3. Frecuencia de las empresas que aplicaron I ndicadores de Balanced Scorecard al
área de las empresas antes y después de aplicar MIPE
Frecuencia de Empresas que aplicaron indicadores de Balanced Scorecard antes de
aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 0 9 90.0 90.0 90.0
1 1 10.0 10.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 112: M uestra la frecuencia de ―Elabora I ndicadores Balanced Scorecard antes de
aplicar MIPE‖ para el indicador nro. 8
Frecuencia de Empresas que aplicaron I ndicadores de Balanced Scorecard después de
aplicar MIPE
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 3 5 50.0 50.0 50.0
4 5 50.0 50.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
Tabla 113: M uestra la frecuencia de ―Elabora I ndicadores Balanced Scorecard después de
aplicar MIPE‖ para el indicador nro. 8
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N Media
Desviación típ.
Error típ. de la media
Indicadores de Balanced Scorecard antes de aplicar MIPE
Indicadores de Balanced Scorecard después de aplicar MIPE
10
10
.10
3.50
.316
.527
.100
.167
Tabla 114: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 8
Prueba ―t‖ para una muestra
Valor de prueba = 4
t Gl Sig. (bilateral)
Diferencia de medias
95% Intervalo de confianza para la
diferencia
Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior
Indicadores de Balanced Scorecard antes de aplicar MIPE
Indicadores de Balanced Scorecard después de aplicar MIPE
- 39.000
-3.000
9
9
.000
.015
-3.900
-.500
-4.13
-.88
-3.67
-.12
Tabla 115: Prueba T para el indicador nro.8
9.8.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 8
Se puede observar que los valores obtenidos para los indicadores de Balanced Scorecard
antes de apli car M I PE con la prueba ―t‖ con 9 grados de li bertad (10 empresas menos 1) al
95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es de -4.13 y
su valor superior es de -3.67 lo cual significa que están alejados del valor de prueba 4 que
representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir cero representa la primera
respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5 que equivale al valor de
prueba 4. Como en el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 8, de las 10 personas
encuestadas (10 empresas, un jefe de área por empresa), 9 han marcado la respuesta 0, 1 ha
marcado la respuesta 1. Se comprueba que la diferencia de medias es de -3.90 antes de
aplicar MIPE y esta diferencia de medias se aleja del valor óptimo ya que lo óptimo es 0
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para la diferencia de medias.
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En el ―Después de aplicar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.50 con respecto al valor
ópti mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de apl icar MIPE‖ se acercan
más al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖. Cuando la diferencia de medias sea
cero significa que todas las respuestas fueron 4 que representa al valor óptimo. La media en
el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.10 es decir el promedio de las respuestas está entre cero y
uno y obviamente está más cerca del cero que corresponde a la respuesta con el nro. 0, lo
cual indica que la aplicación de Indicadores de Balanced Scorecard es menos que ‖Poco‖
antes de aplicar MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la
respuesta con el numeral 4; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de
3.50 que se acerca más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que el
grado de satisfacción del jefe del área es casi muy satisfactoria con respecto a la aplicación de
indicadores de Balanced Scorecard. Por lo tanto se demuestra que los valores en el
―Después de aplicar MIPE‖ se acerca más al valor optimo.
El estadístico ―t‖ para el indicador número 8 que evalúa la aplicación de Indicadores de
Balanced Scorecard antes de aplicar MIPE es de -39.0 que resulta de dividir la diferencia de
medias -3.9 entre el error estándar de la media de 0.1. Para el indicador 8 que evalúa la
aplicación de Indicadores Balance Scorecard después de aplicar MIPE el estadístico ―t‖ es -
3.0 y el valor del estadístico ―t‖ mayor es el que más se acerca al valor de prueba igual a 4 y
corresponde al estadístico ―t‖ de -3.0 (mayor que -39.0) que corresponde cuando se apl ica
Indicadores de Balanced Scorecard después de aplicar MIPE quedando contrastada la sub-
hipótesis 8.
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CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. CONCLUSIONES
10.1.1. Conclusiones de Sub-hipótesis
10.1.1.1. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 1.
Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión
15 para la sub-hipótesis nro. 1: ―Aplicando MIPE se Procesan los Reportes Anal íticos para la
Toma de Decisiones a Nivel Táctico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de
información‖, la diferencia de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.6 y después de aplicar
MIPE la diferencia de medias fue de -0.3. La diferencia de medias que se acerque más al
cero es la que corresponde al valor opti mo que equivale a ―Aplicando MIPE si se procesan
los Reportes Anal íticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico en el área de la empresa
donde se aplica el sistema de información‖ y en este caso la diferencia de medias ―después
de aplicar MIPE‖ es -0.3 y es la que más se acerca al valor optimo, además la prueba ―t‖,
con 9 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de aplicar MIPE es de - 22.045 y
después de aplicar MIPE es de -1.964 y el optimo es el que más se acerca al valor 4 que en
este caso corresponde a -1.964 por lo tanto se concluye para la sub-hi pótesis nro. 1 que ―SI‖
se procesan los reportes anal íticos para la toma de decisiones a nivel táctico en el área de la
empresa donde se aplica el sistema de información, aceptándose la sub-hi pótesis 1.
10.1.1.2. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 2.
Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión
15 para la sub-hipótesis nro. 2: ―Aplicando MIPE se identifican los problemas a nivel táctico y
estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la
diferencia de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.8 y después de aplicar MIPE la
diferencia de medias fue de -0.2. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la
que corresponde al valor optimo que equivale a ―Si se identifican los problemas a nivel
táctico y estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y
en este caso la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.2 y es la que más se
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acerca al valor optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de
confianza, antes de aplicar MIPE es de -28.5 y después de aplicar MIPE es de -3.8 y el
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opti mo es el que más se acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -3.8 por lo tanto se
concluye para la sub-hi pótesis nro. 2 que ―SI‖ se identifican los problemas a nivel táctico y
estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información, aceptándose
la sub-hi pótesis 2.
10.1.1.3. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 3.
Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión
15 para la sub-hipótesis nro. 3: ―Aplicando MIPE se identifican los factores internos y
externos en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la diferencia de
medias antes de aplicar MIPE fue de -3.9 y después de aplicar MIPE la diferencia de medias
fue de -0.3. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la que corresponde al
valor optimo que equivale a ―Si se identifican los factores internos y externos en el área de la
empresa donde se aplica el sistema de información‖ y en este caso la diferencia de medias
―después de aplicar MIPE‖ es -0.2 y es la que más se acerca al valor optimo, además la
prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de aplicar MIPE es de -39.0
y después de aplicar MIPE es de -1.964 y el optimo es el que más se acerca al valor 4 que en
este caso corresponde a -1.964 por lo tanto se concluye para la sub-hipótesis nro. 3 que ―SI‖
se identifican los factores internos y externos en el área de la empresa donde se apl ica el
sistema de i nformación, aceptándose la sub-hi pótesis 3.
10.1.1.4. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 4.
Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión
15 para la sub-hipótesis nro. 4: ―Aplicando MIPE se identifican los indicadores de Cultura
Organizacional en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la
diferencia de medias antes de aplicar MIPE fue de -2.9 y después de aplicar MIPE la
diferencia de medias fue de -0.3. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la
que corresponde al valor optimo que equivale a ―Si se identifican los indicadores de Cultura
Organizacional en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y en este
caso la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.3 y es la que más se acerca al
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valor optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de
aplicar MIPE es de -10.474 y después de aplicar MIPE es de -1.964 y el optimo es el que
más se acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -1.964 por lo tanto se concluye para
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la sub-hipótesis nro. 4 que ―SI‖ se identifican los indicadores de Cultura Organizacional en el
área de la empresa donde se aplica el sistema de información, aceptándose la subhipótesis
4.
10.1.1.5. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 5.
Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión 15
para la sub-hipótesis nro. 5: ―Aplicando MIPE se Modela las Tareas en el Nivel Táctico y
Estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la diferencia
de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.3 y después de aplicar MIPE la diferencia de
medias fue de -0.167. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la que
corresponde al valor opti mo que equival e a ―Si se M odela las Tareas en el N ivel Táctico y
Estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y en este caso
la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.167 y es la que más se acerca al valor
optimo, además la prueba ―t‖, con 29 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de
aplicar MIPE es de -25.74 y después de aplicar MIPE es de -2.408 y el optimo es el que más
se acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -2.408 por lo tanto se concluye para la
sub-hipótesis nro. 5 que ―SI‖ se Modela las Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico en el
área de la empresa donde se aplica el sistema de información, aceptándose la subhipótesis
5.
10.1.1.6. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 6.
Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión 15
para la sub-hipótesis nro. 6: ―Aplicando MIPE se aumenta el grado de satisfacción del jefe del
área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la diferencia de medias antes
de aplicar MIPE fue de -3.1 y después de aplicar MIPE la diferencia de medias fue de -0.3. La
diferencia de medias que se acerque más al cero es la que corresponde al valor optimo que
equivale a ―Si se aumenta el grado de satisfacción del jefe área de la empresa donde se
aplica el sistema de información‖ y en este caso la diferencia de medias ―después de aplicar
MIPE‖ es -0.3 y es la que más se acerca al valor optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados
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de libertad y al 95% de confianza, antes de aplicar MIPE es de - 13.286 y después de apl icar
MIPE es de -1.406 y el opti mo es el que más se acerca al valor 4 que en este caso
corresponde a -1.406 por lo tanto se concluye para la sub-hi pótesis nro. 6
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que ―SI‖ se aumenta el grado de satisfacción del jefe área de la empresa donde se aplica el
sistema de información, aceptándose la sub-hipótesis 6.
10.1.1.7. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 7.
Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión
15 para la sub-hipótesis nro. 7: ―Aplicando MIPE se elabora un mapa estratégico con
objetivos estratégicos en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la
diferencia de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.28 y después de aplicar MIPE la
diferencia de medias fue de -0.4. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la
que corresponde al valor optimo que equivale a ―Si se elabora un mapa estratégico con
objetivos estratégicos en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y
en este caso la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.4 y es la que más se
acerca al valor optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de confianza,
antes de aplicar MI PE es de -28.5 y después de aplicar MI PE es de -2.449 y el optimo es el
que más se acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -2.449 por lo tanto se concluye
para la sub-hipótesis nro. 7 que ―SI‖ se elabora un mapa estratégico con objetivos
estratégicos en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información,
aceptándose la sub-hi pótesis 7.
10.1.1.8. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 8.
Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión
15 para la sub-hipótesis nro. 8: ―Aplicando MIPE se elabora Indicadores con Balanced
Scorecard en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la diferencia
de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.9 y después de aplicar MIPE la diferencia de
medias fue de -0.5. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la que
corresponde al valor opti mo que equivale a ―Si se elabora I ndicadores con Balanced
Scorecard en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y en este caso
la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.5 y es la que más se acerca al valor
optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de
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aplicar MIPE es de -39.0 y después de aplicar MIPE es de -3.0 y el optimo es el que más se
acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -3.0 por lo tanto se concluye para la sub-
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hipótesis nro. 8 que ―SI‖ se elabora Indicadores con Balanced Scorecard en el área de la
empresa donde se apl ica el sistema de i nformación, aceptándose la sub-hi pótesis 8.
10.1.2. Conclusión Global
En todas las conclusiones de sub-hi pótesis se han aceptado las 8 sub-hipótesis tal como
puede observarse en el siguiente cuadro resumen:
Diferencias de Medias Prueba ―t‖ Sub-hi pótesis
Antes Después Antes Después Se Acepta Se
Rechaza
Conclusión
parcial 1
-3.6 -0.3 -22.045 -1.964 SI NO
Conclusión
parcial 2
-3.8 -0.2 -28.5 -3.8 SI NO
Conclusión
parcial 3
-3.9 -0.3 -39.0 -1.964 SI NO
Conclusión
parcial 4
-2.9 -0.3 -10.474 -1.964 SI NO
Conclusión
parcial 5
-3.3 -0.167 -25.74 -2.408 SI NO
Conclusión
parcial 6
-3.1 -0.3 -13.286 -1.406 SI NO
Conclusión
parcial 7
-3.28 -0.4 -28.5 -2.449 SI NO
Conclusión
parcial 8
-3.9 -0.5 -39.0 -3.0 SI NO
Tabla 116: Resumen de Conclusiones de Sub-hi pótesis
Por lo expuesto, se acepta en su totalidad la hipótesis global debido a que ninguna sub-
hipótesis ha sido rechazada, concluyéndose que aplicando la Metodología I ntegradora de
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Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional se desarrol lan los Sistemas de I nformación.
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10.2 RECOM ENDACI ONES
x Aplicar MIPE para procesar los Reportes Anal íticos para la Toma de Decisiones a Nivel
Táctico.
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x Mini mizar con MIPE la disconformidad de los accionistas y gerentes por el desempeño
general de sus empresas, minimizando las pérdidas que presentan debido a que no
generan suficiente valor en sus procesos empresariales.
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CAPITULO XI: BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA
11.1. BIBLIOGRAFÍA
x Kendall Kenneth, Kendall Julie (1997), “Análisis y Diseño de Sistemas”, Editorial
Prentice Hall, México
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11.2. LINKOGRAFÍA
x Diccionario Estadístico de Data Mining Institute [en línea], <
http://www.estadistico.com/dic.html?p=3749 > [consulta: 18 d abril del 2008]
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x Oracle Corporation. Nuevas Presentaciones Business Intelligence Suite [en línea].
http://www.oracle.com/global/l ad/corporate/press/2006_mar/presentacion_nueva_bi-
suite.html, [consulta 22 de enero 2007]
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ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario para la encuesta al jefe de área que trabaj a en el área en el que
se aplicó el Sistema de I nformación.
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS AL JEFE DE ÁREA
I. Datos de la Empresa
Nombre de la Empresa
Di rección
Ciudad
Área de la empresa
Jefe del Área
Número de años que viene ejerciendo el cargo en esta empresa
I I . Preguntas del Cuestionario
I nstrucciones: Marque con un circulo el número de la opción que Ud. crea que es la que más se aproxi ma a la respuesta.
1. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, procesaba los reportes anal íticos para la toma de decisiones en el nivel táctico?
Respuesta: 0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a
nivel táctico
1 = Procesa aproxi madamente hasta un 25% de los reportes anal íticos requeridos para
la toma de decisiones a nivel táctico
2 = Procesa aproxi madamente hasta un 50% de los reportes anal íticos requeridos para
la toma de decisiones a nivel táctico
3 = Procesa aproxi madamente hasta un 75% de los reportes anal íticos requeridos para
la toma de decisiones a nivel táctico
4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridos para la
toma de decisiones a nivel táctico
2. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de
Procesos Empresariales, procesa los reportes anal íticos para la toma de decisiones en el nivel táctico?
Respuesta: 0 = No procesa (0%) los reportes anal íticos requeridos para la toma de decisiones a
nivel táctico
1 = Procesa aproxi madamente hasta un 25% de los reportes anal íticos requeridos para
la toma de decisiones a nivel táctico
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2 = Procesa aproxi madamente hasta un 50% de los reportes anal íticos requeridos para
la toma de decisiones a nivel táctico
3 = Procesa aproxi madamente hasta un 75% de los reportes anal íticos requeridos para
la toma de decisiones a nivel táctico
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes anal íticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico
3. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar los problemas en el nivel táctico y estratégi co?
Respuesta: 0 = No identifica (0%) los problemas a nivel táctico ni a nivel estratégico 1 = Identifica aproximadamente hasta un 25% de los problemas a nivel táctico y
estratégi co 2 = Identifica aproximadamente hasta un 50% de los problemas a nivel táctico y estratégi co 3 = Identifica aproximadamente hasta un 75% de los problemas a nivel táctico y estratégi co 4 = Identifica los problemas aproximadamente al 100% de satisfacción a nivel táctico y estratégico
4. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar los problemas en el nivel táctico y estratégi co?
Respuesta:
0 = No identifica (0%) los problemas a nivel táctico ni a nivel estratégico 1 = Identifica aproximadamente hasta un 25% de los problemas a nivel táctico y
estratégi co
2 = Identifica aproximadamente hasta un 50% de los problemas a nivel táctico y
estratégi co
3 = Identifica aproximadamente hasta un 75% de los problemas a nivel táctico y
estratégi co
4 = Identifica los problemas aproximadamente al 100% de satisfacción a nivel táctico
y estratégico
5. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de
Procesos Empresariales, Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente?
Respuesta:
0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área
positiva o negativamente
1 = Identifica pocos Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 25%
aproxi madamente
2 = Identifica a los Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 50%
aproxi madamente
3 = Identifica los Factores Internos y Externos (FIE) hasta un 75% aproximadamente
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4= Identifica todos los Factores Internos y Externos (FIE) a un nivel satisfactorio
(100%)
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6. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente?
Respuesta: 0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área positiva o negativamente 1 = Identifica pocos Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 25%
aproxi madamente 2 = Identifica a los Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 50% aproxi madamente 3 = Identifica los Factores Internos y Externos (FIE) hasta un 75% aproximadamente 4= Identifica todos los Factores Internos y Externos (FIE) a un nivel satisfactorio (100%)
7. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar y aplicar los indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa?
Respuesta: 0= No identifica los indicadores de Cultura Organizacional (0%) 1 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 25% aproxi madamente 2 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 50% aproxi madamente 3 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 75% aproxi madamente 4= Si identifica los indicadores de Cultura Organizacional a un nivel satisfactorio (100%)
8. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de
Procesos Empresariales, ayuda a identificar y aplicar los indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa?
Respuesta:
0= No identifica los indicadores de Cultura Organizacional (0%)
1 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 25%
aproxi madamente
2 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 50%
aproxi madamente
3 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 75%
aproxi madamente
4= Si identifica los indicadores de Cultura Organizacional a un nivel satisfactorio
(100%)
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9. ¿Está Ud. Satisfecho o de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema de
información, a nivel táctico y estratégico, en el área de aplicación de la empresa,
antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?
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Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.
Respuesta: 0 – Nada Satisfecho (0%) 1 = Poco Satisfecho (hasta aproximadamente 25%) 2 =Regular (hasta aproximadamente 50%) 3= Sat isfecho (hasta aproxi madamente 75%) 4 = Muy Satisfecho (100%)
10. ¿Está Ud. Satisfecho o de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema de información, a nivel táctico y estratégico, en el área de aplicación de la empresa, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?
Respuesta: 0 – Nada Satisfecho (0%) 1 = Poco Satisfecho (hasta aproximadamente 25%) 2 =Regular (hasta aproximadamente 50%) 3= Sat isfecho (hasta aproxi madamente 75%) 4 = Muy Satisfecho (100%)
11. ¿Se ha elaborado un Mapa Estratégico con objetivos estratégicos en el área de aplicación del sistema de i nformación, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?
Respuesta: 0 = No se ha elaborado el Mapa Estratégico (0%) 1 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico pero cubre pocos objetivos estratégicos (aproxi madamente hasta un 25%) 2 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico a un término medio (aproximadamente a un 50%) 3 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico aproximadamente a un 75% de satisfacción 4 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico a un nivel altamente satisfactorio (aproxi madamente a un 100%)
12. ¿Se ha elaborado un Mapa Estratégico con objetivos estratégicos en el área de
aplicación del sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?
Respuesta:
0 = No se ha elaborado el Mapa Estratégico (0%)
1 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico pero cubre pocos objetivos estratégicos
(aproxi madamente hasta un 25%)
2 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico a un término medio (aproximadamente a un
50%)
3 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico aproximadamente a un 75% de satisfacción
4 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico a un nivel altamente satisfactorio
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(aproxi madamente a un 100%)
13. ¿Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard en el área de aplicación del
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sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?
Respuesta:
0 = No se ha elaborado I ndicadores con Balanced Scorecard (0%)
1 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard pero cubre pocos objetivos estratégicos (aproximadamente hasta un 25%)
2 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard a un término medio (aproxi madamente a un 50%)
3 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard aproximadamente a un 75% de satisfacción
4 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard a un nivel altamente satisfactorio (aproximadamente a un 100%)
14. ¿Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard en el área de aplicación del sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?
Respuesta:
0 = No se ha elaborado I ndicadores con Balanced Scorecard (0%) 1 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard pero cubre pocos objetivos estratégicos (aproximadamente hasta un 25%)
2 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard a un término medio (aproxi madamente a un 50%)
3 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard aproximadamente a un 75% de satisfacción
4 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard a un nivel altamente satisfactorio (aproximadamente a un 100%)
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Anexo 2. Cuestionario para la encuesta a los trabaj adores del área en el que se aplicó el
Sistema de I nformación.
CUESTI ONARI O DE PREGUNTAS A TRABAJADORES DEL ÁREA
I I I . Datos de la Empresa
Nombre de la Empresa
Di rección
Ciudad
Área de la empresa
Trabajador del Área
Número de años que viene trabajando en el área de la empresa
IV. Preguntas del Cuestionario
I nstrucciones: Marque con un circulo el número de la opción que Ud. crea que es la que más se aproxi ma a la respuesta.
1. ¿El sistema de información, antes de aplicar la M etodología I ntegradora de
Procesos Empresariales, toma en cuenta las Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico (MTNTNE), es decir, se procesan las tareas en el nivel táctico y estratégico en el área de aplicación de la empresa?
Respuesta: 0= El sistema No toma en cuenta las tareas en los niveles táctico y estratégico (0%)
1 = El sistema toma en cuenta poco (hasta aproximadamente un 25%) las tareas en los niveles tácticos y estratégicos
2 = El sistema toma en cuenta hasta aproximadamente un 50% a las tareas en los niveles tácticos y estratégicos
3 = El sistema toma en cuenta hasta aproximadamente un 75% las tareas en los niveles tácticos y estratégicos
4 = El sistema SI toma en cuenta todo lo requerido de las tareas en los niveles táctico y estratégico (aproximadamente al 100%)
2. ¿El sistema de información, después de aplicar la M etodología I ntegradora de Procesos Empresariales, toma en cuenta las Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico (MTNTNE), es decir, se procesan las tareas en el nivel táctico y estratégico en el área de aplicación de la empresa?
Respuesta: 0= El sistema No toma en cuenta las tareas en los niveles táctico y estratégico (0%)
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 371
1 = El sistema toma en cuenta poco (hasta aproximadamente un 25%) las tareas en los niveles tácticos y estratégicos
2 = El sistema toma en cuenta hasta aproximadamente un 50% a las tareas en los niveles tácticos y estratégicos
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3 = El sistema toma en cuenta hasta aproximadamente un 75% las tareas en los niveles tácticos y estratégicos 4 = El sistema SI toma en cuenta todo lo requerido de las tareas en los niveles táctico y estratégico (aproximadamente al 100%)
3. ¿Está Ud. Satisfecho o de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema de
información, a nivel táctico y estratégico, en el área de aplicación de la empresa, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?
Respuesta: 0 – Nada Satisfecho (0%) 1 = Poco Satisfecho (hasta aproximadamente 25%) 2 =Regular (hasta aproximadamente 50%) 3= Sat isfecho (hasta aproxi madamente 75%) 4 = Muy Satisfecho (100%)
4. ¿Está Ud. Satisfecho o de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema de
información, a nivel táctico y estratégico, en el área de aplicación de la empresa, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?
Respuesta: 0 – Nada Satisfecho (0%) 1 = Poco Satisfecho (hasta aproximadamente 25%) 2 =Regular (hasta aproximadamente 50%) 3= Sat isfecho (hasta aproxi madamente 75%)
4 = Muy Satisfecho (100%)
5. El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de
Procesos Empresariales, Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente?
Respuesta: 0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área
positiva o negativamente 1 = Identifica pocos Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 25%
aproxi madamente 2 = Identifica a los Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 50% aproxi madamente 3 = Identifica los Factores Internos y Externos (FIE) hasta un 75% aproximadamente 4= Identifica todos los Factores Internos y Externos (FIE) a un nivel satisfactorio (100%)
6. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
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Procesos Empresariales, Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente?
Respuesta: 0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área
positiva o negativamente
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Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 375
1 = Identifica pocos Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 25%
aproxi madamente
2 = Identifica a los Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 50% aproxi madamente
3 = Identifica los Factores Internos y Externos (FIE) hasta un 75% aproximadamente 4= Identifica todos los Factores Internos y Externos (FIE) a un nivel satisfactorio (100%)
7. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar y aplicar los indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa?
Respuesta:
0= No identifica los indicadores de Cultura Organizacional (0%)
1 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 25% aproxi madamente
2 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 50% aproxi madamente
3 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 75% aproxi madamente
4= Si identifica los indicadores de Cultura Organizacional a un nivel satisfactorio (100%)
8. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar y aplicar los indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa?
Respuesta:
0= No identifica los indicadores de Cultura Organizacional (0%)
1 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 25% aproxi madamente
2 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 50% aproxi madamente
3 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 75% aproxi madamente
4= Si identifica los indicadores de Cultura Organizacional a un nivel satisfactorio (100%)
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Anexo 3: Datos de las Empresas.
1. I nstitución Privada “José Antonio Encinas” de M ochumí
Institución Educativa Privada ―José Antonio Encinas‖. Su principal actividad es ofrecer el
servicio de enseñanza en los niveles de primaria y secundaria. Ubicación: Calle San José #
219 –Mochumí.
Visión: La institución educativa privada ―José Antonio Encinas‖ en el año 2011 es una
institución líder en la región, brindando una educación de calidad científico humanista y
axiológico, articulando los tres niveles de educación básica regular con profesores
capacitados en innovación pedagógica actuales, con alumnos creativos, competitivos,
preparados para afrontar la educación superior, gestores del desarrollo de su comunidad y
padres de familia identificados con la comunidad educativa, con una infraestructura propia
implementada con tecnología de primera que permita un adecuado desempeño de la labor
educativa.
Misión:
Forjar alumnos protagonistas de su propio aprendizaje que practiquen valores, desarrollen
capacidades, incrementen conocimientos y adquieran principios que le permitan desarrollar su
pensamiento y proyectar su futuro mediante una educación de calidad que le facilite
continuos estudios superiores. Que el padre de familia sea artífice del aprendizaje de su hijo,
comprometido con la labor educativa basado en valores con los principios, innovaciones y
que se identifiquen con la institución educativa para lograr una educación de cal idad. Brinda
un servicio educativo integral y de calidad que atiende las necesidades de la comunidad para
contribuir a una sociedad justa y solidaria. Amante del medio ambiente.
2. La Clínica Virgen De Las Mercedes
La Clínica Virgen de las Mercedes-SOAT es considerada como un área que está bajo la
supervisión de la Dirección del Hospital Regional Docente Las Mercedes, Esta Clínica surgió
de la necesidad de brindar un mejor servicio de calidad a la ciudadanía. Clínica Virgen de
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las Mercedes –SOAT, tiene dos tipos de atención:
1. Clínica SOAT
2. Clínica Virgen de las Mercedes
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Clínica SOAT: En donde se brinda atención a los pacientes que ingresan por accidentes de
tránsito, previa verificación con la aseguradora con la que tiene convenios el conductor
responsable del accidente. Clínica Virgen de las Mercedes: Brinda servicios a pacientes
particulares. Actualmente la Clínica cuenta con 6 habitaciones y 12 camas, pero esta
ampliándose cada día más. El Personal Médico que brinda atención a los pacientes es el
mismo que labora en el Hospital, verificando previamente su disponibilidad Horaria.
3. Empresa Productora Frutícola S.A.
PROCESADORA FRUTÍCOLA S.A. – ―PROFRUSA‖, de Chiclayo, constituye una empresa
agroindustrial dedicada al procesamiento de limón, para la fabricación de aceite esencial
destilado y cáscara deshidratada de limón. Fue constituida en junio de 1972, por un conjunto
de inversionistas – productores de limón de la provincia de Lambayeque, con la finalidad de
aprovechar los excedentes de la cosecha de limón no comercializada para consumo directo.
Desde sus inicios se instaló su planta en la fértil pampa de Olmos, provincia y departamento
de Lambayeque. Cabe resaltar que la empresa ha obtenido liderazgo en el mercado, gracias
al cumplimiento de estándares internacionales de calidad.
Tipo de empresa: Agroi ndustrial
Razón Social : PROFRUSA S.A
Giro de Negocio: Exportación de Aceite de limón y cáscara deshidratada de limón.
4. Empresa de confecciones GRAFIKA J.J. S.R.l.
La Empresa de Confecciones GRAFIKA J.J. S.R.L de Chiclayo es una persona jurídica
de derecho privado, que objetivamente reúne el acuerdo de vol untades destinado a crear
una relación comercial de carácter patrimonial y cuya personería jurídica está dotada de
una composición orgánica con voluntad propia y distinta a la de los miembros que la
conforman. La empresa ha venido laborando en el área de confecciones hace 10 años
aproximadamente, y en forma general no tiene implementado un sistema de control en
las diferentes áreas.
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La mayoría de los procesos se realizaban en forma manual,antes de aplica el Sistema
Logísitico con MIPE, a excepción del área de contabilidad, que es manejo por un estudio
contable en forma sistematizada. El actual sistema de producción es llevado en forma
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manual, donde se registra el momento que ingresa la mercadería, para luego pasar a su
almacenaje. El proceso de producción empieza, desde el área de ventas, el cual registra un
pedido hacer atendido, dicho documento es recepcionado por la persona jefe del área de
producción, el cual coteja con almacén, para ver si existe el material suficiente para poder
atender dicho pedido, de lo contrario, solicita al jefe de la empresa para la compra del
material necesario. Luego de tener todo la materia prima y material completo, se procede
a la producción, el cual consiste de:
a. Medida y corte de la tela
b. Piesado de las partes a confeccionar.
c. Acabado del material confeccionado
d. Etiquetado, planchado, doblado y embolsado.
5. La empresa Sociedad Happyland Perú S.A.
La empresa Sociedad Happyland Perú S.A. es una entidad dedicada a brindar un sano
entretenimiento a las familias del Perú a través de variedad de juegos como simuladores,
juegos de destreza entro otros. Hoy en día cuenta con locales en varias ciudades del país
como lo es Lima, Piura, Trujillo, Cajamarca, Chiclayo encontrándose en esta última en el
centro comercial más importante de la ciudad como lo es el Real Plaza.
Misión: Entregar día a día a sus clientes una experiencia memorable basada en sano
entretenimiento, todo en un ambiente de magia y alegría que haga sentir a los clientes como i
nvitados especiales
Visión: Ser una empresa líder en el rubro consolidándose para el año 2015 como cadena de
locales a nivel nacional encargados de brindar el mejor entretenimiento a sus clientes,
aperturando modernos locales con las mejor tecnología en distintas ciudades del país.
6. Empresa "Plásticos Delgado”
RAZON SOCIAL: PLÁSTICOS DELGADO E.I.R.L
LOCALIZACION: AV. ARICA 1000 – CHICLAYO
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M ISI ON: Brindar servicio de venta de todo tipo de artículos plásticos al público en general,
preocupándose por brindar una esmerada atención al cliente; haciendo uso de estrategias
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frente a futuros cambios en el entorno, de tal manera que asegure su permanencia y prestigio
en el mercado, exhortando a sus trabajadores a que proporcionen un servicio de cal idad.
VISION: La tienda comercial "PLASTICOS DELGADO" se constituirá en la principal
distribuidora de todo el departamento de Lambayeque, promoviendo alianzas estratégicas
con sus trabajadores, clientes y proveedores, de forma tal que la sociedad nos identifique
como una corporación confiable, sólida y de excelencia en el servicio. Por su gran acogida
que tiene frente al público, busca expandirse mediante distribuidoras en el norte del Perú.
Siendo un ejemplo de empresa y además contribuyendo con la creación de puestos de
trabajo y con la economía nacional.
7. Empresa Distribuidora D&M Nor Market
La Empresa Distribuidora D&M Nor Market surgió hace tres años bajo la dirección de la Sra.
Lourdes Pulgar Tapia encontrándose localizada en la Av. Lambayeque # 195 José Leonardo
Ortiz. Esta empresa se dedica únicamente a la distribución de abarrotes y artículos de
limpieza para lo cual cuenta con siete vendedores, de los cuales cinco se dedican a la
captación de clientela, visitando bodegas o tiendas minoristas de los mercados ubicados en la
ciudad de Chiclayo y José Leonardo Ortiz. Los otros dos vendedores son los encargados de
realizar las visitas a tiendas comerciales mayoristas dentro de la zona de Lambayeque.
Tipo de Empresa: empresa que se dedica distribución de abarrotes y artículos de limpieza.
Razón social: D&M Nor Market S.A.C
M isión: En la empresa comercial ―Distribuciones Jeen‖ tenemos el compromiso con el
público en general de poder brindarles la mejor alternativa de adquirir un producto de calidad
al mejor precio competitivo del mercado y así contribuir en la economía del usuario, también
ofreciendo al publico productos fabricados por la misma empresa dando así al usuario una
gama de alternativas de poder adquirir un producto de acuerdo a su requerimiento y poderle
brindarle una buena atención al cliente, dándole un trato especial y excelente cordialidad en
su servicio.
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Visión: Ser reconocida como una empresa altamente competitiva, contando con recursos
humanos y una infraestructura adecuada, estar al servicio de nuestros clientes ofreciéndoles
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productos de calidad, brindándoles una atención de calidez y orientándolo a adquirir
productos de los cuales el se sienta satisfecho para así poder obtener los clientes que el
mercado no ha podido cubrir y de los cuales podemos adquirir clientes mal atendidos e i
nsatisfechos.
8. Empresa comercial “Distribuciones Jeen”
Es una empresa de Chiclayo, dedicada a la comercialización de abarrotes en general. Se le
considera como una de las mejores empresas del mercado local, no solo por sus satisfechos
clientes, sino por el público en general. Esto se ve reflejado en la opinión de los potenciales
consumidores (clientes) y publico en general. Demanda que se ve estratégicamente
satisfecha. ―Distribuciones Jeen‖– no cuenta con un sistema de información que le permita
realizar todas sus actividades financieras en forma automatizada.
9. I nver Norte E. I .R.L
Es una empresa de Chiclayo, líder dentro del mercado, dedicada a la comercialización de
plásticos en general (Bolsas plásticas, descartables, mangas de polietileno etc.) Se le
considera la mejor empresa del mercado local, Departamento de Lambayeque, fue creada en el
año 1990 por el propietario Julio Pérez Días. La empresa responde a las expectativas de la
demanda fidelizada del mercado local y nacional. Demanda que se ve estratégicamente
satisfecha
10. Empresa Creaciones Lupita
Creaciones Lupita‖ está dedicada a la fabricación y comercial ización de prendas de vestir en
tejido punto y tejido plano como: Polos, short, buzos, ropa deportiva, chompas, gallardetes
gorros, banderolas entre otros.
Ubicación: Pj. San Martín #456
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO – FASE 1 DE MIPE El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): • Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE) • Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE) • Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE) • Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE) • Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control Del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) 2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE 2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 2.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:
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• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. • Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder
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reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de latecnología del conocimiento y de información. 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a Compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. • Facilitar la creación del nuevo conocimiento Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. • Crear un depósito de conocimiento. • Mejorar el acceso al conocimiento. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
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• Administrar el conocimiento como un activo. 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. Common KADS (Common Know ledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de Common KADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Know ledge Engineering and Management, The Common KADS Methodology” explica la metodología de Common KADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca Common KADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del
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modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología Common KADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: Common KADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DEPROCESOS EMPRESARIALES - MIPE La metodología Integradora de Procesos Empresariales se ha aplicado a varias empresas de la región norte del Perú, y se ha enseñado en varias universidades entre las ciudades de Chimbote, Trujillo, Chiclayo y Piura. Se ha considerado tomar como ejemplo de aplicación de MIPE: “Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con Nuevas Tecnologías E-CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de Matricula de la Institución Privada ‘José Antonio Encinas’ del distrito de Mochumí” que se elaboró en el curso Nuevas Tecnologías del X ciclo de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, en el semestre 2006-2.
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CAPITULO III
DESARROLLO DE LA
METODOLOGÍA
INTEGRADORA DE
PROCESOS
EMPRESARIALES
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CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES 3.1 FASE I de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) aplicando la Gestión del Conocimiento Modelo organizacional Consta de 5 plantillas: OM1 al OM5 mostradas en el marco teórico de la fase 1 de MIPE. Modelo Organizacional OM1: “Descripción de los problemas, soluciones del contexto organizacional” OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables
1. Procesar Cancelación de CTS. • Cliente presenta carta del empleador a auxiliar de operaciones indicando el cese de sus funciones, documento de identidad y tarjeta de debito. • Auxiliar de Operaciones confirma con el empleador o de ser el caso con el ministerio de trabajo la autenticidad de la carta. •Auxiliar de Operaciones ingresa en el sistema el número de cuenta CTS en la opción cancelación. •Si la operación es conforme la aprueba el SICMACT, caso contrario es rechazada por el SICMACT. •El auxiliar de operaciones graba e imprime el comprobante de cancelación, y a su vez lo sella y lo visa. •El Auxiliar de Operaciones perfora la tarjeta de debito y adjunta al comprobante de cancelación. •Cliente verifica comprobante de cancelación y el dinero recibido. •Auxiliar de Operaciones mantiene los documentos sustenta torios de la cancelación hasta el cierre del día para realizar el cuadre de documentos y su posterior entrega a control de calidad.
2. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.
• Cliente presenta solicitud de transferencia de fondos dirigida al administrador de agencia, indicando el número de cuenta de ahorros que mantiene en la CMAC-T, de la cual se realizara el retiro, nombre del banco, numero de la cuenta y nombre del titular a la cual se realizara el depósito. • Auxiliar de operaciones recepciona y verifica la conformidad de los datos de la solicitud de transferencia. • Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme, imprime, visa y sella los documentos. • Asistente administrativo envía los documentos al área de caja general dejando constancia mediante cargo. • Auxiliar de Operaciones mantiene comprobante, para realizar cuadre de documentos y luego entrega a control de calidad.
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3. Retiro de cuenta de ahorros
• Cliente solicita retiro de cuenta de ahorros. •Auxiliar de Operaciones solicita al cliente su documento de identidad, y que pase su tarjeta de debito e ingrese su clave por el PIN PAD e ingresa el monto a retirar. • Si el monto a retirar corresponde a su nivel de autorización, emite un comprobante de retiro, el que será firmado por el cliente, registrando el número de su documento de identidad y su huella. •Asistente Administrativo verifica la conformidad de la solicitud de retiro y el documento de identidad del cliente, si la operación es conforme visa y sella solicitud de retiro, aprueba la operación en el SICMACT. •Auxiliar de Operaciones imprime, visa y sella comprobante de retiro y entrega a cliente dinero, copia de comprobante de retiro y documento de identidad.. •Cliente verifica comprobante y dinero recibido. •Auxiliar de Operaciones mantiene comprobante de retiro hasta el cierre del día, para realizar cuadre de documentos y luego entrega a control de calidad.
4. Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado • Destinatario solicita la cancelación de giro. •Auxiliar de operaciones verifica los datos y observa error en los datos ingresados del giro. •Remitente presenta solicitud para modificar los datos o cancelación del giro. •Auxiliar de Operaciones entrega formato de Pedido/Reclamo a cliente para que sea llenado, indicando que desea la modificación de datos en el giro que había registrado con anterioridad.
1. Problemas a nivel operacional en el área de Operaciones
1.1 Procesar Cancelación de CTS. • Inseguridad por parte del personal de operaciones de la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación. • Pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente. 1.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. • En la actualidad en el SICMACT no se ha implementado una interfaz que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. •En la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no está implementado y genera malestar entre los clientes. 1.3.- Procesar retiro de cuenta de ahorros. • Pérdida de tiempo en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. •Insatisfacción del cliente por la demora de la operación.
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1.4.- Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado •Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. •Insatisfacción de los clientes por el tiempo que toma la modificación de datos. 2.- Problemas a nivel Táctico en el área de Operaciones. 2.1 Procesar Cancelación de CTS. • Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación de su CTS •Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que disminuya el tiempo para la cancelación de su CTS. 2.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. •Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SICMAC que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. •Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción de los clientes por la falta de implementación en el sistema que permita transferencias de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. 2.3.- Procesar retiro de cuenta de ahorros. • Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. •Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción del cliente por la demora que genera la operación 2.4 Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado. •Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. •Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción del cliente por la demora que genera la operación. 3.-Problemas a nivel Estratégico en el área de Operaciones: 3.1- Procesar Cancelación de CTS. • Faltan estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de la cancelación de su CTS. • Faltan estrategias para disminuir el tiempo para la cancelación de su CTS.
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3.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. •Faltan estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. •Faltan estrategias para medir el grado de satisfacción de los clientes por la falta de implementación en el sistema que permita transferencias de fondos a otras empresas del sistema financiero, cargo ahorro por transferencia. 3.3- Procesar retiro de cuenta de ahorros. •Faltan estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. •Faltan estrategias para medir el grado de satisfacción del cliente por la demora en la operación. 3.4.- Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado. •Faltan estrategias que permitan la modificación de datos de un giro registrado. •Faltan estrategia para medir el grado de satisfacción de los clientes por la demora en la operación. I. Otros problemas a nivel operacional en el área de operaciones 1. No existe reporte para ver el número de retenciones de presuntas falsificaciones de monedas y billetes. 2. No existe espacio suficiente en la agencia para almacenar los pagares cancelados. II. Otros problemas a nivel táctico en el área de operaciones 1. No existe un sistema de datawarehouse con business inteligente para la generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos. 2. No existe un sistema datamining con business inteligente para la proyección a futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión del área de Operaciones. III. Otros problemas a nivel estratégico en el área de operaciones 1. Faltan estrategias para ver el número de retenciones de presuntas falsificaciones de monedas y billetes. 2. Faltan estrategias para mejorar el ambiente o local del área de operaciones.
VISIÓN Y MISIÓN DE CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO S.A.
Visión Ser reconocida como la institución financiera más prestigiosa del país en Micro finanzas.
Misión Mejoramos la calidad de vida de la población a través de servicios financieros innovadores, excelentes y de tecnología avanzada.
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
Visión y Misión del Área de Operaciones
Visión Ser reconocida como el área con mayor eficiencia en sus recursos, que permita alcanzar las metas corporativas.
Misión Atender las operaciones de los clientes con la mayor eficiencia y brindar el mejor servicio de todo el sistema micro financiero. FODA de la Organización FODA de la Caja Municipal De Ahorro y Crédito De Trujillo S.A de la Agencia Modelo
Fortalezas 1. Experiencia y posicionamiento regional. 2. Adecuada política de capitalización de utilidades.
Debilidades 1. Elevada concentración de cartera en el sector inmobiliario. 2. Participación creciente de su cartera comercial. 3. Deterioro en calidad de activos. 4. Deficiencias de control interno.
Oportunidades 1. Desarrollo de nuevos productos personalizados a los distintos sectores. 2. Búsqueda de alianzas estratégicas con otras instituciones 3. Reducido nivel de bancarización a nivel nacional.
Amenazas 1. Mayor competencia en este segmento por bajas barreras a la entrada. 2. Sobreendeudamiento de los clientes 3. Injerencia política.
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FODA de la Organización FODA del área de operaciones
Fortalezas 1. Trabajo en equipo. 2. Conocimiento de trabajo. 3. Procedimientos bien definidos.
Oportunidad 1. Demanda no satisfecha por ahorros. 2. Ampliación del local para mejorar el área.
Debilidad 1. Deficiencia con el software. 2. Deficiencias en el tiempo de nivelación de sueldos. 3. Insatisfacción del personal.
Amenazas 1. Caída del sistema a causa del algún virus. 2. Apertura de una nueva agencia de la competencia frente a nuestra agencia.
Oportunidades.
Aprovechando las Nuevas tecnologías actuales existentes se harán uso de las mismas para el desarrollo e implementación del presente proyecto de investigación para lo cual se cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo”.
Utilizar la tecnología CRM
Implementar un nuevo sistema que permita facilitar el acceso al libro auxiliar de operaciones.
Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones.
Apoyar al auxiliar de Operaciones en las tomas de decisiones relacionadas con la gestión de la empresa.
Oportunidad de capacitar al personal y esté apto para el cambio para mejorar con ello la atención al cliente.
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico
Soluciones viables sistémicamente en el Nivel Operacional: 1. Implementar un sistema que permita dar seguridad al auxiliar de operaciones en la verificación de los datos otorgados por el cliente en la cancelación de CTS. 2. Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia.
Soluciones viables sistémicamente en el Nivel Táctico: 1. Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de operaciones de la Agencia Modelo. 2. Realizar consolidados analíticos con información histórica en:
Grado de satisfacción del cliente. Número de personas que solicitan transferencia de fondos a otras empresas del
sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. Tiempo que toma la modificación de datos en un giro registrado.
Soluciones viables sistémicamente en el Nivel Estratégico: 1. Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los clientes. 2. Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de operaciones.
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Modelo Organizacional OM2 Contexto organizacional Descripción Centralizada en el Área de la Organización
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Modelo de Unidades Organizacionales
Modelo de Casos de Uso del Negocio Caso del uso del área de operaciones (Sistema Actual):
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Agentes Internos y Externos:
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STAKEHOLDERS
Recurso de Hardware del área de la empresa Computadoras Recursos de software Actual: Recurso De Software Actual: • 01 Pentium IV (C/ Aux. de operaciones)Sistemas Operativos Propuesto:• Windows XP • 03 Corel Dúo (Para área de operaciones) • 01 Servidor IBM Corel Dúo. Recursos de software Propuesta Impresoras• PHP 5.0 Actual• APACHE 2.0 • 1 Epson FX-1170 • POSTGRES SQL 8.1 Propuesto • 01 Lexmark 650.Sistemas que Utilizan Actualmente • Todos los procesos son realizados através del SICMAT. Telecomunicaciones Actual Sistemas Propuestos
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•Un nuevo sistema que agilice las funciones del • No se tiene Aux. de Operaciones. Propuesto • LAN ETHERNET • 01 Switch 5p. 10/100 • 01 Router REGLAS DEL NEGOCIO
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Criterios de Valoración • Número de documentos en el proceso de matricula Cantidad de documentación que seencuentra en el proceso de matrícula. • Tiempo de proceso de matricula: Tiempo promedio que se toma la encargada de matrícula para realizar el registro del alumno con el año académico vigente. • Número de quejas por familiares o apoderados sobre la atención del proceso dematricula: Cantidad de quejas por cada uno de los usuarios que realizan la matricula (PPFF). • Número de capacitaciones al personal en el uso de matricula vía web: Capacitar al personal encargado de la matricula para que puedan brindar un servicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar. • Número de alumnos que desertaron en un año determinado por Niveles, grados y sección: Numero de alumnos que abandonaron el colegio en un año determinado por Niveles, grados y sección. • Número de alumnos que ingresaron en un año determinado por Niveles, grados y sección: Numero de alumnos que ingresaron al colegio en un año determinado por Niveles, grados y sección. • Número de padres de familia capacitados para el uso de la web. • Número de padres que realizan la matricula web por Nivel, grado y sección.
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Actual Cultura Organizacional del Área
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Plantilla OM3 Modelo Organizacional: “Descomposición de tarea Descomposición de Procesos a Nivel Operacional”
OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
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DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL
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Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
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Diagrama de Actividades propuesto a nivel operacional Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
OM3 Descomposición de Tareas a nivel táctico
Tarea
Realizado por
Medio de conocimiento
N°
Actual Propuesto Actual
Propuesto
Donde Destino Actual Propuesto Frecuencia por tiempo
Importancia
1 No existe
Procesar datos históricos de los datos otorgados por el cliente
Área de sistemas
Área de sistemas
Área de sistemas
Reportes Mensualmente y cuando se solicite
Alta
2 No existe
Procesar datos históricos sobre la implementación de una interfaz en el SICMATC
Área de sistemas
Área de sistemas
Área de sistemas
Reportes Mensualmente y cuando se solicite
Alta
3 No existe
Procesar datos históricos de sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema
Área de sistemas
Área de sistemas
Área de sistemas
Reportes Mensualmente y cuando se solicite
Alta
4 No existe
Procesar datos históricos de la inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro
Área de sistemas
Área de sistemas
Área de sistemas
Reportes Mensualmente y cuando se solicite
Alta
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Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
Diagrama de caso de uso propuesto a nivel táctico
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OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
N°
TAREA REALIZADO POR
DONDE MEDIO DE CONOCIMIENT
O
INTENSO
IMPORTANCIA
1 Implementar estrategias para dar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente
Administrador
Administrador
Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de brindar seguridad a los auxiliares de operaciones
Si Alta
2 Implementar estrategias para la implementación de una interfaz que permita la transferencia de fondos a una entidad financiera
Administrador
Administrador
Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad que exista una interfaz para la transferencia de fondos
Si Alta
3 Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar e saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro
Administrador
Administrador
Metodología que permita diseñar una opción para visualizar el saldo de la cuenta
Si Alta
4 Implementar estrategias para acceder a la BD para la modificación de un giro
Administrador
Administrador
Se va analizar las mejores estrategias de la competencia y se va a tratar de utilizar dichas estrategias mejorando a la competencia
Si Alta
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Diagrama de Casos de uso a Nivel Estratégico
Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
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Diagrama de Actividades Propuesto a Nivel Estratégico
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Modelo Organizacional OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional
MEDIO
DE
CONOCIMIENTO
PROPUESTOS
POSEÍDO
POR
USADO POR
FORMA
APROPIAD
A
LUGAR
APROPIADO
TIEMPO
CORRECTO
CALIDAD
APROPIA
DA
BD visualiza
veracidad de
datos
otorgados por
el cliente
Aux. de
operaciones
Proceso de
cancelación de Cts.
Si SICMATC 5’ Si
Interfaz que
visualiza
transferencia a
fondos
Aux. de
operaciones
Procesar
Transferencias de
fondos a otras
empresas del
sistema financiero.
Cargo ahorro por
transferencia
Si SICMATC 7’ Si
Vista que
muestra el
saldo de cuenta
de ahorro
Aux. de
operaciones
Proceso que
muestre el saldo
de cuenta de
ahorro
Si SICMATC 6’ Si
BD que permita
la modificación
de un giro
registrado
Aux. de
operaciones
Registrar pedido
de modificación de
datos
de un giro
registrado
Si SICMATC 3’ Si
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Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico
MEDIO DE
CONOCIMIENTO PROPUESTO
POSEÍDO POR
USADO EN FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECTO
CALIDAD APROPIADA
Datos históricos de la veracidad de los datos otorgados por el cliente
Área de
operaciones
Toma de decisiones
sobre la cancelación
Uso de
Datawarehouse
Área
sistemas
2’
Si
Datos históricos de la implementación de una interfaz en el SICMATC
Área de
operaciones
Toma de decisiones
de la transferencia
de fondos
Uso de
Datawarehouse
Área
sistemas
2’
Si
Datos históricos de la deficiencia en la atención que genera el sistema
Área de
operaciones
Toma de decisiones
en retiro de cuenta de
ahorro
Uso de
Datawarehouse
Área
sistemas
2’
Si
Datos históricos sobre la inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado
Área de
operaciones
Toma de decisiones
en la modificación
de un giro registrado
Uso de
Datawarehouse
Área
sistemas
2’
Si
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Fuente del Conocimiento Estratégico MEDIO DE CONOCIMIENTO
POSPUESTO ES POSICIÓN USADO EN FORMA
APROPIADA LUGAR
APROPIADO TIEMPO
CORRECTO CALIDAD
APROPIADA
Implementar estrategias para dar seguridad al
personal de operaciones sobre los datos otorgados
por el cliente
Del especialista en Balanced Scorecard
En el control de las operaciones
Uso CRM
SICMATC
1 mes
Si
Implementar estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad
financiera con el cambio de moneda
Del especialista en Balanced Scorecard
En el control de
las transferencias
Uso CRM
SICMATC
1 mes
Si
Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la
cuenta cuando el cliente solicita el retiro
Del especialista en
CRM
En el control de
veces que el cliente solicita
retiro
Uso CRM
SICMATC
1 mes
Si
Implementar estrategias parea la modificación de un
giro registrado
Del especialista en Balanced Scorecard
En el control de veces que
modifica el giro registrado
Uso CRM
SICMATC 1 mes
Si
Plantilla OM5 del Modelo Organizacional Viabilidad del Proyecto
Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar unatecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los beneficios.
Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar los procesos con eficacia y tecnológicamente está al alcance de la Empresa.
Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son: - Experiencia en el desarrollo de sistemas de información. - Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor - Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse - Conocimiento sobre identificación de indicadores - Conocimiento sobre estadística. - Conocimientos básicos de CRM y sus métodos. - Si existe un compromiso adecuado por parte de la Empresa, Área de sistemas,
Auxiliar de operaciones, Administrador y Personal. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso del área de operaciones.
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
- La organización y su estructura es adecuada para el desarrollo de un nuevo sistema que de la satisfacción del cliente
- Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.
Viabilidad Económica: - Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas - Estrategias. - Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones sugeridas: - Instalar un nuevo sistema con CRM para medir el grado de satisfacción de los
clientes - Instalar indicadores de medición en la Gestión de las Operaciones - Instalar Data ware house para las tomas de decisiones de Business Intelligence - relacionado con el Sistema de Gestión en el área de operaciones. - Capacitación del personal en la implementación del nuevo sistema y los
nuevos procesos como uso CRM, Data Ware House, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.
Modelo de Tareas Modelo de Tareas a Nivel Operacional
TAREA Procesar cancelación de CTS.
ORGANIZACIÓN
Los problemas que presentan pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente y genera insatisfacción por la demora de la confirmación
METAS Y VALORES
Dentro de la metas tenemos: Implementar un sistema que permita dar seguridad al auxiliar de operaciones en la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la cancelación de CTS. Implementar un cubo para la toma de decisiones. Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso del nuevo sistema. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con eficacia el desempeño de los procesos
DEPENDENCIA Y FLUJO
Tarea de entrada: Cliente entrega carta dad por el empleador. Tarea de salida: Carta del cliente, procesada y se utiliza para verificar el cese de actividades
OBJETOS DE MANIPULACIÓN
Objeto de entrada: Carta del cliente Objeto de salida: Cancelación de la CTS.
MIDIENDO Y CONTROLANDO
Tiempo de procesamiento para la confirmación de la veracidad de los datos otorgados por el cliente Satisfacción de los clientes por la rapidez de la confirmación. Número de quejas en el proceso de cancelación de CTS.
AGENTE Interno: Aux. de operaciones Externo: Cliente
CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario, que consiste en la verificación de los datos otorgados por el cliente.
RECURSOS Actual personal-3|Software-sistema informático |Hadware-si
Actual personal-1| Software-si| Hardware-si
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
CALIDAD Y DESEMPEÑO
Bajar 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3% El grado de satisfacción del cliente debe de subir de medio a alto grado de satisfacción.
TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Cancelación de CTS TAREA Datos Históricos de la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo
ahorro por transferencia
ORGANIZACIÓN Los problemas son que en la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no esta implementado y genera malestar entre los clientes.
METAS Y VALORES
Dentro de la metas tenemos: - Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otras empresas del
sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. - Implementar un cubo para la toma de decisiones. - Se va a capacitar al Aux. De operaciones para el uso de esta nueva opción.
Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficacia el proceso - Cumplir con eficiencia el servicio que solicita el cliente.
DEPENDENCIA Y FLUJO
Tarea de entrada: Solicitud de transferencias de fondos. Tarea de salida: Si es conforme Auxiliar visa e imprime los documentos
OBJETOS DE
MANIPULACIÓN
Objeto de entrada: Solicitud de transferencias de fondos dirigida al administrador de agencia. Objeto de salida: Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme, imprime, visa y sella los documentos.
MIDIENDO Y
CONTROLANDO
Tiempo de procesamiento para procesar la solicitud Numero de transferencias solicitadas por los clientes. Número de quejas en el proceso transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia.
AGENTE Interno: Asistente administrativo Externo: Cliente
CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario, que consiste en la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia.
RECURSOS
Actual personal-3|Software-sistema informático |Hadware-si
Actual personal-1| Software-si| Hardware-si
CALIDAD Y
DESEMPEÑO
El tiempo para ver la opción de transferencia de fondos será de 5 y se tendrá que bajar a 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia TAREA Proceso retiro de cuenta de ahorro
ORGANIZACIÓN Crear una opción en la interfaz de retiro que permita visualizar el saldo de un cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro
METAS Y VALORES
Dentro de la metas tenemos: Implementar una interfaz de retiro que permita visualizar el saldo de un cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro Implementar un cubo para la toma de decisiones. Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso de esta nueva opción. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con eficiencia el servicio que solicita el cliente.
DEPENDENCIA Y FLUJO
Tarea de entrada: Solicitud de transferencias de fondos. Tarea de salida: Si es conforme Auxiliar visa e imprime los documentos
OBJETOS DE
MANIPULACIÓN
Objeto de entrada: Cliente entrega su documento de identidad y pasa su tarjeta de debito e ingresa su clave por el pin pad e ingresa el monto por retirar. Objeto de salida: se imprime visa y sella comprobante de retiro y se entrega cliente dinero copia de comprobante y DNI.
MIDIENDO Y
CONTROLANDO
Tiempo de procesamiento para visualizar el saldo de la cuenta Número de clientes que solicitan el proceso. Número de quejas en el proceso retiro de cuenta de ahorro
AGENTE Interno: Asistente administrativo Externo: Cliente
CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario, que consiste retiro de cuenta de ahorro.
RECURSOS
Actual personal-3|Software-sistema informático |Hadware-si
Actual personal-1| Software-si| Hardware-si
CALIDAD Y
DESEMPEÑO
- El tiempo para ver la opción de retiro de cuenta de ahorro será de 5 y se tendrá que bajar a 3 minutos. -Se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%.
TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Retiro de cuenta de Ahorros
TAREA
- Proceso pedido de modificación de datos de un giro registrado.
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Pedido de modificación de datos en un giro registrado Modelo de Tareas a Nivel Táctico
ORGANIZACIÓN
- Crear una opción que permita acceder a la base de datos para la modificación de un giro registrado.
METAS Y VALORES
Dentro de la Metas tenemos : - Implementar una opción que permita acceder a la BO para la
modificación de un giro registrado. - Inaccesibilidad a la BO para la modificación de datos de un giro
registrado. - Insatisfacción de los clientes por el tiempo que toma modificación de
datos Dentro de los Valores tenemos:
- Cumplir con eficiencia los procesos. - Cumplir con lo que solicita el cliente.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de entradas: Remitente presenta solicitud para modificar los datos o cancelaciones del giro
- Tarea de Salida: Auxiliar de operaciones entrega formato de pedidos
OBJETOS DE MANIPULACION
- Objeto de entrada solicitud para la modificación de los datos. - Objeto de salida formato de pedido.
MIDIENDO Y CONTROLANDO
- Tiempo de procesamiento para registrar el pedido de modificación de datos en un giro registrado.
- Número de quejas en el proceso retiro de cuenta de ahorro.
AGENTE
- Interno: Auxiliar de Operaciones. - Externo: Cliente.
CONOCIMIENTO
- Proceso realizado esporádicamente, que consiste en la modificación de datos de un giro registrado.
RECURSOS
- Actual: Personal -1 I Software – SI I Hardware – SI Propuesto: Personal -1 I Software – Sistema Informático I Hardware – 1 PC IV I
CALIDAD Y DESEMPEÑO
- El tiempo para registrar datos de clientes es de 4 minutos y se requiere bajar a 2 minutos.
- Se tiene un porcentaje de quejas del 10% de la población y se desea bajar este porcentaje en 2 %.
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE
OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
TAREA Datos históricos sobre la cancelación de CTS.
ORGANIZACIÓN
Los problemas que presenta pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente y genera insatisfacción del cliente por la demora de la confirmación.
METAS Y VALORES
Centro de las metas tenemos: - Implementar un sistema con datos históricos que permita dar seguridad al
auxiliar de operaciones en la veracidad otorgados por el cliente. - Implementar un cubo para la toma de decisiones. - Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso del nuevo sistema.
Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficiencia el desempeño de los procesos.
DEPENDENCIA Y
FLUJO
Tarea de entrada: Cliente entrega carta dada por el empleador. Tarea de salida: Carta del cliente, procesada y se utiliza para verificar el cese de actividades.
OBJETOS DE
MANIPULACIÓN
Objeto de entrada: Carta del cliente. Objeto de salida: cancelación de la CTS.
MIDIENDO Y
CONTROLANDO
- Tiempo de procesamiento para la confirmación de la veracidad de los datos otorgados por el cliente, satisfacción de los clientes por la rapidez de la confirmación. -Número de quejas en el proceso de cancelación de CTS.
AGENTE Interno Aux. de operaciones Externo Cliente
CONOCIMIENTO Proceso realizado que consiste en la verificación de los datos otorgados por el cliente.
RECURSOS Actual Personal-3 | Software – sistema informático | Hardware - SI
Actual Personal-1 | Software - SI | Hardware-3 PC
CALIDAD Y
DESEMPEÑO
- Bajar a 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar el porcentaje al 3%. - El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de satisfacción.
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE
OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos sobre la cancelación de CTS
TAREA Datos históricos de la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencias.
ORGANIZACIÓN Los problemas son que en la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no está implementado y genera malestar entre los clientes.
METAS Y VALORES
Dentro de las metas tenemos: - Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otras empresas
del sistema financiero, cargo ahorro por transferencia. - Implementar un cubo para la toma de decisiones. - Se va a capacitar al Aux de operaciones para el uso de esta nueva opción.
Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficacia los procesos. - Cumplir con eficiencia el servicio que solicita el cliente.
DEPENDENCIA Y FLUJO
Tarea de entrada: Solicitud de transferencia de fondos. Tarea de salida: Si es conforme: imprime, visa y sella los documentos.
OBJETOS DE MANIPULACIÓN
Objeto de Entrada: Solicitud de transferencia de fondos dirigida al administrador de agencia. Objeto de Salida: Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme: imprime, visa y sella los documentos.
MIDIENDO Y CONTROLANDO
-Tiempo de procesamiento para procesar la solicitud. -Número de transferencias solicitadas por los clientes.
AGENTE Interno: Asistente Administrativo | Externo: Cliente
CONOCIMIENTO Proceso solicitado a diario, que consiste en la transferencia de Fondos a otras Empresa del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.
RECURSOS Actual: Personal-1 | Software – SI | Hardware – SI
Propuesto: Personal-1 | Software – Sistema Informática| Hardware-1 PC PIV
CALIDAD Y DESEMPEÑO
-El tiempo para la opción e transferencia de fondos será de 5 y se tendrá que bajar a 3 minutos. -Se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%.
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE
OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
TM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero .Cargo ahorro por transferencia
TAREA Datos históricos sobre el retiro de la tarjeta de ahorro.
ORGANIZACIÓN Crear una opción en la interfaz de retiro que permita visualizar el saldo de una cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro.
METAS Y VALORES
Centro de las metas tenemos: - Implementar una opción en la interfaz de retiro que permita visualizar el saldo
de una cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro. - Pérdida de tiempo en la atención que genera el sistema al no visualizarse el
saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. - Insatisfacción del cliente por la demora de la operación.
Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con el proceso que solicita el cliente. - Cumplir con rapidez lo que el cliente requiere.
DEPENDENCIA Y FLUJO
Tarea de Entrada Documento, tarjeta y monto a retirar. Tarea de Salida se entrega comprobante de retiro.
OBJETOS DE MANIPULACIÓN
Objeto de entrada cliente entrega su documento de identidad, y pasa su tarjeta de debito e ingresa su clave por el PIN PAD e ingresa el monto a retirar. Objeto de salida se imprime, visa y sella comprobante de retiro y entrega a cliente dinero, copia de comprobante de retiro y documento de identidad.
MIDIENDO Y CONTROLANDO
-Tiempo de procesamiento para visualizar el saldo de la cuenta. -Número de clientes que solicitan este proceso.
AGENTE Interno: Aux. de operaciones | Externo: Cliente
CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario, que consiste en el retiro de cuanta de ahorro.
RECURSOS
Actual: Personal-1 | Software – NO | Hardware – NO | web - NO
Propuesto: Personal-1 | Software – Sistema Informática| Hardware-1 PC PIV | web – Módulo de Registro de matrícula.
CALIDAD Y DESEMPEÑO
-El tiempo para registrar datos del cliente es e 4 minutos y se requiere bajar a 2 minutos. -Se tiene un porcentaje de quejas del 10% y se debe bajar este porcentaje al 2%.
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE
OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
M1-7 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos sobre el retiro de cuenta de ahorro
TAREA Datos históricos sobre el pedido de modificación de los datos en un giro registrado.
ORGANIZACIÓN Crear una opción que permita acceder a la base de datos para la modificación en un giro registrado.
METAS Y VALORES
Centro de las metas tenemos: - Implementar una opción que permita acceder a la BD para la modificación en un
giro registrado. - Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. - Insatisfacción de los clientes por el tiempo que toma la modificación de datos.
Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficiencia los procesos. - Cumplir con lo que solicita el cliente.
DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: Remitente presenta solicitud para modificar los datos o cancelación del giro Tarea de salida: Auxiliar de Operaciones entrega formato de Pedido.
OBJETOS DE MANIPULACIÓN
Objeto de entrada: Solicitud para la modificación de los datos. Objeto de salida: formato de pedido.
MIDIENDO Y CONTROLANDO
-Tiempo de procesamiento para registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado. -Número de clientes que solicitan este proceso.
AGENTE Interno: Aux. de operaciones | Externo: Cliente
CONOCIMIENTO Proceso realizado esporádicamente, que consiste en la modificación de datos de un giro registrado.
RECURSOS Actual: Personal-1 | Software – SI | Hardware – SI
Propuesto: Personal-1 | Software – Sistema Informática| Hardware-1 PC IV
CALIDAD Y DESEMPEÑO -El tiempo para registrar datos del cliente es e 4 minutos y se requiere bajar a 2 minutos. -Se tiene un porcentaje de quejas del 10% y se debe bajar este porcentaje al 2%.
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE
OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de un pedido de modificación de datos de un giro registrado Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
TAREA Implementar estrategias CRM para mejorar la cancelación de CTS.
ORGANIZACIÓN Los problemas que presenta pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente y genera insatisfacción del cliente por la demora de la confirmación.
METAS Y VALORES
Centro de las metas tenemos: - Implementar un sistema con datos históricos que permita dar seguridad al auxiliar
de operaciones en la veracidad otorgados por el cliente. - Implementar un cubo para la toma de decisiones. - Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso del nuevo sistema.
Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficiencia el desempeño de los procesos.
DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: Cliente entrega carta dada por el empleador. Tarea de salida: Carta del cliente, procesada y se utiliza para verificar el cese de actividades.
OBJETOS DE MANIPULACIÓN
Objeto de entrada: Carta del cliente. Objeto de salida: cancelación de la CTS.
MIDIENDO Y CONTROLANDO
- Tiempo de procesamiento para la confirmación de la veracidad de los datos otorgados por el cliente, satisfacción de los clientes por la rapidez de la confirmación. -Número de quejas en el proceso de cancelación de CTS.
AGENTE Interno: Aux. de operaciones | Externo: Cliente
CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario que consiste en la verificación de los datos otorgados por el cliente.
RECURSOS Actual Personal: -3 | Software – Sistema Informático | Hardware – SI
Actual Personal : -1 | Software – Sistema Informático | Hardware – 3 PC
CALIDAD Y DESEMPEÑO - Bajar a 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar el porcentaje al 3%. - El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de satisfacción.
TM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico para el proceso de cancelación de CTS
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Modelo del Agente
MODELO DE AGENTE Agente Auxiliar de Operaciones – Hoja de trabajo AM1
NOMBRE Henry Cabrejos de Barreto.
ORGANIZACIÓN Empresa Caja Trujillo -Agencia Modelo
INVOLUCRADO EN: En todos los Procesos del Área de Operaciones
COMUNICA CON: Cliente
CONOCIMIENTO: Conocer los procesos Registrar datos del cliente y verificar los datos otorgados por él.
OTRAS COMPETENCIAS: Debe estar capacitado para la gestión de cada proceso.
RESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES
Llevar un control del número de procesos que solita el cliente.
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OTA1 Combinación del Modelo de Tareas y Agentes.
IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
El nuevo sistema de la Caja Trujillo permitirá: - Mejorar los tiempos de atención y la
aceptación de los clientes. - Disminución de quejas. - Agilizar las operaciones de todos los
procesos. - Mejorar la toma de decisiones sobre la
gestión de los procesos. - Se almacenarán los datos históricos de
los procesos usando DATAWAREHOUSE.
TAREAS/ AGENTES ESPECIFICOS EN LOS IMPACTOS Y CAMBIOS
- El auxiliar de operaciones estará más capacitado y será más competente en el desarrollo de sus funciones. - El administrador tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el sistema para comunicarse con los clientes. - Los especialistas desarrollaran el sistema.
ACTITUD Y COMPROMISO
-El compromiso del personal involucrado en el SICMACT (Aux. operaciones, administrador de llevar a cabo la gestión de cada procesos. -Capacitación del auxiliar de operaciones, administrador asistente, asistente administrativo. - Sistema Web de matrícula de DATAWAREHOUSE.
ACCIONES PROPUESTAS
-Poner la implementación de CRM y DATAWAREHOUSE. -Capacitar al personal. - Implementar y acondicionar los equipos necesarios para el funcionamiento del SICMACT.
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Modelo de Comunicación Modelo de Comunicación del proceso de Cancelación de CTS
TAREA -Evaluación del Proceso de cancelación de CTS.
OBJETO DE INFORMACION
-Se deberá verificar el desarrollo del proceso de cancelación de CTS en la implementación del nuevo sistema de la Caja Trujillo evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
AGENTES INVOLUCRADOS
Administrador, auxiliar de operaciones, asistente administrativo y cliente.
PLAN DE COMUNICACIÓN DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES.
CONTENSION (Gestión de Riesgo)
- Nivel de Seguridad (Cliente entrega carta otorgada por el empleador). - Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo).
ESPECIFICACION DE INTERCAMBIO DE
INFORMACION (Gestión del Cambio)
- Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de los clientes y verificación de los datos. - Información a nivel Táctico: Consolidados de los clientes. - Información a nivel Estratégico: Estrategias CRM para web y poder mejorar la relación con los clientes.
Modelo de Comunicación
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Diagrama de actividades en el Modelo de Comunicación
Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la Evaluación del tiempo en el proceso de cancelación de CTS
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Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación del tiempo de atención en el proceso de pre-cancelación de CTS
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Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la satisfacción del cliente en el proceso de cancelación de CTS.
Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la satisfacción del administrador por la entrega de los consolidados de datos históricos del proceso de cancelación de CTS Modelo del Conocimiento Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
Task: Proceso de cancelación de CTS
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DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para la cancelación de cts, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención, número de quejas en el proceso de cancelación de CTS. GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para la cancelación de cts.de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar registro de cancelación de cts. ROLES: INPUT: Case_description:”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta equivale de bajar de 15 a 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del registro del cliente es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” Case_description:”número de quejas en el proceso de cancelación de cts. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente está en 36%(rojo) Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%” Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90% Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no existe este proceso. OUTPUT: decisión Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo Número de quejas < 3 equivale a azul Número de quejas=3 equivale a verde Número de quejas>3 < a 10 equivale a ámbar Número de quejas>= 10% equivale a rojo Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ámbar Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo END TASK Proceso de cancelación de CTS
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso Cancelación de CTS
Task: Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero, satisfacción de los clientes con la rapidez de la
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atención, número de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar registro de transferencia de fondos. ROLES: INPUT: Case_description:”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta equivale de bajar de 15 a 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del registro del cliente es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” Case_description:”número de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras empresas. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente está en 36%(rojo) Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%” Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90% Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no existe este proceso. OUTPUT: decisión Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo Número de quejas < 3 equivale a azul Número de quejas=3 equivale a verde Número de quejas>3 < a 10 equivale a ámbar Número de quejas>= 10% equivale a rojo Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ámbar Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo END TASK Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero
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Task: Procesar retiro de cuenta de ahorro DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso retiro de cuenta de ahorro, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención, número de quejas en el Proceso retiro de cuenta de ahorro. GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Proceso retiro de cuenta de ahorro de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar Proceso retiro de cuenta de ahorro ROLES: INPUT: Case_description:”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta equivale de bajar de 15 a 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del registro del cliente es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” Case_description:”número de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras empresas. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente está en 36%(rojo) Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%” Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90% Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no existe este proceso. OUTPUT: decisión Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo Número de quejas < 3 equivale a azul Número de quejas=3 equivale a verde Número de quejas>3 < a 10 equivale a ámbar Número de quejas>= 10% equivale a rojo Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ámbar Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo END TASK Proceso retiro de cuenta de ahorro
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso retiro de cuenta de ahorro
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Task: Procesar modificación de datos de un giro registrado DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de modificación de datos de un giro registrado, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención, número de quejas en el Procesar modificación de datos de un giro registrado. GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar modificación de datos de un giro registrado de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar Proceso retiro de cuenta de ahorro ROLES: INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta equivale de bajar de 15 a 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del registro del cliente es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” Case_description:”número de quejas en el Proceso modificación de datos de un giro registrado. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente está en 36%(rojo) Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%” Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90% Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no existe este proceso. OUTPUT: decisión Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo Número de quejas < 3 equivale a azul Número de quejas=3 equivale a verde Número de quejas>3 < a 10 equivale a ámbar Número de quejas>= 10% equivale a rojo Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ámbar Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo END TASK Procesar modificación de datos de un giro registrado
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Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Procesar modificación de datos de un giro registrado Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
Task: Procesar datos históricos sobre cancelación de cts. DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos sobre cancelación de cts., satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos históricos sobre cancelación de cts. 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes. INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre cancelación de cts., la meta equivale de bajar de 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” OUTPUT Decisión: Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo END TASK Procesar datos históricos sobre cancelación de cts.
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OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre cancelación de cts.
Task: Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos sobre la transferencia de fondos, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes. INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre la transferencia de fondos, la meta equivale de bajar de 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” OUTPUT Decisión: Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo END TASK Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera
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Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera
Task: Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes. INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro, la meta equivale de bajar de 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” OUTPUT Decisión: Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo END TASK Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro
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Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro
Task: Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes. INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado, la meta equivale de bajar de 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” OUTPUT Decisión: Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo END TASK Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre Modificación de datos de un giro registrado.
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Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
Task: Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS DOMAIN_NAME: Implementar estrategias CRM GOAL: Meta de la tarea. Implementar estrategias CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS ROLES: INPUT: Case_description :”Evalúa el aumento de volumen de los clientes en el proceso “ Case_especific_requeriment:”evalúa semáforos verde si aumenta el volumen de procesos en 10 %si fuera menor seria rojo OUTPUT Decisión: aumento de clientes >= 10% equivale a verde Aumento de clientes< 10% equivale a rojo END TASK Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS
Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico para Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS
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Fase 2 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales: Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico para mejorar la gestión de los procesos con E-CRM en el Área de operaciones de la caja Trujillo
Mapa Estratégico para mejorar la gestión de los procesos con E-CRM en el Área de operaciones de la caja Trujillo
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ENCUESTA:
Código <img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwNTgxODA3MTImcHQ9MTI1NTA1ODczNDE1NSZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTdmYTMwNDdmNzEwZjQ1MjBiZTFlODVhYWE5MWJhNmQ1.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633586" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br> Resultados:
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