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Aprendizaje Organizativo y Pensamiento Sistémico
SESIÓN 1miércoles, 08 de septiembre de 2004
Sala Olabeaga 2
Elaborado por Javier Ruiz tras asistir al curso “Foundations for Leadership”, impartido por Peter Senge en Boston, Mayo 2004
Competencias clave para el aprendizaje
de los equipos
ASPIRACIÓN- Dominio Personal- Visiones compartidas
CONVERSACIÓN REFLEXIVA
- Modelos mentales- Diálogo
COMPRENDER LA COMPLEJIDAD
- Pensamiento Sistémico
CORE LEARNINGCAPABILITIES FOR TEAMS
ASPIRATION- Personal mastery- Building shared visions
REFLECTIVECONVERSATION
- Mental Models- Dialogue
UNDERSTANDINGCOMPLEXITY
- Systems thinking
REACTIONS EVENTS
PATTERNS OFBEHAVIOR
SYSTEMIC STRUCTURE
Physics Mental Models
PERSONAL MASTERY
• The development & application of self knowledge
• The capacity to clarify and create what is most important
• The development & application of self knowledge
• The capacity to clarify and create what is most important
PERSONAL MASTERY: GUIDELINES
• Develop an understanding and fluency with underlying principles of the creative process
• Work with the forces rather than against them• Employ an structure that resolves in favour of what you want• Have a vision for your life based on personal values
PRINCIPLES FOR VISIONING
• What you want, not getting away from you don’t want
• What you want, not simply what seems possible
• Results vs process
Exercise
CREATIVE TENSION
STRUCTURAL CONFLICT
Key points
• Tension seeks resolution
• Energy flows along the path of least resistance
• Beliefs area a powerful element of structure
• Structural conflict: two or more tension-resolution systems with mutually exclusive points of resolutions (1)
• Structure you are unaware of tends to exert control
LANGUAGE FOR SYSTEMS THINKING
• Balancing processes (B)
• Reinforcing processes (R)
• Delays
SCIENCE NATURE
BA C
D
E
FG
BALANCING PROCESSES
Condition
DiscrepancyGoal
Action B
Delay
Delay: taking actions, the consequences are not immediate
We take actions before knowing the delays
Con frecuencia, en los ciclos de equilibrio,
uno de los factores (resultado) evoluciona de forma asintótica.
Ello revela la existencia de procesos o ciclos de refuerzo ocultos.
Cuando ello ocurre, no aplicar más de lo mismo
REINFORCING PROCESSES (R)
Assigning more& best people to
get contracts
Not enoughcontracts
B
EL PROBLEMA DE LA CONTRATACIÓN (I)
Assigning more& best people to
get contracts
Hurting existingprojects due to:- resources reduction- unsatisfied customers
Not enoughcontracts
delay
delay
R
B
EL PROBLEMA DE LA CONTRATACIÓN (II)
-
+
+
+
Fundamentalsolution (?)
Fundamentalsolution (?)
SoluciónSintomática
EfectoColateral
Síntomadel Problema
SoluciónProfunda
B2
B1
s o
o
ss
ARQUETIPO “AUMENTO DEL PROBLEMA / ADICCIÓN”
El síntoma de un problema se aborda mediante la aplicaciónde una solución sintomática o de una solución más profunda..
Cuando se aplica una solución sintomática, el síntoma remite o desaparece, lo que alivia la presión para buscar y aplicar una solución a la raíz del problema. Con el tiempo, el síntoma aparecede nuevo, y se aplica otra tanda de soluciones sintomáticas en uncírculo vicioso que adopta la forma de un ciclo de refuerzo en 8.
Las soluciones sintomáticas a menudo producen efectoscolaterales que desvían la atención de soluciones más profundas.
El síntoma de un problema se aborda mediante la aplicaciónde una solución sintomática o de una solución más profunda..
Cuando se aplica una solución sintomática, el síntoma remite o desaparece, lo que alivia la presión para buscar y aplicar una solución a la raíz del problema. Con el tiempo, el síntoma aparecede nuevo, y se aplica otra tanda de soluciones sintomáticas en uncírculo vicioso que adopta la forma de un ciclo de refuerzo en 8.
Las soluciones sintomáticas a menudo producen efectoscolaterales que desvían la atención de soluciones más profundas.
• Los síntomas de los problemas se detectan con mayor facilidad que otros elementos de la estructura.• Si el efecto colateral se ha convertido en el problema, puedesestar tratando con una estructura de adicción.• A menudo, una solución es sintomática o profunda dependiendode la perspectiva de cada uno.
Explora el problema desde diferentes perspectivas con objeto de adoptar una comprensión más amplia del mismo, y de cual puedeser la solución profunda a la raíz del problema.
• Los síntomas de los problemas se detectan con mayor facilidad que otros elementos de la estructura.• Si el efecto colateral se ha convertido en el problema, puedesestar tratando con una estructura de adicción.• A menudo, una solución es sintomática o profunda dependiendode la perspectiva de cada uno.
Explora el problema desde diferentes perspectivas con objeto de adoptar una comprensión más amplia del mismo, y de cual puedeser la solución profunda a la raíz del problema.
Descripción
Directrices
R3
o
Retraso
LEADER OF INFERENCE
Take actions
Adopt beliefs
All data“Reality”
Draw conclusions
Make assumptions
Select data
CONVERSATIONS
Intention• learning• valid information
Assumptions• I may be part of the problem• Other’s perspective may be valid• Differences are genuine opportunities
Actions• Share data + reasoning• Inquire into other’s news, data and reasoning• Make dilemmas discussables• Design experiments
ARQUETIPOS DE SISTEMAS
Pensamiento sistémico
Adaptado de Daniel H. Kim, Pegasus Communications Inc.
Goal
CorrectiveAction
Pressure tolower Goal
Gap
Actual
B2
B1
s
os
o
ss
ARQUETIPO “REDUCIENDO OBJETIVOS”
En una situación de reducción de objetivos, el gap entre el rendimiento deseado y la realidad actual, puede resolverse, bien tomando acciones correctoras para lograr el objetivo, bien reducirel objetivo.
El gap se resuelve a menudo por reducción gradual del objetivo. Al cabo del tiempo, el nivel de rendimiento disminuyeprogresivamente. Esta disminución puede suceder tan gradualmente, incluso sin acciones deliberadas, que laorganización ni tan siquiera es consciente de su impacto.
En una situación de reducción de objetivos, el gap entre el rendimiento deseado y la realidad actual, puede resolverse, bien tomando acciones correctoras para lograr el objetivo, bien reducirel objetivo.
El gap se resuelve a menudo por reducción gradual del objetivo. Al cabo del tiempo, el nivel de rendimiento disminuyeprogresivamente. Esta disminución puede suceder tan gradualmente, incluso sin acciones deliberadas, que laorganización ni tan siquiera es consciente de su impacto.
• Las cifras de disminución del rendimiento normalmente son indicadores de que el arquetipo “reduciendo objetivos” ocurre,y que no se están tomando acciones correctoras.
• Un aspecto crítico para evitar el escenario de “reducción de objetivos” es determinar qué conduce a la fijación de objetivos.
• Las cifras de disminución del rendimiento normalmente son indicadores de que el arquetipo “reduciendo objetivos” ocurre,y que no se están tomando acciones correctoras.
• Un aspecto crítico para evitar el escenario de “reducción de objetivos” es determinar qué conduce a la fijación de objetivos.
Descripción
Directrices
Acciónde A
Amenazapara A
Posición relativa de A respecto a B
Resultadode A
B2B1
s o
s
o
s
s
ARQUETIPO “ESCALADA”
En una situación de escalada, una parte (A) tomaacciones para contrarrestar una amenaza percibida.Esas acciones son entonces percibidas por la otra parte (B) como generadoras de desequilibrio en elsistema, y por tanto fuente de amenaza. Entonces, Bresponde para reducir el desequilibrio, creando a su vez un desequilibrio desde la perspectiva de A. La dinámica de las dos partes, cada una tratando de lograrun sentido de “seguridad”, se convierte en un procesode escalada de tensión en ambos sentidos, que adoptala forma de 8 con dos bucles de equilibrio.
En una situación de escalada, una parte (A) tomaacciones para contrarrestar una amenaza percibida.Esas acciones son entonces percibidas por la otra parte (B) como generadoras de desequilibrio en elsistema, y por tanto fuente de amenaza. Entonces, Bresponde para reducir el desequilibrio, creando a su vez un desequilibrio desde la perspectiva de A. La dinámica de las dos partes, cada una tratando de lograrun sentido de “seguridad”, se convierte en un procesode escalada de tensión en ambos sentidos, que adoptala forma de 8 con dos bucles de equilibrio.
Para romper una estructura de escalada, formula lassiguientes cuestiones: - ¿Cual es la medida relativa que sitúa una parte frentea la otra? ¿Puedes cambiarla?- ¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistemaque pueden distorsionar la verdadera naturaleza de laamenaza?- ¿Cuáles son las asumciones profundas que subyacentras las acciones tomadas en respuesta a la amenaza?
Para romper una estructura de escalada, formula lassiguientes cuestiones: - ¿Cual es la medida relativa que sitúa una parte frentea la otra? ¿Puedes cambiarla?- ¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistemaque pueden distorsionar la verdadera naturaleza de laamenaza?- ¿Cuáles son las asumciones profundas que subyacentras las acciones tomadas en respuesta a la amenaza?
Descripción Directrices
Resultadode B
Acciónde B
Amenazapara B
s
s
Soluciónrápida
Consecuenciasno deseadas
Síntoma delProblema
R2
B1s
s
o
s
ARQUETIPO “SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN”
En una situación de “solución rápida que falla”, el síntoma de un problema clama por una solución. Ésta esrápidamente adoptada, lo que alivia el síntoma. Sin embargo, la solución produce consecuencias colateralesque, tras un retraso, causa la aparición nuevamente delsíntoma en su nivel inicial o incluso con mayorintensidad. Esta evolución nos conduce a aplicar lamisma o similar medida de nuevo.
Este ciclo de refuerzo de soluciones rápidas es la esenciade “soluciones rápidas que fallan”.
En una situación de “solución rápida que falla”, el síntoma de un problema clama por una solución. Ésta esrápidamente adoptada, lo que alivia el síntoma. Sin embargo, la solución produce consecuencias colateralesque, tras un retraso, causa la aparición nuevamente delsíntoma en su nivel inicial o incluso con mayorintensidad. Esta evolución nos conduce a aplicar lamisma o similar medida de nuevo.
Este ciclo de refuerzo de soluciones rápidas es la esenciade “soluciones rápidas que fallan”.
• Romper un ciclo de refuerzo de esta naturaleza requierereconocer que la solución rápida apenas alivia el síntoma,y es preciso adoptar el compromiso de resolver el problema real ahora.
• Una estrategia doble de atacar con la solución rápida quealivia el síntoma, y planificar la adopción de soluciones deraiz al problema fundamental ayudará a asegurar que noestés atrapado en un ciclo perpetuo de resolver losproblemas creados por las soluciones de ayer.
• Romper un ciclo de refuerzo de esta naturaleza requierereconocer que la solución rápida apenas alivia el síntoma,y es preciso adoptar el compromiso de resolver el problema real ahora.
• Una estrategia doble de atacar con la solución rápida quealivia el síntoma, y planificar la adopción de soluciones deraiz al problema fundamental ayudará a asegurar que noestés atrapado en un ciclo perpetuo de resolver losproblemas creados por las soluciones de ayer.
Descripción Directrices
Retraso
Esfuerzode crecimiento
Capacidad
Impacto de unFactor Limitante
Demanda(o rendimiento)
B2R1
ARQUETIPO “CRECIMIENTO E INFRAINVERSIÓN”
En una situación de “crecimiento e infrainversión”, elcrecimiento se aproxima a un límite que podría ser eliminado o pospuesto si se acometieran inversiones para incrementar la capacidad.
Sin embargo, como resultado de las políticas o los retrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) sedegrada, limitando nuevo crecimiento. Ello conduce auna mayor contención de inversiones o incluso a unareducción de la capacidad, causando incluso un peorrendimiento.
En una situación de “crecimiento e infrainversión”, elcrecimiento se aproxima a un límite que podría ser eliminado o pospuesto si se acometieran inversiones para incrementar la capacidad.
Sin embargo, como resultado de las políticas o los retrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) sedegrada, limitando nuevo crecimiento. Ello conduce auna mayor contención de inversiones o incluso a unareducción de la capacidad, causando incluso un peorrendimiento.
• Indagar en las convicciones que dominan las decisionespara invertir en incrementos de capacidad. Si el rendimiento pasado domina como consideración, intentarequilibrar esa perspectiva con una mirada nueva a la demanda y a los factores que conducen a su crecimiento.
• Si existe un potencial de crecimiento, construye nuevacapacidad para anticiparte a futura demanda.
• Indagar en las convicciones que dominan las decisionespara invertir en incrementos de capacidad. Si el rendimiento pasado domina como consideración, intentarequilibrar esa perspectiva con una mirada nueva a la demanda y a los factores que conducen a su crecimiento.
• Si existe un potencial de crecimiento, construye nuevacapacidad para anticiparte a futura demanda.
Descripción
Directrices
Estándar deRendimiento
Inversión encapacidad
Necesidades deinversión percibidas
s
o
s o
s
s
s
s
B3
Retraso
Ret
raso
Esfuerzos Rendimiento B2R1
os
s
ARQUETIPO “LÍMITES AL ÉXITO”
En una situación de “Límites al éxito”, acciones de crecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que induce todavía más a tales acciones. Al cabo del tiempo,sin embargo, el éxito en sí mismo causa la aparición delímites en el sistema, los cuales reducen progresivamentelas mejoras en resultados. Dado que el éxito activa la acción limitante y el rendimiento disminuye, la tendenciaes focalizarse aún más en las acciones que condujeronal éxito inicial.
En una situación de “Límites al éxito”, acciones de crecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que induce todavía más a tales acciones. Al cabo del tiempo,sin embargo, el éxito en sí mismo causa la aparición delímites en el sistema, los cuales reducen progresivamentelas mejoras en resultados. Dado que el éxito activa la acción limitante y el rendimiento disminuye, la tendenciaes focalizarse aún más en las acciones que condujeronal éxito inicial.
• Este arquetipo resulta de la máxima ayuda cuando se usa anticipadamente ante cualquier problema, para ver cómo los efectos acumulativos de un éxito continuadopueden conducir a problemas futuros.
• Usar este arquetipo para explorar cuestiones tales como¿Qué tipo de presiones están emergiendo en la organización como resultado del crecimiento?• Buscar vías para aliviar presiones o eliminar límitesantes de que exploten “tics” en la organización.
• Este arquetipo resulta de la máxima ayuda cuando se usa anticipadamente ante cualquier problema, para ver cómo los efectos acumulativos de un éxito continuadopueden conducir a problemas futuros.
• Usar este arquetipo para explorar cuestiones tales como¿Qué tipo de presiones están emergiendo en la organización como resultado del crecimiento?• Buscar vías para aliviar presiones o eliminar límitesantes de que exploten “tics” en la organización.
Descripción Directrices
AcciónLimitante
Limitaciones
s
Éxitode A
Recursospara A
Asignación a A en vez de a B
R2R1
s
o
so
s
ARQUETIPO “ÉXITO DEL EXITOSO”
En una situación de “éxito del exitoso”, dos o másindividuos, grupos, proyectos o iniciativas, compiten por un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito.
Si uno de ellos comienza a tener más éxito (o eshistóricamente más exitoso) que los demás, tiende a acumular más recursos, incrementando la probabilidadde continuar con el éxito. Su éxito inicial justifica la obtención de más recursos, a la vez que reduce lasopciones de los demás, incluso si constituyen mejoresopciones.
En una situación de “éxito del exitoso”, dos o másindividuos, grupos, proyectos o iniciativas, compiten por un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito.
Si uno de ellos comienza a tener más éxito (o eshistóricamente más exitoso) que los demás, tiende a acumular más recursos, incrementando la probabilidadde continuar con el éxito. Su éxito inicial justifica la obtención de más recursos, a la vez que reduce lasopciones de los demás, incluso si constituyen mejoresopciones.
• Identificar las razones por las que el sistema seconfigura para crear sólo un ganador.• Evitar la formación de la parte izquierda del arquetipofocalizando esfuerzos y recursos en un grupo, para evitarcrear una competición del tipo “ganador que logra todo”.• Encontrar formas de hacer cooperar a los equipos, envez de enfatizar la competencia.• Identificar objetivos que definen el éxito a un nivel superior que el de los jugadores individuales A y B.
• Identificar las razones por las que el sistema seconfigura para crear sólo un ganador.• Evitar la formación de la parte izquierda del arquetipofocalizando esfuerzos y recursos en un grupo, para evitarcrear una competición del tipo “ganador que logra todo”.• Encontrar formas de hacer cooperar a los equipos, envez de enfatizar la competencia.• Identificar objetivos que definen el éxito a un nivel superior que el de los jugadores individuales A y B.
DescripciónDirectrices
Éxitode B
Recursospara B
s
Ganancianeta para A
Actividadtotal
Actividadde A
Gananciapor actividad
individual
ARQUETIPO “TRAGEDIA DE LOS RECURSOS COMUNES”
En una situación de “tragedia de los recursos comunes”, losindividuos hacen uso de recursos comunes mediante acciones para su propio disfrute o beneficio, sin preocuparse por elimpacto colectivo de las acciones de cada uno. Llegado un punto. La suma de toda la actividad de los individuos sobrecarga los recursos comunes y todas las partes implicadasexperimentan una reducción de beneficios. Los recursoscomunes pueden incluso llegar a colapsarse.
En una situación de “tragedia de los recursos comunes”, losindividuos hacen uso de recursos comunes mediante acciones para su propio disfrute o beneficio, sin preocuparse por elimpacto colectivo de las acciones de cada uno. Llegado un punto. La suma de toda la actividad de los individuos sobrecarga los recursos comunes y todas las partes implicadasexperimentan una reducción de beneficios. Los recursoscomunes pueden incluso llegar a colapsarse.
• Las soluciones efectivas a este arquetipo nunca seencuentran a nivel individual.• Formular preguntas tales como: ¿Cuáles son los incentivosde los individuos para persistir en sus acciones? ¿Pueden hacerse más reales e inmediatas a los actores individualeslas pérdidas comunes en el largo plazo?• Encontrar vías para reconciliar las recompensas individualesen el corto plazo con las consecuencias acumulativas del largo plazo. Puede ayudar a ello la creación de un cuerpo gubernativo cuya misión sea velar por la sostenibilidad de losrecursos.
• Las soluciones efectivas a este arquetipo nunca seencuentran a nivel individual.• Formular preguntas tales como: ¿Cuáles son los incentivosde los individuos para persistir en sus acciones? ¿Pueden hacerse más reales e inmediatas a los actores individualeslas pérdidas comunes en el largo plazo?• Encontrar vías para reconciliar las recompensas individualesen el corto plazo con las consecuencias acumulativas del largo plazo. Puede ayudar a ello la creación de un cuerpo gubernativo cuya misión sea velar por la sostenibilidad de losrecursos.
Descripción
Directrices
R2
R1
s
o
o
s
s
R3S
Actividadde B
Retras
o
Ganancianeta para B
RecursosLimitados
R4
B5
B6
s
s
s
s
o
Recommended