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5/14/2018 Tecnicos Lean - slidepdf.com
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Curso de capacitación
P. Reyes / abril 2008
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Técnicos Lean Objetivos:
Desarrollar Líderes Lean
Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle
Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación
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Contenido Introducción
Conceptos de Lean
Proceso DMAIC
Kaizen
Procesos
Voz del cliente
Project Charter
Línea base de desempeño Sistemas tradicionales
Mapa de proceso / diagramade flujo
Mapa de la cadena de valor
Causas potenciales
Generación de soluciones
SMED
5S’s
Control visual
TPM
Poka Yoke
Células mfra./Kanban Guía para un proceso Lean
Estandarización/capacitación
Resultados y seguimiento
Eventos Kaizen
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Estructura Lean Sigma Master Black Belts
Actividades de capacitación
Soportan a equipos de proyecto
Soportan a Black Belts y Green Belts
Black Belts Dedicados y no dedicados
Enfocados a proyectos de mejoraDirigen a equipos de mejora
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Estructura Lean Sigma Green Belts
Soportan a Black Belts
Miembros clave de equipos de mejora
Algunos dirigen equipos de mejora
Técnicos Lean Facilitan eventos Kaizen
Soportan proyectos de mejora Soportan cambios culturales
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Master Black Belt
Guían el programa Requisitos
Experto en herramientas Lean Sigma
Capacidad para entrenar y aplicar herramientas
Capacidad para dirigir equipos
Habilidades para dirigir proyectos
Rol y responsabilidades Socio de líderes de equipo, gtes. de planta, líderes funcionales
para seleccionar y dar prioridad a proyectos Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones
Asegurar la implementación de las mejores prácticas
Promover la mejora continua en programas Lean Sigma
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Black Belt
Guían los esfuerzos de mejora Requisitos
Experto en aplicar herramientas de variación del proceso
Dominio de herramientas de Lean Sigma
Habilidades excelentes como lideres de equipos
Rol y responsabilidades Guían a Green Belts y equipos de proyecto
Responsables de la terminación oportuna de proyectos
Entregan impactos año con año
Soportan a líderes en la selección y priorización de proyectos
Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts
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Green Belt
Soportan los esfuerzos de mejora Requisitos
Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma
Habilidades de comunicación muy buenas
Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo
Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como seanecesario
En algunos casos, guían a los equipos de mejora (para soportar alos Black Belts)
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Técnico Lean
Implementan la cultura Lean Requisitos
Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma
Habilidades de trabajo en equipo
Habilidades de comunicación buenas
Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo
Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea
necesario Identifican oportunidades de mejora
Facilitan a los eventos Kaizen
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Promotor (Sponsor)
Establecen la dirección Requisitos
Ejecutivos directivos
Líder de equipo de manufactura
Rol y responsabilidades Definen los objetivos del negocio
Promueven al siguiente nivel de administración
Comprenden y utilizan el proceso DMAIC
Proporcionan los recursos necesarios Soportan el proceso de implementación del cambio
Ayudan a romper barreras
Identifican oportunidades y comparten aprendizajes
Coordina e integran actividades y proyectos 10
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Champion
Revisan las actividades Requisitos
Directivos funcionales / o de planta
Directivos del satff
Líder del proceso de negocio
Rol y responsabilidades Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts
Selección de proyectos; los alinean con las prioridades de la
organización Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los
proyectos
Revisión y verificación de proyectos
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Champion
Revisan las actividades Rol y responsabilidades……
Identifican oportunidades y comparten aprendizajes
Dan reconocimiento; representan al equipo con la dirección
Ayudan a romper barreras y eliminar obstáculos
Trabajan con dueños de proceso para asegurar implementaciónde proyectos
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Tutor (Mentor)
Quién Black Belts Mentor
Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts
Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas
Acompañan a los candidatos en su proceso de certificación
Llevan los problemas y retroalimentación al consejo Lean Sigma
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Consejo Lean Sigma
Alinean el soporte Quién
Staff de la planta y Black Belts
Líderes funcionales, Líderes del negocio, y Black Belts
Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts
Selección de proyectos; alinean proyectos con las prioridades delnegocio
Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para losproyectos
Identificación de Tutores; aseguran el uso de DMAIC
Aseguran la implementación de proyectos
Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursospara eliminar obstáculos 14
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Certificación – Técnicos Lean Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean
Pasar el examen con un 70%
Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma
Atender la ceremonia de graduación
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Certificación – Green Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean más dos semanas en herr. Lean Sigma
Pasar el examen con un 70%
Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días, eltema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al MasterBlack Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)
Atender la ceremonia de graduación
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Certificación – Black Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean más tres semanas en herr. Lean Sigma
Pasar el examen con un 70%
Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días, eltema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al MasterBlack Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)
Atender la ceremonia de graduación
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La actitud es crítica Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en
lo correcto
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CONCEPTOS DE LEAN
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Alguna vez haz….
Cambiado el aceite en 10 minutos
Puesto 2 rollos de papel
Ajustado el control 2x semana
Alarma de llaves olvidadas coche
Organizado un closet
Proyecto de arreglo de casa
Comprado en Sams por galón
Subir la bandera en el buzón
Preparar el almuerzo
SMED
Kanban de dos contenedores
Respuesta a la variación
Poka Yokes
5Ss
Kaizen
Pensamiento de lotes
Administración visual
Trabajo estandarizado
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Pensamiento Lean Pasión por buscar siempre una forma más simple de hacer
las cosas
Motivación continua identificar y eliminar Muda
Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir unpedido desde su recibo hasta su entrega
Una cultura donde todos usan su talento para mejorar elnegocio cada día
Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loaprocesos del negocio usando un conjunto común deherramientas
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Las 3 M’s – deficiencias en
Manufactura Taichi Ohno de Toyota identificó 3 áreas de ineficiencia:
Muda Los 7 desperdicios
Muri Utilización no razonable de personal y máquinas
Esfuerzo y estrés excesivo para realizar una tarea
Mura Cargas de trabajo no niveladas en personal, máquinas
Inconsistencia de la demanda
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Desperdicio de métodosde proceso actuales
Algunas señales
Máquinas o procedimientosmantenidos sin cambio durantelargo periodos
Algunos problemas viejos sonrecurrentes
Se requiere un esfuerzo extra enlas máquinas “para que ajusten”
Los procesos actuales soninflexibles
Se confía sólo en la innovación
Nunca se cuestiona el EstatusQuo
Algunas causas
Prácticas gerenciales deficientes
No hay un proceso mejoracontinua establecido
Falta de involucramiento delempleado
Proceso de solución deproblemas / causa raíz ineficiente
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Los 7 tipos de desperdicioInventario
Movi-
mientos
Defectos
Proceso
adicionalEsperas
Sobre
producción
Trans-porte
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Hay un 8avo. desperdicioInventario
Movi-
mientos
Defectos
Proceso
adicionalEsperas
Sobre
producción
TALENTO
Trans-
porte
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Muda Sobreproducción
Se produce más de lo que se necesita de inmediato, encantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera
Esperas Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no
entregan a tiempo
Transporte Movimientos innecesarios de materiales o información. Esta
actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daños en elmanejo
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Muda Inventario
Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos delos clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados
Movimientos Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a
una distribución de planta ineficiente
Defectos
Productos o aspectos de servicio que no cumplen lasespecificaciones del cliente o sus expectativas
Proceso adicional Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolución, que
ocurre debido a los defectos, sobre producción e inventarios
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Muda El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que
absorbe recursos pero no crea valor (James Womack, Daniel
Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster)
El sistema de producción de Toyota es 15% sistema deproducción y 85% la eliminación de desperdicios en losprocesos del negocio
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Gasto excesivo (Muri)
Algunas señales
Ocurre cuando la gente o máquinas
son forzadas más allá de sus
límites o capacidad natural
Altos niveles de estrés, bajamoral
Fallas mayores frecuentes
Incremento de accidentes,reducción de la seguridad
Dirección reaccionaria
Poca asistencia
Algunas causas
Utilización de procesos inflexibles
Falta de mantenimiento planeadototal
Utilización deficiente del equipo
Educación del empleadoinadecuada y entrenamiento “en
todos los niveles”
Planeación deficiente
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Desbalance (Mura)
Algunas señales
Fluctuaciones en el programa de
trabajo
Grandes variaciones en calidad
Pilas de inventarios temporales
Faltantes temporales demateriales
Impacto exagerado del cuello de
botella Embarques urgentes frecuentes
Los empleados no trabajan demanera consistente
Alta dependencia del tiempo
extra
Algunas causas
Pronósticos no realistas
Tiempo de entrega demasiadolargo ante pronósticos adecuados
Relaciones deficientes entreclientes y proveedores
Falta de planeación o ejecuciónde planes no adecuada
Procesos no capaces Falta de estandarización
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Valor agregado / no agregado Actividad de valor agregado
Una actividad que transforma o modifica la materia prima oinformación para cumplir con los requerimientos del cliente
Actividad sin valor agregado Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no
agrega valor al producto mismo
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Abrir la “fabrica escondida” = Muda Lo que el cliente ve:
Un buen producto después de la inspección final y retrabajo
Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta
los programas y hay costos de expedición, el tiempo extra escrónico, hay errores en facturas y problemas de capacidad
El gasto en Muda típicamente consume el 15 al 40% del ingreso,lo que una gran “fábrica escondida”
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Dirigiendo hacia la perfección Visión de Toyota
Conseguimos resultados brillantes de personal promedioadministrando procesos brillantes
Observamos que nuestros competidores obtienenfrecuentemente resultados del promedio (o peor) de personalbrillante administrando proceso con fallas
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Procesos perfectos No hay Muda en ningún paso o liga
Cada paso es: Completamente valioso
Perfectamente capaz
Perfectamente disponible
Exactamente adecuado
Cada paso está conectado por: Flujo continuo
Jalar sin ruido
Máxima nivelación
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Paso perfecto: valioso Para probar si un proceso es valioso, preguntar
simplemente, “si se pudiera proporcionar el valor que
surge de este paso sin el paso, lo notaría el cliente?
Si la respuesta es “NO”, pensar en como eliminar el paso
9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al cliente, pero son inevitables con la configuración actual
del proceso
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Paso perfecto: capaz
¿Puede realizarse este paso de la misma forma con elmismo resultado todo el tiempo?
¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista delcliente?
Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!
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Paso perfecto: disponible
¿Puede realizarse este paso cada vez que necesite serrealizado?
Y ¿En su tiempos de ciclo estándar?
Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!
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Paso perfecto: adecuado
¿Se tiene suficiente capacidad para realizar este pasocuando necesita ser realizado sin esperas?
o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregarcapacidad en incrementos grandes?
Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean
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Paso perfecto: flujo
¿Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuenciaestricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sinespera?
Las herramientas Lean nos guían aquí
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Liga perfecta: Jalar
¿Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguientedel proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmode “jalar” del cliente)?
Las herramientas Lean nos guían aquí
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Liga perfecta: Nivel
¿Está nivelada la demanda desde los últimos procesoshasta los primeros de manera que el ruido y variacióninnecesaria se eliminan del flujo de información?
¿Está nivelada la demanda, como sea necesario, en cadaproceso anterior del proceso, de modo que el ruido yvariación innecesaria se eliminan del flujo de información
? Las herramientas Lean nos guían aquí
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Características delsistema de manufactura
Sistema de manufactura intensivo en logística
Cuellos de botella bien definidos
Situaciones de confiabilidad del proceso crean lanecesidad de tener inventario “Por si acaso”
Tiempos de cambio relativamente largos
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¿Qué detiene el progreso?
La variabilidad del proceso nos orienta a resultados nopredecibles Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad
del proceso
Despliegue limitado de herramientas Lean Flujo continuo / Celularización
Sistemas de Jalar
Rutinas de programación Basado en MRP / Centrado en control de producción
SMED
Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de
Lean 43
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¿Qué detiene el progreso?
Administración visual Retroalimentación diaria a operadores
Poka Yokes
Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de
Lean
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Caja de herramientas Lean
Disparada por la demanda
Flujo continuo
Control visual
Técnicas de 5S’s
Sistemas de Jalar
Señales Kanban
Kaizen – mejora continua
Tiempo Takt Teoría de Restricciones
Flujo de una pieza
Reducción de ajustes
TPM
A Prueba de Error – Poka Yoke
Celularización
Métodos de solución deproblemas
Mapeo de proceso / mapeo de lacadena de valor
Velocidad y efectividad
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Tener siempre un propósito
Implementar las herramientas no es Lean, simepre debetenerse una meta clara de mejora
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EL PROCESO DMAIC
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Panora de DMAIC
1. Definir
2. Medir
3. Analizar4. Mejorar
5. Controlar
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Proceso DMAIC
Definir: definir el proyecto Definir el propósito y alcance del proyecto, y obtener los
antecedentes del proceso y del cliente
Medir: medir la situación actual Enfocar la mejora del proceso, recolectando información de la
situación actual
Analizar: analizar para identificar causas Identificar causas raíz y confirmarlas con datos
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Proceso DMAIC
Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz. Evaluar las soluciones y los planes para
implementarlas
Control: estandarizar y hacer planes futuros Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y
los procesos
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Proceso DMAIC
Definir … el propósito del proyecto, alcance, importancia y
requerimientos del cliente
Medir … el proceso actual para establecer una línea base e identificar
problemas enfocados
Analizar … los problemas enfocados para identificar y verificar las causas
raíz
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Proceso DMAIC
Mejorar … el proceso para minimizar o eliminar las causas raíz
Control … las mejoras usando procedimientos estandarizados,
capacitación y mecanismos a prueba de error
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DEFINIR: Definir el proyecto
Objetivo Definir el propósito y alcance del proyecto y obtener los
antecedentes del proceso y cliente
Salida Una definición clara de la mejora intencionada y como debe
medirse
Un mapa de alto nivel del proceso
Una traducción de la “Voz del cliente” en características “Críticas
para la calidad (CTQs”)
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MEDIR: Acotar el problema
Objetivo Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando información sobre
la situación actual
Salida Datos que acoten la localización y ocurrencia del problema
Datos de línea base sobre que tan bien el proceso cumple lasnecesidades del cliente (para determinar la sigma actual delproceso)
Comprender como opera el proceso actual
Una definición enfocada del problema
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ANALIZAR: Identificar causas
Objetivo Identificar causas raíz y confirmarlas con datos
Salida Una teoría que se ha probado y confirmado
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MEJORAR: Implementar soluciones
Objetivo Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz
Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes paraimplementarlas
Salida Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto
de las causas raíz identificadas
Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicialAntes y después
Una comparación del plan de implementación real
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CONTROL: Mantener las ganancias
Objetivo Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y
procesos
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de esteesfuerzo
Salida Documentación del nuevo método
Capacitación en el nuevo método
Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificarlos resultados
Documentación completa y comunicación de resultados,aprendizajes y recomendaciones
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Resumen
A este punto ya se debe tener: La definición del proyecto
Datos colectados y analizados que describan la situación actual y
definición del problema Causas identificadas y verificadas
Soluciones probadas y piloteadas
Resultados verificados como aceptables
Estructura para mantener las soluciones
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KAIZEN
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¿Qué es Kaizen?
Palabras japonesas Kai = Cambio
Zen = Bueno
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Mejora continuarápida
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¿Qué es Kaizen?
KAIZEN es el proceso de: Identificar y eliminar el desperdicio (Muda)
Tan rápido como sea posible
Al menor costo posible Una y otra vez
KAIZEN requiere:
Mejora continua, gradual y persistente Por todos los asociados
Inconforme con el estatus quo
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Acelarar mejoras
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Evento Kaizen
1) Reunir a operadores, gtes., dueños de proceso en un lugar
2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora porun periodo de tiempo (entre uno y cuatro días)
3) Mejorar los procesos actuales
4) Solicitar la aceptación de los involucrados en el proceso La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a
un nuevo paradigma
La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso La ejecución es dramática
Los resultados son significantes, claros y rápidos
Esto genera entusiasmo y satisfacción
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Involucramiento
Si me dices por qué, puedo escuchar. Si memuestras, puedo comprender. Si me
involucras, aprendo.
Confucio
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Comprendiendo Kaizen
Kaizen es
Mejora continua
Trabajar de modo inteligente
Creatividad antes que capital
Trabajar de manera segura
Enfocarse en el negocio total
Hacerlo a través de equipos
Una forma de utilizar el talento
Kaizen no es
Sólo un programa
Trabajar más duro
Algo para presupuestar
Productividad antes queseguridad
Enfoque sólo a manufactura
Un ejercicio individual
Eliminar empleos yoportunidades
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COMPRENDIENDO LOS PROCESOS
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Trabajar como sistema
Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como elresultado de una serie de funciones interactivas,operaciones y métodos denominados sistemas y procesos
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Calidad, sistemas y procesos
La calidad se califica por los clientes con base en la salidade sistemas o procesos
Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no
orienta a mejorar la calidad significativamente Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y
procesos
El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una
mejora – se deben hacer cambios y usar datos paraverificar las mejoras
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Procesos
Todas las actividades se realizan en forma de procesos La calidad de las salidas se determina por la calidad de las
entradas
La variación en las salidas es causada por la variación en lasentradas (incluyendo variables de procesos)
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Nivel de detalle de Procesos
Los procesos se puedenobservar desdediferentes niveles
Dependiendo delproyecto, algunosprocesos requieren sercomprendidos conmucho más detalle queotros
Se revisarán diferentesmétodos de mapearprocesos, dependiendodel enfoque del proceso
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VOZ DEL CLIENTE
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¿Quiénes son los clientes?
¿Cuáles son las salidas del proceso? ¿Quiénes son losclientes de esa salida?
¿Hay segmentos particulares de clientes cuyas
necesidades sean relativamente importantes para laorganización?
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Tipos de clientes
Internos Operaciones posteriores
Centros de distribución
Equipos de negocios
Externos Centros de distribución (RDCs)
Instaladores Usuarios finales
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Identificar necesidades de clientes
Fuentes de información Clientes internos y externos
Representantes de ventas y mercadotecnia
Revistas científicas, profesionales y de negocios Operadores y expertos técnicos
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¿Qué es un CTQ?
Significa Característica Crítica para la Calidad
Cualquier característica de un producto o servicioimportante para el cliente (interno o externo) es CTQ
Un CTQ útil tiene las características siguientes: Es crítico para la percepción de calidad del cliente
Puede medirse
Se puede establecer una especificación para indicar su se ha
cumplido el CTQ Ejemplo de CTQs:
Espesor de pared, diámetro, longitud, concentricidad, resistencia
Información completa, cotización a tiempo, información correcta
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Especificaciones para CTQs
Los límites deespecificación seestablecen de requisitostécnicos o mecánicos
Otra forma es basar loslímites de especificaciónen datos acerca de lasnecesidades del cliente
Establecerespecificaciones en loslugares donde lasatisfacción de losclientes decaerápidamente
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PROJECT CHARTER – CONTRATO DEPROYECTO
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Project Chartee
Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdoentre administración y el equipo, en relación con lo que seespera
El Charter o contrato: Clarifica lo que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la
organización Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo
de proyecto
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Elementos del Project Charter
Propósito
Alcance
Importancia
Entregables
Métricas (indicadores)
Recursos
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Propósito
Describe el problema u oportunidad que está atendiendoel equipo ¿Qué esta equivocado?
¿Cuáles son las metas del equipo?
No debe incluir supuestos en relación a las causas oposibles soluciones del problema
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Alcance
Identifica los límites dentro de los cuales trabajará elequipo Los puntos inicial y final del proceso que está mejorando el
equipo Autoridad de toma de decisiones
Límites presupuestales
El alcance clarifica lo que está dentro del área deinfluencia del equipo y que está fuera de esa área
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Importancia
Describe el caso de negocio del proyecto ¿Por qué es importante para los clientes?
¿Por qué es importante para el negocio?
¿Por qué debe solucionarse ahora?
Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio ola oportunidad potencial
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Métricas
Son los datos u otros indicadores que: Establecer una línea base de desempeño
Se usan para dar seguimiento al avance
Se usan para juzgar el “éxito”
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Entregables
¿Qué aspectos deben completarse para terminar elproyecto? ¿Cómo se sabe cuádo el proyecto está concluido?
Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero
Puede incluir fechas de terminación del proyecto
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Recursos
Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo
Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para unproyectos exitoso: Líder el equipo Cahmpion
Miembros del equiupo
Tutor / Facilitador
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Project Charter
Propósito
Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto
No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones
Alcance
Identifica los límites del equipo de trabajo
Clarifica que está dentro del área de influencia del equipo (o especificalo que no)
Importancia
Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio Financieros / entregables
Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso
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Project Charter
Medición
Los datos o indicadores que establecerán una línea base de desempeño,dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminaciónexitosa del proyecto
Recursos
Líder de equipo
Promotor
Champion
Miembros de equipo
Tutor
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Ejercicio
Instrucciones: Completar la información siguiente en 20 minutos
Propósito:
Alcance:
Importancia: Finanzas / entregables:
Métricas:
Recursos: Líder del equipo
Champion, tutor
Miembros
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DESEMPEÑO DE LA LÍNEA BASE
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Documentar el desempeño
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Documentar el desempeñode la línea base
Se requiere comprender el desempeño de la línea baseantes de tratar de cambiar algo
Las métricas principales deben ser definidas en el Charter
Se requiere identificar el desempeño actual: Usar datos históricos, si están disponibles
Usar datos colectados del proceso si son necesarios
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Mostrando la línea base
Cartas de tendencia y cartas de control
Diagramas de Pareto
Histogramas, estadística básica
Mapas del estado actual del proceso
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Cartas de tendencia
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Cartas de tendenciay cartas de control
Muestran los datos en una carta que indica como cambiael proceso con el tiempo
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Cartas de control
Muestran datos promedio de una característica de calidadde las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo
Tiene una línea central y límites de control naturales
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Diagrama de control
Principio de Pareto Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se
atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923)
Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacarfactores relevantes que contribuyen al problema; mide el impactode la acción correctiva
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Histogramas
Es una gráfica de frecuencias tabuladas Indica como se está desempeñando el proceso
Tiene categorías que no se traslapan de una variable
Histograma viene de Histos – barras verticales; gramma - dibujo
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Estadística descriptiva
Incluye: Media
Desviación estándar
Número de datos Normalidad
Puntos mínimo y máximo
Etc.
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Mapa del proceso – estado actual
Se puede utilizar para mostrar la línea base
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RONDA 1 – ANTORCHAS
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Producción de antorchas Se fabricarán antorchas en un ambiente de manufactura
tradicional, con: 5 operadores de ensamble
1 experto en control de calidad
1 ingeniero
1-3 movedores de materiales
1 planeador
1 desensamblador
1 cliente Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo,
amarillo, azul y negro
Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo
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PROCESO TRADICIONAL DEMANUFACTURA (COLAS Y LOTES)
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Distribución de planta tradicional
Procesos desconectados promueven el desperdicio
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¿Por qué lotes y colas?
¿Cuál es el objetivo? Calidad del cableado
Tiempo disponible de cableado
Producción del cableado
¿Cómo maximizar el cableado? Lotes grandes
Corridas largas?
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Corridas largas = esperas largas
103
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Los resultados
104
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Problemas
¿Búsqueda? ¿Seguridad?
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El inventario cubre los desperdicios
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Las realidades de manufactura
Tiempos de preparación largos
Defectos
Tiempos muertos de equipo
Tiempo lento de proceso
Material o información faltante
Contrataciones nuevas
Ausentismo Variabilidad del proceso
¿otras barreras????
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¿Cuál es el tamaño de lote ideal?
A) Entre más grande es mejor
B) Tamaño de lote de uno
C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario
Balancea el costo del inventario con el costo de hacer
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Beneficios de lotes pequeños
Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones
Reacción más rápida a cambios en la demanda
Mejor manejo de material Menos contenedores / manejo más fácil
Menor distancia viajada / tiempo de transporte más corto
Calidad mejorada Identificación de causa raíz y rastreabilidad
Menos retrabajo, menor daño y menor osolescencia
Inventario reducido Incremento de espacio en planta
Menos peligros de seguridad
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MAPA DE PROCESO / DIAGRAMADE FLUJO
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Objetivos
Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetestipos de mapas de proceso / diagramas de flujo: Cartas de flujo de actividades
Despliegue de diagrama de flujo Diagrama de flujo de oportunidades
Mapa de la cadena de valor
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¿Qué necesitas saber
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¿Qué necesitas saberacerca de un proceso?
Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto oineficiente en el proceso
Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder
acotar los problemas de proceso y hallar formas másefectivas para hacer las tareas
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Identificar Para
Complejidad Simplificar, a prueba de error
Tiempo desperdiciado Acortar el tiempo de ciclo
Cuellos de botella Mejora de metas; reducirrestricciones
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Comprender el proceso
Para comprender mejorel proceso, se puede: Crear un diagrama de flujo
del proceso Identificar cual de los
pasos del proceso agregavalor y cuales no agreganvalor
Determinar tiempos deciclo e identificar cuellosde botella
Buscar errores oineficiencias que
contribuyan a los defectos 113
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Definición del diagrama de flujo
Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visibleel proceso (recorrer físicamente el proceso y usar post its para hacerlos)
114
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Símbolos de diagramas de flujo
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Iniciando en el tope
Las actividades clave del negocio pueden ser definidos endiferentes niveles de la organziación: Nivel 1 = flujo de trabajo al más alto nivel en la organización
Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o undepartamento
Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr
116
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Diagrama de actividades
Son específicos acerca de que sucede en un proceso.Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad,etc.
117
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Diagrama de flujo desplegado
Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual lagente o grupos de gente están involucrados en cada paso
118
Diagrama de flujo
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g jcon Muda resaltado
Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagramade flujo de oportunidades, resaltando los pasos queagregan Muda y complejidad en el proceso
119
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Diagrama de flujo de oportunidades
Está organizado está organizado para separar pasostomados cuando las cosas funcionan bien y cuando vanmal
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Pasos de valor agregado
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g gy sin valor agregado
Pasos de valor agregado: Los clientes están dispuestos a pagar
Físicamente cambia el producto
Se hace biuen la primera vez Pasos sin valor agregado
No son esenciales para la producción ni agregan valor e incluyen:
Defectos, errores, omisiones
Preparación/ajustes, control/inspecciones
Sobreproducción, proceso, inventarios
Transporte, movimiento, espera, retardos
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Usos del diagrama de flujo de
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g joportunidades
Revelan oportunidades de mejora
Separan decisiones en el proceso que agregan valor de lasque no
Hacer que la gente esté consiente del muda y complejidadque aceptaban como “las actividades se hacen de esta
forma”
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Cuatro perspectivas
Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentesperspectivas del proceso: ¿Qué piensas que es el proceso?
¿Qué realmente es el proceso? ¿Qué podría ser el proceso?
¿Qué debería ser el proceso?
123
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Ejemplo: copiadora
124
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Ejemplo: Mapa de proceso
125
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Ejercicio
Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos)
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MAPA DE LA CADENA DE VALOR
127
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Mapa de la cadena de valor (VSM)
Estos mapas son tipos especiales de mapas de procesodonde se muestra el flujo de materiales e información enun sistema dado
Los VSM se utilizan para: Identificar oportunidades de mejora
Proporcionan una ruta de mejora
Documentan el estado actual del proceso así como el estadofuturo propuesto
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Pasos para crear el VSM
Hay seis pasos para crear un VSM
Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores
Paso 2: Procesos clave
Paso 3: Puntos de inventario
Paso 4: Flujo de materiales
Paso 5: Flujo de información
Paso 6: Diagrama de tiempos
129
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VSM - Actual
130
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VSM - Símbolos
131
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VSM - símbolos
132
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VSM – Paso 1
Datos de cliente Tiempo TAKT
Información de Mezclas
% de hacer bajo pedido vs inventario Tamaño de pedido promedio
Frecuencia típica de pedidos
Datos del proveedor Frecuencia de pedidos
Tipo de empaque
Tipo de transporte
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Tiempo TAKT
El tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente
Tiempo TAKT = Tiempo de operación total
Cantidad requerida tota
Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por día
Tiempo de operación: 8 horas por día, 30 min. de breaks =
= (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.)
Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg.
134
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Tiempo TAKT
El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre lademanda del cliente, en relación al tiempo de operación
Si la tasa de producción es similar al tiempo TAKT, este
tiempo representa el “sonido de tambor” del proceso ¿Qué pasa si:
Tasa de abastecimiento > tasa de demanda?
Tasa de abastecimiento < tasa de demanda?
135
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¿El tiempo TAKT puede cambiar?
136
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VSM: Paso 2
Procesos clave Tiempo de ciclo
OEE
Días / turno disponibles Número de operadores
Número de equipos
Tiempo de cambio
Tamaño típico de lote
DPMU o rendimiento
137
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Tiempo de ciclo
Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuenciade trabajo (o proceso), refleja el desempeño del proceso ydepende de:
Velocidad de la línea Tasa de calidad / scrap
Tiempo muerto
Tamaño de empaques
El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir elmejor tiempo teórico para producir un producto o tamañode empaque por el OEE en el proceso
138
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OEE
Significa Efectividad Total del Equipo y representa todaslas pérdidas en el proceso
139
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Ejemplo de tiempo de ciclo
140
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Teoría de restricciones
¿Qué sucede si el proceso B producemás (apertura mayor)?
¿Qué sucede si el proceso B se cierramomentaneamente?
¿Qué sucede cuando arranca elproceso?
¿Qué sucede si el proceso D se cierramomentaneamente?
¿Qué sucede cuando arranca el
proceso?
141
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VSM: Paso 3
Puntos de inventario Expresados en cantidad
Expresados en tiempo(días) con base en la tasade demanda del cliente
142
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Cálculo de inventarios
143
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VSM: Paso 4
Flujo de material De proveedores
Frecuencia
Tipo de contenedor Cantidad por contenedor
A clientes
Frecuencia
Tipo de contenedor
Cantidad por contenedor
Entre procesos
Hacia y desde laslocalidades de inventario
144
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VSM: Paso 5
Flujo de información De clientes
A proveedores
Hacia y desde control deproducción
Hacia y desde losprocesos
Electrónico y manual
Nombre de la información Ordenes de trabajo
Pronósticos
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VSM: Paso 6
Diagrama de tiempos Resumen de tiempos de
espera de producción
Resumen de tiempos devalor agregado
Resumen de tiempos sinvalor agregado
146
d d
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Diagrama de datos tiempos
Tiempo de valor agregado Tiempos sin valor agregado
Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedidohasta la entrega
147
d l d l
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Mapa del estado actual
148
A li ió d l VSM
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Aplicación del VSM
El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a: Reducción de inventarios
Incremento de producción
Reducción de tiempo de ciclo
Reducción de tiempo de respuesta
Mejora del flujo de información
149
Ej i i d VSM
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Ejercicio de VSM
Instrucciones: en un pizarrón crear un mapa de estadoactual VSM para la fábrica de antorchas, con datoscolectados o proporcionados
Tiempo: 60 minutos
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IDENTIFICACIÓN DE CAUSASPOTENCIALES
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S l ió d bl
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Solución de problemas
Convencional Una pulgada de profundidad y
una milla de ancho, se encuentramuy poco de muchas cosas
Se investigan muchos problemas
Mejora de calidad Una pulgada de ancho y una
milla de profundidad, hallandomucho acerca de pocas cosas
Se investigan pocos problemas
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C d l j d ñ d
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Caso de la cajas dañadas
Una empresa trata de reducir el número de cajas dañadasque llegan a su almacén. De acuerdo a estadísticas losdaños principales llegan de operadores nuevos
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C t
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Cont…
Después de un programa de capacitación a operadores demontacargas, se comparan los gouges antes y después dela capacitación
154
R t id tifi í
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Ruta para identificar causas raíz
Revisar la definición del problema enfocado y aislado
Usar los 5 Porqués para generar causas potenciales
Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles
155
Tormenta de ideas de causast i l
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potenciales
Propósito Es un método para generar ideas rápidamente
Promueve la creatividad
Involucra a todos
Generar excitación y energía
Separar a la gente de las ideas que sugieren
Aplicaciones
Usa los 5 porqués para las causas raíz Pregunta clave “¿Por qué scucede?
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G í d t t d id
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Guía de tormenta de ideas
Iniciar con espacios de tiempo para pensar
Presentar el problema y dar una explicación
Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno
por uno que las proporcione, generar muchas NO CRITICAR
Construir sobre las ideas
Entre más ideas, mejor
Mostrar las ideas de manera visible
El que escribe no debe estar involucrado emocionalmentecon el proyecto
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5 porq és
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5 porqués
Es un método para llegar a la causa raíz del problema
La teoría es que la primera razón que se da sobre el
porqué de algo que no trabaja es rara vez la causa raíz dela falla
158
Método tradicional los 5 quienes
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Método tradicional – los 5 quienes
Es un método que debe olvidarse y buscar la causa raízreal
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5 porqués Análisis de causa raíz
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5 porqués – Análisis de causa raíz
Hacer la pregunta “Por qué” cinco veces para descubrir la
causa raíz de un problema. Usar con otros métodos desolución de problemas para tomar la acción correctivacorrecta ¿porqué falló la máquina? Se quemó el motor
¿porqué se quemó el motor? La flecha se desgastó
¿Porqué se desgastó la flecha? No hubo lubricación
¿Porqué no hubo lubricación? El filtro se tapó
¿porqué se tapó el filtro? Se usó un tipo de malla equivocado
CAUSA RAÍZ
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5 é i t d ill
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5 porqués y pensamiento de una milla
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Lista de verificación “Podría causar”
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Lista de verificación Podría causar
Ayuda a confirmar los conceptos listados como causaspotenciales
Ayuda a checar relaciones entre ellos
162
Buscando relaciones
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Buscando relaciones
Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama deárbol
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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
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Diagrama de causa efecto
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Diagrama de causa efecto
Muestra de forma gráfica las causas potenciales de unproblema
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Pasos para crear un diagrama decausa efecto
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causa efecto
Revisar el problema enfocado
Identificar las etiquetas de las ramas principales
Identificar causas potenciales para una rama
Preguntar Por que hasta encontrar la causa raíz Desarrollar las otras ramas
Agregar título, fecha, y persona a contactar
Seleccionar causas posibles para su exploración
Usar el diagrama de Podría causar para causasseleccionadas
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Profundizar en una rama
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Profundizar en una rama
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Evitar errores comunes
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Evitar errores comunes
No usar esta herramienta como forma alterna dedefinición del problema
No usar el diagrama para listar los problemas potenciales
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Pensamiento causal y delineado
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Pensamiento causal y delineado
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DIAGRAMA DE ÁRBOL
170
Diagrama de árbol
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Diagrama de árbol
Es otra forma de identificar causas potenciales,arreglando las ideas en secuencia desde lo general a loparticular. Puede servir para causas potenciales y efectos,se usa como herramienta de planeación
171
Ejemplo
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Ejemplo
172
Como crear un diagrama de árbol
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Como crear un diagrama de árbol
Identificar el problema clave que se quiere atender yescribirlo a la izquierda de la página
Preguntar POR QUÉ ocurre el problema (tormenta de ideas)
Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas
potenciales
Continuar preguntando porqué hasta el nivel inferior
Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentementecomo sea posible
173
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IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES
Como ejercicio realizar un ejemplo de identificación de causaspotenciales
174
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GENERAR Y SELECCIONAR
SOLUCIONES
175
Involucrar a la gente paradesarrollar soluciones
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desarrollar soluciones
176
Generar ideas de solución
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Generar ideas de solución
Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causaverificada
Tormenta de ideas de solución; usar técnicas de
creatividad Combinar ideas en soluciones
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Técnicas de creatividad
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Técnicas de creatividad
Pensar como un niño de 6 años
Retar las reglas - ¿en que nos detienen? ¿se pueden
cambiar?
Sillas musicales – ponerse en los zapatos de otro
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Tormenta de ideas 6 – 5 - 3
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Tormenta de ideas 6 5 3
Los miembros del equipo escriben sus ideas Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer renglón
de tu formato
Pasar la forma a la derecha
En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregarotras 3 ideas en el segundo renglón
Agregar ideas por:
Enriquecer una idea que ya está escrita
Agregar una variación de una idea de la hoja Agregar una idea nueva
Repetir tantas rondas como sea posible
179
Tormenta de ideas 6 – 5 - 3
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Tormenta de ideas 6 5 3
Cada forma tiene 3 columnas con el número de renglonescomo personas estén participando
Las formas para reducir la lista de soluciones
Por discusión o multivotación Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle
Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritización ouna matriz de Pugh
180
Construyendo ideas creativas
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Construyendo ideas creativas
Muchas ideas generadas estarán muy lejos de serimplementadas, escribirlas en un continuo y tratar deligarlas
Escribir nuevas ideas generadas de esta forma yagregarlas a la lista de soluciones potenciales
181
Ejemplos de creación de nuevas ideas
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Ejemplos de creación de nuevas ideas
182
Evaluación de ideas de solución
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Evaluación de ideas de solución
Cuatro formas: Hacer un análisis con papel y lápiz (clasificar cada opción contra
los criterios)
Modelar o simular las soluciones
Hacer prueba de implementaciones
Checar contra el sentido común
183
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ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE
SOLUCIONES
Hacer un ejercicio de identificación de soluciones
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ACTIVIDAD DE CÍRCULOS Y
CUADRADOS
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Círculos y cuadrados
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y
Se fabricarán círculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente
Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de círculos acuadrados y viceversa. Se harán al menos dos cambios
El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote
Durante la simulación, colectar los datos siguientes:
Cada uno de los cambios individuales
Los pasos del proceso en el cambio
El número de muestras usadas para hacer el ajuste
La tasa de calidad general
Asignar los roles siguientes Operador, Mecánico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de
cambio.
El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad,observador
186
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CAMBIOS RÁPIDOS - SMED
187
Reducción de tiempo de preparación
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p p p
188
Operaciones Internas vs externas
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p
Internas Puede ser hecha cuando la máquina está apagada
Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la máquina estáapagada
Externas Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajndo
Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguientecorrida
189
Pasos para reducir los tiempos depreparación
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p p
Estudiar el proceso Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas
Identificar actividades internas y externas Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas
Convertir actividades internas a externas Pensar fuera de la caja
Alinear las actividades de preparación y ajuste Eliminar / combinar actividades
Repetir el proceso
190
Paso 1. Estudiar el proceso
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p
Filmar la operación completa
Mostrar el video a los involucrados con el equipo
Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta susideas con el grupo
Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientosde cada paso del ajuste, usar cronómetro de ser necesario
191
Pasos para reducir los tiempos depreparación
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p p
192
Forma de evaluación ejemplo
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j p
193
Estudiar el proceso
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p
Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lopermite
Observaciones adicionales en: Variaciones en tiempos de ajuste
Identificación de las mejores o peores prácticas
Barreras a mejoras específicas
Poder realizar estas observaciones en un nivel alto – conmenos detalle dependiendo de las variaciones observadas
194
Crear mapa del proceso de cambio
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p p
Listar cada paso con sus tiempos:
195
Paso 2: separar internas de externas
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Distinguir claramente estos dos tipos de actividades
Crear una lista de verificación de herramientas,especificaciones y trabajadores requeridos
Indicar los valores adecuados para las condiciones deoperación tales como presiones, corrientes, etc.
Realizar una verificación de funciones para estar segurosque todas las herramientas funcionen bien
Todos los transportes deben ser hechos durante el ajusteexterno, mientras corre la máquina
196
Separar internas y externas
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197
Tormenta y captura de ideas
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Listar los pasos principales en el cambio
´
Pegar ideas para mejora en el punto de impacto
Revisar ideas con el equipo
Identificar “temas” en cada paso
Listar pasos de acciones
198
Paso 3: Cambiar internas a externas
5/14/2018 Tecnicos Lean - slidepdf.com
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Aislar la función y propósito de cada operación
Cambiar los elementos de preparación a elementos externos
Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparaciónde condiciones de operación interna
Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajustey preparación (dimensiones, centrado, etc.)
Listas de verificación:
Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos
Valores adecuados de condiciones de operación (T, P, I, etc.) Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada
operación
199
Mover internas a externas - simple
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El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareasactuales como sea posible a ser hechas externas al cambio Pre – posición de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el
área
Pre – calentar el herramental cuando sea requerido Realizar mantenimiento preventivo e inspección de fixtures antes
del cambio
A veces se logran mejoras dramáticas con cambiossimples
200
Mover internas a externas -moderado
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Algunas mejoras serán técnicamente “fáciles” pero
pueden ser “políticamente” / finacieramente difíciles
Programar el cambio fuera de las horas de “producción normal”
o usar una segunda máquina “abierta” Requiere cambio de staff
Comprar equipo de “respaldo” fixtures y equipos
201
Mover internas a externas -complejo
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Modificaciones físicas de herramental permiten hacer lastareas internas, externas
Rediseñar el herramental de modo que los subensambles puedan
ser creados externos al ajuste Modificar el herramental de mod que los ajsutes estén en función
de la preparación de herramentales (externas)
Reemplazar ajustes infinitos con topes mecánicos (ranuras,pines con resortes)
El equipo debe diseñar fixtures, herramientas, y equipoasociado de modo se autoposiconen
202
Paso 4: Mejorar cada elemento
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Iniciar con interno: Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrás de la
máquina, usar dos gentes
Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un
movimiento y sujeción Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges
y escalas, etc.
Mecanizar o automatizar
Hacerlas externas Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados
(código de colores, etc.)
203
Racionalizar: Internas y externas
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Una vez que todos los beneficios “fáciles” de rearreglos yorganización de tareas y gente han sido alcanzadas,implementar las tareas más difíciles de alineación Cambios en diseño de fixtures para reducir o eliminar errores –
Poka Yokes Cambios en diseño de fixtures para reducir / eliminar tiempos de
preparaciones y ajustes
Cambios en procedimientos para reducir tiempos
204
Estandarización de la función
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Puede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar,expulsar, o engrapar por ejemplo
Buscar con cuidado en cada función individual en elproceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, quepuedan ser estandarizadas
Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales puedenhacerse más eficientes usando el menor número departes posible La forma más rápida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o
reemplazar lo mínimo posible
Estandarizar los clamps de dados de prensa
205
Implementar operaciones paralelas
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Dividir las operaciones de preparación o ajuste entre doso más gente, el tiempo de caminar hacia delante y haciaatrás puede eliminarse
Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, esimportante mantener operaciones confiables y seguras yminimizar el tiempo de espera
Desarrollar un procedimiento
206
Usare clamps funcionales
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El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta eltiempo de las operaciones internas como sigue: S e pierden las tuercas
Se usan tuercas equivocadas
Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas
Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta.Un movimiento, y métodos de interlocking (enganche)
207
Ejemplo de métodos de una vuelta
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208
Ejemplo de agujeros en forma depera
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209
Ejemplo de roldana en forma de U
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210
Ejemplo combinado pera y U
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211
Cuerdas partidas
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212
Ranura en U
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213
Métodos de un movimiento
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214
Ejemplo Enganche por leva
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215
Topes de resorte
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216
Métodos de enganche ( interlocking)
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Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores
217
Eliminar ajustes
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Usare una escala graduada indicando varios ajustes
Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez
Líneas centrales y planos de referencia
218
Mecanizar
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Debe hacerse después del paso de racionalización deajustes
Usare montacargas para inserción en máquina
Mover dados pesados
Apretare y aflojar dados flojos por control remoto
Usar la energía de prensas para mover dados
219
Racionalizar ajustes externos
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Racionalizar el transporte de partes y herramientas
¿Cuál es la mejor forma de organizar esos artículos?
¿Cómo se pueden guardar en perfectas condiciones paraque estén listos para la siguiente operación?
¿Cuántos de esos artículos deben tenerse en stock?
220
Transporte de partes y herramientasmejorados
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Acortar el tiempo de máquina apagada, transportar estaspartes durante la preparación externa
Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a lamáquina antes de parar la máquina para el cambio
Las partes anteriores y otras herramientas deben serretiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partesen la máquina y que ya esté produciendo el nuevoproducto
221
Comentarios finales
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Loa cambios rápidos deben verse como procesos totales
La metodología básica usada para reducir tiempos decambio puede aplicarse a muchos procesos: Procesos de ensamble (kits, etc.)
Procesos de diseño (diseño concurrente, etc.)
Procesos transaccionales (formatos estándar, euqipos de revisiónde documentos, etc.)
Se pueden lograr reducciones drásticas de tiempos de
cambio, por medio de un método sistemático organizado Sin planes de control la gente rápidamente regresa a la
antigua forma de hacer las cosas
222
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ACTIVIDAD DE SMED
Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el procesode producción de “Círculos y cuadrados”
223
5/14/2018 Tecnicos Lean - slidepdf.com
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ACTIVIDAD DE LEGOUsar un LEGO
224
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LAS 5S
225
Historia de las 5S’s
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Iniciaron en Japón en 1960’s
Se utilizan como base del mantenimiento preventivo
Las 5S’s refinadas se exportaron por los japoneses a
occidente en los 1980’s
226
¿Se ve familar?
5/14/2018 Tecnicos Lean - slidepdf.com
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227
En la oficina
5/14/2018 Tecnicos Lean - slidepdf.com
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228
La metodología de las 5S’s
5/14/2018 Tecnicos Lean - slidepdf.com
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Las 5S’s son una serie de técnicas agrupadas para
proporcionar la base del sistema de administración visual
229
¿Para que las 5S’s?
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Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillantefomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeño
Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE Reduce el desperdicio, cambios en el tiempo y fallas
La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo
230
¿Cuáles son las 5S’s?
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231
Paso 1: OrdenarUso efectivo de espacio y equipo
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Determinar los criterios para distinguir entre lo que esrequerido y lo que no Artículos para uso inmediato, frecuencia de uso, cantidad
requerida
Eliminar artículos que obviamente no se utilizan Anexar Tarjetas Rojas a los artículos con dudas en su uso
futuro
Disponer los artículos con tarjeta roja (sacar, disponer,
mantener, reparar) Deshacerse de los artículos retenidos después de su
periodo de retención
232
Implementación de 5S’s - calsificar
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Organizar – deshacerse de lo que no se requiere
233
Implementación de 5S’s - calsificar
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Organizar – Etiquetas rojas, se usan para determinar quesirve y que no sirve; repetir regularmente
234
Clasificar - entregables
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Tener en el área solo los artículos requeridos para correrla operación
Los artículos que nos usan se envían al área de cuarentena
Los artículos usados rara vez, se guardan en un lugardistante
Los artículos que se usan algunas veces – guardarlos en elárea de trabajo
Los artículos usados frecuentemente se guardan en ellugar de trabajo o con la persona
235
Paso 2: Poner en ordenIncrementa la eficiencia del desempeño
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Determinar la localización para todas las cosas necesarias
Determinar cuanto de cada artículo se guardará en cadalocalidad
Organizar las cosas de modo que se puedan encontrarcada 30 segundos
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Marcar / señalar el lugar para cada artículo
Los más importante es la transparencia – hacer que seafácil encontrar los artículos por todos, usarlos yregresarlos
236
Impementación de las 5S’s – poneren orden
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Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso
237
Impementación de las 5S’s – poneren orden
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Poner en orden – tableros con siluetas, área designadas
238
Tips para poner en orden
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Establecer métodos y lugares de almacenamiento
Determinar cuanto guardar: Cada cuando se resurte
Que tan frecuente se usa
En que cantidad se usa
Puntos de verificación para el área de trabajo ¿están claros los corredores, áreas de trabajo y almacenaje?
¿están divididas las herramientas en especiales y normales? ¿se apilan los pallets en la altura adecuada siempre?
¿están libres los extinguidores de fuego?, etc.
239
Poner en orden - entregables
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Todos los artículos se localizan para: Evitar peligros de seguridad
Alcance fácil del operador
Minimiza tiempo de búsqueda
Minimiza la distancia de caminar
Todas las herramientas y localidades están etiquetadas
240
Paso 3. Limpiezapreviene problemas potenciales
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Asegurar que haya materiales disponibles limpios
Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo
Capacitar a los operadores en técnicas de limpieza
Buscar en los detalles e identificar los defectos demáquinas que crean suciedad o contaminación del lugarde trabajo
Iniciar rutinas regulares de limpieza
241
Implementación de la Limpieza
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Limpieza en periodos regualres:
242
Implementación de la limpieza
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Limpieza Limpieza de la empresas
Limpieza de pisos con jet de agua
Barredora para patios
Cepillos, escobas, fluidos de limpieza Pintura exterior de máquinas
Puntos de verificación del lugar de trabajo ¿hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, áreas y
máquinas? ¿hay tuberías eléctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o
requieren reparación?
¿hay filtros limpios, reflectores y lámparas?
243
Entregables de la limpieza
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Todas las máquinas limpias
Pintura donde sea razonable
Todos los pisos barridos y encerados
Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera
incluyendo la parte superior
244
Paso 4: Estandarizarorientada a lograr controles visuales
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Se usa para mantener los 3 primeros pasos
Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajopermanezca ordenado Sin cosas inútiles
Organziado
Limpio
Eliminar las causas raíz
Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean
visibles
245
Implementación de la estandarización
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Eliminar variación y estandarizar métodos
246
Implementación de la estandarización
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Auditorias
Hojas de instrucciones para el operador
Rutinas de limpieza
Materiales de limpieza accesibles Resultados reportados para la revisión semanal
Lista de acciones correctivas de la auditoría
Estandarizare métodos
247
Ejemplo de procedimiento
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248
Estandarización - entregables
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Todas las áreas identificadas con letreros
Responsabilidades establecidas para mantener las 5S’s
Programa de Auditorias de 5S’s establecido
Materiales etiquetados con cantidades (min y max)
249
Paso 5: Disciplinaorienta a la mejora continua
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Todos siguen las reglas
Los procedimientos se han convertido en hábitos
Se ha dado capacitación adecuada a todos los empleados
Continuamente mejorar el ambiente de trabajo – mejorarel estándar
Trabajar como un equipo
El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar
de trabajo Compartir el conocimiento y el éxito
250
Implementación de la disciplina
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Disciplina a planes y programas
251
Implementación de la disciplina
ó d l
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Revisión continua de los avances
El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ahí
Los procedimientos correctos se vuelven un hábito
Se comparte el conocimiento y éxito
252
Listas de verificación de auditoría
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253
Niveles de 5S’s
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254
Desarrollar y establecer metas
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255
Tablero de comunicación
C d á d b t i ó d i ió l
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Cada área debe tener un pizarrón de comunicación con elsiguiente contenido: La visión de 5Ss
Material de la campaña de las 5Ss
Metas de las 5Ss Distribución del área
Estructura de los equipos
Fotos del antes y después
Una imagen de la fase actual Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas
Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados
256
Tablero de comunicación
M t l é it
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Mostrar el éxito
257
Tablero de comunicación
M t l é it
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Mostrar el éxito
258
Tablero de comunicación
C i
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Comunicar
259
Tablero de comunicación
M t t é d lt d d dit ´´i
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Mantener a través de resultados de auditor´´ia
260
Disciplina - entregables
Planes de 5Ss establecidos trabajando
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Planes de 5Ss establecidos y trabajando
Programas de 5Ss implementados
Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones
Las 5S’s se agregan a las metas y responsabilidades de
todo el personal del área
261
Preparación
Dividir el área de trabajo en territorios
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Dividir el área de trabajo en territorios
Determinar el alcance delas actividades de 5S’s (gente,
equipo de producción, edificios, ambiente, equipo desoporte)
Seleccionar un punto de arranque del programa de 5S’s y
preparar un plan individual de 5S’s para ese territorio
Estar seguro que las responsabilidades están claras
Realizar la capacitación en 5S’s
262
Preparación – equipo de trabajo
Todos deben estar involucrado
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Todos deben estar involucrado
263
Preparación – estructura de 5Ss
El proceso de 5S’s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO y
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El proceso de 5S s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO ysoporta la implementación ABAJO ARRIBA
264
Tips para el despliegue de 5S’s
Ser cuidadoso para iniciar “eventos Kaizen”
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Ser cuidadoso para iniciar eventos Kaizen
Si la planta está muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5a 10 semanas para iniciar
Trabajar con las áreas en el plan de 5S’s
Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo ala mejora área de la semana
Adecuar el plan de implementación a cada planta
265
Resumen de ventajas
No hay nada que no se utilice
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No hay nada que no se utilice
Área de trabajo limpia y confortable
El muda y las anormalidades rápidamente saltan y sonreconocidas por el personal
La información de herramentales está disponible en 30segundos o menos
Se cuenta con procedimientos estandarizados
Las condiciones normales tienden a ser cero defectos,cero accidentes y cero anormalidades
Las 5S’s exponen a la planta escondida
266
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CONTROLES VISUALES
267
Imaginar un mundo sin…
Semáforos
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Semáforos
Direcciones
Estantes organizados en supermercados
Monitores de llegadas y salida de vuelos
Controles de tráfico aéreo
Indicadores durante un juego de pelota
268
Controles visuales
Siempre que sea posible tratar de encontrar un sistema
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Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistemavisual para mantener los cambios
Ejemplos de controles visuales: Métricas en gráficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.)
Niveles marcados como máximo y mínimo Localizaciones de materiales (5S’s)
Facilitan la determinación de la manera correcta de hacer
algo e identificar cuando esto se ha violado
269
Despliegues y controles
Despliegues visuales
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Despliegues visuales Comunican información importante, pero no controlan lo que
hace la gente o las máquinas
Los despliegues están diseñados para proporcionar información eindirectamente dirigen la acción
Controles visuales Comunican información de modo que las actividades se realicen
de acuerdo a los estándares
Están diseñados para que influyan directamente en el
comportamiento Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual
común en el lugar de trabajo
270
Pizarrones 3d“Mostrar…Discutir…Decidir”
Los pizarrones grandes que visualmente describen el
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Los pizarrones grandes que visualmente describen eldesempeño del equipo día a día, hora a hora: Se deben poder leer a distancia
Deben incluir todas las métricas relevantes
Deben incluir el nivel de desempeño deseado / requerido
Se usan para motivar el desempeño del equipo Lo que se logra medir, se logra hacer
271
Mediciones en el lugar de trabajo
Como mínimo cada medición (carta gráfica tabla etc )
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Como mínimo, cada medición (carta, gráfica, tabla, etc.)debe tener: Una meta clara
Definición clara de todos los términos y símbolos
Espacio para anotar eventos críticos, factores, causas especiales Ejemplos
Producción
Rendimiento
Tiempo muerto y tiempo de preparación y ajustes Inventarios; cumplimiento del plan de producción
Personal
272
Ejemplo de pizarrones 3D..
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273
Seguridad
Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un ça
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Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un çagráfica o indicador de color
274
Calidad
Mostrar indicadores en gráficas
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Mostrar indicadores en gráficas DPMU internos
DPMU externos
Desperdicio
Mostrar de que se queja o devuelve el cliente, no solo lacantidad Fotos del producto defectivo
Copia de la queja real del cliente
275
Entrega
Seleccionar la métrica adecuada:
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Seleccionar la métrica adecuada: Embarques de acuerdo a requerimientos
Embarques de acuerdo a promesa de embarque
Logro de la ventana de embarques
Embarques estándar vs expeditados
Tiempo de respuesta o de entrega como complemento Refleja el desempeño del proceso
276
Productividad
Hay muchas formas de medirla:
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Hay muchas formas de medirla: Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operación
Piezas por persona pro hora o día
Producción por hora
Efectividad Total del Equipo (OEE)
277
Tipos de controles visuales
Información de salud y seguridad
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y g Identificación de gente, lugares y cosas
Procedimientos y métodos de trabajo
Estándares de calidad, instrucciones y resultados
Visibilidad de estatus Visibilidad de problemas
Comunicaciones
Pizarrones de programas de producción
Señales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas
Contenedores retornables
Pizarrones de métricas / desempeño
278
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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
279
Fallas en el equipo
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280
¿Qué es TPM?
Mantenimiento productivo total
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Mantenimiento productivo total
Mejorar continuamente la operación de
equipos y sistemas a través de actividadesde mantenimiento proactivas
281
Tipos de mantenimiento
Reactivo: responde a fallas
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eact o p
Preventivo: verificación periódica, ajustes y reemplazo de partespara evitar fallas
Predictivo: pronóstico de problemas potenciales, midiendo
variables de proceso y condiciones del equipo Productivo: mejora del diseño del equipo para evitar el
mantenimiento
282
Elementos del TPM
Mejora de la efectividad del equipo
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j q p Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeño x Calidad)
Mantenimiento autónoma Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo
(limpieza, lubricación, inspección, disciplina en el proceso)
Mantenimiento planeado Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar
fallas
283
Elementos del TPM
Administración del ciclo de vida del equipo
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q p Administrar la selección, uso, y disposición del equipo a través de
todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificación,compra, arranque, operación y disposición
Actividades de mejora continua Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su
desempeño a través de los esfuerzos Lean Sigma
284
Niveles de mantenimiento
Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes
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g p , yalternativas de solución para diferentes niveles demantenimiento: Limpieza
Lubricación Inspecciones programadas y chequeos
Restauración programada
Cambio de refacciones programada
Mantenimiento con base a condición
Rediseño
285
Primeras fases del TPM
Limpiar, inspeccionar y reparar el área y/o equipo
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p , p y p y/ q p Además, artículos con tarjeta roja no fija inmediatamente
Incluye una bitácora de quién es responsable, cuál es la acción yla fecha de ejecución
Eliminar fuentes de problema (fugas) y áreas inaccesibles Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación
programados con responsables
Creación del programa de mantenimiento preventivo
Recordar las “Tres D’s – Dificultad, Suciedad y Peligro”
286
Mantenimiento preventivo (PM)
Mantenimiento periódico a la máquina de preferencia por
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p q p pel usuario / operador, la meta es minimizar el tiempomuerto
El programa recolecta y evalúa datos de varias áreas paradeterminar que mantenimiento regular se requiere: Manual de mantenimiento real de la máquina
Manuales de diseño de la máquina
Bitácora de tiempo muerto o fallas Con esta información e involucrando al operador y
mantenimiento se desarrollar el programa de PM
287
Mantenimiento correctivo
Su meta es hacer que sea fácil y posible que el operador
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q y p q prealice el mantenimiento preventivo en el equipo omáquina
Reunir al operador y mantenimiento para discutir queproblemas necesitan corrección. Incluye el plan paraasegurar puntos de engrase y lubricación accesibles,depósitos de aceite fáciles de y rellenar…
Debe generarse una bitácora de acciones de esta actividad y hacercambios rápidos a máquina después de la visita
288
Mantenimiento de fallas
Requiere atender el tiempo muerto, si es de días traerlo a
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q phoras, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizarel tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la célula
Requiere datos para análisis sobre: Qué, frecuencia,
duración Bitácoras del operador, registros de mantenimiento
Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento
Como resultado de esta actividad hacer un plan queincluye acciones, materiales y capacitación del personalque reduzca el tiempo muerto de las máquinas
289
Paso avanzados
Mantenimiento predictivo
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Uso de tecnología para predecir fallas en máquinas. Análisis decalor, vibración, pruebas eléctricas y mediciones…
Mantenimiento programado
Usar los datos de programas previos para programar eltiempo muerto de máquina con el depto. De producción
El mantenimiento planeado permite que mantenimiento yproducción trabajen en armonía
Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y máquinas requieren tener altos niveles de up-time
predecible
290
Niveles de mantenimiento
Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se
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requiere contestar la pregunta ¿qué tan importante es lafalla?
¿Pueden prevenirse las fallas? Factible técnicamente Es valioso
Consecuencias de fallas ocultas
Consecuencias de seguridad y ambientales
Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales
291
¿Es razonable el precio del TPM?
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A PRUEBA DE ERROR – POKA YOKE
293
Poka Yoke
Del japonés: “Yokeru” evitar y “Poka” errores
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j p Yokeru y Pokainadvertidos. Poka Yoke = “evitar errores”
Los Poka Yokes son métodos o dispositivosque hacen un proceso a “Prueba de Error”,
pueden ser:
DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN O DETECCIÓN
294
Dispositivos de prevención
Un dispositivo de prevención hace que sea casi imposible( j l l i ió d di k
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cometer un error (por ejemplo la inserción de un diskettede 5 ¼”)
Un dispositivo de detección avisa al usuario cuando se haproducido un error (por ejemplo el sonido cuando se
dejan las llaves pegadas)
295
Ejemplos: Poka Yokes
Prevención
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El horno no prende si la puerta está abierta
La computadora no permite la entrada
de ciertos caracteres alfabéticos en campos
numéricos Detección
El horno detecta cuando la puerta está abierta
La computadora da un sonido ante un comando equivocado
Paro El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento
296
Dispositivos de prevención
Métodos de contacto: detectan piezas posicionadasi t t
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incorrectamente
297
Dispositivos de prevención
Los carros proporcionan un switch para apagart áti t l l
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automáticamente las luces
298
Dispositivos de detección
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299
Ejemplo: dispositivos de detección
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300
Ejemplo: dispositivos de detección
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301
Ejemplo: dispositivos de detección
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302
Características de Poka Yokes
Creados y usados por todos los empleadosSi l d i l
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Simples de instalar y mantener
No requiere atención continua del operador (debe
trabajar de modo automático)
Bajo costo
Proporciona retroalimentación instantánea, prevención ocorrección
303
Los 8 principios demejora para Poka Yokes
Construir la calidad en los procesos Se pueden eliminar todos los defectos y errores
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Se pueden eliminar todos los defectos y erroresinadvertidos
Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien
No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien Un 60% de probabilidad de éxito es suficiente –
implementar tu idea ahora
Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero
cuando todos trabajan para eliminarlos Diez cabezas piensan mejor que una
Buscar la causa raíz usando 5W – 1H304
Control de los ajustes de máquinas
Los errores ocurren cuando los operadores no leenadecuadamente los medidores durante la producción del
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adecuadamente los medidores durante la producción delproducto ¿Cómo se puede controlar esto?
305
Control de ajustes de máquinas
Poner un templete de colores en la parte para evitarerrores
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errores
306
C ld l d á i t i l
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CELDAS DE MANUFACTURA
Celda es un arreglo de personas, máquinas, materiales ymétodos donde las partes fluyen continuamente o en lotespequeños a través de los pasos del proceso
307
Distribución de planta “Tradicional”
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308
Distribución de planta con “Celdas”
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309
Distribución de plantacon “Celdas virtuales”
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310
Ventajas de la celularización
Calidad en la fuente (TQM) Los defectos no pasan
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Los defectos no pasan
La identificación de la causa raíz es en tiempo real
Eliminación de desperdicio en manejo y transporte Se elimina los pallets y los montacargas
Transporte en conveyors de los materiales
Almacenar materiales en los puntos de uso
Controles visuales de dos charolas Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso
311
Ventajas de la celularización
Los procesos sin valor agregado desaparecen Materiales ordenados en base a controles visuales (sin
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Materiales ordenados en base a controles visuales (sinrequisiciones)
Los colores y contenedores programados diario (sin órdenes demfra.)
Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por losoperadores (reduce las transacciones)
Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productosterminados
No hay supervisores dentro de la celda Aparecen las rocas en la superficie – atacar con Kaizen
Mejora del orden y limpieza (5Ss)
312
Distribución de cola y lotes
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313
Distribución en celdas
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314
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PROGRAMACIÓN CON EL SISTEMA
DE JALAR
Kanban, Heijunka, Ruedas de producción
315
Empujar vs jalar
EMPUJAR Producir tanto como sea posible con especulación de la demanda
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Producir tanto como sea posible con especulación de la demandadel cliente
JALAR
Producir el artículo que demandado cuando el cliente lo requiere
316
Definiciones
Sistema de Empujar
En producción, se producenl d t id
Sistema de Jalar
En producción, se producel l d d d
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los productos requeridospor un programa planeadocon anticipación
En control de materiales, sesurten materiales deacuerdo a un programa y/ose surten a una estación al
inicio de la operación
solo lo que es demandado ose reemplazan los artículosque se consumen
En control de materiales, sesurte el inventarioconforme se demanda enlas operaciones, el material
no se emite hasta que segenera una señal por elusuario
317
Las 3 ineficiencias en Manufactura
MUDA: los 7 desperdicios
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MURI: Gasto no razonable de gente, máquinas, esfuerzo
excesivo y estrés para realizar una tarea
MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente,máquinas, inconsistencia para realizar las tareas
318
Eliminar Muri y Mura
¿Cómo los identificamos? Mapeo de la cadena de valor
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p
¿Cómo se eliminan? Crear sistemas de jalar
Kanban / Supermercados
FIFO
Heijunka
319
Iniciar Mapa de la Cadena de Valor
El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias MUDA, MURI, MURA
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, ,
Se puede contestar la pregunta:
¿Qué problema se está tratando de resolver?
Modo de solución de problemas vs Modo deimplementación de herramientas
320
Métodos de programación
En un sistema de jalar, las órdenes dictan que seráproducido en cualquier punto del tiempo:
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p q p p Hacer bajo pedido
Resurtido de inventario
Hay varias formas para programar un sistema de jalar. Sebusca: Un sistema de resurtido (i.e. Kanban)
Tablero Heijunka
Rueda de producción
321
Tres tipos de sistemas de jalar
Resurtido por Jalar
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322
Tres tipos de sistemas de jalar
Jalado secuencial
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323
Tres tipos de sistemas de jalar
Jalar mezclado
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324
Sistema de jalar
El cliente es el rey
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325
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KANBAN
326
¿Qué es Kanban?
Es un sistema de comunicación visual, como las señalessiguientes. Puede ser una señal al proveedor para tomar
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acción.
327
Kanban
Kanban Señal; placa; poster; apariencia; dibujo de figura
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Traducción literal: Señal o signo
Traducción Lean: Señal visual para resurtir con base en el
consumo que determina cuándo y qué producir Es un sistema de producción que utiliza tarjetas o señales
visuales para control del flujo de materiales en el proceso,o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos.
328
Supermercados
Área de almacenamiento para partes o materiales,claramente identificados
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Administrado con señales visuales (Kanban)
Similar a los supermercados comerciales (el cliente
selecciona las partes, las toma y las transporta)
El Kanban es un proceso de control de materiales usadopara adminiistrar el material en el supermercado
329
Reglas de operación del Kanban
El proveedor obtiene la autorización visual de producir, elproducto se mantiene en contacto visual de ser posible
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El proveedor posee el producto hasta que es retirado porel cliente
El proveedor nunca permite que el cliente se quede sinmaterial, ni permite que el inventario exceda los límitesestablecidos
El cliente determina la programación de la producción
El cliente es responsable de transportar y registrar lastransferencias (de ser necesario)
La demanda del cliente determina el ritmo del sistema330
Lógica simple de inventarios
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331
Variación en el uso diario
El uso diario se basa en el Takt time Calcular la desviación estándar, mantener idealmente + 3
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sigma, realísticamente al menos +2 sigma
332
Supermercados
Hay dos tipos de supermercados Cantidad ordenada fija
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Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la señal visualde resurtido
La frecuencia de reorden varia
Ciclo de orden constante Fechas fija de resurtido
La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde elúltimo resurtido
333
Cantidad de resurtido constante
Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo varía
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334
Ciclo de orden constante
Pensar en un autobús de ruta fija, la cantidad o númerode pasajeros varía
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335
Aplicación del Kanban en proceso
Aislado inicia la producción cuando se llega a dos filasllenas
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336
Aplicación del Kanban en pareado
Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta deautorización (verde para DFW y roja para CC)
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337
Aplicación del Kanban en pareado
Al completar los 6 rollos, el operador de pareado colocauna tarjeta Kanban en uno de ellos con un imán
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338
Aplicación del Kanban en pareado
Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban secoloca en el rack para el operador de pareado
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339
Aplicación – Kanban tarjeta simple
Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes.Eliminado el problema de falta de tinta
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340
Aplicación – Kanban de doble tarjeta
Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban decolores
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Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para elcompuesto específico antes de iniciar la producción
Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjetaKanban
341
Aplicación – Kanban de doble tarjeta
Cuando la cantidad adecuada de tarjetas están en el Rack,el operador está autorizado para iniciar el proceso demezclado de un lote
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mezclado de un lote.
Cuando se consume una canasta (por extrusión) se
regresa la tarjeta al Rack
342
Aplicación – Kanban en Tetla
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343
Aplicación – Kanban en Tetla
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344
Aplicación – Kanban en(Indianapolis)
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345
Sistema básico de resurtido
Cálculos básicos Demanda a través de tiempo de respuesta
Planeación y programación Manufactura Transporte
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Planeación y programación, Manufactura, Transporte
Niveles de seguridad de inventarios
Cantidades empacadas estándar
Variación de la demanda
Cálculos avanzados Factores de variación en la demanda para familias de producto y a
través del proceso marcapaso
Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso Factores en variación a nivel de materias primas
346
Sistema básico de resurtido
La fórmula para calcular el número de tarjetas Kanban es:
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Asume que cada tarjeta será jalada tan pronto como lapriemra pieza del “paquete Kanban” sea jalado. Si por el
contrario la tarjeta Kanban será jalada cuando el “Paquete
Kanban” sea consumido completamente, agregar 1 tarjetaal número de tarjetas calculadas arriba
347
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HEIJUNKA
348
Heijunka (nivelación de la producción)
Se traduce del japonés como “hacer plano y nivelar” La demanda del cliente es típicamente variable (efecto de
l d J k ) H ij k l i
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palo de Jockey), Heijunka la suaviza
Adapta la producción a fluctuaciones que ocurren
naturalmente en la demanda del cliente
349
Carga tradicional
¿Cuál es el efecto en el inventario?
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350
Carga nivelada
¿Cuál es el efecto en el inventario?
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351
Caja de Heijunkay lanzamiento (pitch)
Caja de nivelación: los Kanbans se colocan de izquierda aderecha en incrementos de tiempo
Se usa un renglón por tipo de producto y una columna
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Se usa un renglón por tipo de producto y una columnapara cada ranura de tiempo (aquí 10 minutos)
352
Heijunka en Jackson
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353
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RUEDAS DE PRODUCCIÓN
354
Ruedas de producción
Establecen un orden pre – determinado de producciónpara correr los productos
¨Cuándo usarla?
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Cuándo usarla?
355
Aplicación – Rueda de producción
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356
Aplicación – Rueda de producciónen aislado
Ciclar a través de los artículos de Kanban (60.0089.00003)de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo,hacer cantidad indicada en azul
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hacer cantidad indicada en azul
Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN
con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior dela lista de Kanbans si no hay MTOs)
La tarjeta roja se usa para identificar el producto que seestá corriendo actualmente en esa línea
Otras tarjetas (bajo “Códigos de razón”) se usan paraidentificar el estatus de problemas; por ejemplo “Sin
cobre”, “sin compuesto”, “caliente”, etc.
357
Aplicación – Rueda de producción
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358
Aplicación – Rueda de producción enenchaquetado
Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longituden pies, cerca de las de número de parte, hacer el total de lalongitud presente; si no hay tarjetas, continuar
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Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se debenponer en la localidad correcta en el tablero del programa
Si el siguiente producto es MTO, la orden estará presente conuna tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad enpies.
La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se
corre en esa línea Otras tarjetas “Códigos de razón” se usan para identificar
problemas
359
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GUÍAS PARA CREAR UN PROCESO
LEAN
360
Guías para crear un proceso Lean
Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas)
Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo
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Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo
Usar supermercados para control de la producción dondeel flujo continuo no es posible, usar líneas FIFO cuando lossupermercados no son factibles
Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso deproducción, el proceso marcapasos
361
Guías para crear un proceso Lean
Nivelar la mezcla de producción en el procesomarcapasos, v. gr. Distribuir la producción de diferentesproductos uniformemente en el tiempo
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p p
Nivelar el volumen de producción en el procesoMarcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajopequeños y consistente
Desarrollar la capacidad para hacer “cada parte todos los
días” (después cada turno, cada hora, como se requiera)en procesos anteriores al proceso Marcapasos
362
El Proceso Marcapasos
El proceso marcapasos no es equivalente al “cuello debotella”. El cuello de botella se caracteriza por tener el
tiempo de ciclo más largo.
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p g
El proceso Marcapaso se selecciona como el procesodonde se programan las órdenes, y de ahí se dispara elsistema
A veces coinciden estos procesos
363
¿Recuerdas la caja de datos?Producir de acuerdo al Takt Time
C/T = Tiempo de ciclo C/O = Tiempo de preparación o ajuste
Uptime = Equipo está disponible
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Uptime = Equipo está disponible
Es el OEE para cuello de botella
Tamaño del lote de producción Mezcla de productos (variaciones)
Tamaño de empaque
Tiempo de operación (Disponibilidad)
Tasa de desperdicio
364
Guía para determinar el Marcapaso
El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, debenalinearse con el tiempo de respuesta desde el procesoMarcapaso hasta el empaque
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El material que se transfiere del proceso Marcapasoshacia los siguientes procesos hasta el producto terminadonecesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sinsupermercados o jalar a procesos anteriores del procesoMarcapasos
365
Guía para determinar el Marcapaso
La capacidad de procesos anteriores al marcapasos debentener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello debotella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo
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De otra manera, como programar el Marcapasos y comoadministrar el flujo en el cuello de botella debe ser
cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello debotella).
366
Identificar el proceso“Golpe de tambor”
Establecer la tasa de producción para todos los procesosanteriores al Marcapasos. Todos los procesos posterioresdeben estar en flujo continuo.
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Guía: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente(señal de demanda) a sólo un proceso de producción
367
Se prefiere el flujo continuo
Comparación de islas vs flujo continuo Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de
materiales
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368
El flujo continuo afecta el tiempo derespuesta
Proceso de lotes y colas
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Proceso de flujo de una pieza
369
Supermercados y Kanbans
Usar Kanban y supermercados para el control de laproducción cuando no se pueda tener flujo continuo enlos procesos posteriores al marcapasos
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370
Aplicación de supermercados
Permiten la producción de lotes pequeños, mientras sealinea la demanda del cliente a los últimos procesos
Procesos lentos o rápidos en tiempo de proceso, que
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p p p qnecesitan cambiar o servir a múltiples familias deproductos
Procesos que están lejanos y el embarque de cantidadespequeñas no es realista
Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no sonconfiables para acoplarlos en flujo continuo
371
Trabajo en un almacén FIFO
FIFO = Primeras entradas, primeras salidas Se usa en seguida del Marcapasos
Controla el inventario
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Controla el inventario
Con el tiempo reducir la capacidad de la línea, para flujo
continuo
372
Nivelación de la producción – Mezcla y volumen
Distribuir la producción de diferentes productosuniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos
Crear el Jalón, al retirar incrementos pequeños y
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consistentes de trabajo en el Marcapasos
373
Retiro uniforme
Desarrollar la habilidad de hacer “cada parte, cada día” enlos procesos anteriores al Marcapasos
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374
Mapa futuro de la cadena de valor
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375
Implementando el estado futuro
Plan detallado de estado actual a estado futuro Puede incluir varios pasos intemedios
Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y
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y p , yresponsabilidades
376
Preguntas clave para el mapa deestado futuro
¿Cuál es el Takt Time? ¿Se fabrica para inventario o bajo pedido?
Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los
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procesos, y características del producto. El método “hacer de
acuerdo a pedido” requiere un flujo confiable desde el pedido
hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta
¿Dónde se puede ver flujo continuo?
¿Dónde se necesita / se podría usar el sistema de jalar delsupermercado para controlar la producción de losprocesos anteriores?
377
Preguntas clave para el mapa futuro
¿Cuál proceso se identifica como proceso Marcapasos?
¿Cómo se nivela la producción en el proceso Marcapasos?
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p p p
¿Qué incremento de trabajo será consistentementeliberado y retirado en el proceso Marcapasos?
¿Qué mejoras al proceso serán necesarias para que la
cadena de valor fluya como se especifica en el diseño deestado futuro?
378
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ESTANDARIZACIÓN
379
Principio fundamental
Nada sucede de manera confiable y sostenida a menosque se construya un sistema que opere de maneraconfiable y sostenida
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La estandarización es lo que permite que haya alta calidadde manera confiable y sostenida
380
Beneficios de la estandarización
Ayuda a mejorar la posición competitiva en el mercado, alproporcionar: Mejora de la confiabilidad
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Menores costos
Mejor desempeño de los empleados
Mejoras en la seguridad
Procesos que permanecen en control
Mejora continua
Marco de referencia que puede ser rápidamente cambiado y
comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rápida alas necesidades cambiantes de los clientes
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ENTRENAMIENTO
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Capacitación
Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiereestar seguro que todos los que utilizan el proceso esténcapacitados en los nuevos métodos
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Aún los empleados con experiencia necesitan capacitarseen los nuevos métodos
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Planeación de la capacitación
No tratar de que en una sesión, los empleados aprendantodo lo que pudieron haber necesitado acerca de sutrabajo:
E f l á í i
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Enfocarse en los aspectos más críticos
Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrás
de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre Combinar la capacitación formal con el soporte al desempeño
No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para elpuesto
Recordar que la mayoría del aprendizaje ocurre en el puesto
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Documentación y capacitación:revisión
La estandarización nos permite mantener las ganancias
La documentación de las prácticas estándar es el
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fundamento para la implementación y el seguimiento
La capacitación asegura que todos los usuarios de losprocesos realicen las tareas clave de la misma manera
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CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS
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Mostrar datos de antes y después
Se puede haceragregando datos auna carta detendencias o de
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tendencias o decontrol;
Con un nuevoPareto o
Con un nuevohistograma
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SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL
PROCESO
Se pueden hacer seguimientos activos o auto -
auditorías
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Seguimiento activo,corrección y soporte
Es la fuerza misteriosa, sub - valuada para lograr uncambio o transformación exitosa
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Seguir los datos “Después”
Usar las cartas detendencias o decontrol creadaspara demostrar el
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para demostrar el“Después”;
Con un nuevoPareto verificarque no se regreseal estado anterior
Con un nuevohistograma, idem
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Procedimiento de Auditoría
Una autoauditoría es un método eficiente para checar elestado de las prácticas estándar implementadas, acontinuación se muestra una sección de la misma:
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COMUNICACIÓN Y PLANES
FUTUROS
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Importancia del cierre
Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto Capturar los aprendizajes del proyecto:
Acerca del problema o proceso que se está estudiando
A d l d j i
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Acerca del proceso de mejora mismo
Establecer las responsabilidades para la estandarización yseguimiento del personal apropiado
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Cierre del proyecto
La mejora debe ser continua Aprender cuando es tiempo de decir adiós
El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:
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ó d l
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