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|INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
PERTENECIENTE AL DEPARTAMENTO FINANCIERO DE
UNA DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A :
CLAUDIA CAMACHO OLVERA
DIRECTORES:
MC. RAÚL JUNIOR SANDOVAL GÓMEZ
MC. JESÚS MANUEL REYES GARCÍA
MÉXICO, D.F. NOVIEMBRE 2012.
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la ciudad de México, D. F. el día 20 del mes de noviembre del año 2012, la
que suscribe, Claudia Camacho Olvera, alumna del Programa de Maestría en
Administración, con número de registro B102205 adscrito a la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN manifiesta que es el
autor intelectual del presente trabajo de tesis bajo la dirección del M. en C. Raúl
Junior Sandoval Gómez y M. en C. Jesús Manuel Reyes García y cede los
derechos del trabajo titulado “Evaluación del Sistema de Control Interno
perteneciente al Departamento Financiero de Una Dirección de Educación
Media Superior.”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines
académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contexto textual, gráfico o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este
puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica:
caoc_74@hotmail.com el permiso se otorga, el usuario deberá dar el
agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
____________________
Claudia Camacho Olvera
AGRADECIMIENTOS
MAMÁ:
Por ser mi mejor amiga, mi aliada, mi ejemplo, gracias por todo el apoyo en esta
tesis y en mi vida. Persona cuya presencia en mi existencia ratifica la suerte que
he tenido de pertenecerle, por ello creo que este trabajo tiene su silueta.
A MIS HIJAS BREN Y TATIS:
Mis dos niñas, quienes con sus sonrisas y alegría me demuestran cada día que
vale la pena vivir y cuando me dicen mamá, además de la satisfacción que me
generan me recuerdan el compromiso que tengo para con ellas de avanzar para
darles lo mejor, es posible que un día por alguna casualidad de la vida conozcan
de estas palabras y quieran sino seguir mis pasos al menos pensarme como un
ejemplo.
A MI ESPOSO NOÉ:
Gracias por compartir tu vida a mi lado. Gracias también por compartir esta etapa
tan importante.
A MIS HERMANAS DIANA Y FANNY:
Gracias por preocuparse por su hermana mayor, por compartir sus vidas, pero
sobre todo, gracias por estar en otro momento tan importante en mi vida.
Para Ustedes este logro y todos lo que me faltan por alcanzar, este es solo el
comienzo de una vida llena de éxitos, gracias por confiar en mí.
RESUMEN
Cualquier organización independientemente del objetivo que persiga, requiere de
una revisión continua de sus procedimientos, con la finalidad de encontrar el punto
óptimo de funcionamiento.
Debemos señalar que son varios los recursos que se ponen en juego en una
organización, por lo tanto se deben implementar sistemas administrativos que
logren el objetivo antes señalado.
La Auditoría Operacional es la que nos permite encontrar fallas y desviaciones en
la organización; éstas pueden ser por ejemplo duplicidad de funciones,
procedimientos innecesarios, autorizaciones de documentos excesivas o escasas
que den pie a malos manejos, falta de supervisión, concentración excesiva de
autoridad, etc.
El sistema de control asume un rol relevante porque a través de sus evaluaciones
permanentes posibilitan maximizar resultados en términos de eficiencia, eficacia,
economía, indicadores que fortalecen el desarrollo de la D.G.E.T.I.
Debido a la complejidad de las operaciones en la D.G.E.T.I., es de una
importancia relevante la optimización de los procedimientos internos en el Área de
Recursos Financieros; la eficiencia que se refleje en los procedimientos y
procesos internos permitirá hacer más eficaces los que deben realizarse en
conjunto con los planteles, y con ello minimizar los tiempos de entrega de
recursos, cumplimiento puntual de trámites ante otras instancias de la Secretaría
pero de las que depende la obtención de los recursos, minimizar el número de
pasos en los procesos y la generación de documentos que a largo plazo se
vuelven obsoletos.
Lo anterior permite un análisis minucioso del funcionamiento de la actividad
revisada, pudiéndose detectar con gran facilidad las fallas mencionadas, siendo
posible corregir con esta técnica el sistema de control interno, o en su caso, a falta
de él, implementarlo.
SUMMARY
Any organization regardless of the objective pursued, requires a continuing review
of its procedures, in order to find the optimum operating point.
We should note that there are several resources that are at stake in an
organization therefore must implement administrative systems that achieve the
aforementioned objective.
The Operational Audit is what enables us to find flaws and deviations in the
organization, they can be duplicated functions eg, unnecessary procedures,
authorizations excessive or insufficient documents that give rise to
mismanagement, lack of oversight, excessive concentration of authority, etc.
The control system plays a significant role because through ongoing assessments
enable maximize their results in terms of efficiency, effectiveness, economy,
indicators that strengthen the development of D.G.E.T.I
Due to the complexity of operations in D.G.E.T.I, significant importance is the
optimization of internal procedures in the area of financial resources, the efficiency
that is reflected in the internal procedures and processes will enhance the
performance to be carried out in conjunction with sites and thereby minimize
resource delivery times, excellent compliance procedures with other departments
of the Secretariat but which depends on obtaining resources, minimize the number
of steps in the processes and the generation of documents long term become
obsolete.
This allows a detailed analysis of the operation of the activity under review, being
able to easily detect the faults mentioned, being possible with this technique to
correct the internal control system, or if, in the absence of it, implement it.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I .............................................................................................................................................. 3
DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.1. LA EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR EN MÉXICO .................................................................. 4
1.1.1 SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR (SEMS). .................................. 5
1.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SEMS ............................................................... 9
1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA D.G.E.T.I ................................................................. 11
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA D.G.E.T.I. ...................................................... 21
1.3. ÁREA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LA D.G.E.T.I ..................................................... 23
1.3.1. ACTIVIDADES GENERALES DEL ÁREA. ........................................................................... 24
1.3.2. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RECURSOS FINANCIEROS. .......................................... 27
1.4. PROBLEMÁTICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS ...................................................... 28
1.5. OBJETIVO GENERAL Y JUSTIFICACIÓN ............................................................................. 31
CAPÍTULO II ........................................................................................................................................... 33
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL MANEJO DE LOS RECURSOS ........................................ 33
2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ................................ 34
2.1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN .............................................................................. 35
2.1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA .................................................................. 38
2.2 GASTO PÚBLICO Y EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO ............................................ 40
2.2.1 ESTRUCTURA Y CLASIFICACIÓN DEL GASTO PÚBLICO ............................................. 41
2.2.2 EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO .............................................................................. 43
2.3 CONCEPTO DE RECURSOS Y TRANSPARENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS. ........................................................................................................................................... 44
2.3.1 CONCEPTO DE RECURSOS ................................................................................................ 44
2.3.2 CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS ............................................................................... 45
2.3.3 TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS ..................................... 48
2.3.4 CONCEPTO DE TRANSPARENCIA ..................................................................................... 49
2.3.5 LA TRANSPARENCIA Y LA AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIÓN ................ 51
2.4 RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES Y SANCIONES ADMINISTRATIVAS .... 53
2.4.1 TIPOS DE RESPONSABILIDADES ...................................................................................... 53
2.4.2 SANCIONES ADMINISTRATIVAS ........................................................................................ 54
2.5 LA PROCURACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EN EL SISTEMA DE
EDUCACIÓN MEDIO SUPERIOR. ........................................................................................................ 56
CAPITULO III .......................................................................................................................................... 58
REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ......................................................................... 58
3.1 DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO ............................................................ 60
3.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO ................................................................................ 60
3.1.2 DEFINICIONES DE CONTROL INTERNO ........................................................................... 60
3.1.3 DEFINICIÓN DE REVISIONES DE CONTROL. .................................................................. 63
3.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO ................................................................................. 64
3.2.1 PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS. ....................................................................................... 64
3.2.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN CONFIABLE Y EFICIENTE. ........................................ 64
3.2.3 PROMOCIÓN DE EFICIENCIA OPERATIVA ...................................................................... 65
3.2.4 CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS PRESCRITAS EN LA ORGANIZACIÓN ............ 65
3.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO ............................................................................... 66
3.3.1 AMBIENTE DE CONTROL ..................................................................................................... 67
3.3.1.1 FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL ................................................................. 67
3.3.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS ................................................................................................. 70
3.3.3 ACTIVIDADES DE CONTROL ............................................................................................... 71
3.3.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN .................................................................................... 73
3.3.5 SUPERVISIÓN ......................................................................................................................... 75
3.4 NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO ................................................... 77
3.5 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO ............................................................................ 78
3.6 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL ......................................... 80
CAPITULO IV .......................................................................................................................................... 83
AUDITORÍA OPERACIONAL ................................................................................................................ 83
4.1 CONCEPTO DE AUDITORÍA .................................................................................................... 84
4.2 EVOLUCIÓN DE LA AUDITORÍA ............................................................................................ 87
4.3 CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE AUDITORÍA ........................................................................... 88
4.3.1 AUDITORÍA FISCAL ................................................................................................................ 88
4.3.2 AUDITORÍA INTERNA ............................................................................................................ 89
4.3.2.1 CARACTERÍSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA ..................................................... 90
4.3.3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA ............................................................................................. 91
4.3.4 AUDITORIA OPERACIONAL ................................................................................................. 92
4.3.5 AUDITORÍA FINANCIERA ...................................................................................................... 93
4.3.6 AUDITORIA INTEGRAL .......................................................................................................... 93
4.3.7 AUDITORIA GUBERNAMENTAL .......................................................................................... 93
4.3.7.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA GUBERNAMENTAL .................................................. 94
4.4 AUDITORIA OPERACIONAL ................................................................................................... 94
4.4.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL .............................................................. 96
4.4.2 CUESTIONARIOS PARA DETERMINAR CONDICIONES DE OPERACIÓN ................. 97
4.4.3 SITUACIONES CONFLICTIVAS ENCONTRADAS .......................................................... 114
4.4.4 FLUJO DE OPERACIONES ................................................................................................. 118
4.4.5 OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES................................................................... 134
CONCLUSIONES ..................................................................................................................................139
RELACIÓN DE FIGURAS .....................................................................................................................140
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................141
ADMINISTRACIÓN
•Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
•Es un término de límites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del Estado y de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de ámbito regional o local.
AUDITORIA
•Es un examen crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficiencia y eficacia de una organización. Es una revisión metódica, periódica e intelectual de los registros, tareas y resultados de la empresa, con el fin de diagnosticar el comportamiento global en el desarrollo de sus actividades y operaciones.
AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIÓN
•Fue creada para apoyar a la H. Cámara de Diputados en el ejercicio de sus atribuciones constitucionales, vinculadas con la revisión de la Cuenta Pública Federal, con objeto de conocer los resultados de la gestión financiera, comprobar si ésta se ajustó a las disposiciones normativas aplicables y constatar la consecución de los objetivos de los programas de gobierno.
CONTROL INTERNO
•El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y está diseñado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecución de la misión de la organización, se alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales:Promover la eficacia, eficiencia y economía de las operaciones, programas y proyectos. Medir la eficacia en el cumplimiento de los objetivos, prevenir desviaciones y promover la adecuada y transparente aplicación de los recursos. Obtener información veraz, confiable y oportuna. Propiciar el cumplimiento del marco legal y normativo. Salvaguardar, preservar y mantener los recursos públicos.
CUENTA PÚBLICA
•Es un documento de carácter evaluatorio que contiene información contable, financiera, presupuestaria, programática y económica relativa a la gestión anual del Gobierno con base en las partidas autorizadas en el Presupuesto de Egresos de la Federación, correspondiente al ejercicio fiscal inmediato anterior y que el Ejecutivo Federal rinde a la H. Cámara de Diputados, a través de la Comisión Permanente, dentro de los primeros diez días del mes de junio del año siguiente al que corresponda, en los términos del artículo 74, fracción IV de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
CONTROL
•El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
EDUCACIÓN
•El proceso multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educación no sólo se produce a través de la palabra, pues está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes.
EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR
•Período de estudio de entre dos y tres años (Cuatro años en el "Bachillerato" con certificación como "Técnologo" de la SEP) en sistema escolarizado por el que se adquieren competencias académicas medias para poder ingresar a la educación superior. Se le conoce como bachillerato o preparatoria.
ESTADO
•Conjunto de personas que ejercen el poder político y determinan la orientación política de la sociedad.
GASTO PUBLICO
•Es el flujo que configura el componente negativo del resultado económico-patrimonial, producido a lo largo del ejercicio por las operaciones conocidas de naturaleza presupuestaria o no presupuestaria, como consecuencia de la variación de activos o el surgimiento de obligaciones, que implican un decremento en los fondos propios.
GOBIERNO
•Es la encarnación personal del Estado, que se manifiesta por la acción de los titulares de los órganos, se refiere a su funcionamiento y a los titulares de todos los poderes, siendo las instituciones públicas el medio por el cual ejerce dicho poder sobre la sociedad mediante leyes, decretos y órdenes, encaminadas a darle cumplimiento a los mandatos constitucionales.
NIVEL MEDIO SUPERIOR (NMS)
•Fase formativa y/o terminal que propicia en el educando su preparación para continuar estudios en el nivel superior, así como su incorporación al trabajo productivo. En estos planteles se puede obtener el título de técnico o bien continuar con la formación en el Nivel Superior para obtener una Licenciatura.
RECURSOS
•Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio.
RECURSOS FINANCIEROS
•Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de liquidez.
SANCIÓN ADMINISTRATIVA
•Acto administrativo que consiste en una sanción como consecuencia de una conducta ilícita del administrado. Han sido definidas como cualquier mal infringido por la Administración a un administrado como consecuencia de una conducta ilegal, a resultas de un procedimiento administrativo, y con una finalidad puramente represora.
SERVICIO PUBLICO
•Es el conjunto de presentaciones reservadas en cada Estado a la órbita de las administraciones públicas y que tienen como finalidad ayudar a las personas que lo necesiten. Suelen tener un carácter gratuito, que corre a cargo del Estado, son propios de los países con un Estado de bienestar.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
•El sistema de control interno o de gestión es un conjunto de áreas funcionales en una empresa y de acciones especializadas en la comunicación y control al interior de la empresa.
TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA
•La Transparencia Administrativa es un mecanismo orientado a garantizar el buen uso de los recursos de una institución y evita la improvisación, la ineficiencia, el abuso en el ejercicio.
ASF Auditoria Superior de la Federación
BID Banco Interamericano de Desarrollo
CAP Centro de Actualizacion Profesional
CBTIS Centro de Bachilletato Tecnologico Industrial y de Servicios
CECYTES Colegio de estudios Cientificos y Tecnológicos
CETIS Centro de Estudios Tecnológico Industrial y de Servicios
CLC Cuentas por Liquidar Certificadas
CNAD Centro Nacional de Actualización Docente
COI Sistema de Contabilidad Integral
COMIPEMS Comisión Metropolitana de Instituciones Publicas de Educación Medio Superior
COSDAC Coordinación Sectorial de Desarrollo Académico.
COSNET Consejo Nacional de Educación Tecnológica
CSP Coordinación Sectorial de Personal.
CSPA Coordinación Sectorial de Planeación y Administración.
DGB Dirección General de Bachilleres.
DGECyTM Dirección General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar.
DGCFT Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo.
DGEST Direccion General de Educación Secundaria Tecnica
DGETA Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria.
DGETI Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
DGETIC Direccion General de Enseñanzas Tecnologicas Industriales y Comerciales
DOF Diario Oficial de la Federación
EIME Escuela de Ingenieros Mecanicos y Electricistas
EPIME Escuela Practica de Ingenieros Mecanicos y Electricistas.
ESIME Escuela Superior de Ingenieria Mecanica y Electrica.
ETIC Escuela Tecnica Industrial y Comercial.
EXANI Examen Nacional de Ingreso a la Educación Media Superior.
IPN Instituto Politécnico Nacional.
ICAC Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas.
ICJCE Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España.
IGAE Intervención General de Administracion del Estado.
INTOSAI Organizacion Internacional de Organismos Superiores de Control.
ISI industiralización para la sustitución de Importaciones.
LAC Ley de Auditoria de Cuentas.
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.
ONU Organización de Naciones Unidas.
PCGA Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
PROFORHCOM Programa de Formación de Recursos Humanos Basado en Competencias.
REA Registro de Economistas Auditores.
REGA Registro General de Auditores.
SEIT Subsecretaria de Educación e Investigación Tecnológica.
SEP Secretaría de Educación Pública.
SEMS Subsecretaría de Educación Media Superior.
SESIC Subsecretaria de Educación Superior e Investigación Cientifica.
SIAFF Sistema Integral de Administración Financiera Federal.
SIGAF Sistema Integral de Gestion Administrativa Financiera.
SIPPAC Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y Contabilidad.
LA EDUCACIÓN MEDIA
SUPERIOR EN
MEXICO
ANTECEDENTES
HISTORICOS DE LA
DGETI
AREA DE RECURSOS
FINANCIEROS DE LA
DGETI
PROBLEMATICA DE
LOS RECURSOS
FINANCIEROS
OBJETIVO GENERAL Y
JUSTIFICACIÓN
CONCEPTO DE
ADMINISTRACIÓN Y
ADMINSITRACIÓN
PÚBLICA
GASTO PÚBLICO Y EL
PODER DE COMPRA
DEL ESTADO
CONCEPTO DE
RECUROS Y
TRANSPARENCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
LOS RECURSOS
RESPONSABILIDAD DE
LOS SERVIDORES Y
SANCIONES
ADMINISTRATIVAS
LA PROCURACIÓN DE
LOS RECURSOS
FINANCIEROS
DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
ELEMENTOS DEL CONTRO INTERNO
NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO
LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO
EL CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL
CAPÍTULO I
DESCRIPCION DE LA UNIDAD
OBJETO DE ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
CAPÍTULO II
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Y EL MANEJO DE LOS
RECURSOS
CAPÍTULO III
REVISIÓN DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO
CAPÍTULO IV
AUDITORIA
OPERACIONAL
CONCEPTO DE
AUDITORÍA
EVOLUCIÓN DE LA
AUDITORÍA
CLASIFICACIÓN Y
TIPOS DE AUDITORÍA
AUDITORIA
OPERACIONAL
Figura 1. Matriz estructural
Elaboración Propia.
1
INTRODUCCIÓN
La Administración Federal ha diseñado una serie de acciones orientadas a mejorar
el desempeño de las áreas que administran los Recursos Financieros y Materiales
y a promover la transparencia en la actuación de dichas unidades.
Así mismo, las políticas de rendición de cuentas ofrecen a los ciudadanos
instrumentos para garantizar el honesto manejo de los recursos públicos en las
Dependencias y entidades.
El control interno es una necesidad administrativa de todo ente económico, si
llegara a implementarse se logrará que las dependencias responsables
establezcan y, en su caso, actualicen las políticas, procedimientos y sistemas
específicos de control interno, así como un impulso gradual a la cultura del
autocontrol y autoevaluación.
Para desarrollar el tema denominado “Evaluación del Sistema de Control Interno
perteneciente al Departamento Financiero de una Dirección de Educación Media
Superior” se ha organizado en cuatro capítulos siguiendo una secuencia lógica. El
capítulo uno enmarca las generalidades de la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial, perteneciente a la Subsecretaría de Educación Media
Superior, objeto de estudio. El segundo capítulo estudia la Administración Pública
y el manejo de los recursos buscando la satisfacción de los intereses públicos de
forma inmediata. El tercer capítulo analiza el diseño del sistema de control interno,
los instrumentos y medidas de control. El cuarto capítulo se ocupa de la aplicación
de la Auditoría Operacional en el Área de Recursos Financieros.
Al final, se enumeran las diferentes conclusiones y recomendaciones establecidas
en la investigación.
Presento el trabajo de investigación como un aporte a todas aquellas entidades
gubernamentales que no cuentan con un adecuado sistema de control interno. El
2
cual es importante, en virtud de que las empresas día a día presentan mayor
desarrollo y sólo mediante la obtención de su máxima eficiencia operativa podrán
mantenerse firmes y sólidas.
3
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DE LA
UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Figura 2. Descripción de la unidad objeto de estudio y
planteamiento del problema
Elaboración Propia.
4
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Este capítulo abordará las particularidades del Área de Recursos Financieros, así
como el contexto que lo envuelve, en este caso es la Subsecretaría de Educación
Media Superior y particularmente la Dirección General de Educación Tecnológica
Industrial.
1.1. LA EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR EN MÉXICO
En México, la educación media superior puede contribuir de manera decisiva a la
construcción de una sociedad crecientemente justa, educada y próspera debido a
su presencia en más de la mitad de los municipios mexicanos; al impacto directo
que puede tener en el fortalecimiento de la competitividad individual y colectiva en
el mundo actual, y a que es un recurso para combatir la desigualdad social y
escapar de la pobreza, como lo han señalado diversos organismos
internacionales. Para superar las limitaciones de la educación media superior y
aprovechar su posición estratégica, este subprograma establece un conjunto de
objetivos estratégicos, políticas y líneas de acción orientados a fortalecer este tipo
educativo en el país.
Esta educación desarrollará en el alumno habilidades de investigación, de
comunicación y de pensamiento que enriquecerán su capacidad para tomar
decisiones responsables y resolver problemas de acuerdo con las necesidades del
desarrollo sustentable. Estas destrezas intelectuales posibilitarán la inserción de
sus egresados en el ámbito laboral y representarán una garantía para el
aprovechamiento de aprendizajes ulteriores, de naturaleza formal o informal. La
escuela media superior será para sus alumnos un espacio de convivencia juvenil
ordenada, plural y respetuosa que fomentará el aprendizaje en conjunto y la
discusión en un ambiente de libertad y rigor académico.
Estará cumpliendo la importante función de formar ciudadanos que valoren el
carácter multicultural de nuestro país y contribuyan a profundizar nuestra
democracia. La educación media superior habrá alcanzado una alta valoración
social dentro del conjunto del Sistema Educativo Nacional.
5
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
1.1.1 SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR (SEMS)1.
Creación de la Subsecretaría de Educación Media Superior.
La educación media superior juega un papel fundamental y estratégico ya que
impacta la vida de los jóvenes y trasciende hacia las diferentes esferas de la vida
nacional en lo social, lo económico, lo político y lo cultural.
La educación media superior les brinda a los jóvenes las herramientas útiles para
seguir aprendiendo a lo largo de su vida y necesarias para su incorporación
responsable y productiva a la vida ciudadana y al trabajo, en entornos laborales
altamente competitivos y cambiantes.
El Gobierno Federal, por conducto de la Secretaría de Educación Pública, ha
concedido a la educación media superior su valor formativo y un lugar dentro del
sistema educativo nacional: la ha entendido como un proceso de formación por sí
mismo, útil en las vidas de las personas que la estudian. La educación media
superior se concibe como un tipo educativo diferenciado, integrado y articulado
con los tipos básicos y superior.
La creación de la SEMS obedece al imperativo de ofrecer servicios educativos a la
altura de los requerimientos actuales y, por supuesto, a la necesidad de integrar y
consolidar un sistema de educación media superior que coordine la multiplicidad
de esfuerzos que realizan las distintas áreas e instituciones que lo conforman.
Los subsistemas que la conforman son: Educación Tecnológica Agropecuaria,
Educación Tecnológica Industrial, Educación Tecnológica en Ciencia y Tecnología
del Mar, Bachillerato General y Centros de Formación Para el Trabajo.
Con la finalidad de que el país pueda contar con una educación media superior de
buena calidad y con una identidad propia que le permita desplegar todas sus
potencialidades y superar las limitaciones que habían impedido su desarrollo, la
1Secretaría de Educación Pública.2005.Programa de Innovación y Calidad SEP. Págs. 13 – 19. ED. SEP. INNOVACIÓN EDUCATIVA
noviembre 2005.
6
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
SEMS enfoca su desempeño hacia una GESTIÓN PARTICIPATIVA, en las que se
encuentran cuatro actores principales: Estudiantes, Docentes, Directivos y
Comunidad.
Estos actores son considerados desde nuevos enfoques a la luz de la REFORMA
CURRICULAR, que se ha impulsado en dos vertientes Bachillerato Tecnológico y
Bachillerato General. Trabaja buscando esquemas que permitan dar mayor
flexibilidad al sistema y facilitar el tránsito de los estudiantes entre las distintas
opciones de formación y modalidades educativas.
En relación a los Estudiantes, son el centro del proceso; la SEMS tiene como
función sustantiva coadyuvar en la formación y desarrollo integral de los
estudiantes en distintos ámbitos de su vida como son el personal, social,
profesional, laboral, afectivo, cívico, artístico y cultural. Esto quiere decir que la
educación se centra en las personas. Se busca ofrecerles una educación centrada
en el aprendizaje.
En atención a la diversidad de intereses, necesidades y vocaciones de los
jóvenes, se hace necesario acompañarlos desde el inicio hasta la conclusión de
sus estudios por personal calificado y sensible a su condición, para lo cual, los
docentes son sujetos de formación y actualización constante y tienen participación
en el diseño de planes y programas de estudio. Se pretende que ejerzan su
función docente con responsabilidad, ética y compromiso social, con un manejo
óptimo de los recursos que las instituciones ponen a su alcance.
Los directivos juegan un papel muy especial en este nuevo esquema de gestión
participativa.
De aquí surge la participación en el Programa de Innovación y Calidad SEP. Para
lo cual se llevó a cabo el Encuentro Nacional de Gestión Educativa en la
Educación Media Superior. Los principales objetivos fueron: Favorecer el
desarrollo de un sentido de identidad y pertenencia en los directivos de los
7
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
subsistemas de la educación media superior (Dirección General de Bachillerato,
Dirección General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar, Preparatoria
Abierta, Dirección General de Educación Técnica Industrial, Dirección General de
Centros para Formación del Trabajo, Colegio Nacional de Formación Técnica,
Dirección General Tecnológica Agropecuaria); abrir espacios de reflexión para
compartir experiencias entre los diferentes subsistemas e identificar los desafíos
que enfrentan los directivos derivados de la puesta en marcha de la reforma
curricular, identificar las necesidades de capacitación y actualización de los
directivos; favorecer un compromiso conjunto para poner en práctica acciones que
den continuidad a los programas de desarrollo permanente de directivos y de los
docentes; estimular la apertura hacia el cambio y la motivación por el desarrollo
personal y de las competencias de liderazgo de los directivos.
La Comunidad es el cuarto, pero no menos importante, actor de la gestión
participativa que promueve SEMS. La educación media superior puede significar
en la vida de los jóvenes, la oportunidad de avanzar en sus procesos de formación
o de incorporarse al mundo de trabajo.
De ahí la trascendencia de mantener una vinculación permanente con los ámbitos
productivos y de servicios, sobre todo si se considera los escenarios actual y
futuro de las esferas que conforman la vida nacional.
La SEMS requiere contar con un órgano de consulta académica y para ello está
trabajando en la conformación de un Consejo Académico, que focalice su atención
en la reforma curricular y la formación y desarrollo profesional de docentes y
directivos.
Al ser la SEMS una subsecretaría de reciente creación2 tiene también frente a sí el
reto de avanzar hacia su propio desarrollo y de fincar las bases para su futura
consolidación.
2 Presidencia de la República. Secretaría de Educación Pública 2005. Creación de la Subsecretaria de Educación Media Superior, Enero
2005.
8
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Esto implica, entre otras cosas, tender puentes entre la educación media superior
tecnológica y la general y continuar avanzando en la federalización de los
servicios educativos que aún no son operados por la SEP.
A la par que todo esto se lleva a cabo en la SEMS, cada uno de los subsistemas
que la integran está corriendo Proyectos Innovadores, de los que se ha venido
dando cuenta cada año.
Cuadro comparativo de las estrategias y programas de la SEMS.
CONCEPTO ESTRATEGIA/PROGRAMA RESULTADO
1. Alumno
Desarrollar en el alumno las habilidades de investigación, de comunicación y de pensamiento que enriquecerán su capacidad para tomar decisiones responsables y resolver problemas de acuerdo con las necesidades del desarrollo sustentable
Inserción de sus egresados en el ámbito laboral y representarán una garantía para el aprovechamiento de aprendizajes ulteriores, de naturaleza formal o informal
2. Estudiantes, Docentes, Directivos y Comunidad.
PROYECTO GESTIÓN PARTICIPATIVA Con la finalidad de que el país pueda contar con una educación media superior de buena calidad
3. Reforma Curricular Proyecto en dos vertientes Bachillerato Tecnológico y Bachillerato General
Permitan dar mayor flexibilidad al sistema y facilitar el tránsito de los estudiantes entre las distintas opciones de formación y modalidades educativas.
4. Reforma Curricular Proyecto Formación y actualización constante de los docentes.
Participar en forma conjunta en el diseño de planes y programas de estudio.
5. Docentes/Directivos
Proyecto. Formación y actualización constante De directivos, docentes y personal de apoyo a la docencia.
Ejerzan su función docente con responsabilidad, ética y compromiso social, con un manejo óptimo de los recursos que las instituciones ponen a su alcance.
6. Directivos. Proyecto: Gestión participativa.
desarrollo de un sentido de identidad y pertenencia en los directivos de los subsistemas de la educación media superior
7. Directivos Proyecto: Necesidades de capacitación y actualización de los directivos;
Favorecer un compromiso conjunto para poner en práctica acciones que den continuidad a los programas de desarrollo permanente de directivos y de los docentes; estimular la apertura hacia el cambio y la motivación por el desarrollo personal y de las competencias de liderazgo de los directivos.
8. Comunidad Proyecto: Vinculación permanente con los ámbitos productivos y de servicios
Oportunidad de avanzar en sus procesos de formación o de incorporarse al mundo de trabajo
9. SEMS Programa de Innovación y Calidad SEP.
Función sustantiva coadyuvar en la formación y desarrollo integral de los estudiantes en distintos ámbitos de su vida como son el personal, social, profesional, laboral, afectivo, cívico, artístico y cultural.
9
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR (SEMS)
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA
AGROPECUARIA (DGETA)
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA
INDUSTRIAL (DGETI)
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN EN
CIENCIA Y TECNOLOGÍA DEL MAR (DGECyTM)
DIRECCIÓN GENERAL DEL BACHILLERATO
(DGB)
DIRECCIÓN GENERAL DE CENTROS DE
FORMACIÓN PARA EL TRABAJO (DGCFT)
COORDINACIÓN SECTORIAL DE PLANEACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN DE ASESORES
COORDINACIÓN SECTORIAL DE
PERSONAL
COORDINACIÓN SECTORIAL DE DESARROLLO
ACADÉMICO (COSDAC)
1.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SEMS
Figura 3. Estructura Organizacional de la SEMS
Fuente Secretaría de Educación Media Superior.
10
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
En el Acuerdo 351 publicado en el Diario Oficial de la Federación del 4 de febrero
de 2005se determina la estructura de la Subsecretaría de Educación Media
Superior (S.E.M.S), la cual se integra por cinco Direcciones Generales:
• Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria
(D.G.E.T.A)
• Dirección General de Educación en ciencia y Tecnología del Mar
(D.G.E.CyT.M)
• Dirección General de Educación Tecnológica Industrial (D.G.E.T.I)
• Dirección General de Centros de Formación para el Trabajo
(D.G.C.F.T)
• Dirección General de Bachillerato (DGB).
Para la estructuración de esta nueva Subsecretaría se consideró al tipo medio
superior de dos direcciones generales que conformaron la Subsecretaría de
Educación e Investigación Tecnológicas (S.E.I.T): D.G.E.T.A y D.G.E.CyT.M. Así
como la estructura completa de otras dos Direcciones Generales de esta misma
Subsecretaría: D.G.E.T.I y D.G.C.F.T. Finalmente, se incorporó al nuevo
organigrama la Dirección General de Bachillerato (DGB), la cual estaba
incorporada a la Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica
(SESIC).
El crecimiento y la evolución de los servicios federales han determinado que se
adopten diversas estructuras con el propósito general de que el sistema alcance
mayores niveles de eficiencia en su operación. La Subsecretaría de Educación
Media Superior también coordina escuelas e instituciones que han nacido al
amparo de la Federación, así como los servicios estatales de educación.
11
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA D.G.E.T.I
La historia de la educación técnica en México es amplia, sus antecedentes se
remontan a las épocas prehispánica y colonial, sin embargo, a partir de la época
de "La Reforma", con la llegada de Benito Juárez García al poder, se inicia una
nueva etapa para la educación en México.
A partir de 1867 se reglamentó la educación en todos los niveles, la educación de
la mujer y la creación de la Escuela Nacional Preparatoria, que aunada a la
escuela Nacional de Arte y Oficios para varones (destinada a formar oficiales y
maestros) constituyen la génesis del Sistema de Educación Tecnológica en
nuestro país y el antecedente del bachillerato tecnológico.
En 1901 se creó la Escuela Mercantil para mujeres "Miguel Lerdo de Tejada" (hoy
CETÍS No.7) y en 1910, se inauguró la Escuela Primaria Industrial para mujeres
"Corregidora de Querétaro" (hoy CETÍS No.9 "Puerto Rico"), destinada a la
formación de confección de prendas de vestir.
En el periodo de 1911 a 1914 la educación técnica apenas alcanzó el nivel
educativo elemental al establecerse escuelas primarias industriales.
Los cambios sociales y políticos producidos por la revolución marcaron el inicio de
una etapa trascendental para la educación técnica.
En 1916, el presidente Venustiano Carranza, ordenó la transformación de la
Escuela de Artes y Oficios para varones, en Escuela Práctica de Ingenieros
Mecánicos y Electricistas (EXIME), que posteriormente cambió su nombre por el
de Escuela de Ingenieros Mecánicos y Electricistas (EHIME) y en 1932 se
transformó en la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica (E.S.I.M.E).
La creación de la SEP. en 1921 estableció la estructura que se multiplicó en forma
continua para sistematizar y organizar la trascendente labor educativa del México
del siglo XX.
12
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
En esta primera estructura se instituyó en 1922 el Departamento de Enseñanza
Técnica Industrial y Comercial con la finalidad de aglutinar y crear escuelas que
impartieran este tipo de enseñanza.
A partir de entonces, se establecieron y reorganizaron un número creciente de
escuelas destinadas a enseñanzas industriales, domésticas y comerciales, entre
ellas: el Instituto Técnico Industrial (ITI), las escuelas para señoritas Gabriela
Mistral, Sor Juana Inés de la Cruz y Dr. Balmis, el Centro Industrial para Obreras,
la Escuela Técnica Industrial y Comercial (ETIC) en Tacubaya y las Escuelas
Centrales Agrícolas, posteriormente transformadas en Escuelas Regionales
Campesinas.
Al iniciar los años 30 surgió la idea de integrar y estructurar un sistema de
enseñanza técnica en sus distintos niveles, como consecuencia de ello, se definió
un marco de organización que contenía todos los niveles y modalidades, a lo cual
se denominó, en lo general, Institución Politécnica y, en lo funcional, Escuela
Politécnica.
La columna vertebral de la Escuela Politécnica, fue la Preparatoria Técnica que se
crea en el año de 1931, que se cursaba en cuatro años y para su acceso solo se
requería la primaria. A su vez constituyó el antecedente de las diversas escuelas
especialistas de altos estudios técnicos que se cursaban en tres años y formaban
ingenieros directores de obras técnicas.
Dentro de la Escuela Politécnica y bajo su acción ordenadora y orientadora,
quedan las escuelas de maestros técnicos, las escuelas de artes y oficios para
varones, las escuelas nocturnas de adiestramiento para trabajadores.
La "Escuela Politécnica" establece las bases para que en 1936 se integre el
Instituto Politécnico Nacional (IPN), absorbiendo en su estructura funcional a la
mayoría de las escuelas que constituían el Departamento de Enseñanza Técnica
Industrial y Comercial, situación que, aunada a la rápida expansión de las
13
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
instituciones educativas, motiva en 1941 la división del sistema de enseñanza
Técnica Industrial, estableciendo por una parte el IPN y por otra el Departamento
de Enseñanzas Especiales como encargado de las escuelas de artes y oficios, las
comerciales y las escuelas técnicas elementales.
En 1938 se establece la Escuela Nacional de Artes Gráficas, (hoy CETÍS Nº 11).
A partir de la segunda guerra mundial, se adoptó en México la política de
"Industrialización para la Sustitución de Importaciones" (ISI) como una estrategia
prevaleciente en toda la economía para lograr la autosuficiencia industrial, lo que
produjo una mayor oferta para la mano de obra calificada, destinándose un mayor
presupuesto en el sector educativo. La demanda de técnicos de diferentes niveles
originada por la política de ISI, dio origen a la difusión y expansión de la
enseñanza técnica en todo el país.
En 1948 se establecieron los Institutos Tecnológicos Regionales de Durango y
Chihuahua, dependientes del IPN.
Hacia el año de 1951, el Departamento de Enseñanzas Especiales se integró a la
Dirección General de Segunda Enseñanza, que controlaba específicamente a las
escuelas secundarias.
Las características particulares del Departamento de Enseñanzas Especiales y
diversas reformas administrativas aplicadas al sector educativo permitieron que en
1954 se independizara como Dirección General de Enseñanzas Especiales.
En 1958 el Lic. Adolfo López Mateos crea la Subsecretaría de Enseñanza Técnica
y Superior, haciendo evidente la importancia que ya había alcanzado la educación
técnica en el país. Un año más tarde la Dirección General de Enseñanzas
Especiales y los Institutos Tecnológicos Regionales que se separaron del IPN
conformaron la Dirección General de Enseñanzas Tecnológicas Industriales y
Comerciales (D.G.E.T.I.C).
14
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
En este mismo año se estableció en los planteles de la citada Dirección General el
ciclo de enseñanza secundaria con actividades tecnológicas llamado "Secundaria
Técnica".
En 1968 se crearon los Centros de Estudios Tecnológicos, con el propósito de
ofrecer formación profesional del nivel medio superior en el área industrial.
En 1969, las escuelas tecnológicas (pre vocacionales) que ofrecían la enseñanza
secundaria dejaron de pertenecer al IPN, para integrarse a la D.G.E.T.I.C como
secundarias técnicas, con el objeto de dar unidad a este nivel educativo ya que se
incorporaron también las Escuelas Secundarias Técnicas Agropecuarias, que en
1967 habían resultado de la transformación de las Escuelas Normales de
Agricultura.
Al efectuarse la reorganización de la Secretaría de Educación Pública en 1971, se
determinó que la Subsecretaría de Enseñanza Técnica y Superior se transformaría
en la Subsecretaría de Educación Media, Técnica y Superior y que la D.G.E.T.I.C,
tomara su actual denominación como Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial (D.G.E.T.I), dependiente de esta nueva Subsecretaría.
Los Institutos Tecnológicos Regionales pasaron a formar parte de la Dirección
General de Educación Superior, y las Escuelas Tecnológicas Agropecuarias
integraron la Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria, creada
en 1970.
En 1975 se dio origen al Consejo del Sistema Nacional de Educación Técnica,
como un órgano de consulta de la Secretaría de Educación Pública, antecedente
inmediato del Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica
(C.O.S.N.E.T) instaurado en diciembre de 1978.
En 1976, la Subsecretaría de Educación Media, Técnica y Superior se transforma
en Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas. En ese mismo año
se crea la Dirección General de Institutos Tecnológicos.
15
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
En septiembre de 1978, los planteles que ofrecían el modelo de Educación
Secundaria Técnica pasaron a integrar la Dirección General de Educación
Secundaria Técnica. Con esto, la Dirección General de Educación Tecnológica
Industrial se dedica a atender exclusivamente el nivel medio superior.
El Bachillerato Tecnológico se ofrecía en 106 Centros de Estudios Científicos y
Tecnológicos.
El Sistema de Educación Tecnológica es coordinado por la Subsecretaría de
Educación e Investigación Tecnológicas, de la cual dependen directamente las
Direcciones Generales de: Institutos Tecnológicos, Educación Tecnológica
Industrial, Educación Tecnológica y Agropecuaria, Ciencia y Tecnología del Mar y
la Dirección General de Centros de Capacitación.
En la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial, se ofrece el Nivel
Medio Superior en dos modalidades: terminal y bivalente. Mediante la primera de
ellas, se preparan los técnicos profesionales que apoyan las áreas intermedias de
la actividad productiva, esta modalidad no prepara al educando para ingresar al
nivel superior, sino que lo forma para su incorporación inmediata al sector
productivo, a través de los Centros de Estudios Tecnológicos Industrial y de
Servicios (C.E.T.Í.S).
La segunda, conocida también como bachillerato tecnológico, prepara a los
estudiantes para su ingreso al nivel superior, a la vez que le da una educación
técnica para que, en su caso, puedan incorporarse eficientemente al trabajo, se
imparte en los Centros de Bachillerato Tecnológico Industrial y de Servicios
(C.B.T.I.S).
Uno de los requisitos para que la educación tecnológica pueda cumplir con sus
objetivos, es el de estar estrechamente ligada al sector productivo, pues este
acercamiento ha de proporcionar los elementos necesarios para elevar la calidad
educativa, además de dar cumplimiento al Artículo 22 de la Ley General de
16
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Educación, en el sentido de que "Los establecimientos educativos, deberán
vincularse activa y constantemente con la comunidad".
En 1981, los planteles dependientes de la Subsecretaría de Educación e
Investigación Tecnológica que ofrecían el bachillerato, recibieron el nombre de
Centros de Bachillerato Tecnológico, agregándoles (según fuera el área
tecnológica) agropecuario, forestal o industrial y de servicios. Es desde este
momento que los planteles de la D.G.E.T.I que imparten educación bivalente se
conocen como C.B.T.I.S.
En 1984, la D.G.E.T.I inicia su proceso de desconcentración de funciones con la
creación de las Coordinaciones Regionales, que en 1987 se transformaron en
Subdirecciones Regionales, nombre que perduró hasta 1990 y fue reemplazado
por el de Coordinaciones Estatales y a la fecha son nombradas Subdirecciones de
Enlace.
En 1991, con base en el Programa para la Modernización Educativa 1989-1994,
se establece que el incremento adicional de la demanda se atenderá con nuevos
subsistemas escolares descentralizados de educación bivalente, y terminal, que
propicien una participación más efectiva de los gobiernos estatales y favorezcan
una mejor vinculación regional con el sector productivo. Se crearon los Colegios
de Estudios Científicos y Tecnológicos de los Estados.
El 22 de Enero de 2005, fue creada La Subsecretaría de Educación Media
Superior (SEMS), al entrar en vigor el Reglamento Interior de la SEP. publicado el
21 de Enero, en el Diario Oficial de la Federación (D.O.F.).
Los antecedentes de la SEMS son el Departamento de Enseñanza Técnica
Industrial y Comercial (1923), la Subsecretaría de Enseñanza Técnica y Superior
(1958) y la Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas (1978) que
desapareció en la reestructuración de la SEP. en 2005.
17
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
El Reglamento Interior estableció que la S.E.P contara con un órgano interno de
control, 39 unidades administrativas y 9 órganos desconcentrados, lo cual incluyó
la reducción de cinco a tres subsecretarías: Educación Superior, Educación Media
Superior y Educación Básica.
Posteriormente, mediante el Acuerdo 351 publicado en el D.O.F., el 4 de febrero
de 2005, se adscribieron a la SEMS las Direcciones Generales de Educación
Tecnológica Industrial (D.G.E.T.I), Educación Tecnológica Agropecuaria
(D.G.E.T.A), Educación en Ciencia y Tecnología del Mar (D.G.E.CyT.M), de
Bachillerato (D.G.B), de Centros de Formación para el Trabajo (D.G.C.F.T) y de
Educación Secundaria Técnica (D.G.E.S.T).
Excepto la D.G.B, las direcciones generales señaladas pertenecieron a la SEIT,
así como el Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica
(C.O.S.N.E.T.) El C.O.S.N.E.T cambió de nombre por el de Coordinación Sectorial
de Desarrollo Académico (C.O.S.D.A.C) y continúa adscrito a la SEMS.
Son facultades del titular de la SEMS, entre otras, planear, programar, organizar,
dirigir y evaluar las actividades de las unidades administrativas adscritas,
conforme a las instrucciones del Secretario del Ramo.
La Dirección General de Educación Secundaria Técnica fue reasignada a la
Administración Federal de Servicios Educativos en el Distrito Federal -
anteriormente subsecretaría-, de acuerdo a lo establecido en el Decreto de
Reformas al Reglamento Interior de la SEP., publicado el 11 de octubre de 2006,
en el D.O.F.
El 26 de septiembre de 2008, se establece el Sistema Nacional de Bachillerato en
un marco de diversidad, D.O.F. 26-09-2008.
El 8 de febrero de 2012 el Presidente de la República firmó el decreto que reforma
los artículos 3 y 31 constitucional para hacer obligatorio el nivel bachillerato. Para
18
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
el cumplimiento integral y pleno de la misma y alcanzar la cobertura universal del
bachillerato, la ley cuenta con un plazo límite hasta el 2022.
Las atribuciones que precedieron a la actual Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial y que hoy nos permiten afirmar que del mismo modo que
una larga historia sustenta sus instituciones, un gran reto las sostiene y las
impulsa a cumplir el compromiso de la educación y la capacitación técnica por un
México mejor.
Actualmente la D.G.E.T.I es la institución de educación media superior tecnológica
más grande del país, con una infraestructura física de 442 planteles educativos a
nivel nacional, de los cuales 168 son CETÍS y 274 C.B.T.I.S; ha promovido
además la creación de al menos 288 CECyTE’s, mismos que operan bajo un
sistema descentralizado.
Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educación Tecnológica a lo que hoy
conocemos como la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
AÑO AVANCE
1867 Creación de la Escuela Nacional Preparatoria.
1901 Creación de la Escuela Mercantil para mujeres “Miguel Lerdo de Tejada”.
1910 Se inaugura la Escuela Primaria Industrial para mujeres Corregidora de Querétaro.
1911 a 1914 Se establecen Escuelas Primarias Industriales.
1916 Se cambia la Escuela Nacional de Artes y Oficios para varones a la Escuela Practica de Ingenieros Mecánicos y Electricistas (EXIME) hoy (E.S.I.M.E).
1922 Primera estructura Departamento de Enseñanza Técnica Industrial y Comercial.
1931 Creación de la Escuela Preparatoria Técnica
1936 Se establece el Instituto Politécnico Nacional (IPN)
1938 Creación de la Escuela Nacional de Artes Graficas
1948 Se establecen los Institutos Tecnológicos Regionales de Durango y Chihuahua.
19
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
AÑO AVANCE
1951 Se integra a la Dirección General de Segunda Enseñanza el Departamento de Enseñanzas Especiales
1954 Se independiza la Dirección General de Enseñanzas Especiales.
1958 Se crea la Subsecretaria de Enseñanza Técnica Superior
1959 Se separan la Dirección General de Enseñanzas Especiales y los Institutos Tecnológicos Regionales del IPN conformando la Dirección General de Enseñanzas Tecnológicas y Comerciales (D.G.E.T.I.C).
1968 Se crearon los Centros de Estudios Tecnológicos.
1969 Se incorporan las escuelas tecnológicas (pre vocacional) y las Escuelas Secundarias Técnicas Agropecuarias a la D.G.E.T.I.C.
1970 Se crea la Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria.
1976 La Subsecretaría de Educación Media, Técnica y Superior se transforma en Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas. Se crea la Dirección General de Institutos Tecnológicos.
1978 Se instaura el Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica (C.O.S.N.E.T).
Las opciones que la D.G.E.T.I ofrece a los egresados de educación secundaria,
son: los estudios del bachillerato tecnológico, técnico profesional, técnico básico,
tecnólogo y del sistema abierto de Educación Tecnológica Industrial, y para las
empresas, los trabajadores y desempleados, cursos de capacitación con o sin el
enfoque de la Educación Basada en Competencias y Educación para y en el
Trabajo.
La educación tecnológica industrial, ha venido a constituir una modalidad
educativa de formación integral de las personas, ya que está definido como un
proceso social y científico, con una serie de actividades encaminadas a desarrollar
entre las personas demandantes del servicio, las acciones que permitan el
Figura 4. Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educación
Tecnológica a lo que hoy conocemos como la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
Elaboración Propia.
20
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
incremento de su acervo intelectual y conductual, para que se encarguen de la
transformación de los insumos en las diversas actividades productoras de bienes y
servicios.
Los aspirantes a ingresar pueden escoger entre especialidades y carreras
terminales en las áreas físico–matemática, económico–administrativa y químico–
biológica
21
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA D.G.E.T.I.
La Dirección General de Educación Tecnológica Industrial tiene como Estructura Organizacional la siguiente:
Figura 5. Estructura Organizacional de la D.G.E.T.I.
Fuente Dirección General de Educación Tecnológica Industria
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Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Para nuestro caso de estudio nos ubicaremos en la Estructura de la Coordinación
Administrativa la cual está conformada de la siguiente manera:
Figura 6. Estructura Organizacional de la Coordinación Administrativa de la D.G.E.T.I.
Elaboración Propia.
FUENTE: ALVARADO
23
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
1.3. ÁREA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LA D.G.E.T.I
La función del Área de Recursos Financieros en instrumentar y operar las
políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la
eficiente administración y transparencia en la aplicación de los recursos
financieros de la D.G.E.T.I., otorgando además exactitud y seguridad de los datos
contenidos en el registro de las operaciones contables y presupuestales,
atendiendo con oportunidad y competencia los requerimientos económicos de las
diversas Áreas, vigilando la debida observancia y aplicación de las leyes, normas
y reglamentos vigentes.
Las funciones de las Subáreas son las siguientes:
EVENTOS
Coordinar la logística de los eventos programados durante el año fiscal.
FISCALIZACIÓN
Controlar, inspeccionar, vigilar, supervisar y evaluar toda la documentación
soporte entregada por las diferentes Áreas de la D.G.E.T.I., así como de las
Subdirecciones y Asistencias de Enlace operativo en los Estados, CNAD y
CAP referente a trámites tales como lentes, aparatos ortopédicos, licencias
de manejo, impresión de tesis, pago de marcha por defunción.
ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO
Llevar a cabo con oportunidad, eficiencia y eficacia el registro y control del
presupuesto desde su asignación original hasta obtener el presupuesto
modificado que permita una adecuada operación en el ejercicio de los
recursos, a través de la captura de los documentos justificativos y
comprobatorios que soporten los gastos efectuados para su recuperación y
pago, además de controlar las becas otorgadas al CNAD.
24
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
CONTABILIDAD
Llevar a cabo el registro de todas las operaciones contables y
presupuestales que forman parte del buen funcionamiento de la Dirección
General.
TESORERÍA
Controlar y vigilar las operaciones financieras de los recursos asignados a
la D.G.E.T.I.
ASIGNACIONES FEDERALES
Revisar, validar y fiscalizar la documentación comprobatoria de las
ministraciones radicadas a las Subdirecciones y Asistencias de Enlace
Operativo de los Estados, con apego a los lineamientos vigentes que
regulan el gasto del ejercicio de los recursos destinados a cubrir diversos
programas establecidos por la S.E.M.S.
INGRESOS PROPIOS
Verificar las operaciones financieras con el propósito de conocer los
ingresos propios captados por los planteles para su correcta utilización y
aplicación mediante el Sistema Integral de Gestión Administrativa y
Financiera (S.I.G.A.F).
Actualmente el Área de Recursos Financieros se encuentra conformada con 65 personas
distribuidas en las Subáreas antes mencionadas.
1.3.1. ACTIVIDADES GENERALES DEL ÁREA.
Las actividades generales del Área de Recursos Financieros de la D.G.E.TI. son las
siguientes:
25
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
ACTIVIDADES SUBÁREAS INVOLUCRADAS
Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto del Área de Recursos Financieros con base a los lineamientos
Administración del Presupuesto
Atender, responder y dar seguimiento a los requerimientos del Órgano Interno de Control, así como de Atención Ciudadana.
Todas las Subáreas
Registro de las operaciones bancarias pertenecientes al fondo rotatorio y revolvente, así como el trámite de transferencias electrónicas y pago en cheques.
Tesorería
Cubrir los gastos generados por viáticos y pasajes nacionales e internacionales a servidores públicos
Fiscalización, Tesorería, Administración del Presupuesto y Contabilidad
Modificaciones del Presupuesto (ampliación y reducciones)
Administración del Presupuesto
Tramite de compras, comprobación y pago a proveedores
Fiscalización, Administración del Presupuesto y Contabilidad
Recuperación y pago de gastos y prestaciones (capitulo 2000 y capitulo 3000)
Fiscalización, Administración del Presupuesto y Contabilidad
Recuperación y pago de bienes de inversión (capitulo 5000)
Administración del Presupuesto
Registro y control de las becas del CNAD (subsidio)
Administración del Presupuesto, Tesorería y Contabilidad
Validación y fiscalización de documentación comprobatoria de las ministraciones radicadas a las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo en los Estados (Subsidio)
Asignaciones Federales
Programa de Formación de Recursos Humanos Basada en Competencia (PROFORHCOM)
Fiscalización y Contabilidad
Control de las cuentas bancarias Tesorería
Reintegro de gastos no comprobados Fiscalización, Administración del Presupuesto, Tesorería y Contabilidad
26
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
ACTIVIDADES SUBÁREAS INVOLUCRADAS
Registro, captura y resguardo de la información procedente de las operaciones contables
Contabilidad
Elaboración de los Estados Financieros Contabilidad
Integración de la Cuenta Publica Administración del Presupuesto
Reintegros de impuestos e intereses generados en el mes
Tesorería y Administración del Presupuesto
Coordinar la logística de los eventos programados durante un año fiscal
Eventos
Pago de lentes, aparatos ortopédicos, licencias de manejo, impresión de teséis y defunciones de las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, el CNAD, CAP y Dirección General
Fiscalización
Verificación de las Operaciones Financieras de los Ingresos captados por los planteles, así como su correcta utilizacion y aplicaion mediante el Sistema Integral de Gestion Administrativa i Financiera (SIGAF)
Ingresos Propios
27
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
1.3.2. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RECURSOS FINANCIEROS.
Figura 7. Estructura organizacional del Área de
Recursos Financieros de la D.G.E.T.I.
Elaboración Propia
28
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Según el Manual de Organización de la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial la Coordinación Administrativa tienen los siguientes
objetivos
1. Elaborar el programa de simplificación de los procesos
administrativos del área a su cargo.
2. Verificar la asignación de los recursos presupuestales a las
actividades y proyectos institucionales mediante la gestión y el
control del presupuesto.
3. Proporcionar que el clima laboral contribuya al logro de los
objetivos institucionales mediante la supervisión del sistema de
administración del personal.
4. Proporcionar los recursos materiales y servicios generales
conforme a las especificaciones requerida por las áreas de la
unidad administrativa para el cumplimiento de sus funciones.
1.4. PROBLEMÁTICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Al realizar una auditoria operativa con frecuencia se observan condiciones
deficientes las cuales muchas veces son inevitables. Pero mostrando la razón
defectuosa y así obtener efectos que beneficien a la organización, no solo al
presente sino también al futuro.
Una evaluación de la efectividad de los procedimientos y prácticas requiere de
cierta revisión o estudio preliminar con el fin de conocer como funcionan dichos
procedimientos y prácticas para formarse una idea con respecto a su efectividad y
utilidad. Basándose en dichas revisiones es posible identificar asuntos específicos
como áreas problema o deficiencias que requieren de más estudio, todo esto
obviamente ha dado lugar a profundos reajustes institucionales en la organización
29
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
de las actividades de los organismos públicos en la planificación, formación de
presupuesto, contabilidad y control.
Tomando como marco lo anterior, sumado a la estructura y proceso de la
organización, surge el interés por aplicar una Auditoría Operacional en el Área de
Recursos Financieros de una dependencia perteneciente a la Secretaría de
Educación Media Superior, que permita al Área funcionar de manera eficiente,
presentando los siguientes problemas:
El registro de las operaciones bancarias pertenecientes al fondo
rotatorio, así como el trámite de transferencias electrónicas y pago
en cheques se efectúan de manera extemporánea debido a la
tardanza en la recuperación de los recursos.
El trámite de comprobación por viáticos y pasajes nacionales e
internacionales a servidores públicos es tedioso y complejo
debido al volumen de documentación que debe requisitarse para
su justificación.
Elaboración de modificaciones del Presupuesto (ampliación y
reducciones) fuera de tiempo provocando que no se atiendan
programas y partidas en tiempo y forma.
Documentación incompleta para el tramite de viáticos, pagos de
peaje, combustible y pago a proveedores
Existe insuficiencia presupuestal para poder liquidar los adeudos
que se tienen en la partida de gasto de Funerales y pagos por
defunción.
La documentación de gastos de prestaciones (lentes, aparatos
ortopédicos, ayuda de tesis, licencias de manejo) no cumple con
los requisitos que la Normatividad aplicable establece, por lo que
son rechazados y enviados de regreso a los planteles que
30
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
realizaron el trámite, lo cual genera retraso en la recuperación del
gasto.
El Centro Nacional de Actualización Docente no envía a tiempo la
documentación justificativa para generar el pago de las becas
No se puede efectuar la radicación de recursos a las
Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo en los Estados
ya que no se efectúa la validación y fiscalización de
documentación comprobatoria en los tiempos establecidos.
Desconocimiento de los gastos que se ejercen en el Programa de
Formación de Recursos Humanos Basada en Competencia
(PROFORHCOM)
Los controles en las cuentas bancarias son insuficientes debido a
que los directivos no autorizan y firman en tiempo los cheques.
Retraso de reintegro de gastos por concepto de viáticos, pasajes
y pasajes terrestres no comprobados por parte del personal
comisionado.
El registro, captura y resguardo de la información procedente de
las operaciones contables se realiza fuera de tiempo provocando
que los Estados Financieros no sean oportunos y no se pueda
tomar decisiones de manera inmediata.
La integración de la Cuenta Publica se presenta de manera
desfasada.
La demora en la presentación de los reintegros de impuestos e
intereses generados en el mes correspondiente han generado
cargas financieras.
La integración de los expedientes relacionados con los eventos
programados durante un año fiscal se encuentran incompletos.
31
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
La Agencia de viajes autorizada demora la entrega de facturación
relacionada con los eventos programados durante el ejercicio
fiscal, imposibilitando la recuperación de gasto
Los eventos no son programados con oportunidad, por lo que se
solicitan de manera urgente los boletos de avión, lo cual provoca
cargos innecesarios por cambios de horarios y emisiones de
boletos.
La falta de captura de la documentación comprobatoria de los
ingresos captados por los planteles, en el Sistema Integral de
Gestión Administrativa Financiera (S.I.G.A.F) pospone la entrega
de los Consolidados de Ingresos y Egresos de los Planteles
dependientes de los estados.
Retraso en el pago a la agencia de viajes asignada para los
servicios de eventos y compra de boletos de avión.
1.5. OBJETIVO GENERAL Y JUSTIFICACIÓN
GENERAL
Aplicar una Auditoría Operacional en el Área de Recursos Financieros de la
D.G.E.T.I. con la intención de establecer un sistema de control interno que
resuelva la obtención de información financiera correcta y segura, así como la
eficiencia de las operaciones que presenta el Área.
JUSTIFICACIÓN
Es importante que la organización tenga un buen control y desarrollo de cada una
de las operaciones que conforman las Subáreas organizacionales de ésta, para el
logro de sus objetivos.
Por lo anterior, es conveniente aplicar una auditoría operacional en el Área de
Recursos Financieros que permita establecer un sistema de control interno que
32
Capítulo I DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
haga posible el funcionamiento eficiente de las Áreas que lo integran, de lo
contrario continuará siendo un departamento ineficiente, que traerá como
consecuencia, que los problemas que se tienen sean más complejos y persista
una mala toma de decisiones.
33
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
CAPÍTULO II
LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA Y EL MANEJO DE
LOS RECURSOS
CAPÍTULO II
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL MANEJO DE LOS
RECURSOS
Figura 8. LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL MANEJO DE LOS
RECURSOS
Elaboración Propia.
34
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
La Administración Publica, es un término de límites imprecisos que comprende el
conjunto de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de
gestión del Estado.3
De esta manera la Administración Pública se comunica en forma directa con la
ciudadanía a través del Poder Político, buscando la satisfacción de los intereses
públicos de forma inmediata.
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que
están en contacto permanente con el mismo.
La idea de Administración Publica alcanza a los maestros y demás trabajadores
de la educación pública incluyendo también a los trabajadores de los centros
estatales de salud, la policía, las fuerzas armadas, el servicio de parques
nacionales y servicio postal.
2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
El termino administración proviene del latín administratío. La palabra está
compuesta por: ad (a) y ministrare (servir, cuidar); se utilizaba entre los romanos
para referir el acto o la función de prestar un servicio a otras personas.
El foco de administratio lo ocupa el vocablo ministrare, que deriva del sustantivo
minister “el que sirve o ayuda”. Minister, a su vez, proviene de minis, voz referida a
lo “menor”, como contraste de magis: lo “mayor”. Por consiguiente, el ministerera
el funcionario subordinado a la autoridad del magister, cuya tarea se circunscribía
a la realización de funciones subalternas. En suma: administrare significaba entre
los romanos la satisfacción de las necesidades de la sociedad, con un esfuerzo
extra por parte de los oficiales: ad ministrare.4
3 Diez, Manuel María (1977). Manual de Derecho Administrativo. Buenos Aires: Plus Ultra.
4 López Álvarez, Francisco, La Administración Publica y la Vida Económica en México., México, Porrúa, 1956, pp. 22-23.
35
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
En el Diccionario de la Real Academia Española se define administración con
varios sentidos, como el político, religioso, médico y organizativo. Respecto a este
último, allí administración “dirigir una institución; ordenar, disponer, organizar, en
especial la hacienda o los bienes; y, desempeñar o ejercer un cargo, oficio o
dignidad”. 5
La noción alcanza a los maestros y demás trabajadores de la educación pública,
así como a los profesionales de los centros estatales de salud, la policía, las
fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal.
2.1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN
Las definiciones encontradas en diferentes textos, no tienen una postura
homogénea sobre la definición de administración; sin embargo, es posible
identificar por lo menos tres grupos de definiciones. La clasificación sigue la
tipificación de las aproximaciones a la administración propuesta por Volderda
(1998), quien plantea una aproximación clásica, una moderna y una postindustrial.
En el primer grupo se define administración como un proceso de planeación,
organización, dirección y control de las actividades colectivas para el cumplimiento
de unos objetivos organizacionales determinados, esto mediante la utilización de
personas y otros recursos de la organización.
Ballina (2000)
Proceso a través del cual se dirigen los recursos humanos, materiales y financieros para la concusión de ciertos objetivos pero, muy especialmente, para mantener complacido al cliente que es el que permite seguir viviendo y desarrollando a la empresa”.
Bateman y Snell (2001)
“La administración es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales. Los buenos gerentes hacen cosas con eficiencia y con eficacia […] cuando el proceso administrativo se ejecuta de forma adecuada, comprende una variedad de actividades, como planeación, organización, dirección y control. Estas actividades básicas […] son las funciones tradicionales de la administración.”
5 Real Academia Española (2001). Diccionario de la lengua española (22ª. Ed.) Madrid: Espasa.
36
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
Certo (2001) Administración es “… el proceso de alcanzar las metas de la organización trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales”
Brown, Warren y Moberg (1996)
“La administración consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la organización. El aspecto más técnico y analítico de la administración abarca la fijación de un objetivo para la organización, la planeación de actividades internas que permitan alcanzar los objetivos y el control de esas actividades de manera que los resultados finales sean los deseados”.
Chiavenato (2001) Administrar es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.”
Donnelly, Gibson e Ivancevich (1998)
“…la dirección o administración es el proceso llevado a cabo por uno o más individuos para coordinar las actividades de otros y así lograr lo resultados que no serían posibles si un individuo actuara solo”.
Griffin y Ebert (2005) “Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar recursos financieros, físicos, humanos y de información para lograr metas”.
Hellriegel y Slocum (1998)
“La administración implica planear, organizar, dirigir y controlar a las personas que trabajan en una organización a fin de que cumplan las metas de esta. Estas metas orientan las tareas y actividades que se emprenden”.
Hernández (2002) Define a la administración como “… la actividad humana encargada de organizar y dirigir el trabajo individual y colectivo efectivo en términos de objetivos predeterminados”.
Martínez (2002) “El management, la administración, la gerencia, se refieren ante todo a un sistema de planeación de actividades, recursos y resultados en las organizaciones.
Ramírez (2002) Define administración como “… la actividad humana que consiste en ejecutar los procesos ya mencionados de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar”.
Nickels, McHugh y McHugh (1997)
“El concepto de gerencia o administración podría expresarse como el arte de lograr que a través de las personas y otros recursos, se hagan las cosas”.
Robbins y Couter (2000)
Afirman que “…el termino administración se refiere al proceso de coordinar, e integrar actividades de trabajo para que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas.”
37
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
Schermerhorm (2002) Reitera la definición de “… administración; el proceso, de planeación, organización, dirección y control de uso de recursos para lograr las metas de desempeño.”
En el segundo grupo, se define administración como una práctica conformada por
un grupo de personas, quienes al usar los recursos de la organización, mediante
el proceso de coordinación de actividades de personas y recursos, se
instrumentan sobre el ente social llamado organización para el cumplimiento de
sus objetivos.
Davila (2001)
Define administración como “… una práctica usualmente esquematizada como el manejo de los recursos de una organización para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejercen los elementos administrativos de planear, coordinar – organizar-, dirigir, controlar, etc.
DuBrin (2000) La Administración “…es una práctica especifica que contiene a una multitud en un grupo eficiente, productivo y orientado hacia metas”.
Garza (2000) “Administración es la tarea de conducir el esfuerzo y talento de los demás para el logro de los objetivos”.
Koontz y Weinrich (2004)
“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
Los siguientes autores introducen como elementos nuevos la relación de la
organización con su entorno, el desarrollo del clima organizacional para el
cumplimento de objetivos individuales y colectivos, la diversidad de roles en las
actividades administrativas y la administración como producto de la acción del
administrador.
Alcérreca (2000)
“… estudiar desde por lo menos cinco puntos de vista: el tradicional del proceso administrativo y las áreas funcionales, el método para la toma de decisiones y la solución de casos, el modelo de roles gerenciales, el marco funcional de la administración y el sistema de administración estratégica”.
38
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
Kast y Rosenzweig (1988)
“… la administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos…” “… la administración comprende lo siguiente:
Coordinar los recursos, humanos, materiales y financieros;
Relacionar a la organización con su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad;
Desarrollar un clima organizacional en que el individuo pueda alcanzar sus fines individuales y colectivos;
Desempeñar ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar; y,
Desempeñar varios roles interpersonales de información y de decisión”.
2.1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Si administración significa una serie de actividades para satisfacer las
necesidades de la sociedad; la expresión pública que proviene del latín publicus
significa: sabido por todos, colectivo o comunitario. En suma el ámbito de
problemas y responsabilidades de la administración del Estado.
Cabe destacar que, si bien lo administrativo es un hecho tan antiguo como el
Estado, no fue sino hasta el siglo XVIII cuando se presenta la diferenciación y
singularidad que lo ubica dentro del ámbito de lo gubernamental.
El hecho administrativo, desde su origen y hasta el siglo XVII se confundía
generalmente con otras funciones gubernamentales, tales como: justicia,
economía, finanzas y asuntos políticos en general. De esta manera, cada
organización del gobierno desarrollaba actividades plurifuncionales, es decir,
realizaba al mismo tiempo actividades administrativas, jurisdiccionales y
financieras.
La administración pública, caracterizada como la actividad del Estado, tiene por
objeto fundamental a la sociedad, para la cual labora en su perpetuación y
39
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
desarrollo. Por consiguiente: la administración pública tiene su razón de ser, así
como su legitimidad y justificación, en la perpetuación y desarrollo de la sociedad.
En abundamiento, se define a la administración pública como "la actividad del
Estado que está encaminada a producir las condiciones que facilitan la
perpetuación de la sociedad y crear las capacidades de desarrollo de los
elementos que la constituyen"; tesis sustentada por Marshall Dimock, quien refiere
que: "la administración pública no es sólo una máquina inanimada que ejecuta de
forma irreflexiva el trabajo del gobierno. Si la administración pública tiene relación
con los problemas del gobierno, es que está interesada en conseguir los fines y
los objetivos del Estado. La administración pública es el Estado en acción, el
Estado como constructor"
El Gobierno se sirve de la Administración Pública Federal para realizar las
funciones asignadas al Poder Ejecutivo de la Federación. La Administración
Pública Federal, en consecuencia, sirve de soporte para asumir las
responsabilidades designadas al Presidente de la República, quien se apoya para
ello directamente en las Secretarías y Dependencias del Estado. Al sistema de
administración del Gobierno Federal se le denomina Administración Pública
Federal, y opera a través de dependencias y entidades que dependen del poder
ejecutivo.
Como cualquier sistema de administración, la Administración Pública Federal
realiza procesos relacionados con la Planeación, la Organización, la
Administración de Personal, Dirección y Control (Muñoz, P. Introducción a la
Administración Pública México. Editorial Fondo de Cultura Económica 1997).
Analizando a fondo lo que es la Administración Pública Federal menciono las
siguientes definiciones:
Definición etimológica. Administración (del latín administratio), significa la acción
de administrar.
40
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
Definición constitucional. Será centralizada y paraestatal conforme a la Ley
Orgánica que expida el Congreso. Distribuirá los negocios del orden administrativo
de la Federación, que estarán a cargo de las Secretarías de Estado y
Departamentos Administrativos y definirá las bases generales de creación de las
Entidades Paraestatales y la intervención del Ejecutivo Federal en su operación
(artículo 90).
Definición operativa. Es la acción encauzada a lograr los propósitos de la
comunidad, que determina cómo se distribuye y ejerce la autoridad política y la
económica. Esta acción compromete a las instituciones, autoridades, servidores y
particulares a asumir y ejecutar las funciones, atribuciones o competencias propias
del Estado, para satisfacer el interés general o comunitario (Santofimio, J. Tratado
de Derecho Administrativo 2002 y Muñoz, P. Introducción a la Administración
Pública México 1997).
Definición funcional. Es un instrumento de acción del Estado, que dicta y aplica las
disposiciones necesarias para el cumplimiento de las leyes para la conservación y
fomento de los intereses públicos. Es un elemento estratégico para el desarrollo
de la sociedad, que responde a un modelo que propicia los cambios políticos,
económicos, sociales y culturales (Muñoz, P. Introducción a la Administración
Pública México 1997 y Amaro, R. Introducción a la Administración Pública 1993.).6
2.2 GASTO PÚBLICO Y EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO
En el logro de metas y objetivos para satisfacer las necesidades de la sociedad, el
Estado realiza un complejo número de funciones a través de los órganos de
gobierno en los términos y ámbitos de competencia establecidos en la
Constitución y sus leyes reglamentarias.
Las compras gubernamentales se consideraban como una tarea de menor
importancia, delegada a los niveles jerárquicos inferiores de la estructura
6http://www.imt.mx/Archivos/AdministradorContenido/File/SPC/Curso%20Nociones/contenidos/modulo3/mod_3_1.htm
41
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
administrativa. Hoy se revalúa la función de Adquisiciones porque se reconoce el
impacto que tiene en la economía y por su calidad de instrumento para orientar los
procesos de industrialización y de comercialización”.7
Es importante destacar en este contexto, que el Estado mexicano, para satisfacer
las necesidades de la población, ejerce sus facultades y atribuciones legales a
través de las diversas funciones públicas que en nuestro régimen político, se
conforman para los Poderes de la Unión: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. En ellas
queda comprendida desde el punto de vista formal, su actuación soberana,
investida de poder público para hacer cumplir sus determinaciones.
El Poder Ejecutivo realiza con el apoyo de la administración pública los actos
materiales que transforman la realidad objetiva del país, mediante la ejecución de
obras y la prestación de servicios públicos.
El cumplimiento de estos fines presupone que el Estado se allega de recursos
mediante las estructuras de gobierno. Dicha función la puede llevar a cabo de tres
maneras, a saber: a través de institutos de derecho privado, como la explotación
de sus patrimonio (renta de inmuebles o venta de bienes); por institutos de
derecho público, como los distintos tipos de contribuciones; por medio de institutos
mixtos (contratación de préstamos, emisión de obligaciones, etcétera).
En suma, los ingresos del Estado se destinan a un gasto de naturaleza pública, es
decir, para dar satisfacción a las demandas colectivas de la sociedad. Por
consiguiente, debe existir una correlación y un equilibrio entre las percepciones y
los desembolsos, consignada en la ley de Ingresos de la Federación y en el
Decreto de Presupuestos de Egresos correspondiente.
2.2.1 ESTRUCTURA Y CLASIFICACIÓN DEL GASTO PÚBLICO
La naturaleza del Presupuesto de Egresos ha sido tema de controversia para
algunos tratadistas, fundamentalmente en cuanto a si este constituye o no, un acto
7 Pichardo Pagaza, Ignacio. Introducción a la Administración Pública de México. México. INAP. CONACYT. 1984. P47.
42
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
formalmente legislativo y/o materialmente administrativo. Bajo el primer aspecto,
no hay duda de que representa una facultad exclusiva de la Cámara de Diputados,
en tanto que el segundo, para algunos, es un acto de previsión o autorización que
compete al Poder Ejecutivo llevar a cabo.
En función de sus efectos, el presupuesto constituye una autorización para que la
administración pública lleve a cabo la inversión de los fondos públicos. Es la base
para que el Titular Ejecutivo rinda cuentas al Poder legislativo y asimismo es el
documento donde se le responsabiliza el manejo de los fondos federales dentro de
los límites que contiene.
El ejercicio del Presupuesto se sujeta a ciertos principios entre los cuales destaca
el de equilibrio. Este significa a toda proposición de aumento o creación de
partidas en el proyecto de egresos, debe agregase la correspondiente iniciativa de
ingresos, si con tal proposición se altera el equilibrio presupuestal. El principio de
anualidad, que supone un auténtico medio para conocer, vigilar y limitar la acción
del gobierno en un lapso, según los programas a cargo de las dependencias y
entidades, de lo que se concluye que no existe una autorización permanente para
hacer erogaciones, sino que debe renovarse precisamente cada doce meses.
Desde el punto de vista formal, existen otras directrices que guían la ejecución del
gasto, como el principio de unidad. Este consiste en la elaboración de un único
documento, evitando así la disparidad de conceptos y favoreciendo la apreciación
exacta de las obligaciones a cargo del poder público. La universalidad, que implica
que todos los gastos estén incluidos en el presupuesto. La no afectación de
recursos, que tiene por objeto evitar que algún ingreso se destine en forma
específica a un desembolso, dado que todas las percepciones del Estado, deben
formar un fondo común que sirva para financiar todos los conceptos sin
discriminación. La especialidad o separación de gastos que, en aras de la
seguridad y la certeza, exige que las autorizaciones presupuestales no deben
otorgarse por partidas globales, sino detallando para cada caso el montos de
crédito autorizado.
43
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
En términos generales el gasto público previsto en el Presupuesto de Egresos de
la Federación, en su conjunto divide partidas, en cuatro grandes rubros:
La suma de la inversión financiera y de la inversión pública, constituye el
denominado gasto de capital. En cuanto a la inversión física, se puede decir que
se integra por las adquisiciones gubernamentales y la ejecución de obras públicas.
2.2.2 EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO
Las cifras que representan las compras gubernamentales ponen en manifiesto sin
duda, el poder de compra que tiene el Estado mediante el ejercicio del gasto
público, como elemento de apoyo para el desarrollo de las funciones públicas y
con fines de satisfacción de las necesidades sociales.
La dimensión y magnitud del poder de compra del Estado evidencia la importancia
estratégica que tienen los programas de modernización y desarrollo administrativo,
y en particular la revisión objetiva y profunda del sistema de recursos materiales
de la Administración Pública Centralizada y Paraestatal. A nadie escapa el hecho
de que, la adecuada realización de las funciones que tienen encomendadas estas
instancias y la correcta asignación de recursos, requiere del suministro de bienes y
servicios en términos de oportunidad, lugar, calidad y precio más bajo posible.
Es menester destacar que en el marco de la división de poderes que establece la
Carta Magna, corresponde al Titular del Poder Ejecutivo conducir la administración
pública, la cual es responsable de la adquisición, registro, almacenamiento y
GASTO CORRIENTE
DEUDA PÚBLICA
INVERSIÓN FINANCIERA
INVERSIÓN FÍSICA
RUBROS
44
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
suministro de los bienes que requieren sus órganos y más aun de las previsiones
de obras y servicios a la población.
El señalamiento anterior confirma la necesidad de que la administración de los
recursos públicos y en particular de los materiales, se conduzca bajo criterios de
honestidad, eficacia y transparencia, en provecho de la sociedad.
2.3 CONCEPTO DE RECURSOS Y TRANSPARENCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS.
2.3.1 CONCEPTO DE RECURSOS
El término recursos en un sentido amplio es definido como: los medios humanos,
materiales, técnicos, financieros, institucionales de que se dota a sí misma una
sociedad para afrontar a las necesidades de sus individuos, grupos y
comunidades, en cuanto a integrantes de ella.8
En un sentido más específico y con propósitos didácticos, el término recursos
puede concebirse como los conjuntos de personas, bienes materiales, financieros
y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para
alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su
competencia.
Los recursos tienen un valor instrumental para las organizaciones y constituyen
insumos necesarios para su operación, así como en el logro de los objetivos y
metas institucionales.
En la actualidad, las organizaciones modernas, incluidos los gobiernos, enfrentan
la necesidad de optimizar recursos escasos, es decir, hacer un uso racional y
eficiente de los mismos.
8 De la Heras, P. Cortajarena, E. Introducción al Bienestar Social, Madrid, S. XXI, 1986. P .30.
45
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
2.3.2 CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
Existen diversas clasificaciones de los recursos en función del enfoque de análisis
que se utilice.
Desde el punto de vista social existen tres sistemas, si se atiende al planteamiento
de Gaitán L. Camarillo. Ellos son:
Sistema de Recursos Naturales
En el entorno de lo privado. Se refiere al conjunto de insumos o entradas a
disposición de:
La familia y las personas conocidas por razones de vecindad, comunidad o
amistad, han sido tradicionalmente el principal punto de apoyo para todo aquel
que necesita ayuda.
Sistema de Recursos Públicos.
Es un conjunto de organismos y servicios que aplican las políticas sociales.
Medios que el Estado pone al alcance de los ciudadanos para garantizar el
cumplimiento de determinados mandatos legales incluidos con: el derecho a la
educación, trabajo digno, salud, integridad personal; que se cubren mediante el
sistema público de servicios de forma directa o en algunos casos concertado con
el sector privado.
Sistema de Recursos Intermedios
Compuesto por asociaciones voluntarias que no tienen fines económicos. En este
sector se encuadran una gran gama de asociaciones religiosas, profesionales,
etcétera, y que tienen como características, ser un grupo organizado de personas
46
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
no gubernamental, de pertenencia y participación voluntaria y constituidos para
satisfacer los intereses comunes de sus miembros.9
En otro sentido, autores como Marchioni señalan que los recursos pueden ser
Existentes u objetivados
En esta rama se comprenden aquellos recursos con los que se cuenta en el
momento presente y que pueden ser utilizados directamente.
Potenciales
En este ramo se comprenden aquellos que se descubren como producto de la
investigación. Se deben prever posibles recursos futuros, los cuales puedan ser
utilizados durante la intervención, cuyo destino puede ser recursos potenciales y
convertirse en reales.
Públicos
El género se refiere al conjunto de recursos que proceden de distintas fuentes
institucionales y que constituyen finalmente el patrimonio del Estado.
Privados
Conformación de aquellos recursos integrantes del patrimonio de la sociedad civil
como personas de derecho privado.10
Kisnerman por su parte establece la clasificación siguiente:
Recursos naturales
Sistema en el cual se integran: suelo, clima, relieve, aguas, flora. Son los recursos
de mayor transcendencia para la economía y para determinar indicadores de
desarrollo económico.
9 Gaitán, L. Zamanillo, T. Para comprender el trabajo social. Navarra, 1992, p.100.
10Marchioni, M. Planificación social y organización de la comunidad. Madrid, Popular. 1987. P 17.
47
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
Recursos materiales
Aquellos que constituyen la infraestructura y los equipamientos básicos del Estado
y que son orientados a satisfacer los fines últimos de la sociedad tales como:
Transportes y vías de comunicación
Servicios públicos de pavimentación
Alumbrado
Infraestructura básica
Equipamientos colectivos: parques, zonas verdes, viviendas,
etcétera.
Recursos técnicos
Especie integrada por el conjunto de instrumentos que median entre la
organización y el objeto de trabajo para conocerlo y conseguir un producto. Entre
otros ejemplos destacan los siguientes:
Tangibles: computadoras, cámara de video, encuestas, etcétera. En ocasiones
estos recursos tangibles se clasifican, a su vez, en inventariables (aquellos que
suponen una inversión, por ejemplo la computadora); y no inventariables o
fungibles, cuyo uso suele ser diario y se consume rápidamente, además no implica
una inversión.
Intangibles: el conjunto de técnicas de trabajo en cualquiera de las disciplinas
sociales y físicas.
Recursos Financieros
Los derivados del conjunto de medidas económicas y presupuestarias de que
dispone la administración, la comunidad, o las organizaciones para afrontar las
actuaciones previstas con base en las necesidades analizadas. Son
indispensables para la adquisición de nuevos recursos.
48
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
Recursos Humanos
Es el género resultante del conjunto de población real o potencialmente requerida
para la ejecución de un plan o proyecto de intervención. Se expresa finalmente
como capital humano.11
2.3.3 TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
El entorno internacional pone de manifiesto como los recursos públicos son cada
vez más escasos y las necesidades sociales crecientes. La mayoría de los
gobiernos enfrentan como hecho común, el cuestionamiento de una ciudadanía
que demanda cada día, más y mejores resultados, así como una mayor
transparencia en el manejo de los recursos públicos.
Los gobiernos están obligados –como depositarios de la confianza pública- a ser
cuidadosos de la administración de los recursos materiales no suelen constituir un
área de atención prioritaria en los países en vías de desarrollo, que son recientes
los esfuerzos para la profesionalización de la función.
El diagnóstico del Banco Interamericano de Desarrollo confirma lo anterior cuando
señala que: “el área de compras gubernamentales en América Latina es de
Estados proteccionistas y compras ineficientes (se estima en un veinte por ciento
el sobreprecio en las compras gubernamentales en relación con los precios del
mercado)”.12
El BID también subraya que los procedimientos de compra deben estar
garantizados desde el punto de vista de la probidad y equidad, como desde la
eficacia y la economía. No hay función de gobierno que sea más vulnerable al
favoritismo y a la corrupción que la de comprar y contratar. La garantía más
común es la de la convocatoria pública invitando a presentar ofertas, y el
otorgamiento del contrato al licitador responsable que ofrezca los artículos
11
Kisnerman, N. Los recursos. Buenos Aires. Humanitas. 1984, p.36. 12
Claro, Jorge. Las compras Gubernamentales en América Latina en el marco de los procesos de Reforma: diagnóstico y desafío. Banco Interamericano de Desarrollo. 1998. p.3.
49
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
solicitados al mejor precio, o sea, el procedimiento de competencia llamado
concurso, licitación o subasta pública.
En este orden de ideas la transparencia y el combate a la corrupción son temas
que en forma gradual han adquirido mayor importancia. Los gobiernos, las
agencias internacionales, las empresas públicas y privadas, la academia y las
organizaciones sociales han debatido y consensado sobre el tema, hecho que ha
permitido establecer algunos acuerdos y convenciones sobre el mismo.
Es así como por un lado en el ámbito privado se destaca la responsabilidad social
de las empresas, en tanto que en el ámbito público, se enarbola la defensa de los
derechos políticos, económicos y sociales.
2.3.4 CONCEPTO DE TRANSPARENCIA
Etimológicamente, transparencia procede del latín trans (a través) y parensentis
(que aparece). En sentido amplio puede definirse como: calidad o condición de
transparente. En sentido figurado es una actitud o actuación pública que deja ver
con claridad la realidad de los hechos.
En otros términos, por transparente se concibe: claro, evidente, que se comprende
sin duda y sin ambigüedad.
La transparencia se refiere al deber de los poderes públicos de exponer y someter
al análisis de la ciudadanía la información relativa a:
Su gestión;
Manejo de los recursos que la sociedad les confía;
Criterios que sustentan sus decisiones, y;
Conducta de los servidores públicos.
Es un principio inherente a la democracia republicana, cuyo
ejercicio puede inducir transformaciones positivas en las
relaciones entre el Estado y la sociedad.
50
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
El concepto transparencia adquiere un significado autentico por lo general en
entornos democráticos donde la ciudadanía se erige en soberana y las
instituciones del Estado se constituyen en sus servidores.
En contraposición, “el vocablo adquiere un carácter meramente virtual cuando los
valores, creencias, actitudes y conductas predominantes invierten la relación entre
el soberano y el servidor, convirtiendo a la administración en soberana y al
ciudadano en mero súbdito o beneficiario de prestaciones con carácter de
prebenda”. 13
Los valores, así como las creencias y actitudes se manifiestan en algunas
sociedades latinoamericanas mediante el uso de palabras tales como: otorgar,
brindar, conceder, conferir o dispensar. Dichos términos hacen referencia a las
prestaciones de bienes o servicios públicos y reflejan la actitud tradicional de
obsequio patriarcal de la burocracia del Estado benefactor frente a sus
beneficiarios.
En suma, para considerar a la transparencia como un deber del Estado y no como
una mera prebenda, es necesario promover la revalorización del ciudadano y las
bases sobre las cuales éste sustenta sus derechos frente al Estado.
La transparencia como – un conjunto de prácticas- contribuye a perfeccionar la
democracia, garantiza la rendición de cuentas y el control social sobre las
actividades del gobierno. Está sustentada en la apertura de la información, en la
rendición de cuentas y en la generación de resultados de un gobierno eficiente, en
el perfeccionamiento democrático y participación ciudadana en la toma de
decisiones públicas.
La trasparencia, sin embargo, no debe ser un fin en sí mismo, sino que ha de
orientarse a acciones que posibiliten a los ciudadanos disponer de elementos de
13
Tesoro, José Luis. Transparencia y tecnología de gestión: la viabilidad de sistemas con transparencia inmanente en la Administración Publica. Buenos Aires. Instituto Nacional de Administración Publica, Dirección de Estudios e Investigaciones (Estado y Sociedad; 33), 1999, p 23.
51
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
juicio suficientes para conocer, reflexionar, razonar, debatir, cuestionar, evaluar y
proponer transformaciones acerca de asuntos de interés público.
Una autentica transparencia no debe limitarse a ofrecer acceso a ciertas
colecciones o catálogos de datos diseñados y sesgados –desde adentro hacia
fuera-, sino que debe sustentarse en la interpretación de información relevante,
oportuna, pertinente y confiable por parte de personas que, con diversas
perspectivas y de comunicación tienen un rol meramente instrumental en este
proceso, como facilitadoras del acceso, canalización y difusión de la información.
La instauración de una autentica transparencia con perfiles republicanos demanda
la inducción de estímulos e incluso sanciones en las organizaciones públicas,
privadas y sociales, para promover una cultura de integridad, es decir, aquella que
pone en práctica los valores y principios que postula. La implantación de modelos
de transparencia en los gobiernos requiere e implica un replanteo de las distintas
dimensiones que presentan las organizaciones públicas en materia de: personal,
valores, hábitos, actitudes, conductas, creencias, normas, incentivos y sanciones,
entre otras.
Solo la influencia creciente de la ciudadanía puede imponer al Estado patrones y
estándares de transparencia cada vez más exigentes, toda vez que ningún
mecanismo o instancia de control intra-burocrático tales como sindicatos,
contralorías, procuraduría, defensorías, fiscalías o auditorias, pueden suplir a la
genuina indagación de las instancias ciudadanas de ejercicio del control social
sobre la administración.
2.3.5 LA TRANSPARENCIA Y LA AUDITORIA SUPERIOR DE LA
FEDERACIÓN
La Auditoría Superior de la Federación -en su carácter de entidad de fiscalización
superior de la Federación- fue creada para apoyar a la H. Cámara de Diputados
en el ejercicio de sus atribuciones constitucionales, vinculadas con la revisión de la
Cuenta Pública Federal, con objeto de conocer los resultados de la gestión
52
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
financiera, comprobar si ésta se ajustó a las disposiciones normativas aplicables y
constatar la consecución de los objetivos de los programas de gobierno.
En cumplimiento de su mandato y ejerciendo con responsabilidad su autonomía
técnica y de gestión, la Auditoría Superior de la Federación (ASF) informa objetiva
y oportunamente a esa Representación Popular del resultado de la revisión y
fiscalización superior de la Cuenta Pública, a la vez que emite las observaciones y
recomendaciones que, a su juicio, son procedentes para fomentar
administraciones públicas comprometidas con la obtención de resultados y la
satisfacción de las necesidades de la población y, en su caso, aplica directamente
las indemnizaciones y sanciones pecuniarias correspondientes y promueve el
fincamiento de otro tipo de responsabilidades a que haya lugar, derivadas del
incumplimiento de la Ley.
En consecuencia, la ASF se constituye en una institución nacional impulsora del
manejo eficaz, productivo y honesto de los recursos públicos, y promotora de la
transparencia y la rendición de cuentas por parte de los Poderes de la Unión y los
entes públicos federales, como elementos inherentes de la democracia y el Estado
de derecho al que aspiramos los mexicanos.
Con el convencimiento de que es imprescindible arraigar la cultura de la rendición
de cuentas, claras y transparentes, en todos y cada uno de los servidores públicos
que manejan recursos que pertenecen a la sociedad, la ASF se identifica
plenamente con los objetivos de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Información Pública Gubernamental y hace del conocimiento de la ciudadanía la
información a que se refiere este ordenamiento legal.14
14
http://www.asf.gob.mx/Section/50_Transparencia
53
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
2.4 RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES y
SANCIONES ADMINISTRATIVAS
2.4.1 TIPOS DE RESPONSABILIDADES
El artículo 134 constitucional en su último párrafo establece que: los servidores
públicos serán responsables del cumplimiento de las bases, (concepto y/o
principios) que conforman dicho precepto de acuerdo con los términos que se
establecen en su título cuarto.
Desde el artículo 108 al 114 de la Constitución indica que el sistema de
responsabilidades de los servidores públicos se conforma por cuatro vertientes.
1. La responsabilidad política para ciertas categorías de servidores
públicos de alto rango, por la comisión de actos u omisiones, que
redunden en perjuicio de los intereses públicos fundamentales o
de su buen despacho.
2. La responsabilidad penal para los servidores públicos que
incurran en delito.
3. La responsabilidad administrativa para los que falten a la
legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia en la
función pública, y
4. La responsabilidad civil para los servidores públicos que con su
actuación ilícita causen daños patrimoniales. Por lo demás, "el
sistema descansa en un principio de autonomía, conforme al cual
para cada tipo de responsabilidad se instituyen órganos,
procedimientos, supuestos y sanciones propias, aunque algunas
de éstas coincidan desde el punto de vista material, como ocurre
tratándose de sanciones económicas aplicables tanto a la
responsabilidad política, la administrativa o penal, así como la
54
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
inhabilitación prevista para las dos primeras, de modo que un
servidor público puede ser sujeto de varias responsabilidades y,
por lo mismo, susceptible de ser sancionado en diferentes vías y
con distintas sanciones''?"
Se puede decir que "el Sistema de Responsabilidades de los Servidores Públicos
se integra por cuatro diferentes tipos de responsabilidades: penal, civil, política y
administrativa, las dos primeras reguladas por las Leyes en la materia
correspondiente y las dos últimas, reglamentadas en la Ley Federal de
Responsabilidades de los Servidores Públicos.
Debe agregarse que la Constitución en el penúltimo párrafo del artículo 134,
establece que el manejo de los recursos económicos federales se sujetará a las
bases que dispone dicho precepto y añade que los servidores públicos serán
responsables de cumplimiento de estas bases, en los términos del título cuarto de
la Constitución.
Es conveniente destacar que la Ley Federal de Responsabilidades de los
Servidores Públicos, establece en su artículo 2°, que además de las personas
señaladas en el artículo 108 constitucional, se reputan como servidores públicos,
los que manejan o apliquen recursos económicos federales, de tal suerte que este
conjunto de personas, serán sujetos de responsabilidad administrativa, de acuerdo
a las disposiciones que establece el ordenamiento en comento.
2.4.2 SANCIONES ADMINISTRATIVAS
"La Contraloría aplicará las sanciones que procedan, conforme a lo dispuesto por
la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, a los servidores
públicos que infrinjan las disposiciones de dichos ordenamientos."
En adición a lo anterior las leyes en comento establecen en sus artículos 63 y 81,
que las responsabilidades a que se refieren serán independientes de las de orden
civil o penal que puedan derivarse de la comisión de los mismos hechos.
55
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
El incumplimiento de las disposiciones y obligaciones, que establece la Ley
Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, implicará una serie de
sanciones, dentro de las cuales, de acuerdo con el artículo 53, destacan las de
carácter administrativo, que consisten en:
1. Apercibimiento privado o público.
2. Amonestación privada o pública.
3. Suspensión.
4. Destitución del puesto.
5. Sanción económica.
6. Inhabilitación temporal para desempeñar empleo, cargo o
comisiones en el servicio público.
Las sanciones administrativas a que se alude, se impondrán tomando en cuenta
los siguientes elementos:
1. La gravedad de la responsabilidad en que se incurra y la
conveniencia de suprimir prácticas que infrinjan, en cualquier
forma, las disposiciones de esta Ley o las que se dicten con base
a ella (fracc. 1).
2. Las circunstancias socioeconómicas del servidor público (fracc.II).
3. El nivel jerárquico, los antecedentes y las condiciones del infractor
(fracc. 111).
4. Las condiciones exteriores y los medios de ejecución (fracc. IV).
5. La antigüedad del servicio (fracc. V).
6. La reincidencia en el cumplimiento de obligaciones (fracc. VI).
7. El monto del beneficio, daño o perjuicio económicos derivado del
incumplimiento de obligaciones (fracc. VII).
56
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
2.5 LA PROCURACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EN
EL SISTEMA DE EDUCACIÓN MEDIO SUPERIOR.
El rápido crecimiento de las instituciones de educación superior y su incremento
numérico en todos los estados de la nación, el creciente número de estudiantes
que pretenden adquirir educación universitaria y la indudable devaluación de la
calidad académica que nuestro país ha sufrido en el transcurso de las últimas
décadas, son elementos que caracterizan el ambiente académico mexicano.
El deterioro económico sufrido por nuestra moneda y las limitaciones del gobierno
federal para proporcional recursos económicos no solamente para cubrir la calidad
académica de la educación medio superior, sino también el mencionado
crecimiento de la población estudiantil, integra una serie de problemas que las
instituciones de educación media en general, de una u otra forma, deben
considerar para lograr los objetivos que se plantean en el desarrollo de sus
funciones básicas, dentro de un marco de búsqueda de más altos niveles de
calidad académica.
Así pues, para fortalecer la estructura académica, las instituciones de educación
deben contar con el suficiente apoyo económico que les permita realizar su tarea
en forma adecuada, conforme a los requerimientos de nuestra sociedad y en
forma atractiva para quienes dedican su vida y su esfuerzo profesional a la
formación universitaria.
Lo anterior nos lleva a buscar fuentes de financiamiento diferentes a las
establecidas hasta el día de hoy, que proporcionen recursos indispensables para
el mejor desarrollo de la labor educativa y que coadyuven con los sectores
oficiales en esta tarea.
Existen otros sectores que deben colaborar al sostenimiento económico de las
instituciones que imparten educación media, uniendo esfuerzos al de los sectores
gubernamentales, grupos que se han mantenido al margen del problema
57
Capítulo II LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
educativo. Las instituciones deben planear y poner en práctica la función de
obtención de recursos por su propia capacidad, con base en sus propias
necesidades y los compromisos que deben aceptar para su integración social.
La actividad tendiente a obtener recursos propios no es una tarea sustitutiva sino
complementaria. Se reconoce la obligación del estado de apoyar económicamente
a las instituciones públicas de educación media, pero es obvia la limitación de
recursos disponibles.
Ante la necesidad de incrementar el gasto en educación y buscar más altos
niveles académicos, frente a la limitación de recursos, la alternativa es la
procuración de fondos que permitan la realización cabal de las funciones básicas
de las instituciones, sin demerito de su autonomía y sin detrimento de las
aportaciones de los gobiernos federal y estatal.
El problema económico será un factor determinante para la educación en pocos
años, y que a pesar de que las instituciones de educación no deben de tener el
propósito de lucro, deben de abocarse de inmediato a la búsqueda de soluciones
creativas que permitan resolver el problema y fomentar en forma eficiente la labor
educativa.
En este sentido, es necesario que las instituciones educativas procuren obtener
recursos propios a través de actividades que les son propias y que pueden
extender hacia usuarios externos por medio de cuotas de recuperación creando:
cursos, idiomas, seminarios, diplomados, etc., y con ello enfrentar con mayor
comodidad las erogaciones que le son propias.
Ante esta situación es necesario generar un sistema de revisión continua de los
fondos proveídos por las instancias superiores y de lo que pudiera generar la
misma institución. A esta revisión continua se le denomino Auditoria y para los
efectos que estamos manejando la Auditoria que encaja es la operacional.
58
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
CAPÍTULO III
REVISIÓN DEL
SISTEMA DE
CONTROL
INTERNO
CAPITULO III
REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Figura 9 REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Elaboración Propia.
59
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
CAPÍTULO II
SISTEMAS
DE CALIDAD
Toda organización que se encuentra sujeta a estudio, debe iniciarse con la
revisión del control interno, por lo que en este capítulo nos servirá de marco de
referencia del funcionamiento de cada departamento.
El control interno debe garantizar la obtención de información financiera correcta y
segura ya que ésta es un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues
con base en ella se toman las decisiones y formulan programas de acciones
futuras en las actividades del mismo.
Los Principios de Control Interno son el conjunto de principios, fundamentos,
reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados,
relacionados entre sí y unidos a las personas que conforman una organización, se
constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su función administrativa,
sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de respuesta
ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe atender.
Es importante identificar los riesgos de control interno, y la forma en que afectan al
mismo. El riesgo de auditoría puede ser considerado como una combinación entre
la posibilidad de la existencia de errores significativos o irregularidades en los
estados financieros y el hecho de que los mismos no sean descubiertos por medio
de procedimientos de control del cliente o del trabajo de auditoría.
La evaluación del control interno consiste en hacer una operación objetiva del
mismo. Dicha evaluación se hace a través de la interpretación de los resultados de
algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se están
realizando correctamente y aplicando los métodos, políticas y procedimientos
establecidos por la dirección de la empresa.
Es aquí donde las Técnicas de Auditoría son los métodos prácticos de
investigación y prueba que utiliza el auditor para obtener la evidencia necesaria
que fundamente sus opiniones y conclusiones, su empleo se basa en su criterio o
juicio, según las circunstancias.
60
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Además las Técnicas de Auditoría son también métodos prácticos de investigación
y prueba utilizados para comprobar la razonabilidad de la información financiera
que le permita emitir su opinión profesional.
3.1 DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO
3.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
El concepto de control interno reviste una importancia fundamental para la
estructura administrativo-contable de una empresa. Se relaciona con la
confiabilidad de sus estados contables, con la confiabilidad de su sistema de
información interno, con su eficacia y eficiencia operativa y con el riesgo de
fraudes.15
3.1.2 DEFINICIONES DE CONTROL INTERNO
Hasta la fecha, la expresión “control interno carece de una definición apropiada o
universal, o que sea aceptada o aprobada por todos los que investigan el tema. En
los Estados Unidos de Norteamérica, no existe una completa unificación del
significado de la expresión y se utilizan con frecuencia denotando lo mismo, los
vocablos internalcheck e internal control, mientras que en el idioma castellano se
usan expresiones tales como: “control interno”, “comprobación interior” o
“comprobación interna y control”. 16
Se detallan a continuación definiciones provenientes de destacados autores e
instituciones nacionales y extranjeras.
15
SCHUSTER J. A. (1992). Control Interno, (Buenos Aires):Ed. Macchi. 16
RUSENAS R. O. (1999) Manual de Control Interno, (Buenos Aires): Ed. Macchi.
61
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Instituto América de Contadores Públicos Diplomados (IACPD) 1948. Comité de Procedimientos de Auditoria Regla para Procedimientos de Auditoria 29.
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguarda de sus activos, controlar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesión a las políticas gerenciales establecidas.
GEORGE E. BENNETT, Fraud – Is Control Trough, D. Appleton Century Co. Inc., Nueva York, 1930.
Un Sistema de Control Interno Puede definirse como la coordinación del sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera que el trabajo de un empleado, llevando a cabo sus labores delineadas en una forma independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro empleado, hasta determinado punto que pueda involucrar la posibilidad de fraude.
VÍCTOR H. STEMPF, “La influencia del Sistema de Control Interno de comprobación de los procedimientos de Auditoria”, The Journal of Accountancy, Nueva York, 1936.
El Sistema Interno de comprobación y control puede explicarse como la distribución apropiada de funciones del personal, de tal manera que el trabajo de cada empleado pueda coordinarse y comprobarse independientemente del trabajo de otros empleados.
ROBERT H. MONTGOMERY, “Auditing theory and practice”, The Ronald Press Co., Nueva York, 1934.
El Control Interno implica que los libros y métodos de contabilidad, así como la organización en general de un negocio, están establecidos de tal manera, que ninguna de las cuentas o procedimientos se encuentran bajo control independiente y absoluta de una persona; sino, por el contrario, el trabajo de un empleado es complementario de hecho por otro y que hace una auditoria continua de los detalles del negocio.
VICTOR Z. BRINK, “Internal auditing”, The Ronald Press Co., Nueva York, 1941.
El Control Interno se refiere a los métodos y prácticas de cualquier clase, por medio de los cuales se coordinan y operan los registros y comprobantes de contabilidad y los procedimientos, que afectan su uso, de manera que la administración de un negocio obtiene de la función contable la utilidad máxima para su objetivo de información, protección y control.
62
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
LUIS V. MANRARA GALAN, Sistema de Control Interno, Finanzas y Contabilidad, 1944.
El Control Interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, mediante el cual la contabilidad controla, hasta donde sea posible, las operaciones principales del negocio, y el trabajo de los empleados se complementa en tal forma que ninguno tenga el control absoluto sobre alguna operación importante, de modo que no puedan existir fraudes ni errores a menos que se confabulen dos o más empleados para realizarlo.
GÓMEZ MORFIN, El Control Interno de los negocios, Fondo de Cultura Económica, México, 1969.
El Control Interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, de tal manera que la administración de un negocio pueda depender de estos elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a la política administrativa prescrita.
R. F. MAUTZ, Fundamentos de auditoría, Ed. Macchi, Buenos Aires 1964.
El Control Interno es una expresión utilizada para describir todas las medidas tomadas por los propietarios y directores de empresa para dirigir y controlar a los empleados.
Instituto Mexicano de Contadores Públicos, “Examen del Control Interno”, Boletín 5 de la Comisión de Procedimientos de Auditoria, México, 1957.
El Control Interno es el sistema por el cual se da efecto a la administración de una entidad económica. En este sentido, el termino administración se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la entidad económica. Abarca, por lo tanto, las actividades de dirección, financiamiento, promoción, distribución y consumo de una empresa; sus relaciones públicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quien depende su conservación y crecimiento.
WILLIAM L. CHPMAN, Procedimientos de auditoria, Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de la Capital Federal, Buenos Aires, 1965.
Por Control Interno se entiende: el programa de organización y el conjunto de métodos y procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a efectos de promover la eficiencia de la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa establecida por la dirección de la empresa.
63
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Primer Seminario de Auditoria Gubernamental. Viena. Austria, 1971 auspiciado por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y la Organización Internacional de Organismos Superiores de Control (INTOSAI) y aprobada como parte de las recomendaciones del VIII Congreso Internacional de Organismos Superiores de Control, Madrid, España, 1974.
El Control Interno es el plan de organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad, para salvaguardar sus recursos y verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, fomentar la eficacia de las operaciones y alentar la adhesión a la política prescrita.
E. FOWLER NEWTON, Tratado de auditoría, Ed. Contabilidad Moderna, Buenos Aires, 1976.
Puede conceptuarse al Sistema de Control Interno como el conjunto de elementos, normas y procedimientos destinados a lograr, a través de una efectiva planificación, ejecución y control, el ejercicio eficiente de la gestión para el logro de los fines de la organización.
Segunda Convención Nacional de Auditores Internos. Auspiciada por el Instituto de Auditores Internos de la República Argentina, Buenos Aires, 1975.
Es el Conjunto de reglas, principios o medidas enlazados entre sí, desarrollado dentro de una organización, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de acción, con el objeto de lograr:
Razonable protección del patrimonio.
Cumplimiento de políticas prescritas por la organización.
Información confiable y eficiente.
Eficiencia operativa.
3.1.3 DEFINICIÓN DE REVISIONES DE CONTROL.
Se define como revisión de control toda aquella actividad sistemática,
estructurada, objetiva y de carácter preventivo, orientada a fortalecer el control
interno, con el propósito de asegurar de manera razonable el cumplimiento de las
metas y objetivos institucionales.
Cuyo propósito es la verificación y atestiguamiento de las operaciones, las
revisiones de control deberán tener una orientación sustentada en un ambiente
caracterizado por un alto sentido de colaboración y apoyo, agregando valor a
través de la evaluación, fortalecimiento o implantación de controles dirigidos al
64
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
mejoramiento de las funciones para incrementar la efectividad y eficiencia de la
gestión y las operaciones; prever la incidencia de errores y recurrencia de
observaciones; lograr mayor satisfacción de los usuarios; dar confiabilidad al
cumplimiento de leyes, reglamentos, normas y políticas; impulsar la administración
y control de riesgos; promover una adecuada cultura de control, entre otros.
Una revisión de control debe asistir a la organización en la identificación y
evaluación delas exposiciones significativas a los riesgos, y la contribución a la
mejora de los sistemas de gestión de riesgos y control; así como al mantenimiento
de controles efectivos, con la evaluación de la eficacia y eficiencia de los mismos y
promoviendo la mejora continua.
3.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Es fundamental comprender los objetivos del Control Interno.
3.2.1 PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS.
Para alcanzar el logro de sus objetivos las instituciones se ven en la necesidad de
tener un patrimonio, están obligadas a realizar una serie de medidas que tiendan a
su conservación con el fin de no tener que interrumpir su gestión o que se genere
un debilitamiento de dicho patrimonio.
Por lo tanto, se trata de establecer una serie de medidas tendientes a localizar
errores no intencionales, así como también localizar las irregularidades cometidas
en forma premeditada o intencional en perjuicio de los bienes que posee la
empresa.
3.2.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN CONFIABLE Y EFICIENTE.
Ante la necesidad de tomar constantemente decisiones, tanto programadas como
no programadas y, a posteriori, evaluar sus resultados o consecuencias, es
necesario contar con un sistema de información que tenga las características de
ser confiable y eficiente.
65
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
La información confiable y eficiente, así como también completa y oportuna, debe
ser una preocupación de todos los sectores de la organización, proporcionando,
de esta manera, material para el análisis de las variaciones o desvíos que
ocurrieron al compararse los resultados previstos y los reales.
3.2.3 PROMOCIÓN DE EFICIENCIA OPERATIVA
La eficiencia operativa no es privativa de un solo sector del ente, sino que abarca
el total de funciones que se desarrollan dentro de la empresa.
Las organizaciones económicas están constituidas de tal manera que tienden a
ser cada día más efectivas, a su vez, más eficientes.
Para evaluar la efectividad se puede medir el grado de cumplimiento de los fines
que tiene la organización.
La eficiencia de un ente puede ser medida o evaluada por el conjunto de recursos
humanos, naturales, materiales, etc., que utiliza o emplea la empresa para
alcanzar, generar o producir una unidad o bien de cambio.
3.2.4 CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS PRESCRITAS EN LA
ORGANIZACIÓN
Las organizaciones tienen particularidades propias cristalizadas en los objetivos
y/o metas que pretenden alcanzar y en un conjunto de políticas que los individuos
que la componen deben conocer y cumplir, para que puedan alcanzar sus fines.
Cuando el individuo actúa bajo el convencimiento de que sus tareas coinciden con
lo pretendido de el por el ente, se logra de esta manera que mantenga una
“identificación” con las políticas prescritas por la organización.
Las políticas son órdenes o lineamientos generales que emanan desde la cúspide
de la organización: es decir que provienen de directivos, como grandes líneas
66
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
políticas a seguir por toda la empresa, y de un carácter particular o fundamental
para alcanzar los fines que la organización ha fijado. 17
3.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
El Control Interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan
de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el
proceso de dirección. Los componentes son los siguientes
El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus
actividades y cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros
componentes. Dentro de este entorno, los directivos evalúan los riesgos relacionados con
el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para
ayudar a asegurar que se pongan en práctica las directrices de la dirección para hacer
frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica
por toda la organización. Todo este proceso es supervisado y modificado según las
circunstancias.
17
RUSENAS R. O. (1999) Manual de Control Interno, (Buenos Aires): Ed. Macchi.
Figura 10. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
67
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
3.3.1 AMBIENTE DE CONTROL
El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye
en la concientización de sus empleados respecto al control. Es la base de todos
los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los
factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la
capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de
gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y
organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y
orientación que proporciona al consejo de administración.
“El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la
integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los
empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que
descansa todo”.
El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los
objetivos y la preparación del hombre que hará que se cumplan.
3.3.1.1 FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
El entorno de control engloba una serie de factores que se deben de ser
considerados, a continuación se enumeran algunos aspectos que pueden servir de
partida al ser evaluados:
Integridad y valores éticos
Existencia e implantación de códigos de conducta u otras políticas
relacionadas con las prácticas profesionales aceptables,
incompatibilidades o pautas esperadas de comportamiento ético y
moral.
68
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Forma en que se llevan a cabo las negociaciones con empleados,
proveedores, clientes, inversores, acreedores, aseguradores,
competidores y auditores.
Presión para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas,
sobre todo en cuanto a los resultados a corto plazo y en qué
medida la remuneración está basada en la consecución de dichos
objetivos.
Compromiso de competencia profesional
Existencia de descripciones de puestos de trabajo formales o
informales u otras formas de definir las tareas que componen
trabajos específicos.
El análisis de los conocimientos y habilidades necesario para
llevar a cabo el trabajo adecuadamente.
Consejo de administración o comité de auditoría
Independencia de los consejeros de forma que se sometan a
discusión abierta incluso los temas más difíciles.
Frecuencia y oportunidad de las reuniones con el director
financiero y/o contable, auditores internos y externos.
La suficiencia y oportunidad en que se facilita información a los
miembros del consejo o comité de auditoría que permita
supervisar los objetivos y las estrategias, la situación financiera,
así como los resultados de explotación de la entidad y las
condiciones de los acuerdos significativos.
Oportunidad con que se comunican la información confidencial,
los datos sobre investigaciones realizadas y las actuaciones
incorrectas.
69
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
La filosofía de dirección y el estilo de gestión
La naturaleza de los riesgos empresariales aceptados
Actitudes y actuaciones de la dirección respecto a la presentación
de información financiera, incluyendo las discusiones acerca de la
aplicación de los tratamientos contables.
Estructura organizativa
La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su
capacidad para proporcionar el flujo de información necesario
para gestionar sus actividades.
Responsabilidades de los directivos y su conocimiento de las
mismas
Conocimientos y experiencia de los directivos teniendo en cuenta
sus responsabilidades.
Asignación de autoridad y responsabilidad
Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para
hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones
operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad
en cuanto a los sistemas de información y la autorización de
cambios.
Normas y procedimientos relacionados con el control, incluyendo
las descripciones de puestos de trabajo.
Número de personas adecuado, sobre todo en relación con las
funciones de proceso de datos y contabilidad, respecto al nivel
necesario, teniendo en cuenta el tamaño de la entidad así como la
naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas.
70
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Políticas y prácticas de recursos humanos
Procedimientos para la contratación, formación, promoción y
remuneración de los empleados.
Acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las
desviaciones de las políticas y procedimientos aprobados.
Revisión de los expedientes de los candidatos a puestos de
trabajo
Criterios para promocionar a los empleados
3.3.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS
Las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de
origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la
evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles,
vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos
consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la
consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser
gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales,
legislativas y operativas continuarán cambiando continuamente, es necesario
disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el
cambio.
“La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo
mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las
distintas áreas”.
Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la dirección debe
identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran
así como las posibles consecuencias.
La evaluación del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe
ser un proceso continuo, una actividad básica de la organización, como la
71
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
evaluación continua de la utilización de los sistemas de información o la mejora
continua de los procesos.
Los procesos de evaluación del riesgo deben estar orientados al futuro,
permitiendo a la dirección anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas
oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los
resultados esperados. La evaluación del riesgo tiene un carácter preventivo y se
debe convertir en parte natural del proceso de planificación de la empresa.
El establecimiento de objetivos es una condición previa a la evaluación de riesgos.
La dirección debe fijar los objetivos antes de identificar los riesgos que pueden
tener un impacto sobre su consecución y tomar las medidas oportunas.
A pesar de su diversidad, los objetivos pueden agruparse en tres grandes
categorías:
Objetivos relacionados con las operaciones. Se refieren a la eficacia y eficiencia
de las operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y
rentabilidad y la salvaguarda de los recursos contra posibles pérdidas.
Objetivos relacionados con la información financiera. Se refieren a la preparación
de estados financieros fiables y a la prevención de la falsificación de la información
financiera publicada.
Objetivos de cumplimiento. Se refieren al cumplimiento de las leyes y normas a las
que está sujeta la entidad. Dependen de factores externos y tienden a ser
parecidos en todas las entidades, en algunos casos, o en todo un sector, en otros.
3.3.3 ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa.
Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los
riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay
72
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones.
“Deben establecerse y ajustarse políticas y procedimientos que ayuden a
conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las
acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a
la consecución de los objetivos de la unidad”.
Las actividades de control existen a través de toda la organización y se dan en
toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas
tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis
de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregación de funciones.
En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles
preventivos, controles de detección, controles correctivos, controles manuales o
de usuario, controles informáticos o de tecnología de información, y controles de la
dirección. Independientemente de la clasificación que se adopte, las actividades
de control deben ser adecuadas para los riesgos.
Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de
control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de
control global.
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que
las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que
disminuye la calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de
aprobación que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un
proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes
que realmente verifiquen lo que están aprobando antes de estampar su firma. Un
gran número de actividades de control o de personas que participan en ellas no
asegura necesariamente la calidad del sistema de control.
73
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
3.3.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo
que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas
informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y
datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el
negocio de forma adecuada.
Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también
información sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes
para la toma de decisiones de gestión así como para la presentación de
información a terceros. También debe haber una comunicación eficaz en un
sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los
ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo y a la inversa.
El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro; las
responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que
comprender cuál es el papel en el sistema de control interno y como las
actividades individuales estén relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra
parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los
niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con
terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.
En la actualidad nadie concibe la gestión de una empresa sin sistemas de
información. La tecnología de información se ha convertido en algo tan corriente
que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de
que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos
para extraer la información pertinente.
En tales casos puede haber comunicación pero la información está presentada de
manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente.
Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de
manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas.
74
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o
financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta dirección, de que las
obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer
su propio papel en el sistema de control interno, así como la forma en que sus
actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás.
Si no se conoce el sistema de control, los cometidos específicos y las obligaciones
en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados también deben
conocer cómo sus actividades se relacionan con el trabajo de los demás.
Debe existir una comunicación efectiva a través de toda la organización.
El libre flujo de ideas y el intercambio de información son vitales. La comunicación
en sentido ascendente es con frecuencia la más difícil, especialmente en las
organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene.
Los empleados que trabajan en la primera línea cumpliendo delicadas funciones
operativas e interactúan directamente con el público y las autoridades, son a
menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida
que surgen.
El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicación abierta y
efectiva está fuera del alcance de los manuales de políticas y procedimientos.
Depende del ambiente que reina en la organización y del tono que da la alta
dirección.
Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los
problemas, y que no se limitarán a apoyar la idea y después adoptarán medidas
contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o
departamentos mal gestionados se busca la correspondiente información pero no
se adoptan medidas y la persona que proporciona la información puede sufrir las
consecuencias.
75
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Además de la comunicación interna debe existir una comunicación efectiva con
entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes.
Ello contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre
dentro de la organización y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la
información comunicada por entidades externas a menudo contiene datos
importantes sobre el sistema de control interno.18
3.3.5 SUPERVISIÓN
Es necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno,
evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de
actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una
combinación de los dos anteriores. La supervisión continuada se inscribe en el
marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares
efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el personal
en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las
evaluaciones puntuales se determinaran principalmente en función de una
evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión
continuada. Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán
ser puestas en conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia serán
comunicados al primer nivel directivo y al consejo de administración.
A modo de resume, el siguiente cuadro muestra los elementos del Control Interno,
y las medidas a adoptar para que dichos elementos se cumplan.19
18
Cooper & Lybrand (1997) Los nuevos conceptos del Control Interno, España: Díaz Santos, S.A. 19
RUSENAS R. O. (1999) Manual de Control Interno, (Buenos Aires): Ed. Macchi.
76
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
MEDIDAS A ADOPTAR PARA SU CUMPLIMIENTO
Plan de la Organización Determina la disposición funcional y jerárquica de los recursos económicos (físicos y humanos).
Definiciones, de funciones, autoridad y responsabilidad
Segregación de tareas
Comprobaciones rutinarias
Independencia intersectorial
Nivel óptimo de subordinados
División del trabajo
Auditoria interna y operativa
Sistema de autorización y procedimientos
Manual de cuentas o de contabilidad
Planes de cuentas
Cuentas de control o movimiento
Procesos de comparación
Homogeneidad o uniformidad
Medios tecnológicos
Instrucciones por escrito
Control operativo
Comprobantes y formularios
Archivos de información
Programas (software) disponibles
Pantallas electrónicas
Acceso a los sistemas
Sistema de aprobación de operaciones
Practicas sanas o cumplimiento de los planes de acción
Separación de funciones
Sistema de Control Interno integrado
Identificación de proveedores
Licitaciones o cotizaciones varias
Control de ingreso y egreso de productos
Control de documentación
Hermeticidad de los depósitos
Seguros de fidelidad
Licencias o vacaciones
Rotación de tareas o funciones
Prioridad a lo importante en vez de a lo urgente
77
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
MEDIDAS A ADOPTAR PARA SU CUMPLIMIENTO
Personal adecuado o dotación de personal
Selección
Entrenamiento
Capacitación
Evaluación
Promoción
Remuneración
Identificación
Rotación
Licencias o paradas obligadas
Examen físico
Incompatibilidad
3.4 NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO
El constante crecimiento de las organizaciones en magnitud, diversidad de
operaciones y recursos humanos ha ido dificultando a los dirigentes la facilidad
para ejercer control o vigilancia de las operaciones. De igual manera, se ha
llegado a establecer las medidas necesarias para implantar y mantener un
adecuado instrumento de control que permita el acceso a la información, ya que
este es factor determinante para la toma de decisiones.
Esta información contiene los sucesos actuales y condiciones de toda la empresa.
La información transmitida por este flujo de informes hablita a la dirección superior
para dirigir y controlar a la empresa, y mantenerse al tanto en cuanto a la situación
administrativa y a la posición financiera.
En la actualidad existen directivo de empresas que no han comprendido la
necesidad y las ventajas proporcionadas por los medios adecuados de control
interno, al considerar que los gastos para su diseño e implantación son
irrecuperables.
• Figura 11. MEDIDAS ADOPTADAS PARA EL CUMPLIMIENTO DEL CONTROL
INTERNO
78
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Con el propósito de fijar nuestra atención en las ventajas que se obtienen con el
establecimiento de un adecuado sistema de control interno, a continuación se
indican algunas ventajas:
Seguridad de que las operaciones que están llevando a cabo
sean las correctas.
Evitar duplicidad de funciones y el descuido de otras, de tal
manera que las actividades realizadas por los empleados se
complementan entre sí.
Evita que el personal pueda llevar a cabo hechos delictivos, por
medio de un adecuado control, reduciendo al mínimo la
posibilidad de cometer fraudes.
Logra promover la eficiencia de operaciones, así como tener la
seguridad de que las políticas son practicadas como se fijaron.
Se obtienen informes y análisis del punto anterior en forma
confiable.
Evita desperdicios en la utilización de “recursos organizacionales”:
humanos, materiales, financieros, técnicos.
Se obtiene una mayor productividad en la empresa.
Como conclusión podemos mencionar que un adecuado sistema de control interno
facilita el desarrollo de auditorías: externas e internas.
3.5 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO
Desafortunadamente algunas personas tienen expectativas mayores y poco
realistas. Buscan soluciones absolutas pensando que:
El Control Interno garantiza el éxito de una entidad, es decir,
asegura la consecución de objetivos básicos empresariales o
como mínimo la supervivencia de la entidad.
79
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Incluso un Control Interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los
objetivos de una entidad. Puede suministrar información para la dirección sobre el
progreso de la entidad o la falta de tal progreso. Sin embargo, el control interno no
puede hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un buen
gerente. Asimismo, los cambios en la política o los programas gubernamentales,
las acciones que tomen los competidores o las condiciones económicas pueden
estar fuera del control de la dirección. El control interno no puede asegurar el
éxito, ni siquiera la supervivencia, de la entidad.
El Control Interno puede asegurar la fiabilidad de la información
financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Esta creencia tampoco es justificable. Un sistema de control interno, no importa lo
bien concebido que esté y lo bien que funcione, únicamente puede dar un grado
de seguridad razonable, no absoluta, a la dirección y al consejo en cuanto a la
consecución de los objetivos de la entidad. Las posibilidades de éxito se ven
afectadas por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control
interno. Estas limitaciones incluyen el hecho innegable de que las opiniones en las
que se basan las decisiones pueden ser erróneas y que pueden producirse fallos
como consecuencia de un simple error o equivocación. Adicionalmente, los
controles pueden esquivarse mediante la confabulación de dos o más personas y,
por otra parte, la dirección tiene la capacidad de eludir el sistema. Otro factor
restrictivo consiste en que el diseño de un sistema de control interno debe reflejar
el hecho de que existen restricciones sobre los recursos y que los beneficios de
los controles han de ser considerados en relación con los costos
correspondientes.
Así pues, el control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos,
pero no es una panacea.20
20
Cooper & Lybrand (1997) Los nuevos conceptos del Control Interno, España: Díaz Santos, S.A.
80
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
3.6 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL
La actividad financiera del Estado es aquella función que realizan los órganos
competentes del Estado con el objeto de allegarse de recursos, y que estos sean
destinados al gasto público con el fin de lograr la satisfacción de necesidades
colectivas.
De acuerdo con lo anterior, dicha actividad comprende tres fases: la primera
referente a la obtención de ingresos, los cuales pueden llegar al Estado tanto por
instituciones de Derecho Privado, con la explotación de su propio patrimonio, así
como por los diversos tipos de tributos; una segunda fase corresponde al manejo
o gestión de los recursos obtenidos por el Estado, misma que se verifica a través
de los órganos que integran la Administración Pública, y la tercera etapa
comprende la erogación de los recursos por concepto de gasto público.
Lo expuesto aquí, se ubica en la tercera fase de la actividad financiera del Estado,
es decir, en la etapa correspondiente a la erogación de los recursos públicos, a fin
de obtener una satisfacción de las necesidades colectivas. Nos encontramos ante
el denominado control presupuestal, que tiene como objeto verificar, la exacta
aplicación del gasto público, a través de los órganos existentes al efecto, y en
caso de existencia de irregularidades en la aplicación del dicho gasto, la
imposición a quien corresponda de las responsabilidades resarcitorias, a fin de
cubrir al Estado, el daño o perjuicio causado en su Hacienda Pública Federal.
El control presupuestal, reviste dos formas: un control interno efectuado por la
propia Administración Pública y un control externo de tipo legislativo, llevado en la
Cámara de Diputados a través de la Entidad de Fiscalización Superior de la
Federación.
El control externo es de tipo a posteriori, externo y represivo. Se verifica dentro del
Poder Legislativo en nuestro Estado a través de la Auditoría Superior de la
Federación, cuya misión primordial comprende la Fiscalización de la Cuenta
81
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Pública, revisando y evaluando la exacta aplicación de los ingresos, egresos, así
como el manejo y la custodia de los recursos públicos federales.
De conformidad con la Ley de Fiscalización y Rendición de Cuentas de la
Federación, la Fiscalización Superior efectuada por la Auditoría Superior de la
Federación, tiene por objeto evaluar los resultados de la gestión financiera de las
entidades fiscalizadas, comprobar si observó lo dispuesto en el Presupuesto, en la
Ley de Ingresos, así como el cumplimiento de los objetivos y metas de los
programas federales.
La Cuenta Pública es un instrumento legal y contable, cuyo objeto es comprobar el
uso correcto que se realizó del Presupuesto de Egresos, entendiendo con lo
anterior que dicho documento es un medio de control para verificar que la Gestión
Financiera se realizó acorde a lo establecido en la ley.
La revisión de la Cuenta Pública, se verifica por la Cámara de Diputados,
apoyándose para tal efecto en la Auditoría Superior de la Federación, órgano que
cuenta con autonomía técnica y de gestión, de acuerdo a lo establecido en el
artículo 79 Constitucional.
La fiscalización de la Cuenta Pública, como un medio de control externo, tiene por
objeto evaluar los resultados de la gestión financiera, comprobar si el ejercicio de
la Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos se ha ajustado a los criterios
señalados en los mismos, verificar el cumplimiento de los objetivos contenidos en
los programas y determinar las responsabilidades a que haya lugar, y la
imposición de multas y sanciones resarcitorias.
La Auditoría Superior de la Federación, debe emitir en los términos señalados en
la ley, un Informe de Resultado, mismo que tiene carácter de público, y que
deberá contener, entre otros rubros, los informes de las auditorías practicadas, los
resultados de la gestión financiera, y el análisis de las desviaciones existentes.
82
Capítulo III REVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Con lo anterior, se establece que la Rendición de Cuentas en nuestro Estado,
representa sin lugar a dudas una garantía del gobernado. Es una acción
concertada por dos actores, quien rinde cuentas y quien las exige. A fin de
establecer los alcances de dicha garantía, es necesario remontarnos a los
antecedentes de la Fiscalización en el Estado Mexicano.21
21
Derecho.posgrado.unam.mx/congresos/.../ponyprog/IreneDiaz.pdf
83
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
CAPITULO II
SISTEMAS DE
CAPÍTULO IV
AUDITORÍA
OPERACIONAL
CAPITULO IV
AUDITORÍA OPERACIONAL
Figura 12. AUDITORÍA OPERACIONAL
Elaboración Propia.
84
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Auditoria, significa verificar que la información financiera, operacional y
administrativa que se presenta es confiable, veraz y oportuna. Es revisar que los
hechos, fenómenos y operaciones se den en la forma como fueron planeados; que
las políticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados; que se
cumple con obligaciones fiscales, jurídicas y reglamentarias en general. Es evaluar
la forma como se administra y opera tendiendo al máximo de aprovechamiento de
los recursos.
4.1 CONCEPTO DE AUDITORÍA
La información económico-financiera elaborada en las empresas ha pasado de ser
usada clásicamente por socios y administradores, a ser demandada actualmente
por un colectivo social muy amplio: desde la Hacienda Pública, el Mercado de
Valores, instituciones financieras, inversores y analistas financieros, hasta los
propios proveedores, acreedores, clientes, empleados y otros agentes sociales
interesados (organizaciones sindicales, asociaciones de consumidores y
empresarios, principalmente).
Pero la información contable no es totalmente objetiva, pues está influida por
quienes la elaboran (los directivos) que, a su vez, son usuarios interesados, y
pueden cometer errores (involuntarios o deliberados) o aplicar los principios y
normas contables, optando por la alternativa más favorable a sus intereses, en
perjuicio de los de terceros.
Estos intereses exige un requisito fundamental: fiabilidad. Para que esta
información sea fiable, se ha de dotar al proceso de generación de la misma de
elementos formales, que abordan desde la aplicación de criterios y principios de
valoración uniformes, principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA),
hasta el control de la aplicación de esos principios por profesionales
independientes, los auditores.
85
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
La auditoría se origina como una necesidad social generada por el desarrollo
económico, la complejidad industrial y la globalización de la economía, que han
producido empresas sobredimensionadas en las que se separan los titulares del
capital y los responsables de la gestión. Se trata de dotar de la máxima
transparencia a la información económico-financiera que suministra la empresa a
todos los usuarios, tanto directos como indirectos.
A continuación se exponen algunas definiciones de auditoría:
Ley de Auditoría de Cuentas (LAC) y su
Reglamento
«La actividad consistente en la revisión y
verificación de las cuentas anuales, así como de
otros estados financieros o documentos contables,
elaborados con arreglo al marco normativo de
información financiera que resulte de aplicación,
siempre que aquélla tenga por objeto la emisión de
un informe sobre la fiabilidad de dichos
documentos que puede tener efectos frente a
terceros.»
USUARIOS
CUENTAS AUDITADAS (Fiabilidad)
INDIRECTOS
-Sindicatos
-Asociaciones de consumidores
- Asociaciones empresariales
-Camara de comercio
-O tros
AGENTES
ECONOMICOS
INTERNACIONALES
DIRECTOS
- Socios
-Administradores
- Hacienda
- Proveedores
- Clientes
- Empleados
- Entidades de crédito
86
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
El Instituto de Contabilidad y Auditoría de
Cuentas (ICAC)
: «El objetivo de la auditoría de cuentas anuales de
una entidad, considerada en su conjunto, es la
emisión de un informe dirigido a poner de
manifiesto una opinión técnica sobre si dichas
cuentas anuales expresan, en todos sus aspectos
significativos, la imagen fiel del patrimonio y de la
situación financiera de dicha entidad así como el
resultado de sus operaciones en el periodo
examinado, de conformidad con principios y
normas de contabilidad generalmente aceptados.
Los procedimientos de auditoría se diseñan para
que el auditor de cuentas pueda alcanzar el
objetivo expuesto anteriormente y no
necesariamente para detectar errores o
irregularidades de todo tipo e importe que hayan
podido cometerse».
Instituto de Censores Jurados de
Cuentas de España (ICJCE)
Se puede definir la auditoría como la investigación
y evaluación independiente del a información
contenida en los estados contables, con la
expresión de una opinión sobre los mismos a la
que se ha llegado aplicando normas y
procedimientos aceptados.
Registro de Economistas Auditores (REA)
La auditoría es la expresión de una opinión sobre
si unos estados financieros representan
adecuadamente la situación financiera y
patrimonial.
87
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Boletín "C" de Normas de Auditoría del
Instituto Mexicano de Contadores
"La auditoría no es una actividad meramente
mecánica que implique la aplicación de ciertos
procedimientos cuyos resultados, una vez llevados
a cabo, son de carácter indudable. La auditoría
requiere el ejercicio de un juicio profesional, sólido
y maduro, para juzgar los procedimientos que
deben de seguirse y estimar los resultados
obtenidos”.
4.2 EVOLUCIÓN DE LA AUDITORÍA
En un principio, la función de la auditoría se limitaba a la mera vigilancia, con el fin
de evitar errores y fraudes. Con el crecimiento de las empresas, la separación
entre propietarios y administradores, y los intereses de terceros (entidades de
crédito, Administración Pública, acreedores, etc.) se ha hecho necesario garantizar
la información económico-financiera suministrada por las empresas.
Sin abandonar las funciones primitivas, la auditoría acomete un objetivo más
amplio: determinar la veracidad de los estados financieros de las empresas, en
cuanto a la situación patrimonial y a los resultados de sus operaciones.
Al Reino Unido se le atribuye el origen de la auditoría, entendida en los términos
actuales, aunque ya en tiempos remotos se practicaban sistemas de control para
comprobar la honestidad de las personas y evitar fraudes. Fue en Gran Bretaña,
debido a la Revolución industrial y a las quiebras que sufrieron pequeños
ahorradores, donde se desarrolló la auditoría para conseguir la confianza de
inversores y de terceros interesados en la información económica. La auditoría no
tardó en extenderse a otros países, principalmente de influencia anglosajona.
En la actualidad, tanto en el ámbito legislativo como técnico y de investigación, se
puede decir que EE UU es el país pionero y más vanguardista. En países con gran
88
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
tradición contable, la profesión del auditor está muy desarrollada, y la legislación
hace frecuentes referencias a la auditoría, como en el Reino Unido.
En el caso de España, la introducción de la profesión de la auditoría ha sido muy
lenta: los primeros colegios de censores jurados aparecieron en 1927 en Bilbao,
en 1931 en Cataluña y en 1936 en Vigo y Madrid. En 1943 nace el ICJCE y, más
recientemente, el Registro de Economistas Auditores (REA) en 1982 y el Registro
General de Auditores (REGA) en 1985.
Actualmente, las empresas elaboran sus cuentas anuales (individuales y
consolidadas) según las normas nacionales, y si acuden a mercados
internacionales (fuera de la UE) reelaboran esta información utilizándolas normas
contables admitidas en dichos mercados. Esto supone un coste adicional y genera
asimetrías informativas como consecuencia de la utilización de normas contables
diferentes.
4.3 CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE AUDITORÍA
En los últimos años, la rápida evolución de la auditoría ha generado algunos
términos que son poco claros respecto de los contenidos que expresan. Además,
este proceso evolutivo ha provocado, en la actividad de la revisión, la
especialización de la auditoría según el objeto, destino, técnicas, métodos, etc.,
que se realicen. Así, sin ánimo de ser exhaustivos, se habla de auditoría externa,
auditoría interna, auditoría operativa, auditoría pública o gubernamental, auditoría
de sistemas, etc.
4.3.1 AUDITORÍA FISCAL
Objetivo. Verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y
obligaciones fiscales de los contribuyentes desde el punto de vista fisco:
Secretaria de Hacienda y Crédito Público, direcciones o tesorerías de hacienda
estatales y tesorerías municipales.
89
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
La auditoría fiscal es una verdadera necesidad, indispensable para la integración
armónica de la relación contribuyente-fisco.
Si los contribuyentes pagaran honrada, correcta y oportunamente sus impuestos,
con verdadera confianza en su responsabilidad ciudadana, pues simplemente no
tendría razón de existir la auditoría fiscal.
La auditoría fiscal se resume en las siguientes acciones básicas:
Buscar que todos los contribuyentes estén bajo control; es decir, que los
obligados a registrarse como tales lo hagan.
Contar con adecuados controles para impulsar a todos los contribuyentes a
presentar las declaraciones en el tiempo y en la forma que las leyes
establezcan.
Buscar que los contribuyentes que ya estén cumpliendo con la presentación
de sus declaraciones, incluyan en ellas información cada vez más
fidedigna.
Recuperar los adeudos de los contribuyentes que ya hayan declarado y no
han cubierto los adeudos determinados.
4.3.2 AUDITORÍA INTERNA
El Institute Internal Auditors define a la auditoría interna como:
Auditoría interna es una función independiente de evaluación, establecida dentro
de una organización, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a
la misma organización. Es un control cuyas funciones consisten en examinar y
evaluar adecuación y eficiencia de otros controles.
El objetivo de la auditoría interna consiste en apoyar a los miembros de la
organización en el desempeño efectivo de sus actividades. Para ello la auditoría
interna les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e
90
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
información concerniente con las actividades revisadas. Es objetivo de la auditoría
interna la promoción de un control efectivo a un costo razonable.22
Es aquella cuyo ámbito de su ejercicio se da por auditores que pretenden, o son
empleados, de la misma organización en que se practica. El resultado de su
trabajo es con propósitos internos o de servicio para la misma organización. La
auditoría interna se divide en auditoria administrativa operacional y financiera.23
4.3.2.1 CARACTERÍSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA AUDITORIA
OPERACIONAL AUDITORÍA
FINANCIERA
Estudiar y analizar metódicamente para evaluar:
Estudiar y analizar metódicamente para evaluar:
Estudiar y analizar metódicamente para evaluar:
1. Los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aplicados en toda la organización
1. La eficiencia, eficacia y economía, con que están siendo utilizados los recursos.
1. La situación e información financiera de la empresa
2. Asegurar confiabilidad e integridad de la información, complementándose con la operacional y financiera
2. Asegurar confiabilidad e integridad de la información, complementándose con la operacional y financiera
2. Asegurar confiabilidad e integridad de la información, complementándose con la operacional y financiera
3. Se lleva a cabo por contador público interno o externo, e interdisciplinaria.
3. Se lleva a cabo por contador público interno o externo, e interdisciplinaria.
3. Se lleva a cabo por contador público interno o externo, o independiente autorizado
22
SANTILLANA GONZÁLEZ J. R. (2002) Auditoría Interna Integral. México. International Thomson Editores, SA. de C.V. 23
SANTILLANA GONZÁLEZ J. R. (1997) Auditoría I. México, ECASA.
SE
ME
JA
NZ
AS
91
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
AUDITORIA ADMINISTRATIVA AUDITORIA
OPERACIONAL AUDITORÍA
FINANCIERA
1. No es numérica.
1. Se apoya en una parte de la información numérica.
1. Auditoría numérica.
2. Utiliza los estados financieros como un medio.
2. Utiliza los estados financieros como un medio.
2. Utiliza los estados financieros como un fin.
3. Se emiten recomendaciones por medio de una carta dirigida a los encargados de la administración y en su caso a los dueños de la empresa.
3. Se emiten recomendaciones por medio de una carta dirigida a los encargados de la administración y en su caso a los dueños de la empresa.
3. Se emite una opinión por medio de un dictamen.
Verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos.
Evaluar la calidad de la administración en su conjunto, para efectos de intereses internos de la empresa.
Promover eficiencia de las operaciones y evaluar la calidad de las mismas, para efectos de intereses internos de la empresa.
Expresar una opinión sobre las cuentas, rubros y conceptos examinados, para dar confiabilidad a los estados financieros. La opinión servirá para efectos internos o externos como es el interés del gobierno.
Figura 13. CARACTERÍSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA
4.3.3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Auditoria Administrativa es la técnica que tiene el objeto de revisar, supervisar y
evaluar la administración de la empresa.24
Es revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en
todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas,
24
J. ROBERTO. (1986). Auditoria administrativa. México. Limusa.
DIF
ER
EN
CIA
S
OB
JE
TIV
O
92
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
planes programas, leyes y reglamentos que puedan tener un impacto significativo
en la operación y en los reportes, y asegurar si la organización los está
cumpliendo y respetando.25
La auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de
control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y
materiales.26
4.3.4 AUDITORIA OPERACIONAL
Revisión del sistema de control interno de una empresa por personas cualificadas,
con el fin de evaluar su eficacia e incrementar su rendimiento.
La auditoría operativa consiste en el examen de los métodos, los procedimientos y
los sistemas de control interno de una empresa u organismo, público o privado; en
definitiva, se fundamenta en analizar la gestión.
También se conoce como auditoría de gestión, auditoría de las «tres es»
(economía, eficacia y eficiencia), auditoría de programas, etcétera.
La Intervención General de la Administración del Estado (IGAE) define la auditoría
operativa como la revisión sistemática de las actividades de una entidad,
efectuada por personal cualificado con el propósito de valorar las «tres es»
(eficiencia, eficacia y economía) en el cumplimiento de los objetivos. La auditoría
operativa no está regulada por la ley, ya que su objetivo es verificar la eficiencia de
la gestión empresarial; su examen va más allá de los estados financieros, y los
resultados de la actuación del auditor son para uso interno y privado.27
25
SANTILLANA GONZÁLEZ J. R. (1999) Auditoría IV. México, ECASA. 26
FERNÁNDEZ ARENA JOSÉ A. La auditoría administrativa. México. Diana 27
http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448178971.pdf
93
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
4.3.5 AUDITORÍA FINANCIERA
Esta auditoría segura confiabilidad e integridad de la información financiera, y la
complementaria operacional y administrativa, así como los medios utilizados para
identificar, medir, clasificar y reportar esa información.
El objetivo de la auditoria financiera es el examen total o parcial de información
financiera, y la complementaria operacional y administrativa, con objeto de
expresar una opinión para efectos internos sobre las cuentas, rubros o conceptos
examinados.
4.3.6 AUDITORIA INTEGRAL
Revisión de los aspectos administrativos, operacionales y contables financieros de
la entidad sujeta a revisión en una misma asignación de auditoría.
La auditoria integral pretende que el auditor, con base en los conocimientos
adquiridos en los otros tipos de auditoría, aplique en su revisión un enfoque
integral (revisión de aspectos administrativos, operacionales y financieros) con un
solo interés: que los resultados de su gestión sean más amplios y ambiciosos en
beneficio de la entidad a la que presta sus servicios.
4.3.7 AUDITORIA GUBERNAMENTAL
La Auditoria Gubernamental comprende el examen de las operaciones, cualquiera
que sea su naturaleza, de las dependencias y entidades de la Administración
Publica Federal, con objeto de opinar si los estados financieros presentan
razonablemente la situación financiera, si los objetivos y metas efectivamente han
sido alcanzados, si los recursos han sido administrados de manera eficiente y si
se ha cumplido con las disposiciones legales aplicables.
En atención a los objetivos que persigue la Auditoria Gubernamental y a la
naturaleza propia de sus actividades, el examen que se realice deberá
generalmente ser posterior a la ejecución de las operaciones o situaciones.
94
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Asimismo, se recomienda que la auditoria no intervenga en la ejecución de las
labores operativas o trámites administrativos que realicen las dependencias o
entidades; esto no significa que se sugiera que los sistemas operativos no cuenten
con los mecanismos de verificación y autocontrol necesarios, ya que estos son la
base de un efectivo sistema de control interno, sino que es mas conveniente que
los mecanismos de autocontrol que formen parte de los sistemas operativos no
sean desarrollados por el personal de auditoría.
4.3.7.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA GUBERNAMENTAL
Analizar si el control interno coadyuva a la obtención de
información financiera confiable, oportuna y útil para la adecuada
toma de decisiones.
Analizar si la dependencia o entidad, con los recursos asignados,
ha cumplido en tiempo, lugar y calidad con los objetivos y metas
establecidos en sus programas.
Revisar la eficiencia obtenida por la dependencia o entidad en la
asignación y utilización de sus recursos.
Revisar si se cumple con las disposiciones legales, normas y
políticas aplicables a la dependencia o entidad.
Formular las observaciones, sugerencias y recomendaciones
tendientes a mejorar la operación de la dependencia o entidad,
así como para corregir las desviaciones o deficiencias
encontradas.
Realizar el seguimiento de las recomendaciones que hayan sido
aprobadas, con objeto de cerciorarse de que efectivamente de
implantaron.
4.4 AUDITORIA OPERACIONAL
La Auditoria Operacional es la investigación, consulta, revisión, verificación,
comprobación y evidencia aplicada a la organización.
95
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Según Pinilla (1996), la auditoria operacional tiene como finalidad medir el grado
de eficacia y eficiencia operacional, al comparar la realidad de los hechos contra
las normas de desempeño implementadas por la organización, efectuando las
sugerencias necesarias para mejorar los procesos y por consiguiente, la
consecución de los objetivos de la organización.
Se define como el examen sistemático y objetivo a fin de proporcionar una
valoración independiente de las operaciones de una organización, programa,
actividad o función pública, con la finalidad de evaluar el nivel de eficacia,
eficiencia y economía alcanzado por ésta en la utilización de los recursos
disponibles, detectar sus posibles deficiencias y proponer las recomendaciones
oportunas en orden a la corrección de aquellas, de acuerdo con los principios
generales de la buena gestión, facilitando la toma de decisiones a las personas
con responsabilidades de vigilancia o capacidad de emprender acciones
correctivas.28
Se puede definir, dos tipos de perspectivas de acción, en la auditoria operativa:
a) Cuando la actividad de la auditoria operativa, es entendida como
una acción de control.
Este concepto supone que la auditoria se pone en marcha, una vez que se han
producido el desarrollo organizativo en la unidad a ser auditada. Se hace un
análisis de la estructura, de los procedimientos y se analiza, si los resultados de
los mismos se encuentran adecuados con los objetivos y los recursos
predefinidos.
En caso de existir desviaciones o diferencias marcadas entre la situación real de
estos aspectos, con el estándar ideal o predefinida, se impulsan una serie de
cambios, con el objetivo de subsanar la brecha de la desviación.
28
http://www.auditors-censors.com/pfw_files/cma/doc/eventos/Informes%20Audit%20Operativa%20Pere%20Ruiz.pdf
96
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Cuando la actividad de auditoría operativa es una acción de apoyo y de auxilio a
las unidades inmersas en un proceso organizativo, como es el caso de las
funciones de la Contraloría
Esta situación se produce, cuando una unidad considera que su sistema de
organización no es el más adecuado para dar respuesta a las exigencias y cree
que ella no está suficientemente capacitada para encontrar la raíz de sus
problemas y por lo tanto de encontrar las solucione, en tal sentido, solicita el
auxilio de una entidad especializada en temas de organización, es decir, que la
auditoria operacional se inicia a petición de una unidad con deficiencias
organizativas.
4.4.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
Es importante conocer el objetivo de la Auditoria Operacional ya que sirva aplicarla
dentro de las potestades fiscalizadoras de la Contraloría no solo en los análisis de
los Estados Financieros no también abarca los aspectos organizativos del
desempeño y de los resultados de la gestión.
El objetivo de la Auditoria Operacional se cumple al presentar recomendaciones
que tiendan a la eficiencia en las entidades a que se practique.
Existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las
entidades, a saber:
En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado (diagnostico de
obstáculos).
En la participación de la creación o diseño de sistemas, procedimientos entre
otros, interviniendo en su formación.
En la implantación de los cambios e innovaciones (implantación de sistemas).
97
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
La auditoria operacional, al revisar las funciones de una entidad, investiga, analiza
y evalúa los hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura
administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tiendan a
eliminarlos.
4.4.2 CUESTIONARIOS PARA DETERMINAR CONDICIONES DE
OPERACIÓN
Con la finalidad de mostrar el estado que guarda el Área de Recursos Financieros a
continuación se enuncian los cuestionarios que fueron aplicados a las 6 Sub-áreas y a la
Secretaria pertenecientes a Financieros.
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE ASIGNACIONES FEDERALES
1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de Asignaciones
Federales?
Elaboración de radicación mensual por Estado de cada Subdirección de Enlace Operativa, de acuerdo al presupuesto autorizado.
Fiscalización de la facturación de los capítulos 2000 y 3000 de las Subdirecciones de Enlace Operativo de los Estados, así como de planteles que reciben asignación federal.
Registro de los movimientos contables por partidas ejercidas para elaborar el presupuesto anual.
2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades
primordiales del Área?
Es variable, depende del período de comprobación que presentan las Subdirecciones de Enlace Operativa de los Estados y puede oscilar entre dos horas a dos días por cada Estado.
3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?
Enero, Marzo, Abril, Octubre y Diciembre de cada ejercicio fiscal.
98
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus
actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
Se informa semanalmente los avances al Jefe de Área de Recursos Financieros.
5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?
En algunas ocasiones cuando los periodos de entrega están por vencerse y se llegan a presentar dos o más Subdirecciones de Enlace.
6. ¿Cuándo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Si, integro la documentación en carpetas para su respectivo archivo así como depuración del archivo existente de años anteriores.
7. ¿Qué problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?
No se cuenta con los medios electrónicos eficientes que soporten la cantidad de información que genera la Subárea.
8. ¿Qué acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor
eficiencia tu trabajo?
Establecer sanciones administrativas a los estados que no presenten su documentación comprobatoria a tiempo.
9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y
forma para realizar tu trabajo?
Frecuentemente la información de la Subsecretaría de Educación Media Superior (SEMS) llega con retraso, por lo que no se puede informar oportunamente a las Subdirecciones de Enlace sobre sus importes radicados.
10. ¿Propones alguna solución?
Solicitar cuantas veces sea necesario ante la Subsecretaría de Educación Media Superior y a la Dirección General de
99
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Presupuesto y Recursos Financieros, sean respetados los tiempos establecidos para estar en posibilidad de informar a las Subdirecciones de la situación en la que se encuentran.
11. ¿Consideras que cuentas con el equipo de cómputo y sistemas necesarios
y eficientes para realizar tu trabajo?
No
12. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las
actividades que realizas?
Si está involucrado
13. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?
Semanalmente
14. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para
que supervisen tu trabajo?
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE INGRESOS PROPIOS
1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de Ingresos
Propios?
La verificación de las operaciones financieras registradas a través de un Sistema Integral de Gestión y Administración Financiera (S.I.G.A.F) de los Ingresos y Egresos de los Planteles dependientes de esta Dirección General, una vez que los mismos envían de forma impresa la documentación.
Fiscalizar en los planteles (C.E.T.Í.S Y C.B.T.I.S) que los procesos se estén llevando a cabo de acuerdo a la Normatividad vigente(Lineamientos para la Administración de los Recursos Propios de los Planteles Educativos de esta Dirección General)
Elaboración y autorización del Concentrado de Bienes de capital para ejercer el capítulo 5000 de los planteles.
100
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Verificación del concentrado de las partidas restringidas recibido de los planteles.
2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades
primordiales del Área?
No hay tiempo estimado ya que depende de la información que envíen cada uno de los planteles a través de las Subdirecciones o Asistencias de Enlace Operativo de los Estados de la República, así como del mes de que se trate de fiscalizar.
3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?
En todos los periodos existe carga de trabajo pero en especial los fines de año y principios del mismo tenemos exceso de él.
4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus
actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
Se informa cada vez que se termina la revisión de los planteles de las Subdirecciones o Asistencias de Enlace Operativo de los Estados que se tienen asignados para su fiscalización de las observaciones que se generaron de dicha revisión, entregando a la Jefa de la Subárea de Ingresos Propios, para que a su vez sean validados por el Coordinador Administrativo y sean enviados a la Subdirección o Asistencia que corresponda.
Anualmente se envía a la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros el Consolidado General junto con el Concentrado de Bienes de Capital de cada Subdirección y Asistencia de cada Estado de la República.
5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?
En algunos momentos porque todos quieren atención inmediata, pero en cuestión de manejo de información no hay presión.
6. ¿Cuándo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Nunca hay baja de carga de trabajo, siempre hay algo que hacer o atender.
7. ¿Qué problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?
101
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Presentación de los Informes Consolidados de Ingresos y Egresos e Informe Consolidado Nacional y Concentrado de Bienes de Capital extemporáneos de los planteles, provocando el retraso de entrega de cada Subdirección o Asistencia Estatal y Nacional a esta Dirección General y a la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros.
En ocasiones diferencias en criterios profesionales, pero considero que siempre se dará en toda Subárea.
8. ¿Qué acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor
eficiencia tu trabajo?
Aplicar sanciones a los planteles que no cumplen con la Normatividad.
9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y
forma para realizar tu trabajo?
No
10. ¿Propones alguna solución?
Supervisión de campo esporádicamente a los planteles que han caído en más irregularidades y tomar ciertas medidas correctivas como sanciones.
11. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las
actividades que realizas?
No
12. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?
Cada quince días
13. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para
que supervisen tu trabajo?
Diario
102
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE EVENTOS
1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en lasa Área de Eventos?
Logística y supervisión de Eventos nacionales de las diferentes áreas que conforman la Dirección General
2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades
primordiales del Área?
Dependiendo del número de participante puede variar de una semana hasta tres meses
3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?
La carga de trabajo se presenta entre el tercer y cuarto trimestre
4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus
actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
De inmediato al Jefe del Área de Recursos Financieros y Coordinador Administrativo
5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?
Si
6. ¿Cuándo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Si, Archivas y contesta de oficios.
7. ¿Qué problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?
Falta de comunicación con las áreas involucradas
8. ¿Qué acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor
eficiencia tu trabajo?
Establecer calendarios de actividades, comprometiendo a las áreas a entregar la documentación en tiempo
103
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y
forma para realizar tu trabajo?
No
10. ¿Propones alguna solución?
Emitir comunicados a las Áreas
11. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las
actividades que realizas?
Si
12. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?
Todo el tiempo
13. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para
que supervisen tu trabajo?
Cada 15 días
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE CONTABILIDAD
1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de Contabilidad?
Elabora el concentrado de facturas de las CLC (Cuentas por Liquidad Certificada)
Captura de pólizas de Egresos, Ingresos y Diario
Elaboran la solicitud de cheques
Elaboración de las Conciliaciones Bancarias de las cuentas de Fondo Rotatorio y Nomina D.G.E.T.I
Elaboración de Estados Financieros mensuales y anuales
Registro de la Contabilidad en el Sistema COI
104
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades
primordiales del Área?
Es difícil de medir ya que no se cuenta con la información necesaria para concluir las actividades.
3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?
Debido a que recopilamos información proveniente de diversas Áreas podemos decir que nos encontramos constantemente con carga de trabajo, dada por las condiciones de la misma actividad.
4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus
actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
No podemos hablar de una frecuencia, ya que dependemos de diversas Subáreas para solventar o recopilar la información.
5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?
Por supuesto que hay presión ya que manejamos información que debió quedar registrada y digitalizada en el período correspondiente, la cual no puede ser entregada en tiempo y forma.
6. ¿Cuándo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Si, se actualizan las bases de datos e Informes de Fondo Rotatorio
7. ¿Qué problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?
Que todo el personal de la sub área no cuenta con la capacitación adecuada, como puede ser el tener acceso al sistema contable COI.
No contar con la documentación justificativa y comprobatoria para salvaguardar los registros contables.
8. ¿Qué acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor
eficiencia tu trabajo?
Verificar continuamente los depósitos por recuperación de trámites de diversos conceptos y si solicitar la elaboración de cheques en tiempo.
105
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Exigir a quien corresponda la documentación necesaria para concluir con el proceso de recopilación y digitalización de la información. Así mismo trabajarlo en el año fiscal correspondiente.
9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y
forma para realizar tu trabajo?
Por supuesto que no.
10. ¿Propones alguna solución?
Propondría un proceso de comunicación eficiente en todas las sub áreas que conforman el Área de Recursos Financieros, en el cual delimiten bien las funciones que cada una debe realizar para cumplir en tiempo con las metas encomendadas.
11. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las
actividades que realizas?
Si
12. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?
Diario y no existen reuniones programadas
13. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para
que supervisen tu trabajo?
Derivado de la propuesta del proceso de comunicación, la frecuencia de supervisión debería ser constante hasta culminar con el objetivo encomendado.
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE ADMINISTRACIÓN DEL
PRESUPUESTO
1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de
Administración del Presupuesto?
Se efectúan las adecuaciones presupuestarias (ampliaciones y
reducciones)
Captura de prestaciones (lentes, aparatos ortopédicos, licencias,
tesis, etc.), gasto corriente y bienes de inversión en el SIPPAC
(Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y Contabilidad), el cual está
106
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
relacionado con el SIAFF (Sistema Integral de Administración
Financiera Federal de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público)
Se generan las cuentas por liquidar certificadas (CLC) en el SIAFF.
Registro y control de becas del CNAD (Centro Nacional de
Actualización Docente).
2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades
primordiales del Área?
Quince días aproximadamente.
3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?
A fin de mes.
4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus
actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
Cada mes.
5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?
Si.
6. ¿Cuando la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Relacionar la documentación comprobatoria junto con la CLC
generada para poder enviarla a la Subárea de Contabilidad.
7. ¿Que problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?
Que la Subárea de Fiscalización no entregue en tiempo y forma la
documentación justificativa, ya que existen tiempos para captura en
los Sistemas.
No existe suficiencia presupuestaria en algunas partidas y los
tiempos de ampliaciones de las mismas retrasan el proceso.
8. ¿Que acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor
eficiencia tu trabajo?
Elaborar un plan de trabajo más apegado a la realidad, para que
permita contar con el recurso necesario en el momento requerido.
Establecerle tiempos a la Subárea de Fiscalización para entrega de
documentación.
107
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y
forma para realizar tu trabajo?
No.
10. ¿Propones alguna solución?
Como se mencionó en el punto ocho, elaborar un plan de trabajo y
establecer tiempos a la Subárea de Fiscalización.
11. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las
actividades que realizas?
Sí.
12. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?
Diariamente
13. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para
que supervisen tu trabajo?
Diario es el tiempo adecuado.
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE TESORERÍA
1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de Tesorería?
Se reciben solicitudes de cheques para pago de Prestaciones (pago de lentes, aparatos ortopédicos, pago de licencias de manejo, pago de tesis, etc.) al personal de la Dirección General.
Se reciben solicitudes de cheques para pagos de control y mantenimiento vehicular.
Se reciben solicitudes de cheques para pagos de viáticos nacionales e internacionales, casetas, gasolina, pasajes terrestres del personal comisionado para realizar supervisiones operativas y administrativas a los Planteles de los Estados de la República.
Se realizan transferencias electrónicas bancarias a las Estados de la Republica por concepto de pago de prestaciones (pago de lentes, aparatos ortopédicos, pago de licencias, pago de tesis, etc.)
108
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Transferencias de los reintegros a la Tesorería de la Federación por concepto de pago de impuestos.
Control de Depósitos bancarios generados por concepto de transferencias hechas por la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Elabora informes bancarios mensuales a Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros.
Pago de Becas al CNAD (Centro Nacional de Actualización Docente) mediante transferencia electrónica bancaria.
Elaboración de Conciliaciones Bancarias.
Pago de Nómina por la Aplicación y Registro del examen del COMIPEMS
Depósitos bancarios por concepto de reintegro de viáticos nacionales e internacionales, pasajes, casetas y gasolina del personal comisionado para realizar supervisiones operativas y administrativas a los diversos planteles de la República Mexicana.
2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades
primordiales del Área?
Una semana
3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?
Fin de mes
4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus
actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
Mensualmente y es recibido por la Subárea de Contabilidad y Fiscalización.
5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?
No.
6. ¿Cuándo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Archivo de la documentación comprobatoria.
109
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
7. ¿Qué problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?
Duplicidad de actividades con la Subárea de Contabilidad y Fiscalización, así como el retraso de documentación soporte para la entrega a las mismas.
Falta de comunicación desde el Jefe del Área de Recursos Financieros hasta el personal involucrado en las actividades en cada Subárea.
8. ¿Qué acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor
eficiencia tu trabajo?
Reorganizar las actividades sujetándonos a tiempos estipulados por las Subáreas involucradas.
9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y
forma para realizar tu trabajo?
No, ya que la documentación soporte de las pólizas por parte de la Subárea de Fiscalización no es entregada en tiempo y forma, provocando el retraso de entrega de documentación a la Subárea de Contabilidad, al que se entrega copia fotostática para su registro y posteriormente entregar el original.
10. ¿Propones alguna solución?
Establecer reuniones periódicas donde exista el compromiso de las Subáreas a respetar los tiempos establecidos para la recepción y entrega de la documentación y así estar en posibilidad de cumplir en tiempo y forma para evitar retrasos en la elaboración y presentación de los Estados Financieros ante la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros
11. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las
actividades que realizas?
Sí, pero considero que no ha puesto el interés suficiente para subsanar las necesidades de cada actividad.
12. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?
Mensualmente
110
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
13. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para
que supervisen tu trabajo?
Semanalmente
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBÁREA DE FISCALIZACIÓN
1. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en la Subárea de
Fiscalización?
Revisar la documentación comprobatoria y justificativa de las prestaciones:
viáticos nacionales e internacionales
pasajes nacionales e internacionales
proveedores
parque vehicular
pago de lentes
pago de aparatos ortopédicos
pago de tesis
Defunciones ,que cumplan con toda la normatividad vigente
que rige a la Secretaria de Educación Pública a nivel de toda
la República Mexicana, Centro de Actualización Docente
(CNAD), Centro de Actualización Permanente (CAP) y Órgano
Central.
Registro, ejercicio y control del recurso otorgado al Programa de Formación de Recursos Humanos Basado en Competencias (PROFORHCOM) el cual es financiado por el Banco Mundial.
2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades
primordiales del Área?
El tiempo depende del volumen de documentación que las Subdirecciones de Enlace Operativo y demás instancias se reciban en la Subárea, esto puede ser de un día, hasta semana.
3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?
En periodo vacacional
111
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus
actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
En lo que se refiere al trámite de prestaciones (parque vehicular, pago de lentes, pago de aparatos ortopédicos, pago de tesis y defunciones), así como los trámites de pasajes nacionales y viáticos nacionales en un día.
Para trámite de viáticos y pasajes internacionales el trámite debe realizarse por lo menos con un mes de anticipación, ya que requiere de la autorización por parte de Oficialía Mayor.
Se presentan informes mensuales, trimestrales y son recibidas por la Unidad Coordinadora del Programa (PROFORHCOM).
5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?
No
6. ¿Cuándo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Si
7. ¿Qué problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?
Falta de personal
Compromiso por parte del personal con sus labores
No se cuenta con el Equipo de cómputo adecuado y redes de comunicación eficientes.
8. ¿Qué acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor
eficiencia tu trabajo?
Cumplir cabalmente con la normatividad que rige a esta Dirección General y que se respeten los tiempos estipulados para la entrega de documentación comprobatoria y justificativa.
9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y
forma para realizar tu trabajo?
No siempre, ya que depende en varias ocasiones de otras instancias.
10. ¿Propones alguna solución?
Compromiso por parte de los trabajadores.
112
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
11. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las
actividades que realizas?
Si
12. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?
Se informa constantemente al Jefe de Recursos Financieros
13. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para
que supervisen tu trabajo?
Diariamente
CUESTIONARIO APLICADO A LA SECRETARIA DEL ÁREA DE RECURSOS
FINANCIEROS
1. ¿Cuáles son las actividades que realizas?
Control de gestión de documentación recibida en el Área de Recursos Financieros.
Archivo
Turno de documentos
Recibo de las llamadas telefónicas del Área
Solicitud de la papelería
Sacar copias de documentos.
Elaboro oficios de respuestas.
2. ¿Cuál es el tiempo estimado que tardas en realizar tus Actividades?
Aproximadamente dos horas.
3. ¿Cuál es el periodo en el que existe más carga de trabajo?
Antes de comenzar el período vacacional y a fin de mes.
4. ¿Cuál es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus
actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
113
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Diariamente e informo a mi jefe inmediato que es el Jefe del Área de Recursos Financieros.
5. ¿Te sientes presionado en el periodo en que existe más carga de trabajo?
No
6. ¿Cuándo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
No
7. ¿Qué problemas consideras que existen en el puesto que desempeñas?
La interacción entre el personal de las diferentes Subáreas es complicada, por lo que debo tener mucho tacto al relacionarme con ellos.
8. ¿Qué acciones correctivas podrías sugerir para realizar con mayor
eficiencia tu trabajo?
Fomentar un buen ambiente de laboral mediante la comunicación.
9. ¿Consideras que cuentas con toda la información necesaria en tiempo y
forma para realizar tu trabajo?
Si
10. ¿Propones alguna solución?
No
11. ¿Consideras que tu jefe conoce en forma específica cada una de las
actividades que realizas?
Si, toda vez que él es el que da indicación para turnar a las Subáreas.
12. ¿Cuál es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se reúnen para discutirlo?
Diario
13. ¿Cuál es la frecuencia que tu recomendarías que es la recomendable para
que supervisen tu trabajo?
Diario
114
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
4.4.3 SITUACIONES CONFLICTIVAS ENCONTRADAS
Posterior a la aplicación de los Cuestionarios a las diferentes Subáreas que
integran el Área de Recursos Financieros, se detectaron una serie de
problemáticas que a continuación enunciare:
PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUB ÁREA DE ASIGNACIONES
FEDERALES
1. La acumulación de trabajo es especialmente en el inicio y fin de año.
2. Las comprobaciones de la documentación justificativa del subsidio federal,
por parte de los planteles de los Estado es extemporánea por lo que
provoca que no se pueda respaldar su ejercicio.
3. El jefe de Área conoce el procedimiento, sin embargo no se involucra en la
operación diaria
4. No se puede efectuar la radicación de recursos a las Subdirecciones y
Asistencias de Enlace Operativo en los Estados ya que no se efectúa la
validación y fiscalización de documentación comprobatoria en los tiempos
establecidos.
PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE INGRESOS PROPIOS
1. Tanto a inicio como fines de año la acumulación de trabajo es de
consideración.
2. Debido al destiempo en la entrega de documentación comprobatoria, la
presentación de los Consolidados de Ingresos y Egresos se retrasa
provocando que los recursos que se radican a los planteles de los Estados
también sean fuera de tiempo.
3. Existen diferencia de criterios en la revisión de los documentos por parte del
personal que fiscaliza.
PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE EVENTOS
115
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
1. La presentación de las solicitudes por parte de las Áreas que requieren de
la realización de un evento, es normalmente fechas cercanas a la
realización del mismo, por lo que no se cuenta con el tiempo requerido para
analizar las cotizaciones que se solicitan a la Agencia de Viajes autorizada,
provocando tomar decisiones precipitadas que repercuten en los montos
ejercidos para tales efectos.
2. La Agencia de Viajes autorizada se dilata en enviar las cotizaciones de los
eventos a realizar así como de los costos de los mismos que pueden
resultar excesivos.
3. La solicitudes por parte de las Áreas en relación a los horarios y fechas que
se requieren para solicitar los boletos de avión, regularmente es la
incorrecta, provocando que existan cambios y con esto, cargos extras por
emisión de los mismos.
4. Debido a la falta de programación de los eventos en el año, el personal que
labora en la Subárea llega a ser insuficiente, ya que existen ocasiones en
las que se realizan eventos en las mismas fechas.
5. La falta de firma por parte del Coordinador Administrativo retarda el ingreso
de la documentación al Sistema Integral de Administración Financiera
Federal, retardando la recuperación del recurso.
6. El pago a la Agencia de Viajes autorizada tarda en efectuarse
aproximadamente 3 meses después de iniciado el trámite.
7. Existe duplicidad de actividades debido a que la Subárea de eventos y
Fiscalización tienen contacto con la Agencia de Viajes autorizada
PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE CONTABILIDAD
1. El personal que trabaja en la Subárea se encuentra en constante presión
debido a que se tienen que entregar los Estados Financieros al final del
periodo y esto resulta casi imposible por la falta de documentación
justificativa de los ingresos y egresos.
116
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
2. .La Subárea de Administración del Presupuesto tarda en entregar después
de un mes de realizado el gasto las Cuentas por Liquidar Certificadas, por
lo que no se puede registrar la contabilidad en el Sistema Integral de
Contabilidad (COI.)
3. Debido a la falta de capacitación al personal que labora en la Subárea, no
hay personal que opere el Sistema COI, lo que impide aún más el registro
de las operaciones financieras.
4. Cuando se ha identificado la recuperación de gastos por concepto de
viáticos a personal que cubrió con sus propios recursos, Contabilidad tarda
más de seis meses en expedir los cheques a favor de estos.
5. Cuando se llega el tiempo de reintegrar el Fondo Rotatorio según el día
indicado por la Dirección General de Presupuesto y Recursos Financieros,
es imposible realizar dicho reintegro, debido a que a finales de año se
siguen expidiendo cheques.
6. Existe duplicidad de actividades ya que tanto las Subáreas de Fiscalización
y Tesorería proveen de reportes que contabilidad tendría si llegara en
tiempo la documentación a la Subárea.
PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE ADMINISTRACIÓN DEL
PRESUPUESTO
1. Debido a la poca planeación del gasto la elaboración de modificaciones del
Presupuesto (ampliación y reducciones) fuera de tiempo provocando que
no se atiendan programas y partidas en tiempo y forma.
2. La acumulación de trabajo es especialmente en el inicio y fin de año.
3. Debido a la captura fuera de tiempo, la integración de la Cuenta Publica se
presenta de manera desfasada.
4. El jefe de Área conoce el procedimiento, sin embargo no se involucra en la
operación diaria.
5. El Centro Nacional de Actualización Docente no envía a tiempo la
documentación justificativa para generar el pago de las becas
117
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE TESORERÍA
1. Debido a la tardanza en la recuperación de los recursos, el trámite de
transferencias electrónicas y pago en cheques a proveedores,
comisionados que cubrieron sus gastos con recursos propios por concepto
de viáticos, así como pago de lentes, impresión de tesis, aparatos
ortopédicos, pago de marcha por defunción, ese efectúan de manera
extemporánea.
2. Al no contar con la documentación que Fiscalización adjunta a los trámites
de solicitudes de cheques, no es posible entregar las pólizas a Contabilidad
para su captura.
3. Existe duplicidad de actividades ya que tanto las Subáreas de Fiscalización
y Tesorería emiten reportes que Contabilidad debería de proporcionar
4. La acumulación de trabajo es especialmente en el inicio y fin de año.
PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA SUBÁREA DE FISCALIZACIÓN
1. Debido al volumen de los tramites existe falta de personal para concluir con
los tramites
2. No hay compromiso por parte del personal con sus labores
3. No se cuenta con el Equipo de cómputo adecuado y redes de comunicación
eficientes.
4. El trámite de comprobación por viáticos y pasajes nacionales e
internacionales a servidores públicos es tedioso y complejo debido al
volumen de documentación que debe requisitarse para su justificación.
5. La documentación de gastos de prestaciones (lentes, aparatos ortopédicos,
ayuda de tesis, licencias de manejo) no cumple con los requisitos que la
Normatividad aplicable establece, por lo que son rechazados y enviados de
regreso a los planteles que realizaron el trámite, lo cual genera retraso en la
recuperación del gasto
118
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
PROBLEMÁTICA DETECTADA CON LA SECRETARIA DEL ÁREA DE
RECURSOS FINANCIEROS
1. La acumulación de trabajo es especialmente en fin de mes.
2. La falta de equipo de cómputo adecuado retrasa la elaboración de oficios
de respuesta a las diferentes instancias a las que se esté preparando.
3. No se turna la correspondencia en tiempo, debido a la retención de la
documentación por parte del Jefe del Área de Recursos Financieros.
4. Quejas por parte de las Subáreas por la acumulación de correspondencia
que involucra su atención.
4.4.4 FLUJO DE OPERACIONES
El trabajo de una Auditoria Operativa tiene como objetivo verificar que el
funcionamiento de los diferentes departamentos de una institución, se realice de la
manera más efectiva posible, siempre considerando los recursos técnicos,
materiales y humanos, con que cuente la organización. El resultado de esta
verificación normalmente es el de obtener hallazgos de un funcionamiento con
ineficiencias que pueden ser superficiales o delicadas. El trabajo final de auditoria
será un informe de recomendaciones que subsanen los hallazgos mencionados.
En este trabajo se presentan las recomendaciones a través de diagramas de flujos
explicativos, así como el sistema de control interno que debe prevalecer el Área de
Recursos Financieros.
A continuación se muestra el flujo de operaciones propuesto, que involucra las
diversas Subáreas que integran el Área de Recursos Financieros.
Procedimiento: Asignación del Subsidio Federal
Objetivo
119
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Dotar de recursos a las Subdirecciones y Asistencia de Enlace Operativo de
los estados correspondiente al Subsidio Federal Alcance:
Este procedimiento es de aplicación general para las 32 Subdirecciones y
Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, conforme a la
normatividad aplicable vigente.
Responsabilidades:
El Coordinador Administrativo como responsable de la administración de los
Recursos Financieros, valida la utilización y aplicación del subsidio así
como la información financiera presentada por las Subdirecciones y
Asistencias de Enlace Operativo de los Estados
Las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo de los Estados son
responsables de la revisión, y validación de la comprobación del Subsidio
asignado a sus Estados.
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.- Validación delante
proyecto de
presupuesto.
1. Se recibe el anteproyecto por parte de las
Subdirecciones y Asistencias de Enlace
Operativo de los Estados
2. Se elabora Concentrado del anteproyecto.
3 Analiza y autoriza el anteproyecto del
presupuesto
Subsecretaria de
Educación Media
Superior
2.- Radicación de
Recursos
1 Se reciben los recibos de ministración y
comprobantes de depósitos bancarios
enviados por la SEMS
2. Se envía copia de la ministración a la
Subdirección o Asistencia de Enlace
Operativo.
Personal Adscrito a la
Coordinación
Administra
3.- Comprobación del
Gasto.
1. La Subdirección y/o Asistencia de Enlace
operativo ejerce el recuso y envía la
Personal Adscrito a la
Coordinación
120
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
comprobación para su fiscalización la
cual es verificada mediante el Sistema
Integral de Gestión Administrativa
Financiera
2. Se elabora relación de ministraciones
comprobadas para justificar el ejercicio
del recurso la cual es enviada a la
SEMS.
Administrativa
Fin del Procedimiento
Tiempo aproximado e ejecución: 60 días
Procedimiento: Ingresos Propios de los Centros de Trabajo.
Objetivo
Facultar oportunamente la utilización y aplicación de los recursos
financieros captados en los planteles, para contribuir al cumplimiento de los
objetivos institucionales, a través de un sistema digitalizado en línea.
Fiscalizar las operaciones financieras realizadas con ingresos captados en
los planteles, a través de una revisión y verificación en línea, de acuerdo a
la normatividad vigente.
Alcance:
Este procedimiento es de aplicación general para las 32 Subdirecciones y
Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, Centro de Actualización
Permanente, Centro Nacional de Actualización Docente, así como para
todos los Planteles que componen la D.G.E.T.I, conforme a la normatividad
aplicable vigente.
Responsabilidades:
121
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
El Coordinador Administrativo como responsable de la administración de los
Recursos Financieros, valida la utilización y aplicación de los ingresos
propios, así como la información financiera contenida en los Informes
Consolidados Nacionales de Ingresos y Egresos para la Dirección General
de Administración Presupuestal y Recursos Financieros de la SEP.
Las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo de los Estados son
responsables de la revisión, validación y seguimiento y elaboración de los
Informes Consolidados Mensuales de Ingresos y Egresos de los Estados.
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.Flujo de ingresos
propios en los
planteles
1 Asignación de folios para captura de
ingresos en los estados.
.2 Asignación de folios para captura de
ingresos a los planteles.
3 Captura y utilización de las aportaciones
de los alumnos en el plantel.
4 Registro contable digitalizado de ingresos
y egresos con documento soporte
capturados en línea (S.I.G.A.F).
5 Revisa la captación, utilización y registros
contables que realizan los planteles a
través del sistema en línea (S.I.G.A.F).
6 Si la revisión de ingresos y egresos
generados por los estudiantes, son
normativamente procedentes, se envían
al órgano Central para su integración.
7 Si normativamente la revisión de los
Personal Adscrito a la
Coordinación
Administrativa
Director de plantel
Subdirector y/o
asistente de enlace
operativo, Director del
Centro Nacional de
Actualización
Docente,
Administrador del
Centro de
Actualización
Permanente y
Directores de plantel.
122
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
ingresos y egresos generados por los
estudiantes es improcedente, se
observan insuficiencias al Director de
plantel.
2. Preparación de los
Estados Financieros
Consolidados de
Ingresos y Egresos
1. Recibe Información Financiera de la
Subdirección y Asistencias de Enlace
Operativo exportada del S.I.G.A.F.
2. Registro Información Financiera
exportada del S.I.G.A.F
3. Verifica integración de la Información
Financiera.
4 Si la integración de la Información
Financiera de los Ingresos y Egresos es
procedente pasa a la etapa 3.
5 Si la integración de la Información
Financiera de Ingresos y Egresos no es
procedente se observa a la Subdirección
y/o Asistencia de Enlace Operativo.
Personal Adscrito a la
Coordinación
Administrativa
3.- Atención a
observaciones de
Información
Financiera
1 Notifica a la Subdirección y/o Asistencia
de Enlace Operativo de observaciones en
Informes Consolidados de Ingresos,
Egresos y Conciliaciones Bancarias a
planteles.
2 Integra y corrige, junto con los planteles
información complementaria.
3 Turna Información Financiera actualizada
Personal Adscrito a la
Coordinación
Administrativa
Subdirector y/o
asistente de enlace
operativo, Director del
Centro Nacional de
Actualización
Docente,
123
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
al Órgano Central. Administrador del
Centro de
Actualización
Permanente y
Directores de plantel.
4. Elaboración de
Estados Financieros
Consolidados de
Ingresos y Egresos
1 Registra Información Financiera por
Entidad Federativa exportada por el sistema
en línea (S.I.G.A.F).
2 Integra Informe Financiero de Ingresos y
Egresos Consolidado Nacional.
.3 Valida informe de transparencia en la
utilización y aplicación de ingresos propios
en los planteles.
Personal Adscrito a la
Coordinación
Administrativa
Fin del Procedimiento
Tiempo aproximado e ejecución: 30 días.
124
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Diagrama de Flujo
Personal Adscrito a la Coordinación
Administrativa
(Recursos Financieros. Ingresos Propios
Subdirecciones y/o Asistencias
de Enlace Operativo, Centro de
Actualización Permanente.
Planteles, Centro Nacional de
Actualización Docente, Centro de
Actualización Permanente
Flujo de ingresos propios en los planteles
Inicio
Preparación de los
Estados Financieros
Consolidados de
Ingresos y Egresos
Atención a observaciones de Información Financiera
Elaboración de
Estados Financieros
Consolidados de
Ingresos y Egresos
Fin
Procede
No
Si
1
2
3
4
A
A
125
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Procedimiento: Eventos
Objetivo:
Optimizar la utilización de los recursos presupuestales en la ejecución de
eventos, para el diseño de estrategias de mejoramiento de la gestión
institucional y del desarrollo de la educación media superior tecnológica e
industrial.
Alcance:
Este procedimiento aplica para todos los eventos que realiza la Dirección
General en coordinación con las Subdirecciones de Enlace Operativo y la
red de planteles, a fin de atender el cumplimiento de los objetivos
institucionales en materia educativa, cultural y social.
Responsabilidades:
El Coordinador Administrativo, como responsable de verificar la asignación
de los Recursos presupuestales a las actividades y proyectos
institucionales, evalúa y elige las alternativas para la ejecución de los
distintos eventos, así como el control y seguimiento de su realización.
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.- Validación de
las solicitudes de
eventos.
1. Recibe solicitudes de eventos de la Dirección General
y de las diferentes áreas de la institución.
2. Registra solicitudes en base de datos.
3 Valida la documentación, el programa de actividades y
la lista de participantes contemplada en la solicitud.
4 Si la solicitud del evento es procedente, pasa a la
etapa 3.
5 Si la solicitud del evento no es procedente, se cancela
la petición, notificando al solicitante.
Personal Adscrito
a la Coordinación
Administrativa
126
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
2.- Autorización de
la solicitud del
evento
1 Elabora formato de control y seguimiento de gastos
restringidos.
2. Integra formato de presupuesto, pago y registro
contable.
3. Turna solicitud y documentación del evento a la
Subsecretaria de Educación Media Superior para su
autorización.
4 Si la solicitud es autorizada, pasa a la etapa 3.
5 Si la solicitud no es autorizada, finaliza el proceso.
Personal Adscrito
a la Coordinación
Administrativa
Subsecretaría de
Educación Media
Superior
3.- Contratación
con agencia de
viajes.
1. Solicita 3 cotizaciones a la agencia de viajes.
2 Evalúa las cotizaciones del evento.
3 Notifica la cotización seleccionada.
4 Elabora formato de designación de hotel sede.
Personal Adscrito
a la Coordinación
Administrativa
4.- Ejecución del
evento.
1 Difunde sede y logística del evento.
2 Verifica requerimientos convenidos.
3 Incorpora documentación y evidencias del evento.
4 Integra expediente del evento.
Personal Adscrito
a la Coordinación
Administrativa
5.- Formalización
del pago.
1 Recibe Factura del evento.
2 Fiscaliza expediente del evento.
3 Elabora formato para requisitar pago.
4 Integra expediente del evento al archivo.
Personal Adscrito
a la Coordinación
Administrativa
Fin del Procedimiento
Tiempo aproximado e ejecución: 30 días
127
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Diagrama de Flujo
Validación de
solicitudes de
eventos
Autorización de la solicitud de eventos
Contratación con
agencia de viajes
Fin
2
3
1
5
Inicio
Personal Adscrito a la Coordinación
Administrativa
(Recursos Financieros. Eventos)
Subsecretaría de Educación Media Superior
Ejecución de
evento
Formalización del
pago
4
128
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Procedimiento: Contabilidad
Objetivo:
Registró contable de las operaciones presupuestales y emitir Estados
Financieros confiables y de forma oportuna que permita tomar decisiones
de importancia en cualquier momento que se requiera. .
Alcance:
Este procedimiento aplica para todos las Áreas pertenecientes a la
Dirección General.
Responsabilidades:
El Jefe de Recursos Financieros, como responsable de verificar la
asignación de los Recursos presupuestales a las actividades y proyectos
institucionales, evalúa y elige las alternativas para el ejercicio de los
recursos, así como el control y resguardo de la información financiera.
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.- Recepción de
Documentación
1. Recibe la documentación por medio de las CLC
Cuentas por Liquidar Certificada por parte de la
Sub ares de Asignación Presupuestal
2. Recibe los Ingresos por depósitos físicos y
trasferencias electrónicas.
Personal Adscrito a
la Coordinación
Administrativa
2.- Captura y
Registro de las
operaciones
financieras
1 Elaboración de pólizas de ingresos egresos y
diario.
2. Se capturan el en Sistema COI.
Personal Adscrito a
la Coordinación
Administrativa
3.- Impresión de
Estados Financieros
y Resguardo
1. Impresión de Estados Financieros
2. Archivo de pólizas de ingresos, egresos y diario
Personal Adscrito a
la Coordinación
Administrativa
Fin del Procedimiento
Tiempo aproximado e ejecución: 5días
129
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Procedimiento: Tesorería
Objetivo:
Controlar y vigilar las operaciones financieras de los recursos asignados a
la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial
Alcance:
Este procedimiento es de aplicación general para las 32 Subdirecciones y
Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, Centro de Actualización
Permanente, Centro Nacional de Actualización Docente, Planteles que
componen la D.G.E.T.I, personal docente y administrativo, así como
prestadores de servicios.
Responsabilidades:
El Coordinador Administrativo y el Jefe de Recursos financieros como
responsables de verificar el ejercicio de los recursos presupuestales a las
actividades y proyectos institucionales, autoriza la transferencia de recursos
para solventar los gastos que se generaron por la operación cotidiana de la
institución.
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.- Recepción
de solicitudes.
1 Se recibe solicitud de la sub área de contabilidad
para realizar transferencia electrónica
2.- Se registra en el auxiliar contable
Personal Adscrito a
la Coordinación
Administrativa
2.- Elaboración
de transferencia
electrónica o
cheque físico
1. Se realiza la transferencia electrónica radicando los
importes al beneficiario.
2. Se elabora cheque a nombre del beneficiario el cual
estará debidamente firmado por los directivos
responsables
Personal Adscrito a
la Coordinación
Administrativa
130
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
3.- Entrega de
documentación
comprobatoria
1. Se relaciona la documentación soporte tanto de los
ingresos y egresos generados.
2. Se entrega a la Subárea de Contabilidad.
Personal Adscrito a
la Coordinación
Administrativa
4.- Elaboración
de la
conciliación
bancaria.
1. Se reciben Estados de cuenta bancarios.
2. Se confronta el auxiliar contable contra el estado de
cuenta bancario.
3. Se obtiene el saldo contable y se registra en un
formato el cual será enviado a la Dirección
General de Presupuesto y Recursos Financieros.
Personal Adscrito a
la Coordinación
Administrativa
Fin del Procedimiento
Procedimiento: Prestaciones
Objetivo:
Formalizar el reembolso de las prestaciones directas pagadas por el
personal docente y administrativo adscrito a la Dirección General de
Educación Tecnológica Industrial.
Alcance:
El presente procedimiento es de aplicación general para el personal
docente y administrativo incluyendo a familiares directos, activo en nómina.
Responsabilidades:
El Coordinador Administrativo como responsable de verificar la asignación
de los recursos presupuestales a las actividades y proyectos institucionales,
autoriza la transferencia de recursos al personal docente y administrativo
para solventar sus prestaciones directas.
131
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Los encargados de los Centros de Trabajo son los responsables de integrar
la documentación correspondiente al pago de las prestaciones directas
realizados por los trabajadores en activo de la D.G.E.T.I.
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.- Validación de
peticiones de
prestaciones directas.
1 Recibe petición de reembolso de
prestaciones.
2 Registra peticiones en base de datos.
3 Valida documentación de petición de
reembolso.
4 Si la petición de reembolso es procedente,
pasa a la etapa 3.
5 Si la validación de la petición no es
procedente, pasa a la etapa 2.
Personal Adscrito a la
Coordinación
Administrativa
2.- Atención de
observaciones.
1. Recibe observaciones en peticiones de
reembolso.
2. Resuelve observaciones en peticiones de
reembolso.
3. Turna observaciones a Órgano Central.
Subdirector y/o
asistente de enlace
operativo, Director del
Centro Nacional de
Actualización Docente,
Administrador del
Centro de Actualización
Permanente y
Directores de plantel.
3.- Afectación
presupuestal.
1. Recibe peticiones favorables con
documentación soporte.
2. Captura en sistema de presupuesto, pagos
y registro contable.
3 Crea interface para registrar la CLXC.
4 Imprime CLXC.
5 Turna CLXC para registro de beneficiario.
6 registra beneficiarios de CLXC.
7 Autoriza pago de prestaciones directas.
8 Transfiere recursos de prestaciones a
beneficiarios.
Personal Adscrito a la
Coordinación
Administrativa
Secretaría de Hacienda
y Crédito Público.
132
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
4.- Transferencia de
recursos.
1. Recibe transferencia de recursos.
2. Transfiere recursos a las Subdirecciones
y/o Asistencias de Enlace Operativo,
CAP, CNAD, Y Órgano Central.
3. Envía relación de beneficiarios para
entrega de recursos a las Subdirecciones
y/o Asistencias de Enlace Operativo.
4. Emite cheque para el beneficiario.
Personal Adscrito a la
Coordinación
Administrativa
Fin del Procedimiento
Tiempo aproximado e ejecución
133
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Diagrama de Flujo
Validación de
peticiones de
prestaciones
directas.
Atención de
observaciones
Fin
2
3
1
4
Inicio
Secretaría de Hacienda y
Crédito Público
Personal Adscrito a la Coordinación
Administrativa
(Recursos Financieros. Fiscalización)
Subdirector y/o asistente de enlace
operativo, Director del Centro Nacional
de Actualización Docente,
Administrador del Centro de
Actualización Permanente y Directores
de plantel.
Procede
A
A
Afectación
presupuestal
3
Transferencia de
recursos
134
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
4.4.5 OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES
Es de importancia mencionar que el Sistema de Control Interno recomendado se
ajustó a la estructura organizacional original, debido a que en las entidades
públicas no existe la flexibilidad para realizar cambios ante una recomendación,
principalmente en la estructura. La posibilidad de un cambio de esta naturaleza
presenta ciertas complejidades, pues involucra a altos niveles de la institución. Es
esta la razón por la que no es recomendable el cambio.
A continuación se presentan recomendaciones que agilizarían la toma de
decisiones en los procesos en las diferentes actividades en el Área de Recursos
Financieros.
JEFE DE ÁREA
En cuanto al trámite de gestión se recomienda que turne con oportunidad la
documentación, ya que las diversas Subáreas requieren dar respuesta
inmediata a trámites como atención a requerimientos del Órgano Interno de
Control, Atención Ciudadana, Instituto Federal de Acceso a la Información;
pagos de viáticos, casetas, gasolina, boletos de avión, proveedores,
autorizaciones para ejercer el capítulo de Inversiones de capital, etc.
Derivado del aplazamiento en la atención a los trámites, es necesario que
delegue responsabilidades a los jefes de Subárea, evitando realizar
actividades de bajo perfil, postergando las actividades del puesto.
Es necesario que propicie un clima organizacional positivo, ya que
regularmente no se presta al dialogo dando pie a discusiones de ideas
debido a que trata de imponer su criterio y abrirse a las opiniones del
personal operativo, pues ellos son los que conocen la problemática que
prevalece en sus lugares de trabajo.
Que no preste atención a la comunicación informal porque provoca
conflictos de orden personal entre los miembros del Área.
135
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Establecer reuniones periódicas con la finalidad de supervisar las
actividades cotidianas de las Subáreas.
No calificar al personal por las horas laboradas, ya que él opina que si
trabaja un número mayor de horas reglamentarias, entonces el sujeto es
muy trabajador y responsable; si la persona cumple con su horario
reglamentario y se retira, entonces es un desobligado e irresponsable, poco
comprometido con su trabajo.
SUBÁREA DE ASIGNACIONES FEDERALES
Se recomienda calendarizar la entrega de la documentación justificante
debido a que no se pueden radicar los recursos a las Subdirecciones y/o
Asistencias de Enlace Operativo de los Estados.
Establecer tiempos para justificar los rechazos que fueron observados al
fiscalizar la documentación a las Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace
Operativo de los Estados
Solicitar con anticipación a la Subsecretaría de Educación Media Superior
indique las fechas en las que serán radicados los recursos a las
Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace Operativo de los Estados.
Se sugiere actualizar los equipos electrónicos para que el S.I.G.A.F
funcione de manera adecuada.
SUBÁREA DE INGRESOS PROPIOS
Para evitar la presentación tardía de los Consolidados de Ingresos y
Egresos de los planteles de las 32 Subdirecciones y/o Asistencias de
Enlace Operativo es necesario propiciar la entrega oportuna de la
documentación comprobatoria de los ingresos generados.
El responsable de la subárea deberá evitar la duplicidad de actividades.
Establecer criterios de fiscalización que compartan los integrantes de la
Subárea.
136
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Propiciar un ambiente laboral cordial y que cada miembro sienta que es
parte fundamental del equipo de trabajo
SUBÁREA DE EVENTOS
Programación de las fechas de los eventos que se realizarán durante el
ejercicio fiscal, así como de las sedes en las que se llevaran a cabo para
evitar cargos innecesarios con la agencia de viajes autorizada y estar en
posibilidad de cubrir los gastos generados de dichos eventos en tiempo.
Organizar a su personal para que puedan cubrir la logística de cada evento
sin que el Jefe de Área asista a ellos para supervisar y desatienda sus
actividades de su cargo.
Debido a la cantidad de documentos que integran el expediente de un
evento es necesario que se tenga el control adecuado que permita contar
con ellos en el momento.
SUBÁREA DE CONTABILIDAD
Enviar al personal a curso de capacitación para operar el Sistema Integral
de Contabilidad (COI) y estar en posibilidad de rotar al personal.
Establecer tiempos para entrega la documentación por parte de las
Subáreas de Tesorería y Administración del Presupuesto y así estar en
posibilidad de registrar las operaciones diarias financieras de la entidad.
El jefe deberá propiciar el ambiente cordial a sus subordinados, ya que por
la cantidad de personal que existe en la Subárea se genera la
comunicación informal.
Cuando sea identificado el recurso que se recuperó, se deberá solicitar
inmediatamente a la Subárea de Tesorería realizar el pago al trabajador por
concepto de gastos devengados.
No solicitar expedición de cheques de Fondo Rotatorio a la Subárea de
Tesorería a final de año para estar en posibilidad de cumplir con el reintegro
de dicho fondo en el tiempo establecido como lo marca la Dirección General
137
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
de Presupuesto y Recursos Financieros evitando así las cargas financieras
por su incumplimiento.
SUBÁREA DE ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO
Realizar con tiempo las solicitudes de ampliación y reducción del
presupuesto por las diversas áreas que integran la Dirección General.
Organizar al personal para la captura de la información para la recuperación
del recurso.
Solicitar a la Subárea de Fiscalización la entrega oportuna de la
documentación justificativa para la recuperación del recurso ya que existen
fechas para captura en el Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y
Contabilidad (SIPPAC), y posteriormente en el Sistema Integral de
Administración Financiera Federal (SIAFF)
SUBÁREA DE TESORERÍA
Acordar con la Subárea de Fiscalización que la entrega de las solicitudes
de cheque incluyan la documentación justificativa para poder estar en
posibilidad de entregar a tiempo a la Subárea de Contabilidad.
No expedir cheques de Fondo Rotatorio a final de año para estar en
posibilidad de cumplir con el reintegro de dicho fondo en el tiempo
establecido como lo marca la Dirección General de Presupuesto y Recursos
Financieros evitando así las cargas financieras por su incumplimiento.
SUBÁREA DE FISCALIZACIÓN
Hacer de conocimiento a las Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace
Operativo de los Estados los lineamientos para la fiscalización de las
prestaciones (lentes, aparatos ortopédicos, prótesis, impresión de tesis,
licencias de manejo y pagas por defunción) evitando con esto que los
trámites sean rechazados.
Debido al volumen de trámites, es necesario dotar de personal capacitado.
138
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
Se sugiere actualizar los equipos electrónicos.
Agilizar el llenado de los formatos para la comprobación de viáticos
nacionales e internacionales y gasolina, considerando que no se cuentan
con las firmas de los directivos inmediatamente.
139
Capítulo IV AUDITORÍA OPERACIONAL
CONCLUSIONES
Cualquier entidad ya sea pública o privada, de lucro o de beneficencia pero que de
alguna manera maneje recursos tendrá la necesidad de administrarlos, de tal
forma que presente claridad en su manejo.
Sin embargo existe otra condición que es fundamental, la eficiencia con que se
manejen, siguiendo una serie de pautas determinadas en lo que se denomina
sistema de control interno.
Para que prevalezcan las dos condiciones mencionadas, el sistema de control
interno debe ser revisado en forma continua para que la inercia no desvíe el curso
de las operaciones y no se aparte de lo planteado en el mencionado sistema.
Es la auditoria operacional la que nos permitirá mantener el marco regulador de
las operaciones (Sistema de control interno) en condiciones de operación
eficiente.
Al ser aplicada esta técnica al Departamento de Recursos Financiero de la
D.G.E.T.I se determino que las actividades y procedimientos presentan un alto
grado de ineficiencia que se refleja en el mal funcionamiento de los departamentos
con los que tiene comunicación.
Lo anterior se apoya a partir de la valoración independiente, que se realizó a los
diferentes departamentos del Área de Recursos Financieros.
La valoración mencionada se realizó de una manera analítica, objetiva y
sistemática basada principalmente en la normatividad general vigente que fue útil
para mejorar el sistema de Control Interno que ahora incluye la participación de
cada uno de los departamentos involucrados en el Área de Recursos Financieros.
Se presentan las observaciones y recomendaciones que el trabajo hizo posible
recopilar, como evidencia del mal funcionamiento del Área objeto de estudio.
140
RELACIÓN DE FIGURAS
FIGURA 1 Matriz Estructural
FIGURA 2 Descripción de la Unidad Objeto de Estudio y Planteamiento del Problema
FIGURA 3 Estructura Organizacional de la SEMS
FIGURA 4 Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educación Tecnológica
FIGURA 5 Estructura Organizacional de la DGETI
FIGURA 6 Estructura Organizacional de la Coordinacion Administrativa de la DGETI
FIGURA 7 Estructura Organizacional del Area de Recursos Financieros de la DGETI
FIGURA 8 La Administración Pública y el Manejo de los Recursos
FIGURA 9 Revision del Sistema de Control Interno
FIGURA 10 Elementos del Control Interno
FIGURA 11 Medidas adoptadas para el cumplimiento del Control Interno
FIGURA 12 Auditoria Operacional
FIGURA 13 Caracteristicas de la Auditoria Interna
141
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