View
232
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
1/72
SCOALA NAIONAL DE TIINE POLITICE I ADMINSTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLIC
Specializare Administraie European, Anul III
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
SUPORT DE CURS
Semestrul II
2010 - 2011
lector univ. dr. Drago JALIU
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
2/72
I.1. Elemente de management de proiect.
I.2.1. Noiunea de proiect.
Din punct de vedere istoric, conceptul a fost folosit pentru prima oar de arhiteci, i anume, Filippo Brunelleschi, nsecolul al XV-lea, cnd a conceput domul catedralei din Florena (projetto). Toate societile, nc de la nceputuri, au
cunoscut abilitile i tehnicile specifice managementului de proiect n vederea ndeplinirii unor obiective. S ne
aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfurat pe o perioada lung de timp
cu ajutorul unui numr impresionant de resurse. Istoria lumii este marcat de proiecte. De la apeductele romane
i pn la construirea de autostrzi i poduri, oamenii au realizat proiecte prin care au creat lumea n care trim
azi.
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare i control.Majoritatea progreselor n managementul proiectelor s-au nregistrat n a doua jumtate a secolului a
XX-lea. O parte important a tehnicilor i practicilor de management de proiect s-au dezvoltat n organizaiil
publice, mai precis n sectorul militar.
Supremaia n domeniul narmrii sau spaial a jucat un rol deosebit de important n dezvoltarea uno
tehnici complexe de management.
Aproape toate tehnicile utilizate astzi au fost dezvoltate, n acea perioad, n special, datorit
competiiei dintre naiuni: Programul naval Polaris, Programul spaial Apollo, Programele navetelor spaiale
Cursa narmrilor. Metode ca PERT (Program Evaluation and Review Technique), metoda drumului criti
(CPMcritical path method), WBS (work breakdown structure), PDM (precedence diagram method) au apru
i s-au dezvoltat, pentru a se putea face fa unei programri rapide, n regim de urgen, a lucrrilor unu
proiect.
Etapele importante ale evoluiei managementului proiectelor:
Dezvoltarea metodelor PERT, CPM1950;
Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate responsabilizarea unei singur
persoane pentru ntreg proiectul, de la concepia acestuia i pn la finalizarea lui 1950;
Se folosete pentru prima oar structura organizatoric de tip matrice NASA1960
WBSNASA1962
Apar noiunile de valoare adugat i ciclul de via al unui proiect USAF (United States A
Forces)1963;
Polarissisteme de management avansate1963;
PMI Project management Institute 1969 organizaie ce promoveaz profesionalismul
managementul proiectelor- www.pmi.org.
Sectorul privat a nvat din experiena sectorului public n ceea ce privete managementul proiectelor.
http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
3/72
nc de la sfritul anilor 70, ntreprinderile occidentale1 au intrat ntr-o perioad n care mediul deven
incert, generator de confuzie, iar acest fapt a condus la crearea de noi procese, pentru a asigura ndeplinirea
succes a obiectivelor pe care le aveau ntreprinderile. Primul proces a constat n dezvoltarea flexibilit
ntreprinderilor, pentru ca acestea s fac fa mediului plin de riscuri n care i desfurau activitatea. Al doi
proces a constat n construirea noilor cadre de referin pentru viitor.Acesta este contextul n care ncep s se dezvolte proiectele de antrepriz, acestea reprezentnd o no
abordare, menit s mbunteasc sistemul anterior i s atinga un anumit nivel de perfeciune. Astf
,,proiectul reprezint ambiia strategica i cultural a ntrepninderii pentru viitor2.
Exist foarte multe definiii ale proiectului. Ne propunem s le prezentm pe cele mai relevante.
Definiia proiectului, conform Dicionarului managementului de proiect (editat de AFNOR, Fran
Proiectul este un ansamblu de aciuni de realizat, pentru a satisface un obiectiv bine definit, n cadrul u
misiuni precise i pentru realizarea crora s-a identificat nu numai un nceput, dar i o finalizare. Un proiect const n alocarea resurselor, n vederea atingerii unor obiective specifice, urmrind
abordare planificat i organizat (Lientz & Rea - 1998). Proiectul poate fi definit prin numai patru cuvin
obiective, resurse, activiti i rezultate. Un proiect economic reprezint un grup de activiti organizat relaion
pentru ndeplinirea unui scop3, menit s dea natere unei noi realiti economice.
n accepiunea Comisiei Europene, proiectul4 este o succesiune logic de activiti coordonate
controlate, de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de tim
resurse i cost, destinat obinerii de noi rezultate, necesare pentru ndeplinirea unor obiective clar definite
Conform Project Management Institute5, proiectul reprezint un efort temporar pentru a crea un prod
sau serviciu unic6. Acest definiie sintetizeaz tripla constrngere ce guverneaz orice proiect, indiferent
complexitatea acestuia, de sursa de finanare sau de tipul organizaiei care l gestioneaz, i anume: timp, buget
calitate, conform figurii 1.1.
1Matei, L.Management public, ediia a-Il-a rev., Editura Economic, Bucureti, 2006 , p. 167-169.2 Matei, L. op.cit., p. 168.3Mc Collum, J. /Bnacu, C.S. Management de proiect. O abordare practic, Ed.Universitar,Bucureti, 2005, p.29.
5Project Management Institute este cea mai mare organizaie de profil din lume, care promoveaz profesionalismul nmanagementul proiectelor
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
4/72
Figura 1.1. Tripla constrngere a unui proiect:
Performana
Performana cerut
buget Costproiect
TimpTimpul alocat
n viziunea lui Ion Dijimrescu ,,un project este un an samblu optim de activiti cu caracterinvestiional fundamental pe o planificare sectorial, global, coerent, graie cruia, o combinaie
definit de resurse materiale i umane genereaz un progres economic i social cu o valoare
determinat."7
O alta definiie a proiectelor este dat de Mariana Mocanu care afirma c ,,proiectele sunt activiti
umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt
limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare
interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodice speciale i implicnd
riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori noi."8
Rodney Turner afirma n cadrul criiManual Gower de Management de Proiectc,,orice proiect
este un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui nou obiectiv de
dezvoltare."9Proiectele presupun un grad considerabil de risc i incertitudini, tocmai datorit unicitii lor.
Christian Dawson10susine, n cadrul aceleiai cri, c un proiect este un proces complex, care are trei
dimensiuni definitorii. Prima dimensiune se refer la faptul c un proiect poate fi vzut ca o serie de etape
care trebuie urmate pentru a atinge obiectivele propuse.
A doua perspectiv susine faptul c un proiect poate fi abordat, conceptual, de la diversele niveluri
managerial la care se face planificarea i controlul proiectului. Concentrarea la aceste niveluri are loc, fie
n direcia obiectivelor pe termen lung, fie pe termen scurt. n cea de -a treia perspectiv, autorul
evideniaz necesitatea controlului continuu i a gestiunii celor cinci elemente componente ale proiectului
(timp, cost, calitate, sfer de aciune i resurse).
7Dijmrescu, I.,Managementu lproiectelor, Academia Romana de Management, Bucureti, 1997, p. 4.8 Mocan, M. / Schuster, C,Managementul Proiectelor, ediia a-II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, p. 149 Turner, R. Proiectele i managementul proiectelorn Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,Bucureti, 2004, p. 59.10 Dawson, Ch. Managementul ciclului de viaal proiectuluin Manual Gower de Management de Proiect, Editura
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
5/72
Un proiect este, deci, caracterizat prin11:
- satisfacerea unei nevoi specifice (singular) i particular (nu o producie de serie);
- un obiectiv autonom, adic are nceput i finalitate;
- n general aduce ceva nou sau ,cel puin, poate aduce o noutate.
Astfel, orice proiect are un scop specific, astfel nct s poat fi uor identificat. Fiecare proiecteste unic, probabilitatea de a se repeta (aceeai echip, aceleai condiii, aceleai rezultate) fiind practic,
zero. Fiecare proiect reprezint un demers unic,12"13 deoarece toate proiectele prezint anumite
particulariti care le difereniaz de restul. Nici un proiect nu se aseamn cu altul, avnd obiective
diferite, resurse diferite, timpul (perioada) n care se desfoar i care imprim anumite caracteristici
unui proiect este diferit, echipa care ndeplinete activitile pe care le presupune proiectul este diferit.
Prezena unor elemente care se repet n cadrul mai multor proiecte nu schimb fundamentul unic al
acestora. Unicitatea proiectului d natere la incertitudini i riscuri. Cu ct proiectul este mai diferit(unic), cu att este mai greu pentru o organizaie s formeze o echip care s aib aptitudinile necesare
pentru ndeplinirea proiectului.
Proiectul reprezint o succesiune logic de activiti derulate cu resurse umane, financiare
nformaionale i de know-how care duc la atingerea unor obiective stabilite ntrun interval de timp dat
Astfel, considerm c un proiect de succes nseamn, un proiect care i atinge obiectivele n timpul aloca
cu un bugetul planificat.
ntr-un studiu realizat de ctre Project Management Institute14, care a analizat modul n care sun
estionate proiectele la nivel mondial, rezultatele obinute relev necesitatea specializrii, tot mai crescnde,
managementul proiectelor.
Doar 44% din proiectele derulate, n toat lumea, sunt finalizate conform planificrii;
n medie, proiectele dureaz cu 222% mai mult dect au fost planificate iniial;
n medie, proiectele cost cu 189% mai mult dect fusese stabilit;
30% dintre proiecte sunt abandonate nainte de finalizarea lor;15
Toate proiectele au o durat determinat de timp, avnd un nceput i un sfrit bine determinate,
precum i un buget stabilit. n cadrul ciclului de via al unui proiect exist relaii n continu schimbare,
interdependen, fiind permanente surse de conflict.
11 Zaharia, S.E.Managementul ciclului de proiect, suport de curs, p. 2.12A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000, p.5.13 Verzuh,E. The Portable MBA in Project Management, Editura Wiley - John Wiley and Sons. Inc, New Jersey,2003, p. 21.14 www.pmi.org
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
6/72
Figura.1.2.
Distincia dintre program i proiect
Ambii termeni au ca surs, terminologia militar.
Programul are un set de obiective generoase, se poate extinde mult mai mult n spaiu i
timp i cuprinde mai multe proiecte (de exemplu, un program de modernizare a infrastructurii
regionale de transport va cuprinde proiecte derulate de autoriti care vor viza
extinderea/modernizarea unor osele de centur). Conform terminologiei PHARE: programul este
o msur decis de Comisia European, transpus ntr-un numr de activiti, n favoarea unei ri
sau mai multor ri, susinute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei
Europene.16
Programul reprezint un grup de proiecte, coordonate pentru a obine un beneficiu, care nu
ar putea fi obinut dac s-ar executa fiecare proiect n mod individual.17Scopul unui proiect const
n realizarea unor elemente de rezultat stabile, folosind un minimum de resurse, pe cnd scopul
unui program este utilizarea optim a resurselor pentru realizarea de beneficii maxime.
I.2.2. Conceptul de management de proiect.
Cauzele evoluiei managementului proiectelor se regsesc n forele care au generat
transformri majore n societatea contemporan.
Expansiunea cunotinelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva
problemele tot mai complexe cu care se confrunt o organizaie.
Satisfacerea cerinelor tot mai variate ale clienilor n cutare de noi produse i servicii.
Dinamica competitivitii pieelor internaionale.
Sub imperiul unor astfel de fore, cunotinele necesare rezolvrii unor situaii tot mai
complexe nu pot fi apanajul unui singur individ, orict de educat ar fi acesta. n aceste condiii,
munca n echip trebuie s primeze. Aceasta implic un nivel nalt de coordonare i cooperare ntre
16 *** Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru Integrare European;Bucureti, Romnia,1998.
NevoiProiect
Rezolvarea/
Ameliorarea
nevoilor
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
7/72
grupuri de oameni neobinuii cu astfel de interaciuni. Structurile organizaionale de tip
funcional, sistemele tradiionale de management nu pot rspunde eficient noilor provocri; ns,
managementul proiectelor poate.
n sens larg, managementul de proiect definete o sum a abilitilor dobndite prin
utilizarea de cunotine,conferirea de competene, exersarea unor deprinderi, valorificarea deinformaii obinute prin instrumente i tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica,
conduce i monitoriza resurse,18
pentru a ndeplini obiectivele generale i detaliate,
prestabilite ale unui anumit proiect.
Turner Rodney19 definete managementul proiectelor, ca fiind procesul prin care se reduce
gradul de risc si incertitudine, existent la nivelul unui proiect, cu scopul de a atinge obiectivele
propuse prin formularea unei strategii. O alt definiie a managementului proiectelor este dat de
Mariana Mocanu care afirma c: managementul proiectelor este un concept managerial, carepoate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic, structural i cel al managementului
resurselor umane, o activitate complex, ntr-un mediu dinamic."20
Conform abordrii PCM21, managementul proiectelor reprezint o utilizare abil a
tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul i n perioada de timp
prevzute.
Conform metodologiei PMBOK22, managementul proiectelor este: Arta de a conduce i
coordona resursele de-a lungul vieii unui proiect, utiliznd tehnici moderne de conducere pentru
atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate i satisfacerea participanilor23
Managementul proiectului este un proces dinamic, condus n contextul unui anumit set de
constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resursele adecvate, ntr-un mod controlat i structurat,
cu scopul de a realiza obiectivele stabilite.24 Acest proces implic ns o mare varietate de
capaciti manageriale i abiliti personale.
Managementul proiectelor necesit mai mult planificare i control dect managementul
general i implic 3 arii de competen care se suprapun.
18Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling and Controlling Ed. JohnWiley & Sons, Inc., New York, 1998.19 Turner, R., op.cit. p. 1020 Mocanu, M. / Schuster, C. op.cit., p. 19.21 Manualul managementului ciclului de proiecte22 A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 200023 ibidem
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
8/72
Figura 1.3. Ariile de competen n managementul proiectelor
1
2
3
1.competenele profesionale care se refer la cunotinele generale i practicile specifice
managementului proiectelor;
2.competenele managerialecare necesit cunotine generale de management
3.competenele tehnice ce au n vedere arii de aplicare ale proiectelor
I.2.3. Consideraii privind etapele unui proiect.
Am identificat foarte multe abordri care definesc etapele de via ale unui proiect. Ne
propunem n cele ce urmeaz s le prezentm pe cele mai importante. Etapele unui proiect n
metodologia elaborat i dezvoltat de CE prin metodologia PCM sunt:
Programare
Identificare
Formulare
Implementare
Evaluare i Audit
n vreme ce etapele unui proiect conform PMBOK sunt:
Iniiere
Planificare
Implementare
Monitorizare si control
ncheiere
Turner25 a identificat patru stadii eseniale ale unui proiect. n prima etap, se face
propunerea de proiect i se realizeaz un studiu de pre-fezabilitate, urmeaz a doua etap, n care
25 Turner, R., Proiectelei managementul proiectelorn Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
9/72
se definete proiectul i se fac o evaluare i o planificare strategic. n cea de-a treia etap, se
implementeaz proiectul i se ncheie cu efectuarea unui control. n ultima faz, se finalizeaz
proiectul, dup care urmeaz testarea i punerea n aplicare.
Kerzner26 susine c ciclul de via al unui proiect este format din cinci etape. n prima
faz, cea de definire a proiectului, se face o evaluare preliminar a ideii. Cea mai importantaciune, n cadrul acestei etape, const n analizarea riscului i a resurselor existente. La sfritul
acestei etape se face, de asemenea, un studiu de pre-fezabilitate.
Planificarea este cea de-a doua etap, n care se identific resursele necesare, se stabilesc
parametrii legai de timp, cost i calitate i se ncepe pregtirea documentelor necesare. n a treia
faz, se face o testare i se finalizeaz documentele pentru ca n urmatoarea etap s poata fi
implementat proiectul. n ultima etap, se finalizeaz proiectul si se evalueaza efortul depus.
Etapele ciclului de proiect dup modelul de la Harvard Bussiness School
27
cuprinde treiseturi de activiti, i anume: definirea i organizarea proiectului, planificarea proiectului i
executarea sa. Fiecare din aceste etape cuprinde mai multe faze.
n viaa unui proiect pot fi identificate cinci faze definitorii28:
- faza de lansare a proiectului;
- faza de planificare a proiectului;
- faza de execuie a proiectului;
- faza de control a proiectului;
- faza de ncheiere.
Figura 1.4. Ciclul de via al proiectului.
% de realizare
alproiectului100%
Timp
26Krezner, H. Project Management, 9 ed, John Wiley, 2006, New Jersey, pp. 66-69.27***Project Management Manual, Harvard Business School, 1997, p. 8-36.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
10/72
De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de v ia conform cu figura 1.4.
Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului i a echipei de proiect,
asamblarea resursele iniiale, organizarea programului de lucru) i un final lent (determinat de
factori ce in de coordonarea diferitelor activiti sau pur i simplu de evitarea ncheierii
proiectului).Exist ns i proiecte ale cror cicluri de via sunt reprezentate conform fig.1.5. Aceste
proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetaredezvoltare.
100%
Gradul de
realizare al
proiectului
Timp
fig.1.5. Ciclul de via al proiectului
Efort maxim
Gradul de efort
Timp
1 2 3 4
Figura 1.6. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de via
unde:
1. reprezint faza de iniiere a proiectului
2 i t f d l ifi i t l i
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
11/72
3. reprezint implementarea proiectului
4. reprezint evaluarea i terminarea proiectului
I.2.4. Resursele umane n cadrul unui proiect. Managerul de proiect.
Originile cuvntului ,,manager sunt nc disputate n literatura de specialitate. Astfel,autorii francofoni susin faptul ca acest termen i are originea din cuvntul francez ,,menager,
aprut pentru prima dat n literatura de specialitate francez n anul 1765. O alt opinie este cea a
lui Petit Robert care susinea c termenul a aprut n anul 1865 i provine din cuvntul englezesc
,,to manage, care nseamn a coordona.29
n funcie de dimensiunile unui proiect, sarcinile pot fi ndeplinite de una sau mai multe
persoane. Atunci cnd proiectul necesit un numr mai mare de persoane, trebuie s se numeasc
un manager de proiect care s coordoneze ntreaga activitate. ,,Managerul de proiect rspunde de planificare, evaluare/diagnoz, de informare i documentare, de supravegherea i realizarea
proiectelor. El are funcia de coordonare iconducere a membrilor echipei de proiect, rspunde de
msurile de asigurare a calitii proiectului i de informarea i pregtirea deciziilor comisiei de
proiect. 30
Succesul unui proiect depinde foarte mult de aptitudinile si calitatile managerului de
proiect. Astfel, un bun manager trebuie s aib experien n conducerea unei echipe, abilitatea de
a comunica eficient i de a negocia, capacitatea de solutionare a conflictelor, autocontrol, iniiativ
i rspundere, aptitudini organizatorice, cunostine n domeniul n care se realizeaz proiectele.
Aceste cunotine sunt completate de cele ,,cinci caliti cheie31 pe care trebuie s le aib un
manager pentru a-i ndeplini cu succes atribuiile.
Cele cinci calitati cheie pe care trebuie s le aib un manager de succes sunt urmtoarele:
caliti tehnice, caliti conceptuale, caliti interpersonale, caliti de diagnosticare i nu n ultimul
rad caliti analitice. Toate aceste caliti se dobndesc n timp prin acumularea de cunotine att
la nivel teoretic, cat i la nivel practic. Eric Verzuh32precizeaz, de asemenea, o serie de caliti pe
care trebuie s le posede managerii de proiect pentru a avea succes. Astfel, un manager competent
trebuie s aib: capacitate vizionar, abilitatea de a motiva i inspira echipa, capacitatea de a
explica lucruri abstracte n termeni concrei, aptitudinea de a gestiona i rezolva conflicte, i nu n
ultimul rnd trebuie s tie cnd e momentul oportun pentru a lua o decizie.
29 Emilian, R. Fundamentele Managementului Firmei, Editura ASE, Bucureti, 2005, p. 330 Mocan, M. / Schuster, C. op.cit., p. 57.31Emilian, R. op.cit., p. 2-3.32Verzuh, E. op.cit., p. 13.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
12/72
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame
reea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei faze, dar
implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care formeaz structura
organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol
decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicateeste foarte important, deoarece acestea pot influena n mod pozit iv sau negativ derularea
proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii factori:
- mrimea proiectului
- termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul persoanelor
implicate va fi mare)
- importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul
participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte)
- necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit specialitate
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
Beneficiarii proiectului sau grupul int(targetgroup)
Grupul int reprezint acele persoane sau grupuri de persoane asupra crora acionez n mod
direct prin activitile proiectului. Beneficiarii proiectului sunt cei care vor beneficia de rezultatele
pe care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. In unele cazuri, beneficiarii direci
reprezint grupul int respectiv, iarbeneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile
crora le aparin.
Grupul int reprezint un grup de persoane bine definit. 30 persoane cu handicap, 40 copii orfani,
10 organizaii nonguvernamentale care doresc sa i consolideze capacitatea de a elabora i
implementa proiecte finanate de Uniunea European. Cu ct un proiect reuete s ofere
soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a
atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor
grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru
realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare.
n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un
element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.
Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul
respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse ONG-uri) sau
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
13/72
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor nerambursabile primite
de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul
proiectului obiectivele care trebuie atinse.
Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei
instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea
cancerului de sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social deosebit
sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase).
Stakeholder-ii
Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumii stakeholder-i.Acetia pot fi:
- interni:
angajaii instituiei care realizeaz proiectul
angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv
acionarii
- externi:
organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului)
organisme guvernamentale.Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar numrul
acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de
specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun
comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume
responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt:
- ce se ateapt de la mine?- care este rolul meu n cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce mi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
- avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca?
Realizatorul sau project designer
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
14/72
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic, un
grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii specializate
n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar
una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de
contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le
vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n trecut i pe cele din
prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de participare.
Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz
ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect:
stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu putere
decizional.
Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de
ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de
calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte
succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul.
Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i
revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o
comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de
caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.
Competenelenecesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar:
- competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor,
multidisciplinaritate, cunotine de management general)- competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic,
experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice)
- competene sociale(capaciti de conducere, motivare, delegare de competene)
- competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n exprimare,
soluionarea conflictelor)
- competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la stres,
iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplin, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitivfa de oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n analiza tranzacional, leadership).
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
15/72
Acestea nu trebuie sfie neaprat native, ele putnd fi dobndite. Alegerea unui director de
proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calitilor care se cer
astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime.
Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt specialiti n domeniile lor, ei pot fi
superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care
trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.
Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse:
- bani
- personal
- echipamente
- materiale
- tehnologii
- informaii.
n legtur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n funcie de
situaie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele
care fac parte din echipa de proiect. Performana unui manager de proiect se msoar n primul
rnd n funcie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din
proiect. Totui, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucrm ntr-un proiect.
O autoevaluare a atitudinii fa de echip a unui manager de proiect se poate face pe baza
corelaiilor ntre teoriile X i Y ale lui McGregor, n ceea ce privete atitudinea angajailor fa de
munc.
Stil de conducere Caracteristici1. autoritar Managerul de proiect decide totul.2. patriarhal Managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor,
ncearc s conving membrii.3. consultativ Managerul decide, dar se consult cu membrii nainte de a
lua decizii.4. cooperativ Este informat echipa, care i va expune punctul de vedere
nainte de luarea deciziei.5. participativ Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea
mai bun variant.6. democratic Echipa decide dup ce s-au stabilit limitele decizionale;
managerul este coordonator.
Tabelul 11 : Stilul de conducere (Staehle)
Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficient ntre membrii proiectului
depinde de asemenea de managerul de proiect Acesta trebuie s intervin n special atunci cnd
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
16/72
nu se reuete atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci cnd apar conflicte. n rest, ar
trebui ca echipa de proiect s se poat autoregla i acest lucru este posibil mai ales cnd sunt
respectate urmtoarele condiii:
competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect
gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare
exist o bun motivare a membrilor
sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare
nu exist concuren distructiv ntre membri.
Responsabilitile unui manager de proiect sunt:
a)la nceputul proiectului:
- definirea scopului i a obiectivelor
- ntocmirea planului proiectului
- selectarea personalului
b) n timpul proiectului
- identificarea i soluionarea problemelor aprute
- monitorizarea activitilor- luarea deciziilor
- studierea pieei
- comunicarea cu ceilali participani la proiect
- efectuarea analizelor de buget, timp i resurse
- posibilitatea implicrii n alte proiecte
c) la sfritul proiectului
- analiza final a bugetului i a situaiei efective
- consemnarea leciilor nvate n timpul proiectului
- plasarea membrilor echipei n noi proiecte.
Managerul intuitiv (liderul modern)
n condiiile n care societile au evoluat, cunoscnd schimbri n ceea ce privete structura
organizatoric intern, relaiile ntre angajai, informatizarea i integralitatea, se impune tot mai
mult formarea unui manager de alt natur (nu raional), managerul intuitiv. Acesta reuete s
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
17/72
armonizeze intuiia cu raionalismul su, pentru a avea o viziune mai ampl, un pragmatism mai
accentuat i deci o eficien sporit.
Managerul intuitiv pune accent att pe scopul i obiectivele urmrite, ct i pe atitudinea sa
interioar, pe calitatea raporturilor cu ceilali membri. Stilul de conducere pe care i-l alege este cel
participativ, ncercnd s evidenieze calitile fiecrui membru i s creeze o viziune de ansamblu
comun, necesar reuitei unui proiect. El va provoca n jurul su dorina de progrese, tiind n
acelai timp s controleze modul de derulare a activitilor.
Calitile managerului intuitiv sunt aadar:
- intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de membri,
adoptarea unei viziuni de ansamblu
- creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare
- aciune: implicare, coordonarea echipei
- viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic
- formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele sale
- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere
- rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute.
I.2.6. Managementul proiectelor cu finanare extern. Caracteristici.Finanarea reprezint procesul de asigurare a unor fonduri bneti necesare desfurrii
unui proiect. Cei care asigur finanarea proiectului acord un grad considerabil de importanta
performantei proiectului n sine. ,,Finanarea de proiect nu este un instrument nou, dar a ctigat
mult n importan, deoarece este un concept care a evoluat treptat pn la a nsemna o tehnic
foarte specific de finanare.33
Finantarea unuiproiect se poate face att din surse proprii, ct i din surse externe. Astfel,
sursele de finanare pot fi grupate n surse interne i surse externe. Sursele interne pot fi fie dincontribuiile membrilor organizaiei, fie din resursele excedentare genera te de activitatea
organizaiei. Sursele externe de finanare pot fi: finanare rambursabil, finanare nerambursabil
sau co-finanare. Acest tip de finanare este necesar n momentul cnd organizaia nu dispune de
suficiente resurse pentru a-i atinge obiectivele.34Exist ns avantaje i dezavantaje n funcie de
opiunea de finanare pe care organizaia o alege. Oricare ar fi sursa de finanare exist anumite
condiii pe care trebuie s le ndeplineasc un proiect pentru a putea solicita finanare. n primul
33Merna, T.Managementul finanrii n Manual Gower de Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2004,p.507.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
18/72
rnd organizaia trebuie s realizeze un proiect detaliat cu privire la iniiativa propus spre
finanare i s stabileasc costurile specifice care fac obiectul finanrii. De asemenea, trebuie s
existe raportri i monitorizri financiare i tehnice periodice, evaluri att pe parcursul
proiectului, ct i la finalul acestuia. Toate proiectele au nevoie de resurse materiale, dei nivelul
cheltuielilor difer pe parcursul ciclului de via al unui proiect, trebuie s existe permanent sursede finanare. Dup natura temporar, finanarea poate fi att pe termen lung, pentru proiecte n care
scadena de plat este mai mare de un an, i proiecte cu finanare pe termen scurt, la care scadena
de plat este mai mic de un an.35
Atragerea fondurilor se poate face prin trei metode principale: prin intermediul cererilor de
finanare, prin metoda solicitrii directe sau prin organizarea de evenimente speciale.
Principalele caracteristici ale proiectului economic cu finanare extern sunt: scopul ct mai bine definit, proiectul fiind considerat un set de obiective bine
precizate;
complexitatea ridicat, prin multitudinea partenerilor implicai, precum i prin
diversitatea resurselor antrenate;
localizarea clar, temporal i spaial, nceput chiar din procesul de redactare a
protocolului de parteneriat;
caracterul colectiv, prin formula de parteneriat utilizat i prin spiritul de echip
absolut obligatoriu al realizrii sale;
caracterul unic (nerepetabil);
continua evaluare sau cuantificare fizic i valoric;
caracterul multifazic definitoriu, aproape toate proiectele fiind concepute din mai
multe faze sau stadii.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
19/72
Figura 1.7. Relaia fond programproiecte
FOND DE FINANARE
PROGRAM DE FINANARE
PROIECTE FINANATE
Fondul de finanare (european) este expresia unei politici comunitare structurale sau de
asigurare a coeziunii sociale, conceput ca un instrument financiar pentru promovarea acestei politici.
Programul de finanare sintetizeaz interfaa dintre proiect i fondul de finanare avnd un
caracter complex, temporal, spaial i organizaional bine delimitat. Acesta reprezint un efort de atingere
a unui obiectiv strategic de anvergur cu raz lung i implicit arie larg de aciune, prin reunirea unui
grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat, concertat, cu scopul de a nregistra n
final rezultate mult mai bune dect cele obinute direct prin proiecte individuale.
Astfel, un proiect bine formulat ar trebui s derive dintr-un echilibru ntre prioritile politicilor
de dezvoltare ale Comisiei Europene i prioritile de dezvoltare ale partenerilor.36
,,Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti, (...), din domenii
pentru care, din cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse financiare suficiente accesibile n
mod curent (...) sau din domenii n care exist in mod tradiional o nevoie de resurse financiare mai
mare dect disponibilitile."37
Proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene prezint
anumite caracteristici care le difereniaz de alte proiecte. Astfel, la nivelul Uniunii Europene,
accesarea fondurilor comunitare se poate face doar pe baza unui formular, care de cele mai multe
ori este standardizat.
36 Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, 2007, p. 2.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
20/72
( modelul cererii de finanare pentru proiectele finanate din fonduri structurale, POR, anexa..).
Finanarea este acordat n scopul promovrii unei anumite politici din cadrul UE, prin urmare
obiectivele proiectului trebuie s fie n concordan cu obiectivele UE. O alt trasatur specific
acestor proiecte se refer la bugetul acordat prin finanarea nerambursabil, care constituie mai
degrab o constrngere dect o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre constrngerile legate de timp, resursele
prestabilite i standardele impuse de UE. n cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordat o
importan deosebit stabilirii obiectivelor. nainte de nceperea elaborrii documentelor pentru
solicitarea finanrii nerambursabile, trebuie consultate o serie de ghiduri38 pentru a rspunde cu
succes cerinelor impuse de UE. Scopul urmrit de finanator n acest caz difer fa de alte cazuri,
urmrind mai degrab rezultatele obinute i sustenabilitatea acestora.39
Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti importante pentru anumite segmente ale societii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului
economic i social n domenii pentru care, din cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse
financiare suficiente accesibile n mod curent sau din domenii n care exist n mod tradiional o
nevoie de resurse financiare mai mare dect disponibilitile (de exemplu, activitile cu caracter
social). Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este unul din componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor acordat
pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii excepionale n care statul beneficiar al acestui ajutor nu
are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient pe
cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de o ntreag
metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare a finanrilor.
n 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM), n
traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente pentru
elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea
Logic), metod care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume,
inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru
Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). Obiectivul PCM
vizeaz mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea n
considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, deopotriv n elaborarea i n
implementarea proiectelor sau programelor.
Proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de
dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane,
38Este vorba despre Ghidul Solicitantului, ndrumar pentru solicitanii de finanare nerambursabil.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
21/72
infrastructur, mediu, turism etc.), care apoi este formulat, implementat i n final evaluat, cu
scopul de crea condiiile necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare.
Ciclul de via al proiectelor ncepe dup identificarea nevoilor, constrngerilor i
problemelor comunitii, care genereaz idei de proiecte, menite s satisfac nevoile, s relaxeze
constrngerile i s soluioneze problemele.
I.3. Pregtirea portofoliului de proiecte cuprinse n strategia de dezvoltare local
n cadrul planului local de aciune, care transpune n practic strategia de dezvoltare local, prezentarea
programelor i proiectelor prioritare ocup o seciune distinct. Aceast seciune este de recomandat s acopere
urmtoarele aspecte, relevante pentru prezentarea proiectelor40.
Scurta descriere a proiectului cu precizarea scopului: Managerul de program/proiect (ca entitate din partea primriei) indiferent de modalitatea de
realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat);
Departamentele din cadrul primriei care rspund de realizarea programului/proiectului;
Descrierea asistenei tehnice de specialitate din surse externe, dac este cazul;
Impactul social i/sau asupra calitii mediului;
Influena aplicrii programului n economia local, regional sau/i nationala (la programe s
sub-programe) ; Utilizatorii poteniali/beneficiarii programului/proiectului;
Resurse finaciare externe;
Canalele de distributie (la servicii de utilitate public ori la servicii furnizate de societ
comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administraiei publice locale) dup
caz;
Localizarea investiiei ce urmeaz a fi realizat;
Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.Cerinele financiare ale programului/proiectului
estimarea costului;
propunerea structurii de finanare, cu indicarea sursei;
tipul de finanare;
factorii critici care influenteaz profitabilitatea.
Reglementri
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
22/72
aplicarea programului/proiectului n contextul macroeconomic al economiei naionale
proiectelor de investiii la nivel local, n baza resurselor disponibile;
contribuii din surse interne sau externe, publice sau private;
reglementri care influeneaz favorabil sau nefavorabil programul/proiectul;
Termen de realizare
se va preciza dac programul/proiectul se realizeaz ntr-o etapa sau n mai multe etape i
dac se ntemeiaz pe un studiu de pre-fezabilitate sau de fezabilitate.
Bugetul estimat al proiectului
Relaia dintre proiecte, programe i politici: un proiect bine formulat ar trebui s derivedintr-un echilibru ntre prioritile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene i prioritilede dezvoltare ale partenerilor. Subsumat scopului acestor prioriti de politic public,organismele guvernamentale sau ageniile non-guvernamentale formuleaz ariile mai largi deaciune necesare pentru implementarea unor decizii de politic public. Aceste arii mai largide aciune sunt adesea numite programe care, la fel ca proiectele, pot varia semnificativ ca scop imrime.
In cele ce urmeaz ne propunem s detaliem metodologia PCM, deoarece reprezint setul deinstrumente, tehnici i proceduri pe care un beneficiar de finanare european trebuie s l cunoasc
pentru scrierea i implementarea cu success a unui proiect.
II. ABORDAREA CADRULUI LOGIC
II.1. Imagine de ansamblu a utilizrii cadrului logic
II. 1.1. Istoric
Abordarea Cadrului Logic a fost elaborat la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenia
Statelor Unite de Dezvoltare Internaional (USAID) s-i mbunteasc propriul sistem
de planificare i evaluare a proiectelor. A fost creat pentru a rspunde la 3 probleme importante,i anume:
planificarea era prea vag, fr obiective clar definite care s poat fi utilizate pentru
a monitoriza i evalua succesul/insuccesul unui proiect;
responsabilitile managementului erau neclare;
evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o nelegere comun asupra a
ceea ce proiectul i propunea s ating.
De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizat de majoritatea ageniilor dedezvoltare ca un instrument de planificare i management al proiectului. Comisia European a
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
23/72
cerut utilizarea Abordrii Cadrului Logic, ca parte a sistemului su de Managementul Ciclului
Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizeaz un set de instrumente de
baz pentru evaluarea calitii proiectelor.
n timp, mai multe agenii/organizaii au modificat formatul, terminologia i instrumentele
Abordrii Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de baz au rmas aceleai.Cunoaterea principiilor Abordrii Cadrului Logic este astfel esenial pentru toate
persoanele implicate n elaborarea i gestionarea asisteneide dezvoltare asigurate de Comisia
European.
II. 1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?
Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic i un set de instrumente utilizate n
planificarea i managementul proiectului. Ea furnizeaz un set de concepte interconectate, utilizateca parte a unui proces de suport al analizei sistematice i structurate a unei idei de proiect sau
program.
Abordarea Cadrului Logic trebuie neleas ca "un sprijin pentru gndire". Ea permite ca
informaia s fie analizat i organizat ntr-un mod structurat, astfel nct s poat fi puse
ntrebrile importante i identificate slbiciunile, iar decidenii s poat lua decizii pe baza unei
nelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia i
mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.
Este util s distingem ntre Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analytic
(presupunnd analizaprilorinteresate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor i alegerea
strategiei), i Matricea Cadrului Logic, care, n timp ce necesit o continuare a analizei
obiectivelor, cum vor fi acestea atinse i potenialele riscuri, furnizeaz de asemenea
documentul de formalizare a procesului de analiz.
Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane i patru sau mai multe
rnduri, care sintetizeaz elementele cheie ale planului unui proiect, i anume:
ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenia logic);
factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
cum vor fi monitorizate i evaluate rezultatele proiectului (indicatorii i sursele de
verificare).
Structura tipic a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentat n figura nr. 1
II. 1.3. Legtura cu ciclul proiectului i documentele cheie de Management al
Ciclului Proiectului
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
24/72
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de baz utilizat n cadrul
Managementului Ciclului Proiectului:
este utilizat n faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini
analiza situaiei existente, pentru a investiga relevana proiectului propus i pentru a
identifica poteniale obiective i strategii; n faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijin pregtirea unui plan adecvat al
proiectului, cu obiective clare, rezultate msurabile, strategie de management a
riscurilor i nivele de responsabilitate a managementului bine definite;
pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului,
Abordarea Cadrului Logic asigur instrumentele cheie de management pentru contractare,
planificarea operaional i monitorizare;
n timpul fazei de evaluare i audit, Matricea Cadrului Logic asigur o imagine sintetic aceea ce s-a planificat (obiective, indicatori i ipoteze cheie), furniznd astfel baza evalurii
performanei i impactului.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
25/72
------------- Figura nr. II.1 - Structura tipic a Matricii Cadrului Logic --------------
DescriereaProiectului
Indicatori Sursele deverificare
Ipoteze
Obiectivul general
Contribuia proiectului la politica public sau laobiectivele programului(impact)
Cum va fi msurat obiectivul
general, inclusiv din punct devedere al cantitii, calitii itimpului?
Cum va fi colectat
informaia, cnd i de ctrecine?
Scopul proiectului Beneficiile directe pe careproiectul leaduce grupului(rilor)int
Cum va fi msurat scopulproiectului, inclusiv din punctde vedere al cantitii, calitiii timpului?
Cum va fi colectatinformaia, cnd i de ctrecine?
Dac scopul proiectului estatins, care ipoteze ar trebui s seadevereasc pentru realizareobiectivului general?
Rezultate Produsele oriserviciile tangibile obinute dinproiect
Cum vor fi msuraterezultatele, inclusiv din punctde vedere al cantitii, calitiii timpului?
Cum va fi colectatinformaia, cnd i de ctrecine?
Dac rezultatele sunt obinutecare ipoteze ar trebui s seadevereasc pentru realizarescopului proiectului
Activiti Sarcinile caretrebuie realizate n vedereaobinerii rezultatelor dorite
Dac activitile sunt finalizatecare ipoteze ar trebui s seadevereasc pentru obinererezultatelor?
O problem comun aprut n utilizarea Abordrii Cadrului Logic (n special
pregtirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea c se abordeaz separat de pregtirea
documentelor proiectului, precum Fia de Identificare sau Propunerea de Finanare (n sensul c se
realizeaz dup acestea).
Aceasta are ca rezultat o inconsisten ntre coninutul Matricii Logice a Proiectului
i descrierea proiectului coninut n principalele documente narative. Utilizarea Abordrii
Cadrului Logic ar trebui s fie pe primul loc i s furnizeze o surs de informaii pentru
completarea documentelor cerute n cadrul Managementului Ciclului Proiectului.
II. 1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordrii Cadrului Logic
Abordarea Cadrului Logic nu furnizeaz soluii magice, ns dac este neleas i
aplicat inteligent, se constituie ntr-un instrument de analiz i management foarte eficace. Cu
toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experiena i gndirea profesional i
trebuie s fie completat de aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi
Evaluarea CapacitiiInstituionale, Analiza Economic i Financiar, Analiza de Gen1, Evaluarea
Impactului asupra Mediului) i prin aplicarea de tehnici de lucru ce promoveaz
participarea efectiv a prilor interesate.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
26/72
Procesul de aplicare a instrumentelor de analiz ale Abordrii Cadrului Logic ntr-o
manierparticipativ este la fel de important ca realizarea documentat a Matricii Logice a
Proiectului. Aceasta se ntmpl mai ales n contextul elaborrii de proiecte, cnd asumarea
ideii de proiect de ctre partenerii de implementare este adesea critic pentru succesul
implementrii proiectului i pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca n echip esteesenial.
Cteva dintre punctele forte i potenialele dificulti asociate cu utilizarea Abordrii
Cadrului Logic sunt sintetizate n figura nr. II. 2.
Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordrii Cadrului Logic,
utilizatorii trebuie:
s se asigure c att colegii lor, ct i partenerii, au o nelegere comun a principiilor cheie
de analiz i a terminologiei utilizate; s accentueze importana procesului Abordrii Cadrului Logic la fel de mult ca importana
Matricii Logice a Proiectului;
s se asigure c este utilizat mai degrab ca un instrument de promovare a
participrii prilor interesate, dialogului i nelegerii n privina scopului
proiectului, dect pentru a impune concepte i prioriti "din exterior";
s evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul cruia
s exercite controlul asupra proiectului;
s trateze Matricea Cadrului Logic ca o sintez (clar i concis);
s revizuiasc Matricea Cadrului Logic pe msur ce apar
noi informaii.
Este de asemenea important de recunoscut faptul c, dei conceptele de baz ale folosirii
Abordrii Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde n primul rnd de
aptitudinile i experiena persoanelor implicate n utilizarea sa.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
27/72
Figura nr. II.2 - Punctele forte i problemele comune n aplicarea Abordrii Cadrului Logic
Element Puncte forte Probleme/dificulti comune
Analiza problemelor istabilirea obiectivelor
- necesit analiza sistematic a problemelor,inclusiv a relaiilor cauz-efect- asigur legtura logic ntre mijloace i
rezultate- plaseaz proiectul ntr-uncadru de dezvoltare mai amplu(obiectivul general i scopul proiectului)- ncurajeaz examinarea riscurilor i asumarearspunderii pentru rezultate
- obinerea consensului asupra problemelorprioritare- obinerea consensului asupra obiectivelor
proiectului- reducerea obiectivelor la un lan linearsimplu- nivel inadecvat de detaliere(prea mult/prea puin)
Indicatori i surse deverificare
- necesit analizarea modului de msurare aatingerii obiectivelor, n termeni de cantitate icalitate
- ajut la mbuntirea claritiii specificitii obiectivelor
- ajut la stabilirea cadrului de monitorizare ievaluare
- gsirea de indicatori msurabili i practicipentru obiective de nivel superior i pentruproiecte cu obiective privind"ntrirea capacitii" i"proces"
- stabilirea unor inte nerealiste prea devremen procesul de planificare
- sprijinirea pe "rapoarte de proiect" caprincipal surs de verificare i nedetalierea deunde vin de fapt informaiile cerute, cinetrebuie s le colecteze i ct de des
Format iaplicare
- leag analiza problemelor destabilirea obiectivelor
- subliniaz importana analizei prilointeresate n determinarea "ale cuiprobleme" i "cine beneficiaz"
- accesibil vizual i relativ uor de neles
- pregtit mecanic, ca obirocratic "umplere de csue", nelegat deanalizaproblemelor, stabilireaobiectivelor ori seleciastrategiei
- utilizat ca un mijloc de control"de sus n jos" - aplicat prea rigid
- poate duce la ndeprtareapersoanelor nefamiliare cuconceptele cheie
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
28/72
II. 1.5. Etapele unui Cadru Logic
Elaborarea unui Cadru Logic presupune dou etape, analiz i planificare, care sunt
realizate progresiv n timpul fazelor de identificare i formulare ale ciclului proiectului.
Etapa de analiz conine patru elemente principale, i anume:
1. analiza prilor interesate, inclusiv o evaluare preliminar a capacitii instituionale, analiza
problemelor de gen i nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabiliti(profilul principalilor
"juctori");
2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaiile cauz-efect);
3. analiza obiectivelor (imaginea situaiei viitoare mbuntite);
4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opiuni de adresare a unei situaii date).
Aceste analize trebuie tratate mai degrab ca un proces continuu, dect un set simplu de "pai"
liniari. De exemplu, dei analiza prilor interesate trebuie s fie realizat la nceputul procesului, ea
trebuie finisat i revzut pe msurce noi ntrebri sunt puse i noi informaii ies la lumin.
n etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise ntr-un plan practic,
operaional, pregtit pentru a fi implementat. n aceast etap:
Matricea Logic a Proiectului este elaborat, necesitnd continuareaanalizei i finisarea
ideilor;
activitile i necesarul de resurse sunt definite i programate n timp;
bugetul este pregtit.
Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe msur ce necesarul de resurse i
bugetul devin mai clare, poate fi necesar s fie revzut i revizuit scopul activitilor proiectului i
rezultatele ateptate.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
29/72
-- Figura nr. II.3 - Etapele principale ale Abordrii Cadrului Logic ---------
ETAPA DE ANALIZ ETAPA DE PLANIFICARE
Analiza prilor interesate -
identificarea i caracterizarea potenialelor pri interesate; evaluareacapacitii acestora
Analiza problemelor -identificarea problemelor cheie, aconstrngerilor i oportunitilor;determinarea relaiilor dintre cauze iefecte
Analiza obiectivelor -dezvoltarea de soluii pornind de laproblemele identificate; identificarearelaiilor dintre mijloace i efecte
Analiza strategiilor -identificarea diferitelor strategii derealizare a soluiilor; selectarea celei maipotrivite strategii
Elaborarea Matricii Logice a
Proiectului - definirea structuriiproiectului, testarea logicii interne aacestuia i a riscurilor, formularea deindicatori de msurare a succesului
Planificarea n timp aactivitilor determinarea ordinii idependenei activitilor; estimareaduratei lor i mprirearesponsabilitilor
Planificarea resurselor -pornind de la activitile planificate,determinarea resurselor ce urmeaz afi utilizate i elaborarea bugetului
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
30/72
II. 2. Etapa de analiz
II.2.1. Analiza pregtitoare
nainte de iniierea unui demers analitic mpreun cu grupurile de pri
interesate (munc de teren), este important ca cei implicai n identificarea sau
formularea de proiecte s fie suficient de contieni de politica public, sectorul i
contextul instituional mai larg n care i desfoar activitatea.
Scopul i complexitatea acestei analize preliminare va depinde n primul rnd de
ct de mult informaie este deja disponibil i de calitatea acesteia. n general, nu
ar trebui ca fiecare echip de planificare a proiectului s realizeze "noi" analize de
dezvoltare/politici sectoriale sau cadrul instituional general,ci ar trebui ca acetia sacceseze informaiile existente i apoi s lucreze pentru a se asigura c dezvoltarea
ideii de proiect ia n considerare aceste elemente ale mediului extern.
II. 2.2. Analiza prilor interesate (stakehorderi) Scop i pai principali
Orice individ, grup de indivizi, instituii ori firme care ar putea avea un
interes semnificativ n succesul/insuccesul unui proiect (fie ca
implementatori, facilitatori, beneficiari sau adversari) poart denumirea de parte
interesat. Premisa de baz din spatele analizei prilor interesate este aceea c grupuri
diferite au preocupri, capaciti i interese diferite, i c acestea au nevoie s fie
nelese n mod explicit i recunoscute n procesul de identificare a problemelor, stabilire
a obiectivelor i selectrii strategiilor.
De aceea, ntrebrile cheie utilizate de analiza prilor interesate sunt
urmtoarele: "Ale cui probleme sau oportuniti le analizm?" i "Cine va beneficia
sau va pierde i cum dintr-o anumit cale de intervenie propus?" Scopul final este
acela de maximizare a beneficiilor sociale, economice i instituionale ale proiectului
pentru grupurile int i beneficiarii finali i de minimizare a posibilelor impacturi
negative (inclusiv conflictele ntre pri interesate).
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
31/72
31
Principalii pai presupui de analiza prilor interesate sunt:
1. identificarea problemelor de dezvoltare general sau a oportunitilor care trebuie
luate n considerare;
2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ n
(potenialul) proiect;
3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deinute i
capacitii de a participa (puncte forte i puncte slabe);
4. identificarea existenei cooperrii ori conflictului n relaiile dintre prile
interesate;
5. interpretarea elementelor descoperite n cursul analizei i integrarea informaiei
relevante n elaborarea proiectului cu scopul asigurrii c:
a. resursele sunt orientate astfel nct s duc la atingerea obiectivelorde echitate i la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;
b. managementul i coordonarea sunt potrivite pentru a promova apartenena i
participarea prilor interesate;
c. conflictele dintre interesele prilor interesate sunt recunoscute i analizate n mod
explicit n elaborarea proiectului.
n contextul realizrii de proiecte, un obiectiv cheie al analizei prilor
interesate este acela de a nelege i trata preocuprile de distribuie/echitate,
n special n contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi sracii,
femeile, copiii i persoanele cu dizabiliti). Analiza problemelor de gen este astfel
un element important al analizei prilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova
accesul egal la beneficiile proiectului.
Instrumente pentru realizarea analizei prilor interesate
Exist o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini
realizarea analizei prilor interesate. Unele dintre aceste sunt:
o matricea analizei prilor interesate;
o analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri);
o diagrama Venn;
o diagrame pianjen.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
32/72
32
n utilizarea oricreia dintre aceste instrumente, calitatea
informaiilor obinute va fi influenat, n mod semnificativ, de procesul de
colectare a informaiilor. n acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativ i
a instrumentelor de facilitare a grupurilor pot s ajute la asigurarea c viziunilei
perspectivele diferitelor grupuri de pri interesatesunt reprezentate i nelese n mod
adecvat.
Un exemplu de matrice a analizei prilor interesate se gsete n figura nr. II. 4.
Tipul informailor colectate, analizate i prezentate n coloanele unei asemenea matrici
poate fi adaptat diferitelor circumstane. De exemplu, pot fi adugate coloane care s
se refere n mod specific la interesele femeilor i brbailor. De asemenea, atunci
cnd se analizeaz mai n detaliu obiectivele potenialului proiect (ntr-o etap mai trzie
a planificrii proiectului), trebuie acordat o mai mare atenie analizei potenialelor beneficii i costuri pentru diferitele grupuri de pri interesate ale unei anumite
intervenii.
----------------- Figura nr. II. 4 - Matricea analizei prilor interesate -----------------
Prile interesate iprincipalelecaracteristici
Interesele i cumsunt afectate de
problem(e)
Capacitatea imotivarea de aface schimbare
Posibile aciuniorientate ctreinteresele prilorinteresate
Familii de pescari:circa 20.000 de familii, cuvenituri mici, cu afacerifamiliale mici, organizate nasociaii informale, femeileimplicate n procesarea
petelui i marketing
- s i menin i s imbunteasc mijloacele desubzisten- poluarea afecteazvolumul i calitatea peteluiprins- sntatea familieieste precar, mai ales la copiii mame
- foarte interesate nmsurile de control alpolurii- influen politic limitatdatorat structuriiorganizatorice slabe
- sprijinirea capacitii deorganizare i lobby- implementarea msurilor decontrol a polurii industriale- identificarea/dezvoltarea desurse alternative de venit pentrufemei i brbai
Industria X:operaii la o scar industrialmare, cadru legislativinsuficient reglementat, fr
sindicate, grup de lobby cuinfluen, slabe performanen protejarea mediului
- meninerea/cretereaprofitului- o anumit ngrijorare
privind imaginea public
- preocupat de costuri dacreglementrilede mediu intr n vigoare
- dispune de resurselefinanciare i tehnice pentrua utiliza tehnologii noi mai
puin poluante
- motivaie limitatpentru schimbare
- creterea contientizriiimpactului industriei asupramediului i la nivel social- mobilizarea "presiunii" politice
pentru a influena comportamentulindustriei- mbuntirea i punerea naplicare a legislaiei de mediu
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
33/72
33
Gospodrii:circa 150.000 de gospodriiarunc gunoaie i ap uzatn ru, utilizeaz ap potabil
i mnnc pete din ru
- contiente de poluareaindustrial i impactul asupracalitii apei- doresc aruncarea propriilordeeuri menajere departe de
propriile locuine- doresc s utilizeze ap maicurat
- nelegere limitat aimpactului asupra sntiiapropriilor deeurimenajere/ape uzate- potenial mai bun de aface lobby la structurileadministraiei- par dispuse la plata
pentru servicii mbuntitede colectare a deeurilor
- creterea contientizrii privindimplicaiile propriilor practici dearuncare a deeurilor- colaborarea cu administraialocal i comunitile pe problemede ap i sntate
Agenia pentru proteciamediului:Etc.
etc. etc. etc.
Legtura dintre Analiza prilor interesate i paii care urmeaz
Analiza prilor interesate i analiza problemelor sunt strns legate ca parte aetapei de analiz iniiale. Astfel, n practic, ele trebuie utilizate mai degrab "n tandem",
dect una dup cealalt.
Ceilali pai necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui s
fie, de asemenea, n legtur cu analiza prilor interesate, fcnd din aceasta un
punct de referin permanent. Analiza prilor interesate este un proces continuu care
evolueaz pe parcursul tuturor etapelor de analiz i planificare/elaborare. De cte
ori Matricea Logic a Proiectului trebuie revizuit, analiza prilor interesate
trebuie, de asemenea, revzut deoarece numrul i structura prilor interesate implicate
ntr-un proiect evolueaz n timp.
De aceea, analiza prilor interesate nu reprezint o etap izolat de analiz, ci un
proces.
II. 2.3. Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i
stabilete relaiile cauz-efect ntre problemele identificate.
Analiza problemelor presupuse trei pai principali:1. definirea contextului i subiectului analizei;
2. identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii
(Care sunt problemele? Ale cui probleme?)
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
34/72
34
3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numit "arborele problemelor"
sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza i clarificarea relaiilor cauz-
efect.
Analiza este reprezentat sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. II. 5) n
care efectele unei probleme apar n vrf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizeaz
identificarea problemelor reale, crora prile interesate le acord o mare prioritate
i pe care doresc s le rezolve. De aceea, o bun analiz a problemelor asigur
"fundaia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante i la obiect.
---------------- Figura nr. II. 5 - Exemplu de arbore al problemelor ------------------
APM ineficace ialiniat intereselorcelor din industria
Y Nici un programde info/ educaredisponibil
Poluarea s-a regsitmult prea jos pelista prioritilor
politice
Nivel neadecvat al invede capital i planificare
privind firmele la nivadminsitraiei loca
Poluatorii nu Populaia nu estecontient de
pericolulaglomerriideeurilor
Reglementrileexistente sunt
neadecvate preveniriideversrii directe de
ape reziduale
40% din gospodrii 20% din firme nu suconectate la reeua
Nivel ridicat dedeeuri solide
aruncate n ru
Majoritatea gospodriilor i
fabricilor deverseaz apelereziduale direct n ru
Apele reziduale tran staiile de trata
ndeplinesc standarde mediu
Calitatea apei rului sedeterioreaz
Petele prins i
veniturile famde pescari scad Ecosistemul riveran esteserios ameninat, inclusiv
cantitile de pete
Grad ridicat de inciden a
bolilor i maladiilor datorateproastei caliti a apei, n
special n rndul fam srace a copiilor sub 5 ani
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
35/72
35
Cum se construiete un arbore al problemelor
Crearea unui arbore al problemelor ar trebui s fie, n mod ideal, o activitate
participativ, de grup.
Aceast activitate necesit utilizarea unor piese individuale de hrtie sau
carton pe care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aezate pe relaii
cauz-efect pe un suport vizual.
Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hrtie (prin utilizarea unei metode
precum cea de "brainstorming"), problemele pe care prile interesate le consider a
constitui prioriti. Acest prim pas poate fi realizat fie n mod deschis (fr elemente pre-
concepute asupra a ceea ce ar trebui s fie preocuprile/problemele prioritare ale
prilorinteresate), fie mai direcionat, prin specificarea unei ordini
"tiute a problemelor ori obiectivelor (Ex: calitate mbuntit a apei rului) pe baza analizelor preliminare a informaiilor existente i a consultrilor iniiale ale
prilor interesate.
Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este
selectat o anumit problem incipient.
Pasul 3: Se identific problemele legate de problema incipient.
Pasul 4: Se ncepe stabilirea unei ierarhii a cauzelor i efectelor:
problemele care cauzeaz n mod direct problema principal sunt puse dedesubt; problemele ce reprezint efecte directe ale problemei principale sunt puse
deasupra.
Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate n acelai mod - ntrebarea
cluzitoare fiind "Ce cauzeaz acest lucru?".
Dac exist dou sau mai multe cauze ce se combin pentru a produce un anumit
efect, acestea trebuie plasate la acelai nivel n diagram.
Pasul 6: Problemele se conecteaz prin sgei cau-efect, artndu-se n mod clar
legturile cheie.
Pasul 7: Diagrama trebuie revizuit i verificat dac este valid i complet. Indivizii
sau grupul trebuie ntrebai dac "exist alte probleme importante care nu au fost
menionate nc?". Dac da, problemele trebuie specificate i incluse la locul potrivit n
diagram.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
36/72
36
Pasul 8: Se copiaz diagrama pe o foaie de hrtie n vederea pstrrii ei i se distribuie
pentru comentarii/propuneri ulterioare.
Punctele importante de reinut n legtur cu utilizarea arborelui problemelor sunt
urmtoarele:
calitatea rezultatelor va fi determinat de persoanele implicate n analiz
i de aptitudinile facilitatorului. Implicarea prilor interesate reprezentative
care dispun de cunotinele i aptitudinile potrivite este esenial;
constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea
rezultatelor i propunerea pailor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la
care particip cel mult 25 de persoane;
n vederea descoperirii diferitelor perspective posibile i variaiei
prioritilor poate fi util realizarea mai multor analize ale problemelor;
procesul n sine este la fel de important ca produsul final. Exerciiul n sine
trebuie tratat ca o ex perien de nvare de ctre toi cei implicai i ca o
oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere i interese;
produsul exerciiului (arborele problemelor) ar trebui s furnizeze o versiune
solid, dar simplificat a realitii. Dac este prea complicat, va fi probabil mai
puin util n indicarea pailor de urmat n analiz. Un arbore al problemelor nu
poate (i nu ar trebui) s conin ori s explice complexitatea fiecrei relaiicauz-efect identificabil. O dat completat, arboreal problemelor reprezint o
imagine sintetic a existenei unei situaii negative. Din mai multe
puncte de vedere, analiza problemelor reprezint etapa critic a planificrii
proiectului, deoarece organizeaz analizele subsecvente i luarea deciziilor pe
prioriti.
2.4. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o abordare metodologic ce i propune:
s descrie cum va arta situaia n viitor, dup ce problemele
identificate vor fi fost remediate;
s verifice ierarhia obiectivelor;
s ilustreze, ntr-o diagram, relaiile mijloace-rezultate.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
37/72
37
"Situaiile negative" din arborele problemelor sunt transformate n soluii, exprimate
ca "realizri pozitive". De exemplu, "apa rului se deterioreaz" este transformat n
"calitatea apei rului este mbuntit". Aceste realizri pozitive sunt de fapt
obiective i sunt prezentate ntr-o diagram a obiectivelor (a se
vedea figura nr. 6). Aceast diagram i propune s furnizeze o imagine clar a
situaiei viitoare dorite. Principalii pai ai acestui proces sunt:
Pasul 1: Se reformuleaz toate situaiile negative din analiza problemelor n situaii
pozitive care sunt:
- de dorit;
- realist de atins.
Pasul 2: Se verific relaiile mijloace-rezultate pentru a se asigura c ierarhia este valid
i complet (relaiile cauz-efect sunt transformate n legturi de tipul mijloace-rezultate).Pasul 3: Dac este necesar:
- se revizuiesc formulrile;
- se adaug noi obiective dac acestea par s fie relevante i necesare pentru
atingerea obiectivelor de nivel superior;
- se nltur obiectivele care nu par potrivite ori necesare.
nc o dat, analiza obiectivelor ar trebui realizat prin consultri adecvate cu
grupurile cheie de pri interesate. Informaiile obinute anterior n cadrul analizei
prilorinteresate (inclusiv evaluarea capacitii instituionale) trebuie
de asemenea luate n considerare. Acestea ar trebui s ajute la:
- considerarea prioritilor;
- evaluarea a ct de realist este atingerea anumitor obiective;
- identificarea mijloacelor adiionale care sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor dorite.
Odat completat, arborele obiectivelor asigur o imagine sintetic a situaiei
viitoare dorite, inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi
realizate. La fel ca arborele problemelor, arborele obiectivelor trebuie s asigure o
sintez simpl, dar solid, a realitii.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
38/72
38
Este un instrument simplu care ajut la realizarea analizei i prezentarea
ideilor. Principalul punct forte este acela c presupune realizarea obiectivelor
potenialului proiect pe baza lurii n considerare a unei varieti de
probleme prioritare identificate.
--------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor ---------------------------
APM este eficace irspunde mai bine
intereselor
diferitelor pri
Programe deinformare /
educarestabilite
Managementulpolurii ocup unloc de top n lista
prioritilor politice
Planificarea la niveluladminsitraiei localeprivind
firmele, inclusiv mecanisme de
recuperare a costurilor, s-ambuntit
Poluatorii suntcontrolai
Populaia este maicontient de
ericolul a lomerrii
Noile reglementrielaborate sunt
eficiente n prevenirea
deversrii directe de
Procentul gospodriilori firmelor conectate lareeua de canalizare a
crescut cu Z%
Nivelul de deeurisolide aruncate nru este redus
Numrul gospodriilor ifabricilor ce deverseaz apele
reziduale direct n ru s-a redusTratatmentul apelorreziduale ndeplinetestandardele de mediu
Calitatea a ei rului este mbunt it
Petele prins iveniturile familiilor
de pescari suntstabile sau n
cre tere
Ameninrile la adresa
ecosistemului riveran s-auredus, iar cantitile de
pete au crescut
Gradul de inciden a bolilor i
maladiilor datorate proastei caliti aapei a fost redus, n special n rndul
familiilor srace i a copiilor sub 5ani
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
39/72
39
II. 2.5. Analiza strategiilor
Pe parcursul procesului analizei prilor interesate, al analizei problemelor i al
identificrii obiectivelor potenialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra
avantajelor poteniale sau dificultile asociate abordrii problemelor n mai multe
moduri. Aceste elemente i opiuni trebuie s fie apoi cercetate n detaliu pentru ca,
nainte de derularea altor activiti, s poat fi identificat scopul proiectului. Tipurile de
ntrebri care trebuie puse i la care trebuie gsit un rspuns n aceast etap ar putea
include:
trebuie ca toate problemele i/sau obiectivele identificate s fie
abordate, sau este mai util selectarea doar a unei pri a acestora?
care sunt oportunitile de care ar trebui s se profite (cele identificate n cadrul
analizei SWOT)?
care este combinaia de intervenii cel mai probabil s duc la obinerea
rezultatelor dorite i la asigurarea sustenabilitii beneficiilor?
cum este cel mai bine sprijinit apartenena local a proiectului, inclusiv
dezvoltarea capacitii instituiilor locale?
care sunt implicaiile de capital i costuri ale diverselor p osibile
intervenii i ce poate fi permis n mod realist? care sunt cele mai eficiente opiuni, din punct de vedere al costurilor?
care strategie va avea cel mai pozitiv impact n abordarea nevoilor
persoanelor srace i ale celorlalte grupuri vu lnerabile identificate?
cum poate fi redus ori evitat potenialul impact negativ asupra
mediului?
Aceast etap de analiz este, sub anumite aspecte, cea mai dificil i
provocatoare, deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaii,
dup care luarea unei decizii complexe privind cea mai potrivit strategie (ori strategii)
de implementare de urmat. n practic trebuie adesea fcute compromisuri pentru a
asigura echilibrul ntre diversele interese ale prilor interesate, cerinele politice i
constrngerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
40/72
40
Pe de alt parte, sarcina este mai uoar dac exist un set agreat de criterii pe
baza crora s fie evaluate avantajele diferitelor opiuni de intervenie.Criteriile
cheie pentru selecia strategiei ar putea include:
contribuia ateptat la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi
reducerea srciei sau integrarea economic;
beneficiile pentru grupurile int - incluznd femeile i brbaii, tineriii btrnii,
persoane cu dizabiliti i cele fr etc.;
complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate n derulate sau planificate
deja;
implicaiile de capital i costuri i abilitatea local de a suporta costurile
recurente;
balana cost-beneficii din punct de vedere financiar i economic;
contribuia la ntrirea capacitii instituionale;
fezabilitatea tehnic;
impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi
inclus n scopul proiectului i ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.
Strategia aleas va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice aProiectului, n special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului
proiectului i rezultatelor poteniale.
n exemplul din figura nr. II. 7, se poate vedea c o opiune a fost fcut, opiune
ce se concentreaz n principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorit: i) altui proiect
planificat deja, care vizeaz Agenia de Protecie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al
analizei cost- beneficiu privind mbuntirea fabricilor de tratament al apelor uzate i
implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea reelei de
canalizare; iii) entuziasmului autoritilor locale de a-i mbunti capacitatea de
planificare i gestionare a sistemelor de epurare a apelor uzate; i iv) plafoanelor bugetare
care necesit luarea unei decizii privind prioritile pentru sprijinul Comisiei Europene.
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
41/72
41
OUTStrategiaprivind
deeurile
IN Strategiaprivind apele
APM este eficacei rspunde mai
bine intereselordiferitelor pri
Programe deinformare /
educarestabilite
Managementul
polurii ocup unloc de top n lista
prioritilor
politice
Planificarea la niveluladminsitraiei localeprivind
firmele, inclusiv mecanisme derecuperare a costurilor, s-a
Poluatorii sunt
controlai
Populaia este mai
contient depericolul
Noile reglementri
elaborate sunteficiente n
prevenirea deversrii
Procentul gospodriilor
i firmelor conectate lareeua de canalizare a
crescut cu Z%
Nivelul de
deeuri solidearuncate n ru
este redus
Numrulgospodriilor i
fabricilor cedeverseaz apelereziduale direct n
-
Tratatmentul apelorreziduale ndeplinete
standardele de mediu
Calitatea apei rului estembuntit
Peteleprins iveniturile
familiilor depescari sunt
Ameninrile la adresaecosistemului riveran s-
au redus, iarcantitile de pete au
Gradul de inciden a bolilor imaladiilor datorate proastei
caliti a apei a fost redus, nspecial n rndul familiilor srace
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
42/72
42
Structurareaobiectivelor
II. 3. Etapa de planificare
II. 3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia i procesul de
pregtire a acesteia
Rezultatele analizeiprilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor
i analizei strategiilor sunt utilizate ca baz pentru pregtirea Matricii Logice a
Proiectului.
Matricea Logic a Proiectului ar trebui s ofere o sintez a proiectului i, n
general, trebuie s aib ntre 1 i 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a
Proiectului depinde de mrimea i de complexitatea proiectului, precum i de
numrul de "nivele" de obiective incluse n Matrice.n general, se recomand ca Matricea Logic a Proiectului s includ doar
obiectivul general, scopul i rezultatele proiectului, iar activitile indicative s fie
descrise/documentate separat (adic utiliznd o planificare a activitilor)
Managementul poluriiocup un loc de top n
lista prioritilorolitice
Planificarea la nivelul adminsitraiei localeprivind firmele, inclusiv mecanisme de
recuperare a costurilor, s-a mbuntit
Procentul gospodriilori firmelor conectatela reeua de canalizare
a crescut cu Z%
Numrul gospodriilori fabricilor ce
deverseaz apelereziduale direct n
ru s-a redus
Tratatmentul apelorreziduale ndeplinetestandardele de mediu
Calitatea apei rului este mbuntit
Petele prins i
veniturile familiilor depescari sunt stabile sau
n cre tereAmeninrile la adresa
ecosistemului riveran s-auredus, iar cantitile de
e te au crescut
Gradul de inciden a bolilor i
maladiilor datorate proastei caliti aapei a fost redus, n special n rndul
familiilor srace i a copiilor sub 5 ani
Noile reglementrielaborate sunt eficiente n
prevenirea deversrii
directe de ape reziduale
Obiectivegenerale
Rezultate
8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011
43/72
43
Principalele motive pentru aceasta sunt urmtoarele:
meninerea Matricii Logice a Proiectului concentrat pe rezultate, scop i obiectiv
general (bazat pe obiective specifice);
activitile trebuie revizuite i schimbate n mod regulat
(o responsabilitate continu a managementului), iar includerea lor n Matricea
Logic a Proiectului ar presupune ca aceasta s fie revizuit mai des dect
este necesar pentru a o menine "actual i relevant";
activitile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utiliznd fie
diagrama Gantt, fie descrierea narativ n textul documentelor proiectului. Nu
este mai puin adevrat c activitile indicative trebuie s fie clar legate de
rezultatele planificate prin utilizarea unor numere de referin. Similar, se
recomand ca mijloacele i costurile (detaliile resurselor utilizate i ale
bugetului) s nu fie incluse n formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest
lucru difer de practicile anterioare ale Comisiei Europene, ns este
recunoscut din ce n ce mai mult c formatul matricii nu este potrivit pentru a
reda o sintez a mijloacelor i costurilor i c exist modaliti mai potrivite n
care aceast informaies fie prezentat.
Cu toate acestea, dei se recomand ca nici
activitile, nici mijloacele/resursele i nici costurile s nu fie incluse n matrice,importana procesului de gndire - legtura logic a rezultatelor cu activitile
i
Recommended